一 : 创业公司如何花钱：4个坑和3个评估标准

　　摘要：从投资者的角度来看，把钱投给那些“需要钱”的人风险更大，而且那些独立于公司财务系统之外的人也被认为是不靠谱的。为了避免这样的风险，一定要给自己发工资。

　　

 

　　我们常听到这么一句话：“会花钱的人才会赚钱!”那么，对于创业这样的话合适吗?据网络媒体爆料，半年时间，神奇百货公司融得的2千万风投资金已花掉一大半。其创始人95后女孩王凯歆不得已裁员将近七十多人，只留下十来名员工，并宣布阶段性暂停售货，重新学习如何合理管控公司现金流。

　　

 

　　曾有人对141家创业失败的公司进行了调查研究，总结出占比最多的 25%失败的原因都是资金问题。什么才是创业公司花钱的正确姿势?在创业初期，控制成本，减少不必要的开销。

　　一、办公场地花钱问题

　　创业初期由于资金、人力、物力等方面都基本为“0”所以在花钱方面，租用办公场所以省钱为主，不需要太高大上。汪滔在深圳的一所民房里创立了大疆创新;谷歌最初成立的时候，办公室设在一个租来的车库里。阿里巴巴马云也是在自己家的房屋里完成了18罗汉的召集，很多成功的企业是从一个不起眼的办公室成长起来的。

　　如果办公场所对生意没有真正的帮助，先把精力放到做成业务、产品上，等到公司进入正常的发展轨道，再慢慢扩张。这也是现在很多创业公司的做法，一方面帮助自己省下了一笔开销，另外，也可以考验一个团队的初心，能跟着自己吃苦耐劳的员工，相信明眼的老板都不会亏待他的!

　　总结经验：在创业早期，尽最大可能降低固定成本支出。可以考虑把家或公寓当办公室;如果所在的城市有孵化器，也可以了解下。有的孵化器即便公司的营业收入在逐步增长，可以预支一些费用，也要尽力确保不会被大额的租金等开支给压垮。

　　

 

　　二、员工数量花钱问题

　　创业公司初期应当控制员工数量，合理设置员工薪酬福利。员工的数量并不是越多越好。至于，创业公司初期招多少员工合适，在这里也不能为大家一一解答，因为，各公司的情况不一样，产品业务需求也不一样，所以很难综合，举例：2011年的时候，凡客诚品公司有一万三千多名员工，然而也就是在这一年，凡客亏损6亿。

　　创始人陈年说：“公司越热闹，烧钱混日子的人越多。”通过精简组织架构，凡客诚品只剩下不到300人，业务也运转得很顺畅，“现在凡客资金很充足，够活十年的”。营销上也有办法，实在卖不动了，被人遗忘的时候，跳出来骂周杰伦是“傻X”结果年过半百的阿年被杰伦的粉丝骂的体无完肤。

　　总结：把公司的人数控制在一定的范围，提高员工的工作效率，初创公司成功的可能性将会大大增加。

　　

 

　　三、员工薪酬福利问题

　　员工的薪酬福利是初创公司的一项大支出。神奇百货采用猎头招聘，开出平均高于市场水平20%以上的薪酬，短短两个月时间，把团队从30人扩张到80人，薪酬福利支出大大增加。有书本说，创业是一项艰巨的工作，不能花太多钱在昂贵的薪水和不必要的员工福利上。如果一定要给员工发福利，那么确保这些福利待遇和工作任务、目标挂钩。这样做的好处是，不仅节约了资金，也将由此建立起一个节俭的企业文化。

　　

 

　　四、BOSS 个人财务管理问题

　　作为公司的创始人，这意味着你拥有公司，但如果你认为公司的钱就是自己的钱，问题就来了，你很可能会因为个人原因挪用公司的资金。小编建议，坚持将个人财务和公司财务分开来管理，像其他员工一样，给自己付薪水。为公司工作可以让你赚钱，另外这也会阻止你动用公司的资金。

　　有大部分财务培训公司认为，创始人不给自己发工资，对公司和自己都不利。因为从投资者的角度来看，把钱投给那些“需要钱”的人风险更大，而且那些独立于公司财务系统之外的人也被认为是不靠谱的。为了避免这样的风险，一定要给自己发工资。

　　

 

　　五、融资后钱如何花的问题

　　关于这个问题，我觉得才是今天所讲的重点，因为很多创业者拿到融资后，首先做的事就是和创业合作伙伴找一地，大肆吃喝庆祝一番，然后，汹涌澎湃的进入创业“烧钱”冲刺阶段，完全忘记了当初那句俗话，钱要省着点花...

　　以 A、B 两家公司作为案例来讲，到目前为止他们都发展的非常不错。

　　这两家公司在过往都融了 1 亿美金，也各有竞争对手—— A 公司的竞争对手大概融了 2 亿美金，是 A 的两倍;B 公司的竞争对手则是融了 2000 万美金，是B公司的 1/5 。

　　A 和 B 都面临着扩大市场的需求，并做出了不同的选择——A 公司选择了稳健路线，在过去一年里开拓了 5 个城市;B 公司则比较激进，在完成融资之后的一年里，扩张到 30 个城市。

　　今天来看，A 公司手上还有 70% 的钱，B 公司手上还剩 30% 的钱——即便 B 公司已经全面领先对手，但在尚未盈利的今天，面对趋于谨慎的资本和仍需弹药扑杀的市场，B 公司后续经营和融资的压力显然是更大的。

　　结合以上这个“网红”案例，我们通常遇到的情况是什么呢?创始人在完成融资后，直接撒手花钱，刹不住车、敲不响心中关于资金规划的警钟。这时候我会建议他们坐下来，首先问自己三个问题：

　　融到钱后该怎么花?

　　花钱的节奏是什么?

　　花钱的效果怎么检验?

　　具体问题具体分析

　　1、融到钱后该怎么花?

　　调整心态，做好花销的规划。许多人融完钱都认为投资人说“要保守花销”的话是放屁，因为你们觉得拿了钱就是用来花的，为什么拿了钱之后还想那么多?

　　可是许多人万万没想到市场是随时变化的，你在做这一轮融资承诺的运营效果是有可能不如预期的……你在给投资人看的数据也许会成为一堆废纸也说不定! 就像股市吧，每天都在涨与跌，你不可能说找一精确数据预测好了从那个点进然后那个点卖，我不信什么专家，我只相信止损数值才是真理!

　　建议：拿到钱后，首先我们建议你想一下钱怎么能花到 18 个月，这非常重要。而且你要知道，计划用的 18 个月，你可能 12 个月就会花光;如果你只按照12个月规划这笔钱，有可能9个月就没有了。(钛媒体查询得知：从做产品设计、投向市场、得到用户反馈，最短需要6个月，如果在18个月内不去融资，有可能在做产品的时候已经剩下1年的钱。)

　　2、如何把握花钱的节奏?

　　关于这个问题，很多人都觉得，要是能一分钱不花该多好，就像貔貅一样只进不出，也不知道到最后会不会撑死?还是自我消化还原了，因为这个不是不可能啊，就像我们手机自带的某某助手、某某管家，每天清除大量的垃圾文件、多余照片、内容容量等，可是，你是否了解过他是怎么“消化”的?他们到了那里去了? 其实，最终的答案归结于“数据，信息处理”完事了!

　　(1)补贴型花钱

　　好了扯远了，如何把握花钱的节奏，其实举个例子就明白了，“美团外卖跟饿了么烧钱大战就是很好的例子，作为平等的竞争对手为了抢占市场份额，不断的用发红包券、给商家大额补贴等补贴形式来吸引用户到其平台合作和下单。”综合总结，竞争对手不花钱补贴客户，你为什么要按照惯性花钱补贴来拓展客户。比如， 美团只有你 1/5 的钱，饿了么首先花 1/5 一比一耗，剩下 80% 可以慢慢打。这就是所谓的“KPI”吧

　　(2)占市场份额型花钱

　　另外，管理半径非常重要，大多数公司最容易出现的问题是花钱太快。B 公司一年拓展了 30 个城市，管理半径问题会非常严重——最初的试点，你是 CEO 肯定全部盯着;但一旦全面往外扩，地方负责人至少要有你的一半能力吧?怎么短期内找到 30 个能人，不好找。即便你无比幸运找到了这 30 个人，他们能不能适应你企业的发展节奏，能不能抗住压力，能不能跟你保持良好的沟通?你会遇到一系列类似的问题，并且需要解决的人的数量要乘以 30。

　　

 

　　(3)升级核心团队型花钱

　　因为不是貔貅只进不出，所以再检验花钱的效果上，拿到钱第一个应该升级的就是;就是核心团队，有可能是技术核心、产品核心、业务核心等，总之，有钱了总得找一个大牛“镇场子”吧，在关键的地方有大牛“镇场”公司整体综合能力都会有提升。

　　3、花钱的效果怎么检验?

　　(1)商业模型是否升级

　　最容易被大家忽略的一个点——你要重新思考业务模型是否应该优化和升级。你只要花钱就要想清楚，比如补贴，你要想你贴给谁，考虑补贴的效率和能达到的效果是什么?长期的 ROI 是什么样子?这个行业未来三年给我们贡献多少价值?

　　(2)财务模型建立情况

　　财务模型建立不起来，永远不要补贴，没有任何意义;低频的客户消费永远不要补贴，补贴没有任何意义。这个算不清楚，无论是促销还是补贴等等之类都是事倍功半，虚假繁荣。

　　(3)财务报表的“颜值”是否漂亮?

　　这个就不用过多的说了吧，一个公司老总不关心自己公司的财务报表这个应该说不过去吧，但是，也见过一些老板就是不看公司报表，直到公司拿不出钱发工资了，才知道“出事了”

　　于是，经过各种企业培训 、各种企业管理商学院的培养，终于知道原来错在 缺少了一个把“门”的财务总监，每个业务部门都会以各种理由向 CEO 要钱，CEO 自己很容易开这个口子，但有一个好的财务，就会说 NO ——他会告诉你什么时候该说 NO，为什么要说 NO，这样才能帮你守住最后一道防线。但是，这样的财务总监少之又少!没有发展为合伙的财务总监估计就是履行“职业经理人”该干的份内事罢了!

　　现金流是企业的生命线，所以即便财务知识看起来很琐碎、很难，但作为一家公司的创始人，一定要学会去把握好这件极其重要的事情，看住公司的生命线。比如：要给公司员工发工资吧，5万块现金流至少要留吧(看公司规模，即使是初创公司)

　　

 

　　收笔，今天就写到这里，回顾总结一下就是：“提醒初创公司和拿到融资的公司，该怎么去花钱，如何花?花到那些刀刃上，这也是现在很多初创公司共同的”痛点“ ，只有到最后散伙的时候，在知乎各种论坛写创业总结的时候，才幡然醒悟!宁愿让员工误认你是一个”小气“ 的老板，也不能拿明天的希望来赌一个“阔绰” !创业跟居家过日子也是一样一样的，学会开源节流非常有必要!

　　【钛媒体作者介绍：创业讲武堂】

二 : 大公司市场部生存指南：如何impress大老板

　　这一篇是本系列的终章了。大公司市场部的故事本来还有太多可说，但是再这么写下去，酸奶哥恐怕要变大公司的公敌了。考虑到未来还有可能与他们合作，暂时收敛一些吧。

　　终章当然一定要更精彩。所以我特地选取了大公司市场部的终极命题：如何impress大老板。大老板，意思就是在大公司食物链顶端的人物。对市场部来说，市场部副总裁(marketing VP)是大老板的入门款;进阶款，就是公司总经理，或者与之平级的各路regional或者global大佬;至尊款，就是全球终极大boss，CEO了。

　　对品牌经理们来说，大老板是很难见到的生物。即使见到，大部分时间也只能远观。至于面对面交流的机会，一年若有一次，你就是HR嘴里的“高潜质(high potential)”了。

　　就是这一次机会，往往决定你的前途。如果你成功地impress了他/她，你可能就会踏上职业生涯的直升机;如果你表现不佳，可能会在这家公司永世不得翻身。(不要以为我危言耸听，我亲眼看到两位同仁因为在与大老板的会晤中选错了姿势，从此每逢升职必被否。)

　　在这个话题上，如果O公司是第二，没有公司可以称第一。因为她们全球终极大boss，每年都要来中国一次……千锤百炼之下，她们绝对是impress大老板的业内翘楚。

　　据说她们曾为了让大老板访问北京时可以看到本公司的大幅海报，花了几十万人民币买通竞争对手E公司，换了一天王府井的黄金广告位。

　　据说她们为了大老板问刁钻问题时可以从容应对，每个人都要准备厚厚的几本数据“书”。而且，要倒背如流。嗯，就是下图这种“书”。

　　

 

　　据说她们为了引起大老板的注意，八仙过海，各显神通。比如哪怕只是负责在会议室开关投影仪的工作，也要穿着10厘米的高跟和低胸低到肚脐眼的裙子。

　　传言还说某位心机女士在早餐会时故意打翻咖啡，溅到大老板身上。于是借着拿纸巾擦衣服的的当口，成功地让大老板记住了自己的名字和容貌……

　　围观群众的眼里，充满了羡慕嫉妒恨。

　　

 

　　为了确认这些传闻，我还特地联系了O公司的几位总监。她们的反馈是：

　　“有的是真的，有的是假的。有的不知道……”

　　“酸奶哥请不要提这件事，说出去谁都知道是我啊!!!”

　　O公司是一个传奇，同时恐怕也已经被妖魔化了。

　　据说她们的大老板，现在一年要来四次了……四次……同情她们。

　　O公司实在太特殊了，很难作为我们仿效的对象。所以我们还是来看看，在竞争不那么激烈的普通大公司，应该怎么做才能达到impress大老板的效果。

　　1.品牌经理聚焦“走市场”

　　大老板每次来，有一项活动必不可少。那就是market visit。

　　安排线路这种事，当然是销售们的活。酸奶哥曾经亲眼目睹为了迎接大老板，我们的对口部门是如何的费尽心机。比如从大老板下飞机开始，研究他的商务车可能会经过的线路，把每一家可能导致“突然袭击”的超市，都安排得好像我们公司品牌专卖店一样。

　　因为担心大老板会和超市里的品牌促销员有交流，火速招募上外的美女大学生临时进店做试吃活动。英语流利到老外开始怀疑人生。

　　

 

　　你别看老外们一口一个“Excellent”，“Fantastic”，好像傻白甜，其实都鸡贼得很。他们当然知道你们粉饰太平，但也不愿意戳穿。

　　所以走门店这件事变成了皇帝的新装，唯一有点意义的就是和陪同他的品牌经理聊聊天啦!

　　有些小朋友，真的是没有前途。老板让他/她去陪客，还一脸不情愿，心心念念手里没有算完的促销ROI。本末倒置!不但要争取，还要提前争取。不但要去，还要兴高采烈地去!

　　作为小土豆(small potato)的你，这是千载难逢的好机会!要最大化这次机会带来的好处，请注意以下几点：

　　1.做好功课。虽然不至于像O公司那样抱着几本书去，你至少要熟记公司重要数据。比如销售额，今年的增长率，品牌市场份额，竞争对手的情况……等等。老板看店，一般都关心生意情况。这时候陪同在旁的品牌经理是本活字典，有问必答，如数家珍，绝对留下深刻印象。

　　2.有“中国特色”。有的小同学，矫枉过正。他们以为老板只关心生意，所以一路上只和老板谈各种数据。其实老外们看重中国的人才，无非就是因为聪明、便宜、有本土洞察(local insight)。你展示了你出众的记忆力，接下来就要用你的洞察力来打动老板了。洞察力也不一定非要和工作相关，可以是各种细节小事，只要是老外没听过的，又特别中国的，让他们睁大双眼，发出“wow!really?That's amazing!"等各种感叹词，就达到效果了。

　　有一次酸奶哥兴之所至，和global team胡诌了一通中国人如何吃鸡的理论。说完之后，一个品类副总裁跑过来握着我的手说：“你太棒了，我觉得中国业务的确需要你这样的本土人才来经营。我们外国人是做不来的!”

　　我想，他大概是以为在中国工作一定要吃鸡爪子，所以才有如此感叹……

　　3.安排好后勤工作。有的小同学表示疑惑：“咦，这又不是我的工作!”的确不是，但是发生状况时，陪同在旁的人负连带责任!请一早就记好商务车司机电话，打开地图确认路线，问清午餐地点以及菜单是否合乎老外口味。咱们的对口部门虽然在打扮门店方面是一把好手，到了安排后勤方面就是傻子。我就遇到过给印度人安排浓油赤酱的红烧牛肉猪肉，以及请英国人吃泡椒凤爪的神奇安排。

　　说到这里，H公司创造过一项经典案例。某次几个老外视察北京市场，路线经过故宫周边。考虑到那一带风土人情诱人，老板们可能兴致突发要下车游览。于是，H公司特地安排了几位同事，骑着自行车在商务车后面跟随。这样，一旦老板下车，立刻就可以骑上中国特色的二八大杠，领略中国特色的胡同文化!

　　叹为观止，甘拜下风!

　　

 

　　2.市场经理关注“业务回顾”

　　作为品牌的中层骨干，在大老板来访的时候，市场经理(marketing manager)可能会有当面做“业务回顾(business review)”的机会。

　　做中层真的很命苦，因为业务回顾这个东西，做得出彩很难，做砸很容易。酸奶哥有一位前同事L小姐，为人特别真诚踏实。她以为和大老板做review，和平时开会是一样的。所以她就把自己的项目整理了一下，拿到这个会上去讲。

　　好死不死，她这个项目遇到了不少困难。所以L小姐的本意，也有一点向大老板求援的意思。

　　大老板之前已经开了整整6个小时的会，脸色灰暗。听完L小姐的汇报立刻就发作了：“所以你是要我做什么?我第一次听到这么多坏消息，你是要我现在就做决定吗?”

　　“这不是正确的业务回顾方式!”

　　L小姐本来已经在升职的候选名单里面。但从此以后，因为没有“strategicthinking”，再也没有了机会。

　　如果要吸取L小姐的教训，我们这些中土豆们，应该怎么和大老板开会呢?

　　1.尽量报喜不报忧

　　咱们这些在中国的教育系统里成长的孩子们，特别老实。说到review这个东西，就觉得要实事求是。于是会乖乖地写：今年全品牌销售额只达到了目标的91%;市场份额下跌2个百分点;品牌健康指数与去年持平……

　　老板看到这份东西，一定背过气去。

　　你一定要明白，老板让你做review，并不是他不知道今年的销量，市场份额，品牌健康指数……他也需要像他的老板，或者股东汇报自己的成绩。他更想看到的，是业务的亮点，改进的空间。

　　所以说你们啊，sometimes naive!

　　建议大家去学习一下各公司公布给股东的年报，全都是这个套路：

　　可以是矮子里面拔将军，拿占比很小但是有增长的部分说事儿。比如整体不行，但是我们在便利店的增长可是很快的呢!你敢说这不是扩大了将来的白领消费者基础?

　　可以是聚焦创新的部分，把它的影响放大。比如我们业绩是不好，但是我们有成功的新品啊!

　　如果业绩实在没啥说的，那就拿省钱说事儿。比如虽然收入少了，我们削减成本(costsaving)的项目可是进行得如火如荼呢!

　　2.展示你的能力而不是项目

　　有时候，实在是瞒不过去了。比如L小姐这个项目，可能真的快完蛋了，不得不说。但是L小姐的错误在于，她真的以为这个会的目的是和老板讨论项目。

　　和老板开会，目的永远都是展示你自己。

　　所以你要展示的，是你分析问题的能力，协调各种资源的能力，解决问题的能力。

　　L小姐的正确做法，应该是简单陈述现状，总结遇到的问题1，2，3。然后，就应该是对问题原因的清楚分析，以及对症下药，建议的解决方案。

　　最后，让老板做一下选择题：我已经努力找到了几种方法，还需要老板您的大智慧来决定。

　　对老板来说，对你的工作做点评，比让他自己想方案容易多了。在这种情况下，他最后一般都会说：

　　Good Job!Well done!

　　3.市场总监做好“细节”

　　如果你有幸进入了大土豆(big potato)的行列，那么恭喜你，你不用再去争取与大老板见面的机会。(当然，我们这里说的大土豆也就是总监吧。再往上也不用来看什么生存指南了。)

　　但同时，你的压力也变得很大。毕竟，你的下属考虑的是如何出彩，你要考虑的是不要出问题。

　　酸奶哥在某公司任职时，曾经有幸见识了我的老板是如何迎接全球CEO的。

　　他向我展示了一张详细到分钟的日程表。从飞机降落的那一刻开始，接机、酒店的欢迎安排、咖啡的品种、午饭的选择……事无巨细，无一遗漏。

　　我很惊讶：“这事儿让秘书去安排不行么?为什么你要亲自动手?”

　　我老板很耐心地解释：“秘书来做这件事，永远不会像你自己做一样上心。因为对她来说，这只是一件普通的工作;而对你来说，这决定你的前途。而对CEO来说，60分的接待，与90分的接待，是完全不一样的。”

　　所以，接机这种工作，他也亲自出马，绝不让司机代劳。

　　我回想起在我的职业初期，有一次全球老板团来中国考察。公司居然还有一组人，是专门接待老板太太们的。陪她们逛街，买东西，做指甲……

　　我们在外企工作久了，有时候会有一种错觉。以为自己是在一个非常职业化的环境里工作，只要把自己的工作做好了就行，不用去管太多人情世故，做什么曲意逢迎。

　　其实人的需求都是一样的。大老板们来中国，业务方面的日程一定安排得非常妥当。除此之外，对他们的各种细节照顾，才是你可以锦上添花的部分。

　　用我前老板的话来说，他们难得见你一次，你留给他们的每一个印象都要持续很久，成为他们将来考评你的重要依据。所以，一定要注意细节!!!

　　比如，最好安排老板们在外滩吃饭。因为那里有老外们喜欢的西餐，还有世界级的陆家嘴高楼夜景。

　　更重要的是，对面的高楼上会适时地出现你们公司的品牌广告。一会儿的功夫，还有一艘游船头顶着你们公司的logo经过，让老板们惊呼。

　　因此，他们也知道你的钱花得很正确，让他们很自豪。

三 : 竞争激烈的中小型企业服务市场 这6家公司如何生存

　　一提起能提供在线表格、文件共享、智能比较、营销自动化、社会媒体管理等服务的公司，你第一反应可能是那些互联网巨头。但是，还有一些能够提供具备竞争力服务的公司，同样在市场占据一席之地。

　　

 

　　一提起能提供在线表格、文件共享、智能比较、营销自动化、社会媒体管理等服务的公司，你第一反应可能是那些互联网巨头。但是，在这个竞争激烈的中小型企业服务市场中，还有一些能够提供具备竞争力服务的公司，同样在市场占据一席之地。

　　处于成长期的企业如何在保持高速增长的同时，又能提供优质服务呢?Formstack、SmartFile、Owler、ONTRAPORT这些公司的发展历程或许可以解答这个疑惑。它们来自美国各地，从加利福尼亚到纽约，从印第安纳州到缅因州。以下是各企业的核心文化介绍。

　　Formstack：时刻增长的企业文化

　　

 

　　FormStack成立于2006年，总部位于印第安纳州。作为一款简单易用的在线表格建设工具，FormStack为客户提供数据的采集和储存服务，几分钟之内即可创建一个在线表格，并储存在专门的数据库中供客户追踪。在这个过程中，客户既可以使用已有模板创建，也可以根据需要自由设计，形式多样。

　　自成立以来，Formstack取得了飞跃式的发展。近期，以三年增长率达188%的速度被评为发展快速的私营企业，同时，它还被印第安纳波利斯商业杂志登载在其年刊——Fast 25 列表里。在Formstack，办公形式灵活，很多员工都是远程上班。但是这并不影响公司的人才培养，反而为勤勉创新人才的成长提供了一种自由的企业氛围，最终带动公司更快发展。

　　那么，又是怎样一种文化促进了Formstack的成功呢?

　　良好的沟通重中之重。对于远程上班的员工来说，如果缺乏良好的沟通无疑会导致工作无法正常进行。管理者需要让员工感觉在整个项目中受到重视和信任，不论他们身处何地。同样，员工也得让领导者了解工作的发展动态，进展是否顺利，需要援助还是已经脱离困境，方便制定应对措施。

　　人力资源是最重要的资本。Formstack投资了一个“精英团队”，你可能会误以为这有点人浮于事。但是，Formstack一直坚持一流的人才引进流程，从招聘、入职到长期任职员工的雇用，每一环节都十分严格谨慎，以促进团队成员的个人发展，达到制胜战略目标。

　　公开透明是发展的动力。还是要回归到交流问题，因为对一个以远程办公为主的成长型中小型企业来说，沟通的重要性不言而喻。Formstack有一个传统，员工间可以随意地交流生活状况，有点类似于定期更新的Facebook。这让整个团队更加公开透明，每个人的工作内容是什么，当前存在哪些障碍，下一步计划如何进行，职工们都能一清二楚。

　　虽然Formstack文化是这个公司的灵魂所在，但其商业模式却是为了服务其他中小型企业而设计。Formstack为别的公司出谋划策，帮助他们节省时间、简化流程，从而实现流水化作业。在2008年和2009年， Formstack先后两次获得来自Gravity Ventures(印第安纳州的资本基金投资公司)的天使轮投资，总计达到300万美元。

　　SmartFile: 设计灵活，服务广泛

　　

 

　　SmartFile，凭借安全可靠的文件管理和共享功能，在中小型企业服务市场中成为一颗冉冉升起的新星。通过将企业的文件合并到一个统一的管理工具中，SmartFile能够为客户提供直观的平台、开放式的API以及量身定制的解决方案服务，而这为企业节省了大量时间。

　　SmartFile的工具代替了冗长的文件共享，其允许世界各地的企业享受该服务。特别对于Formstack这种发展迅速、远程办公类公司来说，Smartfile更是不可多得的选择。Smartfile深知时间对于中小型企业即意味着发展，它便致力于简化工作流程，缩短优秀员工的一般工作时间，使他们更关注于其他业务的开发。此外，SmartFile还突破了IT技术的限制，让员工使用未授权的技术工作，因为消费级的体验往往能带给员工更多收获。

　　SmartFile的产品和团队使得该公司在过去一年里快速扩张。最近，SmartFile从 VisionTech Angels (管理咨询公司)和Elevate Ventures(印第安纳州的风险投资和私募股权公司) 处筹集110万的成长资本基金，以提升促进企业的进一步发展和推出更好的扩展性文件管理方案。

　　Owler: 众包数据

　　

 

　　Owler的前身是InfoArmy，这是一个使用广泛的众包平台，旨在帮助消费者群体密切关注竞争市场，制定最佳发展方案。通过该平台，小型企业能了解本行业的发展情况和附近的竞争者信息，并能知道每周有哪些企业倒闭，从中总结经验，最终实现收入、宣传和社会影响力的相互融合。

　　Owler充分利用众包数据，在帮助中小企业认清市场行情的同时，即时的提供关于融资、收购和领导层变化的相关信息，这种商业模式靠大众提供数据来运作。

　　自2011年成立至今，Owler已经筹集了超过1930万美元的风险资金，圣马特奥、加利福尼亚、哥印拜陀和印度等地的员工达90人。最近，Owler的用户数超过500,000，包括初创公司、中型企业和专业投资人士。

　　ONTRAPORT：灵感创新产生于服务

　　

 

　　凭借在中小型企业服务市场中的多次胜利，ONTRAPORT经常被德勤评为高科技高成长500强、最佳上班地点、杂志之外的最好工作地点。

　　最近，该公司一款先进的网页编辑器——ONTRApages，被评为2016年度最佳信息技术软件，每个人都可以免费使用，简单方便。在快速增长之中，ONTRAPORT还一直保持客户满意的高标准，同时，建立一种创新性的企业文化和具有前瞻性思维的产品组合。

　　多年来， ONTRAPORT鼓舞了使用它们服务的成千上万企业家，这家公司致力于通过软件、教育和服务简化和提高全球企业家和小企业主的生活。

　　The List：聚焦创新和文化

　　

 

　　21年前在亚特兰大成立的The List，是在B2B领域遥遥领先的一家公司，对于北美和英国中小型企业发展的专业人士来说，The List已经成为发现销售情报的首要选择。通过诸如The List Online, Winmo 和DailyVista类的销售智能产品，The List为客户打开了一条拥有超过120,000个营销和广告决策者的通道。

　　The List Online对来自广告商、商标和代理商的情报采取封送处理方式。Winmo是2015年推出的一个平台，通过了解用户的希冀展望，协助他们把握前景良好的销售机会。DailyVista是一种数字新闻出版和销售资源，包含针对广告技术和媒体专业销售人员的可操作性销售信息。

　　The List Online 和 Winmo被商业领域点评软件公司G2 Crowd评为最佳销售情报平台，在整个高速增长中，公司一直高度关注创新和文化，它已多次被确认为亚特兰大最适宜工作的公司之一。

　　Likeable Local：关注规模

　　

 

　　遍及纽约、波特兰和缅因州的Likeable Local是一家为小企业管理提供社交媒体管理软件解决方案的市场营销公司。作为快速发展的中小型企业典型代表，四年增长超过1,200%，最近被评为国内增长最快的2,000家私营企业之一。目前，Likeable Local正在考虑进一步扩展其市场规模。

　　Likeable Local的母公司——Likeable Media，成立于2012年，是一家影响广泛的社交媒体营销公司。通过整合Facebook，Twitter和其他一些社交网站的业务和功能，形成独具特色的核心竞争优势。成立后，公司的CEO——Dave Kerpen研究出了一款新的SaaS产品，模仿那些为大品牌客户提供服务的社交媒体机构为小型企业服务，不过有所不同的是，小企业客户不必每月支付30,000美元给顶级设计师和社会创新人才，而只需每月支付300美元给软件平台。该平台本身包括社会媒体管理的四个核心领域：聆听获取信息，内容编辑与推广，社会宣传付费，登录页面。

　　在Likeable Local，专注规模这一特点吸引并保留了众多人才。所有员工都将进行九型人格测试，并根据测试结果采取相应的激励措施，从而实现个人潜能的最大发挥和公司效益的最大化。正如Kerpen所说：“知道比服务1,200个客户更令人激动的是什么吗?服务120,000个客户。”

　　Likeable Local迄今已经从500 Startups(顶尖的国际孵化器)、Thomas Dibenedetto、Roy Rodenstein(从事网络媒体，曾就职于500 Startups)等投资者处获得270万美元的投资。

　　虽然这六家公司——Formstack, SmartFile, Owler, Ontraport, The List 和Likeable Local行业差异极大，但是他们的核心理念是一样的：服务中小型企业。他们同样致力于引进精英人才，保持团队活力，有效获得客户，关注成长规模。中小企业市场规模扩展极具挑战性，因为存在高波动性和低汇率美元的风险，但是这六家公司却开辟了一个良好的开端。

　　本文由科学的fan原创编译自Entrepreneur

四 : 半年倒闭2000家？死亡名单背后 创业公司的7条生存法则

　　摘要：寒冬创业选2B，避免大资金投入。如果你正在融资，不要纠结估值，能拿钱赶紧拿，落袋为安;如果还没开始融资而在未来6~12个月又有融资刚需，那明天就启动。

　　如果说2015年是资本和创业者的寒冬，那2016年则已沦为寸草不生的极地，创业公司浮尸一片。

　　2016年过半，已有无数创业公司轰然倒下。据不完全统计，截至7月份，创业公司倒闭总数就达到2000多家，已超过创业总数的10%，其中不乏巨头投资的独角兽公司，包括蜜桃网、博派养车、青年菜君和车风网等融资过亿的明星公司。

　　为何一夜之间，楼宇俱倾?这场看似是资本寒冬，融资遇阻而引发的大溃败，实则其背后有着怎样的逻辑——资本为何会剥离?我们从两个维度来思考这些问题。

　　

 

　　经济落入下行周期，增长50%的故事不再可信

　　种种迹象表明，中国经济已经进入一个相对漫长的下行周期。

　　根据国家统计局的统计，1980年以来，中国GDP增长只在1989年和1990年这两年里短暂地徘徊到了5%以下，在其余所有的年份里都超过了7%，直到2015年才回落到6.9%，而在往后相当漫长的一段时期内，增长可能会更低。

　　这种背景下，中国创业者和投资人所处的商业环境都发生了巨变，所有的资产价值都被重新评估，所有的公司价值也都被全面改写。

　　过去估值往往是以公司的净利润或者收入为基础，结合一定的增长预测，再乘以一定的倍数，得出公司的估值。在这样的规则中，一个高增长的公司一定会比一个低增长的公司获得更高的估值倍数。

　　而由此引发我们深思的是，在GDP高增长的前几十年里，很多垂直市场保持了20%~30%的行业增长。这些行业当中的一些优秀企业往往可以讲出每年增长50%的故事来，因为即便你增长了50%，你也仅比行业平均增速快了一倍，这样的增速在资本市场是可以相信的。

　　然而，时过境迁，当中国GDP增长进入到7%以下甚至会跌落5%的区域后，则很多垂直市场的增速会降到10%以下。此时哪怕你只假设30%的增长，也意味着你比行业平均增速要快3~4倍，这在资本面前一定会受到更多的质疑和挑战。

　　曾经只需一个PPT和一个共创牛逼未来的故事就能轻松拿到融资的时代已经一去不复返了。

　　另一方面，对投资人而言。在一个高增速的行业投资成功的概率远远大于一个低增速的行业。而改革开放至今，投资人面对的一直是一个持续高增长的经济曲线，哪怕是中国最活跃的投资人，也基本上都没有跨越一个——更不用说多个——完整经济周期抛物线的经验。因此如果中国经济增长一旦遇阻，那么逆周期投资经验的匮乏会让资本市场过度反应，草木皆兵。

　　没有过往经验和可行方法论的指导，资本会从风险较大的敞口，涌向那些被普遍视为相对安全的地方，而剩下的资本将会收缩，进入观望状态。于是创业者获得融资的难度大幅上升，创业失败率也会随之大幅提高。

　　资本寒冬由此形成。

　　创业环境迥异，创造商业模式是个伪命题?

　　有位著名基金大佬曾经这样描述他的硅谷之行——

　　在硅谷看100个项目，有30个以上的是有技术含量的项目;而在中国，100个项目中可能都找不到一个有技术含量的公司。

　　不得不承认，中国的创业环境与发达国家还存不小的差距，只不过前几十年我们并未深刻感知。是因为中国互联网的飞速发展，中国人口基数、人才资源和市场空间等优势弥补了与发达国家技术之间的差距，所以才会诞生一轮又一轮的创业热潮。

　　然而热度褪去，人口红利消耗殆尽，经济进行下行周期，泡沫即将破裂，国内创业生态的病症也都显露出来。

　　创业却不创新

　　一直以来，中国的创业者首先考虑的是如何拔高项目的估值，而不是真正意义上的创新。

　　美国有一家做“智能戒指”的公司，他们能让手在空中滑动的时候，像鼠标一样控制电脑，蕴含了“人机交互”的技术。按照国内市场的看法，这个项目不靠谱。智能戒指的电能不够，精度也不够高。更重要的是，国内创业者不知道它的市场空间在哪里，更不知道怎么卖这个产品，怎么赚钱。

　　这样的创业案例在国外很多，国外创业者更多是觉得有趣、好奇，抱着自己的项目能够研发成功的目的，最后能被谷歌、苹果这些大公司收购就心满意足，根本不去考虑什么卖点和商业模式。

　　而中国的创业氛围截然不同。中国创业者不谈产品的问题，用户体验的改变，而是刚刚完成天使融资，就规划好什么时候完成几轮融资，什么时候IPO。

　　中国创业公司会把卖掉公司当成失败，更希望自己独立持久地活下去。因为出发点的不同，中国创业公司的压力会更大，因为成功的定义或者退出的方式就只有一种——IPO。

　　只有好的CEO而没有好的员工

　　发达国家的创业公司，除了老板外大多数员工都来自顶尖的公司;而国内创业公司相反，一个常见的情况是，创业公司里的老板很厉害，但是招不到顶尖的员工。

　　中国公司最顶尖的员工，要么进入大公司，要么自己创业，不甘心为了一件好奇的事情做底层骨干。所以在中国的小型创业公司里面，很容易出现的情况是合伙人以下，能力水平匀速下滑。

　　创业生态无法成链

　　作为创业生态的重要一环，发达国家大公司更愿意去收购小型创业公司。中国大公司则常与小型创业公司去斗争、去抗衡。

　　中国大公司当然也在做一些并购，但是中国整体并购氛围还不够。其收购的动力会弱很多。其中一个主要原因就是想做收购的时候，一个小公司即便证明模式成功，老板也不错，但是员工的水平相对大公司是不够的，收购之后反而拉低了平均水平。

　　在国外刚好相反，非但不会拉低平均水平，收购小公司还能提高公司的活力。所以大公司会更有动力去收购、去改变自己的基因。环环相扣，国外创业生态形成良性循环，而中国创业环境却散乱如沙。

　　在中国，模式创新占到80%，而发达国家60%以上是技术创新。在很多模式还没有走到尽头的创业之初，的确能够获得成功，小米、微信、淘宝等现象级产物破壳而生。

　　但仔细琢磨，这些在本土行之有效的技巧很难跨境移植到国际市场，它们还没有达到——普世意义的成功。最可怕的地方在于，这些企业个体的成功，对更加广泛的企业群体几乎毫无借鉴意义。

　　当资本市场意识到这一点的时候，靠模式起家的创业公司已经无路可走，所有问题都回归到一个核心点，那就是制造本身，而这正是大多中国创业公司的通病。

　　从这个层面上讲，近几年中国的资本大量投入国际市场就说得通了。资本寒冬从来都是针对创业公司的，并不是资本市场没钱了，只是不给你钱罢了。中国的创业公司需要更多的考虑到，自身如何打破平行世界的藩篱，打通国际资本与模式，真正融入到全球的价值链当中。

　　附：给还活着的创业公司7条建议

　　1、寒冬创业选2B，避免大资金投入

　　如果你正在考虑创业方向，尽量做2B业务。2C领域大部分市场已被占用，且巨头林立。而B端盈利快，很少一家独吃，其差异性大，可后发制胜;另一方面，尽量避免大额资金投入启动且需要持续烧钱的领域。应该更加重视大健康、大文化、生活必需品和必需服务等具有抗周期和防御性特征的领域。

　　2、尽快对自己未来两年的企业增长策略，进行一次全面的体检，该调整的尽快调整。认真地思考一下，在未来的5~10年，企业该如何生存和生长?

　　3、增强资金安全垫的厚度，尽量确保手里有不融资也可以平稳运行两年的资金。

　　如果你有健康稳定的现金流和充足的现金储备，有足够强大的内外部运营体系和足够好的人才积累，那么你将迎来蓄势待发、整合市场的黄金期。

　　4、如果你正在融资，不要纠结估值，能拿钱赶紧拿，落袋为安;如果还没开始融资而在未来6~12个月又有融资刚需，那明天就启动。

　　5、在自由现金流和利润率之间选择自由现金流，在利润率和收入规模之间选择利润率，在收入和成交总额之间选择收入，在财务安全和增长曲线之间选择财务安全。

　　6、重视可用于银行贷款抵押的资产，它们在关键时刻可能起到意想不到的作用。

　　7、重新开始重视美元基金以及有美元基金管理经验的GP——他们中的大多数都已经有或者将会有人民币基金。

　　未来几年，随着大的市场环境的变化，投资界也必将重新洗牌。国际大品牌美元GP的重要性可能会逆势爬升，因为他们拥有在下行周期投资的成熟经验，敢于在危机面前把握机会。

　　最后，无论在什么样的环境下，对需要选择创业方向的创业者来说，最重要的永远都是——哪件事会让我做了就打了鸡血，不做就睡不踏实，并且我做会比绝大多数人做更有成功的机会。这一点不会因为任何事情的改变而改变。

五 : 创业公司如何让生产的内容更具传播力？

　　内容生产门槛高，对于很多创业公司而言，既缺钱缺专业人才，特别又是在初创期，要想做到一夜爆红，是一个非常大的挑战。在这方面有没有一条更便捷的途径?

　　

 

　　7月30日，图普科技联手创头条、APICloud、金山云发起针对创业创新企业，共同举办“移动创新从0到1”为主题的线下沙龙活动。APICloud创始人兼CEO刘鑫、图普科技创始人兼CEO李明强、思达派联合创始人李茂达(达叔)、金山云互联网事业部副总经理赵瑞萍等，共同探讨和解决创业创新企业的产品开发、产品运维、品牌推广等多方问题。

　　针对创业公司品牌推广难的痛点，思达派联合创始人李茂达(达叔)在活动上作了主题为“创业公司如何做内容营销”的演讲。

　　“创业公司要懂得用策略去驱动内容，通过内容和媒体渠道的结合，再找到合适的时机进行传播，这将是实现传播效果最大化，最便捷的有效途径。”达叔说。

　　不能用搞开发产品的一套去做内容生产

　　对很多创业公司来说，从0到1打造产品，去融资、做推广都是需要解决的痛点。

　　特别是在当前的媒体环境上，成功的创业案例满天飞，创业者发现每天生活在别人成功的喜悦之中，特别是运营自己的公众号、微博中往往容易感觉痛苦：为什么别人会做的那么好?为什么很少有公司来传播自己的案例?

　　在市场竞争压力下，很多创业者非要在短时间内制造神话，但却苦于找不到方向和方法。

　　“开发一个新产品创业者可以把握在自己手里，但传播的环节和开发新产品完全不同。”达叔分析说，“现在的媒体碎片极度分散，海量信息严重失焦、推广费用越来越贵，对于创业者来说，做好推广是一个非常大的挑战。”

　　学会创造出一个良好的阅读体验

　　现在的用户对于硬广越来越免疫了，但实际上很多创业公司的一个通病是，自己虽然生产了一些内容，但内容却很空洞，往往是在自说自话，通篇都是广告，阅读体验非常差，当然阅读量也不高。

　　“现在看很多创业公司，用了半年的时间打磨产品，用半个小时搞定文案，用一个新开的零粉丝账号，就想达成一个远大的传播目标，是非常不合理的。”达叔说。

　　首先，创业公司要对公关推广有一个明确的认识。达叔认为，公关推广的使命是解决规模化沟通的问题，通过公共和传播的手段，通过媒体的放大达成跟全国上千万用户规模化沟通，使得整个宣传推广的效用成本达到最理想的配比。

　　其次是要创造出一个良好的阅读体验。内容营销的手段就是需要通过优质的内容去构建一个消费的场景，减少用户决策的时间。因而，生产优质的内容的重要性就显得极其重要。

　　怎样做才算是优质的内容?

　　优质内容的标准是什么?

　　达叔认为，优质的内容应该具备三个方面的价值：企业的商业价值、媒体的价值、用户的价值。

　　一.企业的商业价值

　　其中企业的商业价值是内核。企业也要思考所宣传的产品，包括企业是不是在创造价值。优质的内容必须要兼顾到各方的价值。“一个企业在营销的时候自说自话，只有自己一方的立场，这样的内容不具备有传播力和价值的。”

　　二.媒体的价值

　　媒体不会轻易为一个品牌做背书,但是在很多时候媒体的立场是以公众的视角去看一个企业，它希望去找到一个符合公众利益和价值观的信息。例如企业实现了某个领域的创业，改变了一个行业，提升了一个行业的效率，甚至是有一些独到的观点等等，能够给更大层面的读者去创造价值的时候，媒体就会认为这个内容值得去传播。

　　三.用户的价值

　　在用户层面要激发用户参与和分享的欲望。用户希望能够寻找到对自己最直接和最有利的信息，满足了用户获得新知识的求知欲，另外还要考虑到为用户创造快乐，带来利益，带来意见诉求等多个方面，这就容易会让用户趋之若鹜，形成转发和分享的冲动。

　　如何像研发产品一样生产内容?

　　创业公司要研发一个产品需要做大量市场调研，调查用户的行为和习惯，在做的时候要研究用户的体验去改善细节。当把内容作为一个产品去看待的话，创业公司又应该如何打造让大众都喜欢的内容产品?

　　传递价值

　　也就是内容生产者要结合媒体的价值，用户的价值，包括企业的价值，并能将之传递出去。

　　突破门槛

　　内容生产是有门槛的，并不是每一个人每一个团队都可以做得很好，除了需要有专门的运营人才外，创业公司能拥有自己的公关顾问，可以帮助创业公司，更加快速高效的生产高质量的，易于传播的内容。

　　价值的转化

　　内容要找到用户的关注点，并且符合有利、有趣、符合用户的情绪，就能够引起用户的共鸣。

　　催化

　　在合适的时间、合适的点、找到合适的传播路径，可以让内容在原有的基础上更具有传播力。

　　了解媒体渠道偏好

　　各种媒体文风、受众偏好不一样，我们要知道所生产的内容面向的目标群体是谁?并进行有针对性的投放，这样才能提高受众的关注程度以及点击率。

本文标题：创业公司如何生存-创业公司如何花钱：4个坑和3个评估标准
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