一 : 傅盛：如何当好一个创业公司CEO？
新浪科技讯 7月20日上午消息，昨日，猎豹移动CEO傅盛在傅盛High聊会与张泉灵的对话中，从自己的切身经历出发，谈及怎样做一个创业公司CEO，演讲中举了很多生动具体的例子，与创业者分享。
以下为部分演讲实录：
傅盛：首先感谢大家！不少远道而来的朋友。两个多月前，我跟泉灵讨论什么是互联网，后来我说，我搞了一个小项目，叫傅盛战队。如果有机会，从你的视角看一下什么是互联网。这次演讲题目也是她起的，叫《如何当好一个创业公司CEO》或叫如何创业。
这个问题非常难。我想了很久。因为我也在不断创业的过程中，不停说服自己，创业究竟有什么感受？
我见过可能做成一点点成绩的人。统一感受就是这件事太难！就像从死人堆里爬出来。有时候，你的赢，是不是真和你有关，连自己都不是很确信。
有一次，我接受采访，我说如果要我穿越过去，说“傅盛你再来一遍吧”。金山网络、猎豹这件事，我觉得我可能就不干了。因为实在太难了！这种难，难到什么程度呢？它难到，不可控性远远大于你自己的认知。
创业最大的难度就是太自由、没方向
我记得，刚从奇虎360出来时，给自己总结两句，“天高任鸟飞，海空凭鱼跃”。每天看着一个新奇的世界，充满好奇心，过一段时间，变得迷茫。天太高，海太蓝，每天面临无数多选择。
天天看着人家起来，每天都在想，我的想法是不是有问题，是不是有可能做不到。后来终于总结出来，创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
当时，网上有一个帖子，经常说，中国人从造原子弹到氢弹，只花了几年时间，比美国人、苏联人都快，但他说，其实第一个造原子弹和后面再造出原子弹，难度是不一样的。天上和地下的差距。
因为没有做出原子弹时，这件事能不能做成是不知道的。你没有这条路径。当别人做出来后，你再重新造一颗。你知道，它可达。你把范围集聚缩小了，变成了工程性问题。而开始，只是探索性问题。两个问题的难度，截然不同。
我从奇虎出来，第一次见到雷军，他问我一个问题，“360是怎样做成的？”我说，带了四个人，做了上亿用户，公司名字都是我起的。其实我连公司例会都不参加。因为太小。没人让我参加。我离开时，360在PC端全中国占有率已超过50%。
接着，雷军继续问了我一个问题，“在这件事情上，你的功劳大？还是周鸿祎功劳大？”我当时脑子转了一下，我想，他为什么问这个问题。后来我说，周鸿祎功劳大。
从没有广告到每天一百万下载，做到全中国50%占有。说实话，当时出走，我内心多少有点负气。但，随着时间的流逝，经验的积累，我慢慢发现，自己的答案是对的。
坦率地讲，安全这个方向不是我想的。当时我认为，安全不可能做赢。当然，也没有人认为可能做赢。瑞星、金山，几百人团队。我们是几个人。
当时公司说，你先做一款口碑软件再说。尽管，方向没有那么居功至伟的前瞻性，但给了你一个封闭式问题。就做一款免费安全软件。在这个封闭式问题下，做的所有努力，已经把难度极具降低。
没有方向时，你觉得都是方向。来回探索，大量时间被消耗。但给你一个固定性问题，叫封闭式、有区间问题。难度其实大幅度下降。虽然想出了，很多产品点子，但一个选择的重要性，其实远远大于过后做出的很多努力。
这是我对那个问题的思考。他给了我一个收敛性问题。在这个收敛性问题下，又给你提供人力、财务、公司构架。虽然没有推广费用，但不需要担心人员工资，不需要担心很多让你游离于产品之外的事情。只需安安心心做产品经理。正好机会来了，它变得很大。
后来，我越来越觉得，把一个问题变收敛，是很困难的一种状态。最近我在读一本书，叫《爱因斯坦传》。虽然那是个物理学的盛世时代，但爱因斯坦为什么能在那么多人情况下脱颖而出呢？
其中一个描述让我印象深刻。爱因斯坦很年轻就在想象一个场景。跟着一束光旅行会看到什么？由这个场景不断在大脑里思考。逆向化思考。把物理学上极其开放的探索，变成非常收敛的、具体化的形象，思考出了相对论。
还有一个场景。从下降的电梯里，会感受到什么？我突然发现，把一个开放式的问题，变成一个封闭式场景思考，可以使一个人的思维能力有巨大提升。
我想说的是，我们在创业过程中，可能最难的就是把自由度变成一个具体问题，变成一个具体目标。因为，我们在创业的时候，总是信心满满的认为，我要改变世界，我要成为最牛的人，我要做最好的自己。
我也一直用这种方式激励自己。一直到2010年，最困难的时候，当时在珠海，被对手强烈打压。产品和内部整合上，遇到很多问题。我才有了新的思考。
有一个记者去珠海采访我。问，你想把金山网络做成怎样的公司？我说要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他说这个不够。他说你知道吗？他举了对手的例子。比如那个人。看着他天天打这个打那个，但他一直想成为这个行业前几名，甚至大佬。他会全力以赴，把一个问题，一个方向，变成一个目标。
听了这句话以后，我突然意识到，自己以前很多思考，是错误的。因为，以前都在想，如何做最好自己，如何变牛逼，看上去有目标，却把“状态”误认为“目标”，甚至觉得自己做的都是对的。
我经常问团队，这件事为什么没做好？他说我已经全力以赴，我很努力，每天都在认真工作。我说这些都不是可以被证明的过程。你误把自己开放式的心理和工作状态，当成了工作和前进的目标。
降低创业难度：把一个开放式转变为封闭式问题
什么是封闭式问题呢？
后来，我开始思考。金山网络，要成为全球最优秀的互联网公司。我发现不够。我又开始思考。我说要变成国际化的公司。还是不够。我说要变成中国公司里移动端国际化最好的公司。仍然不够。最后变成一个封闭式的问题，说起来没那么有情怀。我说，成为国际上移动端的360。
由这个问题开始，我想到，找出Clean Master的突破点。把Clean Master变成一个封闭式问题。测算全球6亿覆盖用户，每天想想，我们怎么能做到。最近，我把这个问题又变成了一个更具像的问题。在全球移动互联网公司里，变成全球TOP3移动广告平台。
当然，这没有工匠精神，好奇心改变世界，听起来那么有情怀。这是个封闭式目标。但当你在一个封闭式目标下去做用户获取，做大数据分析，做到广告信息有效分发等等。一下变得清晰很多。
CEO核心是树立一个简单可行的目标
回到如何做好一个创业公司CEO。我认为，最核心问题，就是能把创业情怀变成具体问题。这个问题越具体越好。
例子有很多。昨天我看一则新闻。滴滴开了顺风车，一天有80万订单。一代更比一代强。滴滴提出了一个封闭式的口号，做最好的打车软件。最近叫车，5分钟内搞定。这就是非常封闭的问题。朝着这个目标努力，无论开顺风车，还是更多快车，能不能做到5分钟叫到一辆车？这个问题开始简单化了。
人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但你要突破这层窗户纸，难度比你想象还大。我一直在内部跟团队说，近几年，我可能是观察雷军最近的人。
但我还是要问大家，45岁雷军的精力旺盛，还是25岁雷军的精力旺盛？我相信自然规律，一定25岁。再问，十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大？还是今天小米的人才、技术优势大？为什么金山和小米，今天差距如此之大？
这个问题我跟雷总探讨过很多回。问题在于，金山当年看到什么是机会就做什么。他一直没把这个问题收敛起来。全力以赴，每个领域都做。做最好的自己，最好的公司，民族软件的旗帜。大量的资源，消耗在不同战线。
小米成立时，我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然，还有很多互联网精神。今天不谈情怀。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀，工匠精神，就能改变世界。如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全是优秀的创业者了。
但，创业不是这样。为了包装，让自己更快传播出去，被更多人认知，被很多没有创业的人崇敬，好像蛮是羡慕的眼神，这样可以。一旦回归到创业基本点，就不要轻则谈生态，动则谈改变世界，梦想这些东西了。这只是前进的内在动力。
创业，要像做一道数学题一样。
京东上有一款体重秤，叫云麦好轻。以前猎豹一个同事做的。现在几乎销量第一。当时做到一个月六千台时，他找我讨教。他说傅总接下来怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社区，要把这个链条做起来。
我说别扯了。我说你把创业变成非常简单的问题。体重秤一年多少出货。你能不能拿下一半市场。今天六千台，什么时候能够做到十万台。没有做到前，全力以赴做。用价格、用设计、用所有东西，12个月之内看能不能做到？如果能够做到，6个月能不能做到？6个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？
想清楚目标，然后立刻做。
我问，做到六千台，为什么做不上去。他说，当时有一个配件出问题，生产没跟上。我说为什么不是多条生产线？为什么不是每个配件上都有这种能力？反向推演问题，创业的目标感就会变得极清晰。
路上，我跟泉灵姐姐也讨论这个问题。她说，其实跟她的成长路径是一样的。高人总是高人一筹。最初想做最好的主持人，后来发现怎么是最好呢？你觉得最好，人家不觉得最好。她开始把问题一个一个变成封闭式的。比如对着镜子说话和对着人说话是一样的。花几个月时间在自己内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差5秒钟。她说变成这样的问题之后，就会使你的整个事情开始变简单，否则你就是茫茫行舟。
关于这种思考模式，我跟很多同事包括创业者聊过。很多时候，我们都会没有这样一种思维模式。雷总每次跟我交流，他很喜欢做一道算术题。那时候的雷军比现在要有精力，要旺盛的多，就是因为思维模式的差异。雷总做小米时，思维模式上了一级。
一年一亿台。五年前，他就冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。那么，中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢？如果做到，对手机厂商产生怎样的影响？如果做到了，对电商产生怎样的影响？
反复就一个封闭式问题，来回推演。一旦具备这样的能力，创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。
有解是最难的一件事情。
所以，CEO的核心是树立一个简单可行的目标。树立一个越简单越聚焦的目标，越好。尽管这个目标，可能在过程中，不断变化。阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是什么时候销售能够超过沃尔玛。以及怎么超过沃尔玛，用怎样的方式超过沃尔玛。
有一个词叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？当猎豹想清楚要做国际化移动版免费安全软件时，变成全球超过6亿月度活跃用户时，变成全球TOP级别广告平台时，这个问题比“做最好的自己”、“全力以赴”要简单得多。
今天，我开始慢慢体会到，那种你想清楚一个问题，执行就开始变得简单的过程，而不是一种强烈依赖于强大的执行的状态。
创业过程中，开放式变成封闭式问题的转换能力，是我们真正最需要的能力的核心。
目标第一个特征：简单
互联网时代，简单是非常重要的目标。
当你的创业用一句话讲不清楚的时候，我觉得这个创业可能就开始出现问题。我现在就用简单这套法则，无往不破。每次大家讨论业务目标时，只要说太多，我就说，你已经违反简单原则。他说这个问题就是很复杂，我说你的问题会比中国更复杂吗？中国的事情，邓小平同志就用了三个字——GDP，或者转换为一句名言，“发展才是硬道理”。
你的复杂度不会超过一个国家。当你的业务这么复杂时，说明你的目标有问题。一定要用简单化思维确立目标，让目标足够简单。
如同我跟做体重秤朋友说的。一个月变成十万台，这个问题就结了。等每个月有十万台，甚至更多出货量时，一年有几百万纯硬件用户，并且激活App时，社区问题不也解决了吗？是不是有可能改造整个健身行业或者减肥行业？
如果只有几千台，怎么谈所谓的生态链。做成极简的时候，你再想那些延展的事。你的资源是有限的。一句话说清楚，整个公司看得懂，所有人不需要重复沟通，就知道需要干什么。
猎豹上市时，投资人不断问Clean Master有什么？我说最简单的方式就是从Google Play把所有软件下载下来，先清理一遍，再用Clean Master清理，还能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。
为了这个简单的目标，我们做了整个自动化分析。把反病毒那套技术全用上。但对用户来说特别简单。所有清理软件都用了，用Clean Master还能清理出垃圾，还能让手机更快。
这个简单的目标，能简单到什么程度呢？举个例子。我碰到罗振宇，我说，每次我听你说关注我们公众号罗辑思维，记住我，是没有走字的罗，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我说为什么不就是那个逻辑思维呢？他说当年装嘛，觉得自己名字在里边多好啊。
在我不停追问下，他有一天说，这是当时巨大的错误。每天花十秒钟解释没有走字的罗，这是资源巨大浪费，消费者精力的巨大透支，自己吃饱撑的没事干。移动互联网时代，一个排行榜上来，20个名字，名字不够吸引人，就损失至少百分之七八十的用户。
简单很重要。
我们都是被工业化时代培养出来的复杂的人。简单在我们身上是完全没有的。只有90后、甚至00后才会简单。他们没有经历我们的培训。没有看到一个复杂的鼠标三个键、五个键，还有滚轮。Photoshop等等最难的软件，上培训课，才会用。这种复杂从骨子里来的。如果不下意识对抗，我们会把复杂，认为是美，是优势，是自己不可比拟的无与伦比的特质。
另一个例子。国内某款手机出来时，强调美，用了一个对称设计，左边三个键，右边三个键。我说，这个设计最大的问题，就是摸上去不知道在左还是右。经常会想想，左边是音量，还是右边是音量。你们不要觉得，我是吹毛求疵。很多用户真的不知道什么时候按左，什么时候按右。
目标足够简单，你就开始聚焦。无论任何时候，资源都是极其有限的。如果你想出三个目标，就如同有一个人跟我说，这件事要做三步，我就想为什么不是一件事。对方总会说，不行，环环相扣的。如果环环相扣，是不是思维逻辑出问题了？
没有找到简单的点，才会让我们失去聚焦。当你要做一件事，能够把这件事需要的所有组件，就地调过来，去掉所有头衔，在一个组里，几个月时间，冲出一款软件，一出来口碑就极好。如果没有把聚焦点坚持下去，看上去处处开花，其实没有一个点是核心命脉。
目标第二个特征是聚焦
我对布局这种词特别反感。我从来不认为，哪个局是布出来的。我认为，聚焦一个点来回横切，形成一个足够高的局部高地，从这个高地上顺势俯冲，一举而成。而不是靠撒网一样，放出很多点，来做到的。
很多人说猎豹发展好快，居然上市了，几十亿美金了。他们的潜台词就是，你们怎么没有像瑞星一样消失掉，或者你们怎么能上市，海外怎么能做出来呢？
我说，我们只是抓住了一个看上去极其微小的核心机会。那个微小的点，小到你根本就会忽略它。当哈尔滨同学做的一个小软件，在美国排行榜前三的时候，我意识到这是个大机会。把全公司资源投入进去，做了一款极简单的清理软件。
从第一版到现在，按纽没有增加，一直四个按钮。当4个人，2个月，准备做第5个按钮，我说不准做。上来就一个按纽，直接点就完了。为什么四个按钮。就是极简单的点上聚焦。聚焦到别人都没办法在资源上拼过我。
目标的第三个特征是被验证
“被验证”非常重要。重要到什么程度？重要到你都应该忘掉自己是谁。我们总在内心觉得，自己很专业，我才了解用户。其实互联网本质就是一个不断试错的过程。
你一定要用数据，验证这件事情可行，你才真的认为它可行。如果你不能认为它可行，如果你自己内心坚持认为它可行，但它在验证这个点上，不被通过。
一定要放弃自己的想法。也许你会错失成为乔布斯的机会，但你有更多机会把这件事做成。
我问过创业者很多问题。创业者一般最喜欢说，我比他们专业。我说，这个假设是错的。他们说，不会，我就比他们专业。我说，第一，如果你的对手是大公司，就算他个人不比你专业，他的团队一定比你专业。大公司理论上能雇到最好的人。第二，这个世界变化太快，有的时候这个世界已经变化了，你都不知道它变化了。我们怎么理解这个世界？
当雷军的《Are you ok》成为KTV点唱前三名的时候，这个世界怎么认知？没法理解这种文化。爬山时，一个小同事一直唱这首歌，我都快会哼了。这是怎样的一个世界？这个世界的变化速度，其实是巨大的弯道。所有东西都在崩塌。
我们必须依靠靠验证。要用外在的事实，来证明自己。不要用内心的固执去证明。遇到问题，一定要快速转向。
怎么转向呢？小步快跑。
讲到小步快跑。我想到一个例子。前两天，跟直播神州发射的泉灵姐姐在硅谷看了一个创业团队。那个团队干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花100万美金就能发射。中国火箭发射一次5000万美金。他要用100万美金，发射小型卫星火箭。
我的第一个问题是多少人？他说4个人。我说怎么做到？他说，用3D打印，打印出火箭的发动机。传统火箭发动机的设计，加点火，再加试验，需要6个月以上的周期。但我只需两个礼拜。因为设计费用太高。都是很强的材质。他说，我用普通材质。用3D打印机,打印材料,快速实践，改善设计，就有可能利用普通材质，做成火箭发动机。
我当时感慨，这个时代真是不断试错的时代。通过不断尝试，调整目标，把目标用互联网方法，逐渐清晰化。
侦察兵模式，不断试错，寻找目标
目标的最初寻找，我总结叫侦察兵模式。这个时代不再是生产制造时代。不再是有了技术优势、生产线优势、资金优势，就有可能被颠覆的时代。要通过不断尝试，不断试错，获取更多经验值，从而变得比别人更强大的时代。
小步快跑，不仅是互联网法则，更是整个人类社会进步的法则。过去缺乏小步快跑的基础，因为生产成本太高。今天，不断快速尝试，能够找到自己的目标，并实验出结果。试错的本质是在增加经验值。
创业就是一个不停打怪，获取经验，不断升级，等有子弹，再打BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，从不试错，就会被怪打死。
侦察兵的核心是获取经验值，建立对世界的认知
互联网，让你在短时间内，获取比别人更多的经验值。经验值用来干什么？用来建立你对世界的认知。通过外在，不断重构内在。千万不要盲目相信自己。相信自己是你创业最大的动力。但你在做产品，做目标的时候，要学会用外在改变内在。
什么叫外在？就是眼见为实。你看到的事情才是真的。不是你以为的事情是真的。我们经常会陷入到一个极其错误的逻辑中。我已经都了解了，这个事一定能干，我们就这么干。6个月、12个月，为什么没做到呢？投资人没给我钱，对手老抄我，基本不会认为是自己当时选错方向。事实可能就是你的错。最大错误就是，没用外在世界来改变自己。
尤其作为产品经理，更需要用侦察兵模式，获取很多经验值，重新树立判断。这方面我有非常多教训。当时，我们的产品经理跟我说，要做天气。我说天气有什么好做的？有什么值得做的？当我看数据，百度移动搜索一半词汇来自于天气。于是我在所有产品上，加了天气提示。
为什么？因为突然发现我不对。我出门就有车，从来不关心天气，必须很羞愧的承认这点。事实上太多人关心天气了。当我发现这件事这么重要时，花了很大精力在全球做天气。
这个世界变化太快，新东西层出不穷。我们怎么改变自己内心固有的东西。我们当时在做Clean Master，很多程序员不愿意，为什么？他们说做安全，怎么做清理呢。我说对。但Google Play上面搜索Clean这个词是Security的2到3倍。面对这个惨淡的事实，移动端安全需求没有起来，用户不需要太强烈的安全。
但用户需要清理。特别安卓手机，经常卡、慢、发热。所以，不能因为你认为安全重要，安全就重要。你认为清理不重要，清理就不重要。从今天的数据看，清理是可以改变世界的。
我们做的小功能叫Applock，为什么单独对App做Lock呢？我还是没有想清楚这个东西会有那么大需求吗？后来他们说,印度有一款这样的需求，排行榜前几。我说那赶快做。印度人的手机是互相交换的。特别需要。做了以后，每天有几亿用户使用。
如果你不觉得有这个需求，怎么办？学会通过用数据不断重构。有一次我跟口袋购物王珂聊。他们为了找到这样的机会，做了一个海豹突击队。一个礼拜时间上线，然后看数据，数据只要好就上，不好就放弃。放弃一个，再来一个。没有人在快速变化中是所谓的大牛。
再比如微信。总共出现四五年。哪有很多经验。不停试，快速做。拿到经验值。发现一个点，直接切进去。
我特别想强调这点。我们自己都会犯经验主义错误。为什么要重构？因为整个世界都在重构。你要用外在的东西，改变对这个世界的认知，否则你就会停留在用过去经验判断未来。
傅盛战队有一个项目叫Musical.ly。前几天美国Apple store排行榜第一。我问创始人，为什么选择这个产品？他说当时做一个产品时候一天几十个下载，几百个登陆，他们就换了。做这个。一天两百个下载，比那个产品多很多倍。觉得这是个机会。开始做。前两天排名超过Facebook，单日几十万下载。
傅盛战队还有一个项目叫小余老师说。一档互联网教育类的逻辑思维。每期点击一百多万次。这是88年没有生孩子的年轻人。我跟泉灵姐姐说，这个产品多棒，全网教育类排名第一，没有推广。她打开一看，哇，布景怎么这么难看，灯光有问题，讲的声音让人有疲劳感。
我说，我们身边大把很强的人。你不能这么想。要从外在来看。已经到了这么大的量，说明有些地方切中了教育的核心。被证明了。
说了这么多。创业最容易犯的错误，既有强烈的信心，又能通过很多数据的事情，通过外在的世界，不断重构你的产品观。你可能会说乔布斯不是这么做的。谁做成工匠就牛了。有情怀就把产品做好了。反正至少我不是那种天才。我也不知道天才是不是真这么做产品。
总结如何创业：预测-破局点-All in
我最近有一篇文章，关于战略三段论：预测-破局点-All in。也可以总结为创业三部曲。
第一，预测的本质就是找到巨大的方向。这个方向怎么寻找？既有思考成分在，也有尝试成分在。当你发现一个产品快速成长。可能代表一个大的方向。
我们为什么敢做国际化？一个重要点，当时小团队做了清理大师，我个人觉得产品做的不错。然后我发现美国排行榜上，中国很多小软件排名靠前。我认为中国移动App全球化时代一定会来。中国移动App研发，会像过去几十年的日本汽车、韩国电器、台湾半导体，在全球占有统治地位。这就是我做的巨大预测。
这种预测值多少钱呢？我认为一家公司95%以上来自于你对这个大方向的判断和切入。傅盛战队选了很多项目，也许看起来每个创始人起步不是那么高大上。但选择的都是和传统行业结合比较多的。要么是教育，要么是医疗，要么是O2O。App的核心竞争其实基本已经开始结束了。
第二，寻找破局点。在大的方向上，不能用撒网的方式，要找到一个特别细小的点。你在一个看上去很边缘、很狭隘的领域做成行业第一，这个领域越窄，再窄都没关系。只要有机会变成行业第一，你就开始有了巨大的机会。
这个时代就是一个点改变世界。怎么寻找这个破局点？不断尝试和试错。用快速的尝试完成对这个世界的认知，找到用户的需求点，不停收集用户需求，重构心里的产品观。一旦找到这样一个产品，全力以赴去做。
有人会问，你又讲试错，又讲聚焦，这个平衡怎么找？最好的平衡就是它被验证。互联网是口碑时代。只要出现用户自增长，用户主动传播。出现这样的例子时，基本被证明就是破局点。你应该用这个行业内大家都没有想过的资源去投入。
我们当时做清理的时候，投200人进去，做一款小App。创业本质就是这样。想清楚大方向时，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用户需要，就把战线拉太长。我们当时从珠海调几十人到北京，全开始干移动，不停寻找破局点。
今天很多创业者说做好这个事需要三件事。我只让你讲一件事，这件事是什么。如果没找到，要快速找到。找到这件事，你就开始具备All in。
认知差距是互联网唯一的壁垒
互联网没有任何壁垒，除了认知之外，就是思维模式的差异。最开始都说互联网没什么了不起，就是一根破网线，传统行业觉得这个事情我也能做，纷纷进军的时候全失败了。
互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。怎么说？你看出租车司机把出租车交给公司了。不交份钱了，直接加入滴滴、Uber，这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦差别以后，就形成了时间的差距，你就变成了制高点，更多的资源迅速积累。
互联网极大降低信息传播成本。极短时间内，能有引爆效应，有了引爆效应以后，开始变成雪球模式。
一定要知道认知差别的力量有多可怕。这种可怕程度，就是让整个台湾和日本停留在上世纪。
有一次在日本见一家估值100多亿美金公司CEO。他像中学生一样。跟软银前副总裁吃饭，大概60多岁。他告诉年轻人，你在这里任何地方，都能买到很多东西，享受最便利的服务。年轻人回了一句，这也许正是日本互联网没有发展起来的原因。你们太成熟。成熟到思维不需要变革，也能享受很好的服务。
什么叫认知？就是无条件接受。你没有理由反驳。不必要反驳。除了证明你能反驳之外，你什么都证明不了。认知差距是互联网唯一的壁垒。
作为一个创业者来说，怎么调整自己的思维？
我总结一下。如果在自己的思维里，能够把开放式问题变成封闭式问题；在这个过程中，不断根据变化极快的世界重构自己；大方向上，抓住具体机会，然后全力以赴。
今天创业本质上，还是精英文化。成功率非常低。大家一定要有这样的认知。创业成功的人，不是因为他多聪明。而是因为他能够不断改变自己。跟这个时代紧紧相扣，每一步都踩得准，才有可能在这样疯狂激烈的竞争中，不断成长，不断成功。
二 : 创业者自述：12个年头，我是如何开垮5家公司的
永远思考别人是怎么失败的，哪些错误是这些人一定要犯的。［ www.61k.com ］因为成功有很多的要素，有很多的东西你是没办法学的，你刚好碰上一个很好的人，运气很好，你刚好碰上一个很好的事，你刚好在合适的时间做了合适的事情。
“互联网的一些事”推荐的这篇文章是来自钛媒体的【创业者自述】，一位连续创业者独家来稿，与那些创业成功者不同，作者袁瀚自2003年创业至今，12个年头里，共开垮了5家公司，如今已开始第6次创业，在作者看来，每次开垮公司，都有很多原因，作者很用心的把每次失败的原因只用一个关键字把核心提炼出来，同时还分享了从中获得的成长：
人家说阿里巴巴你们今天特别成功是什么原因，其实没有中国黄页，没有前面我们到外经贸部去的经历，没有无数的失败，我们是不会走到今天的。任何一棵大树下面一定有巨大的营养，巨大的营养来自于这个时代很多人犯的错误。
永远思考别人是怎么失败的，哪些错误是这些人一定要犯的。因为成功有很多的要素，有很多的东西你是没办法学的，你刚好碰上一个很好的人，运气很好，你刚好碰上一个很好的事，你刚好在合适的时间做了合适的事情。而失败呢，我发现很多企业基本上失败的道理都差不多，只要把这些失败的东西学习好了，自然就好了。
——摘录自马云2014年互联网大会演讲
我叫袁瀚，自由人事业发起者，袁瀚工作室创始人，目前主要为中小企业和公关广告公司提供网络传播外包服务。
现在是2014年年底，距离我第一次创业(2003年)到现在已经是第12个年头。
前几天，一个创业伙伴问我为啥要创业，我当时是这样回答的：
某伙伴：“老大，我问你一下，你这么拼，为啥不直接去别的公司当高管赚钱?”
袁瀚：“早上起不来，理由够简单吧。”“几十万年薪加几百万期权请我的公司也有好多家，但是早上起床TM真痛苦，实在不想上班。”
上面这种算是2B青年的回答模式，下面换成普通青年和文艺青年的回答模式：
普通青年：创业是因为我想做点事情，喜欢折腾。
文艺青年：有一种鸟是永远也关不住的，因为它的每片羽翼上都沾满了自由的光辉。而我就是这种鸟(人) 。
话说我现在做的自由人事业算是第6次创业，也就是说我前面有过5次创业经历。前5次成功了吗?看标题就知道了。
下面来说说我前5次是如何把公司开垮的。每次开垮公司，都有很多原因，我这里只用一个关键字把最核心的因素提炼出来，在原因后面还会说明我从中获得的成长。
一、第一次开垮公司：“嫩”
1、创业概述：
我第一次创业是2003年到2004年，在广东汕头，做保健品。
第一次创业时我还在读大三，不过一冲动就退学创业了。哈哈，当时想会不会成为第2个比尔盖茨呢。不过我没有成为比尔盖茨，而是成了炮灰。第一次创业失败的原因简单说就是“嫩”：要钱没钱、要人脉没人脉、要经验没经验，典型的“三无”创业者。
2、我的成长：
据说创业成功率只有5%，那95%失败的应该大部分都是第一次创业。
第一次创业失败并不是什么很糟糕的事情，我们起码知道了什么叫创业、什么叫吃苦、什么叫失败。
我第一次创业虽然说不上吃过多少苦，不过也连续好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、为了省钱6个人挤一辆车，为了惩罚自己没完成业绩睡了几晚上马路。这些都是我很宝贵的经历。
二、第二次开垮公司：“乱”
1、创业概述：
我第二次创业是2005年到2007年，在广东广州，做美容仪器。
2005年，几个创业伙伴窝在广州一个月租600块的民房里(全天看不见阳光)，用了3个月左右，把技术研发好、资料准备好，然后一出市场就势如破竹。5人创业团队，每个月都可以做几十万的业绩。我们初次尝到了赚钱的滋味。
赚钱后就迅速扩张：办公室从破民房换到了广州最贵地段——天河北路的写字楼，人员从5个扩充到近50个，人员工资从最开始发几百块生活费，到聘请了4、5个总监，每个总监都开8000块的基本工资(注意那是2005年)。
上帝欲其亡,必先令其狂。我们的好日子只过了不到半年，然后就急转直下，核心原因就是“乱”：
A、市场乱：
当时公司用的是区域代理制。我们把仪器、技术、培训打包成项目卖给代理商，代理商再卖给终端消费者。虽然代理商获得的利润已经很高了，但他们希望获得更高的利润，于是到处找比我们更便宜的进货渠道。我们对代理商和OEM厂家都缺乏约束力，有不少代理商直接找到给我们OEM的厂家或其他能生产类似产品的厂家，拿到了更低的进货价。一边跟我们要宣传、培训、技术支持，一边偷偷跟别人进货。我们当时虽然想了一些方法，但基本无法挽回局面。
B、管理乱：
公司有2个合伙人，我是二股东、负责策划和销售，大股东负责技术和培训，我们2个都非常不擅长管理。于是当时就出现了人越多公司越乱、效益越差的现象。部门与部门之间频繁出现权利斗争、办公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次开除高管、也就没有其他高招了。
C、财务乱：
我和大股东自己的开支与公司的财务都混在一起。大股东把自己孩子的学费、生活费、自己买包包、买项链等所有费用全部拿到公司来报销。如果公司只有她一个股东无所谓，但还有另外个股东呢，你说我会有想法吗?当然有。不过我当时才24岁，股份只有20%，觉得也不好意思讲，就睁只眼闭只眼。当然，我自己也做得不好。公司曾经有几个月没有财务，我就代管财务。几个月后招了新的财务，一算账公司少了近10万块。这10万块也不是我贪污了，当时公司很多出账都是现金支付、我也没有记账，后面也想不起来。就这样一个糊涂账交接到新财务那里。
2、我的成长：
很多创业者都跟我第二次创业有类似经历：赢在营销、输在管理。创业者要么自己有管理能力，要么找一个具备管理能力的合伙人。如果联合创始人都不具备管理能力，有钱就请一个会管理的职业经理人、没钱就狠狠地提升自己的管理能力。
为了提升自己的管理能力，我2008年还专门去一个管理大师的公司上班，跟着学了1年多的管理。
三、第三次开垮公司：“急”
1、创业概述：
我第三次创业是2009年下半年，在山东青岛，做演讲培训。
当时公司有3个合伙人，我做总经理、负责运营。我们3个凑在一起有2万多块钱，准备从小开始慢慢做。不过有一次在啤酒街喝酒的时候，听旁边的人说有一次代理国际演讲大师的机会，不知道是急于求成、还是酒壮人胆，我们就在酒桌上把这个需要50万启动资金的事情接下来了，并很快签了代理协议。签完协议后我才回过神来：从签协议到演讲会召开一共就3个月时间，50万的启动资金怎么来?我们连办公室都还没有、团队怎么招?我们一个客户积累没有，上千张门票卖给谁去?一想到这些就觉得心拔凉拔凉的，但既然接了就硬着头皮做呗。
虽然我可以凭着三寸不烂之舌让报社先给我们做广告后付钱、可以让员工不拿基本工资只拿提成、可以到处借到很多钱(大部分是跟只见过一面的陌生人借的)、可以让很多牛逼的机构帮我们代理售票，但如果战略决策错了，执行力越强大、死得越快。因为我的行动力太强了，很快把摊子铺得很大。演讲会筹备到中间时，我们都知道这次一定赔得很惨，但已经收不了手了。
演讲会做完后，公司迅速倒闭，三个股东其中一个跑了、另一个出了几万块来抵偿部分债务后退出了，剩下了30多万债务我一个人背下了(虽然我只占30%股份)。
2、我的成长：
第3次把公司做垮并欠下30多万债务，我只用了3个多月的时间。归根结底就一个字：急。太急功近利了!
我犯了很多创业者的通病：好大喜功、急于求成，不能脚踏实地、从小开始积累，妄想一夜成功。
创业者有赌博心理和冒险精神很正常，完全没有赌博心理和冒险精神的人也不会去创业。但这个度要把握好，一旦赌博心理过重，就成了侥幸，市场会给我们沉重的教训。
从第3次创业中，我吸取的最大教训就是：脚踏实地、步步为营。
四、第四次开垮公司：“盲”
1、创业概述：
我第四次创业是2010年到2012年上半年，在山东青岛，做培训和俱乐部。
第三次创业失败之后，有一个当时借钱我做演讲会的顾客又投资了我近10万块，让我开始了第4次创业。这一次前前后后共有30多位伙伴跟着我，我们做过很多事情：培训、咨询、会所、俱乐部、杂志，后来甚至还想做类似于Linkedin的商务社交网站。为什么会做得那么杂?因为战略不清——“盲”。我们摸索了很多事情，但一直没有找到出路。可惜了那两年半前后跟着我的30多位伙伴，跟我摸索和走弯路，但没有带他们走上光明大道。
2、我的成长：
第4次创业对我之后做微营销打下了很好的基础，因为我当时研究社交网站、社群、品牌、营销、传播等等，这些都是很宝贵的专业与实践积累。
五、第五次开垮公司：“重”
1、创业概述：
我第五次创业是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微营销。
第4次创业尝试过很多事情，一直到2012年我才找到出路——互联网营销。2012年中旬我从传统营销转型到互联网营销(当时主要做微博营销)。因为前面扎实的积累，我刚转型到微博营销，就写了大量专业文章，包括《一张图搞定微博营销》、《一张图搞定品牌营销》、《营销与销售哪个更重要》等，这些文章都得到了大量的权威媒体转载，包括创业家杂志、中国企业家杂志等等。
2012年下半年因为找了一个杭州的合伙人，我2012年底就把公司从青岛搬到了杭州，开始了第5次创业。
准确地说，第5次创业不算失败，因为2013年我们十几个人就做了200多万业绩，并且现在公司还发展得不错，只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。
A、人力结构重：
第5次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型结构：上面是业务系统，就我一个人开发市场;下面是执行系统，只有2、3个人做文案、设计;中间是运营系统，包括财务、人力、前台、策划、管理等，有7、8个人。
这种团队结构在业绩不好的时候，固定成本很高，亏损幅度大。在业务多的时候，又干不了几个，因为实际干活的人太少。所以造成了赚钱的时候赚得很少、亏钱的时候亏得很多，公司经营得很吃力。
B、决策重：
我算是公司创始人，开始主要决策是我做。不过公司发展需要不断投入资金(橄榄型团队结构)，钱主要是合伙人出的，所以后来合伙人的股份比例超过了我。公司于是出现了双头决策。A说A有理、B说B有理，谁也没法说服谁。其实很难说谁的决策对、谁的决策错，因为双方各自的经验和角度不同，按照谁的决策做都有可能成功。比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆，因为决策错了可以及时调整，但如果不做决策或决策摇摆就会让员工无所适从，让团队固步不前。
2、我的成长：
我现在做自由人事业，坚决把公司做“轻”。
A、团队结构轻：从橄榄型到哑铃型
前面是业务系统，我们发展了几十人的兼职业务团队;后面是执行系统，我们发展了几百人的众包团队;中间是运营人员，我培养为核心人员，保持在10到20人的规模。
这样的哑铃型，业绩低的时候，固定成本很低，亏损额度很小;业务多的时候也可以消化。所以赚钱的时候赚得比较多、赔钱的时候赔得比较少，现金流整体比较好。
B、决策轻
我现在采取“战略上独裁、执行上放权”的管理模式，重大问题基本都是自己说了算，这样非常适合初创阶段，因为反应速度很快，一旦有什么想法就立马执行，做对了就长期执行，做错了就停掉。试错速度快、成本低。
虽然我曾开垮过5家公司，但我从来不觉得自己是个失败者。因为在我的字典里，失败者的定义是你放弃了、不再前行了。而我从来没有放弃，一直在坚持、一直在前行。当然我暂时也还不算一个成功者，虽然我目前做的自由人事业成长得非常稳健、发展前景也很看好，不过暂时规模还比较小，所以我算是一个在路上的人。
我这种人外界称为连续创业者，有人是看不起连续创业者的。比如有著名的天使投资人说过：如果你连续几次创业失败，就不要创业了，因为你不适合。也有知名的自媒体人说过：连续创业者不过是连续失败者的自我美化，就是无能才不断失败。
不过我的想法是：人生是为自己而活，不是为了活给别人看。所以别人爱咋说咋说去，我只听从自己的内心。更何况连续多次创业，后面做得非常成功的人大有人在，而我也非常自信会成为其中一个。
三 : 创业团队应该如何生存—-案例：风车网
背景：
风车网是人人网旗下、与艺龙合作的一个专注旅游的社交平台，以“团结你的旅行”为目标，帮助用户更好地组织旅程，分享旅行中的乐趣，沉淀旅途游记，进而通过SNS将旅行信息进行传播，帮助用户结识更多热爱旅游的朋友，分享更多实用旅游信息。
今年3月20日风车网高调上线，到5月17日团队解散，只经历了不到两个月时间。在互联网上每天死去的产品不计其数，但风车网这样一个有成熟团队、有雄厚资本、有海量用户、有良好定位的项目，为何也会短寿夭折？关于互联网，关于创业，关于产品和用户，这是一个永不过时的话题。
一个人的战斗走不远
陈晓峰(风车网前CEO)
有一句话特别有感觉，那就是“选择大于努力”。无论是找工作、换工作，还是与朋友一块创业，谨慎选择，选择靠谱的公司，靠谱的产品，靠谱的经理和伙伴，靠谱的老板，多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。
不过，对我个人来说，这段弯路其实还是非常有收获的。正如一折店的周志清和我说的——陈老太太(人人网CEO陈一舟(微博))帮你创业失败买单，还给你发工资，这次创业你实际是赚了。
真联合、假协作
内部创业，看着光鲜，丰富的资源和支撑，但实际做起来很困难，内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观，别太信口承诺，多争取一些资源，多走下来些现实的、书面的东西。
公司内部创业，内部合作是关键，也是最难的地方。一般会从各个部门抽调一些人员到这个团队(也有很多是垃圾人员踢到这边的)，这样做一方面底层合作流畅一些，另一方面有利于公司文化的传承。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队的头的时候，各个部门的头都会挖心掏肺地表达：欢迎过来一起抢占互联网的制高点，俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实，这个话不是说给你听的，是说给老板听的。不过，一开始自己并没有意识到这个问题。
等到具体合作的事情，一般这样表述：这个事情不是我们的KPI，你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的，需要给老板审批；我们产品部门也想支持，不过RD(研发)人手不够；我们RD支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品确认需求……
所以，在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源协调，可以一开始就把这些资源沟通好。系统和技术层面需要提升哪些支持，广告资源每个季度提供多少价位，需要做好哪些支持。开始就要小人到底，然后再和气共事。
老板的需求比客户更重要
内部创业中，能够支持你的，最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否匹配，是否积极帮你寻求资源，是否看好这个新方向，是否做好了长久的计划和打算？要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理，那还是算了吧。
风车网的产品经理被迫离开前和老板聊了许多次，但还是走了。之后老板这么对我说：“晓峰，你们这个新产品方向是跟别人学的，你和产品总监的问题好像也不是你反馈的那样，这些我会安排人去调查，不过我现在太忙，没有时间搞这个事情，既然新的产品方向已经确定，你们就全力以赴，把它做好！”
我是从这个时候开始对人人网失去信心的。管理上有个基本的原则“疑人不用，用人不疑”。这个你不懂，但至少应该知道就算怀疑也不要先说出来，先调查明白啊，亲！
有个非常资深的人人网总监，她说了一句让我彻头彻尾醒悟的话：内部创业，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确，但是绝对有现实的意义。
作为人人网和艺龙合资的项目，我们需要明白董事会的同学，他们需要什么。我们先来看艺龙，他对风车网的希望只有一个：利用人人的流量进行产品销售，所以风车下个月就要能赚钱。社交旅游这个概念，在艺龙听起来，估计就和一坨慢慢发酵的大便一样。我们再看陈老太太，其实明白社区这个东西需要经营，但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力，老太太经常说我给你导100万人人网核心用户过去，这个产品能够自己起来么？I don't wantmoney，I wantsuccess！他着急出产品，着急出名。
苟延只为残喘
公司内部创业，活下去是关键。很多时候，选择的方向不是你定的，而是老板决策后安排的。首先要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。老板或者董事会不支持你了，再好的规划也不管用。
以找投资人的心态和准备，去争取一个你觉得靠谱的方向，让老板们对这个事情信心十足，让他们做好长期投入的打算，让他们明白各种风险都是在你的掌控之下，让他们知道每个节点的前景和时间点，争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人，正式开张。
过程中，要保持好项目的进展汇报，不断给老板打气，让他保持对项目的信心。比如，项目的阶段性进展，汇报出来让老板觉得可控；业界同类产品的发展，汇报出来让他们看到这个方向的业界认可；内部的支持汇报出来感谢；遇到的重要问题，随时汇报出来让老板知道你能够掌控；老板喜欢细节的，材料准备完善一些；老板[www.61k.com］喜欢拍马屁的，学学人人网的部门经理。做好自己能够控制的事情，容忍自己不能控制的事情，分清楚哪些能够控制哪些不能控制。
不是为了别的，是为了创业能够活下去。
产品行不行，全靠找基因
一个好的产品经理，需要拥有自己做的产品的个人基因，这样成功的可能性会大得多。比如，不用论坛、微博的人做社区的产品不合适；不爱好旅游的也别做旅游产品；没有小孩的别做亲子产品；不爱摄影、不玩单反的同学，别做相册产品；不爱AV、不收藏种子的同学别做海量存储产品；没有两台电脑以上的同学也别设计云存储产品。
创业也有个基因的问题，这个是我失败后学会的。我理解创业者分为这样几种：搞纯IT的(学校的、大公司出来的产品技术同学)；传统领域的(媒体、金融、房地产之类)；搞运营的(大公司BD、运营、市场的)。
搞纯IT的，想法过于简单，对市场和用户太过乐观。能做出叫好的产品，但是很难叫座。但也有可能成大事，比如Facebook；搞传统的，想法很直接，有资源，很现实，做的东西大部分被人鄙视，但是能够很滋润地发小财；搞运营的，想法比较复杂，对于市场和用户反馈比较正面，比较难做出产品来，这些人有丰富的资源，很容易折腾出各种论坛、组织平台出来，线下搞得风生水起，但是来钱很慢。
召集的人是什么人，直接决定着他的创业基因，所以需要比较互补的人来弥补。搞IT的+搞运营的，可能做出一款稳扎稳打的产品，比如豆瓣；搞IT的+搞传统的，能够做一个比较刚需的产品，比如京东；搞运营的+搞传统的，能够做出一款很好的产业附属品，比如大谷； 如果三个方面都不错，那就非常好了，比如微博就是这样一个产品。
低频旅游无社交
社交用户和社交关系的垂直化商业挖掘，目前是一个不太明朗的话题，Facebook也尝试过许多垂直化，社交商业、社交旅游等，都不是很成功；人人网也做经纬、风车，都失败了。原因很简单，Social Graph(社交图谱)在某个领域就变成了个Interest Graph(兴趣图谱)，或者Local Interest Graph(本地化兴趣图谱)，产品重新建立Graph的难度很大。
旅游和大众点评(包括团购)非常不同。前者一年一次，一次掏很多钱，有点像结婚，
一辈子隆重一次，砸锅卖铁；后者一周一次，一次几块钱，有点像生活，柴米油盐。
前者使用频率很低，后者使用频率很高。
对于使用频率很低的东西，做社交不是很合适(社交就应该鸡毛蒜皮，明星八卦)，比较合适做工具类产品(攻略、指南)，做打包的产品(组团、包机、团购)，做产品销售(酒店、门票)。
对于频率很高的东西，做好入口(百度(微博)，客户端等)，做好口碑(好事不出门，坏事传干里)，做好成本控制与流程优化等。
我一直觉得产品要利用好Social的传播，把Social当做SEO之后的另一个营销工具。不要做Social产品，除非你真的有这个基因，有时间和资金，更要有被腾讯收购或者打败的承担。
最后说一句，最近也有不少天使投资人找我聊，希望我能够在旅游行业继续做，微博上也有无数的朋友安慰和鼓励我。证明中国互联网越来越成熟，对于创业失败的同学也越来越包容和认可。创业的朋友，能够体会我在这个过程中的收获，是值得的，这就够了。
蜻蜓异化，风车难续
孙庆新(风车网前身蜻蜓产品经理)
人人网曾与艺龙战略合作，启动六位数收购域名为qingting.com的蜻蜓项目，并以重金成立独立公司、封闭开发，最终产品方向变化，改为风车。我没有参与风车，但是我在蜻蜓呆过，也正是因为产品意见分歧较大离开蜻蜓。我就从产品角度谈谈风车为什么搁浅。
需求链越长，风险越大
首先声明我本人很喜欢风车的设计和风格，这版的设计超出了我的想象，但是只靠UI和UE设计，无法力挽狂澜。晓峰总结得很好，但是不能一棒子打死SocialTravel(社交旅游)。长途旅游是低频，但关注旅游并不一定是低频，而且短途和周边游是高频。风车最后已经不是在做旅游了，而是做活动的展示，那么活动其实并不是刚需，也不是高频也非大众。
活动本身不是一个强需求，对于出行或者活动，决策的过程才是强需求。风车产品不解决决策，只为记录和分享活动，风险就很大了。风车做活动和活动的展示，没有抓住用户的需求点而是去满足一个需求链——“出发前召集、途中、回来后、长久的回忆”。整个过程时间轴过长，需求点分散，任一环节出问题都可能导致项目低迷。
直接做活动社区，最大的风险是不可控。如果玩不起来，没人互动，很可能束手无策。如果能先以工具为主，通过解决出行查询决策、分享好玩的地方、增加互动等方式，相对更可控。活动依赖大家的分享，分享的驱动力在于冲动，冲动行为要抓准时机，而活动的环节过长，会使这种冲动不可控。现在试想如果人人网直接做个应用或相册分类，圈人更快、点评更方便、分享更直接、关系获取更通畅，是否会好些呢？
另一个麻烦是实名活动。参与者可以在活动前、中、后期随时加入活动，这让别人很迷茫。很多陌生人进入活动，会让活动真正的参与人很纠结，让不让没参加活动的人加入？不让，打击用户、互动不足；加入，不真实、影响小圈子氛围，强弱关系混乱。
模式缺陷导致变现困难
人人网做蜻蜓的重点在手机客户端，商业目标是与艺龙联合销售酒店。所以风车也做了客户端，但是却无法商业化，变现困难。因为这种产品形态的天生小众，大部分用户不会选择在一个新产品、人气低的平台分享东西，而会选择微博和QQ空间等。
用户定位也有问题。人人网主力依然是学生，活动想变现，还需依靠白领消费主力，虽然学生毕业就成了白领，但是并不比学生时代活跃。而最严重的问题是，同事之间很多并不是人人网好友，所以他们去了这个网站会看不到同事关系的好友，也就是说，玩不起来。风车当然也意识到了这个问题，计划从校园入手培养用户，但在互联网飞速发展的今天，拿几年时间从校园开始培养用户，风险非常大。
产品规划周期太长。我走之前已经不参与风车工作了，不好涉及他们的商业机密。但是毕竟人还在，偶尔看到他们的产品周期规划，已经好几期到几年后了，顿时就石化了……当时感觉，可能第一期的目标都无法实现。在Facebook，一般项目2～4周，最长不超过六个月。因为六个月后一切都变了。
别让做技术的做产品
风车最后变成了大相册，迎合读图时代，受Pinterest和Instagram的鼓励。还有个原因恰被晓峰侧面言中：“不爱摄影、不玩单反的同学，别做相册产品。”风车的PM就是单反、摄影发烧友，所以风车做成大相册也合乎情理。风车的产品理念是由两位技术同学策划、加上晓峰认同，算是3个技术人做产品，而这也正是蜻蜓变风车的关键转折点。他们私下说服了人人网总裁变更产品方向，否掉了蜻蜓模仿Gogobot的产品方案，我也因此事离开。在晓峰的眼里也许我们是一群“操蛋的PM”，但是技术直接代理PM的工作实现个人的产品理想，这让我觉得很不妥。
其实在我眼里，风车也并没有失败，项目之所以终止，是因为与公司商业化目标不符，公司不会重金、长期培养一个小众的产品。这里还有一个教训非常受用，用鼎晖投资合伙人张平合的话说：“产品设计之初就要考虑如何盈利。”这方面，风车显然设计太晚了，甚至束手无策，导致人人网高层失去耐心，终止项目。
来源：新浪财经 ?作者：陈晓峰
四 : 目前国内DSP平台类的公司的生存状况如何？
[dsp公司]目前国内DSP平台类的公司的生存状况如何？网友北鲸对[dsp公司]目前国内DSP平台类的公司的生存状况如何？给出的答复：
第一，国内现在大约有多少家DSP平台类的公司？
现在估计有80+，知名且消耗量足够大的，十家左右。
第二，有哪些公司有"相对独家的"差异化竞争优势。
差异化，电商类就是mediav、emar，游戏类就是新数璧合舜飞，品牌就是品友悠易等。
第三，DSP平台类的公司如果是跟腾讯、阿里、新浪、网易这类公司去谈接入的时候，大体的流程是怎样的？
先商务谈判，确认可以开始对接后，exchange会给出系统对接文档，DSP根据文档开发自己对接的接口。开发完毕后申请和exchange进行联调对接测试，测试通过之后，（缴纳保证金）开启线上流量，完成对接。
网友郭麒对[dsp公司]目前国内DSP平台类的公司的生存状况如何？给出的答复：
谢邀！
题主提到的问题我觉得 @北鲸 已经答了，基本情况的确是这样。
我来说说别的，题主刚入行 DSP，所以我说说这个行业有哪些关键点值得题主注意。以后可能有帮助。
DSP 平台是一个流量采购和广告管理平台，运营这样一个平台主要有两大方面（同等重要，排名无先后）：
1.技术：现代广告系统要求尽量少的人工干预，所以平台的易用性和自动化程度对广告投放的效果与效率有至关重要的影响。同时数据分析能力也非常重要，应付日询价超过 70 亿次的系统，其工程上还是有一定门槛的。
2.业务：DSP 平台的投放高度依赖数据的积累，题主在平台初期的业务数据冷启动阶段如何度过是个必须面对的问题。保持对某行业的专注是必要的，选择人脉关系稳定的客户给予初期的支持是能否顺利度过冷启动期的关键。
现有的做的比较好的 DSP 公司已经很少有单一 DSP 业务的公司了，单一 DSP 的公司今后的发展是比较难的。主要因为广告主的需求变得复杂，需要宏观上对广告主市场策略理解能力的公司，统一管理投放资源和策略。
从RTB的意义上来说，他给了小、微广告公司对接与大公司等量的广告投放的机会，并且表面上只付一部分保证金即可实现。但是这种游戏仍然是有规模企业才能玩得起的。因为为了维持这个种投放所需要的日常费用是巨大的，包括技术人员、带宽、服务器等等成本不是小微广告公司能够承担。
可能不是题主想要的答案，如无用请折叠。
网友shin wang对[dsp公司]目前国内DSP平台类的公司的生存状况如何？给出的答复：
@北鲸已经回答，没啥可补充的。说点别的。
首先你怎么定义DSP？宣称自己是DSP的公司太多了。这个概念实在太好赚了。
广义上DSP是需求方平台。
有人自己是服务需求方的就可以叫DSP了。
有人觉得我接入了洋气的AdExchange了就叫DSP了。
殊不知DSP是随着RTB产业的发展在出现的概念。其核心逻辑是通过RTB实现大数据的聚合覆盖。
在下认为真正的DSP是基于RTB的，能够从每日几十亿的询价请求中，获取有用信息并识别有效流量的，并且能够把投放效果透明地展示给广告主的平台。
如果你觉得上面的描述太晦涩，简单的办法，你平常上网能够看到那些公司的广告？基本上也就那10几家，也就是说也就是这10几家在大量的使用RTB进行广告投放，其他反之，你懂。
基于以上，木有哪一家DSP可以服务全行业的。因为RTB的核心是读懂数据对不。数据积累和分析是核心。积累数据的过程太痛苦。
大量使用RTB广告的就两个行业一个游戏一个电商。他们有足够大的预算和DSP玩，他们对数据也有比较深的认识。
品牌也算一个行业真是悲哀。变态的Brief和牛逼吹上天的解决方案。日子反而过得很舒服。
总结，做DSP的公司现在都是苦逼的。
网友蒙面大侠对[dsp公司]目前国内DSP平台类的公司的生存状况如何？给出的答复：
我还以为是digital signal process...
网友嘿哈对[dsp公司]目前国内DSP平台类的公司的生存状况如何？给出的答复：
题主你好，简单回答下你的问题吧
国内dsp公司是错综复杂的，并且每一家dsp发展的方向思路也是不一样，有做品牌的，有做效果的，目的不同，选择dsp的方向也不同。
关于相对独家的竞争优势，易传媒的优势在于媒体资源上的对接，以及今年拿到阿里的数据，并且易传媒更多的做的是做品牌营销这一个方面
mediav是原来服务于京东的，专门做效果，做算法的一家公司，优势在于rtb
其他的一些公司没有太多可说，因为真的比较烂…曾经还在黄色网站上看到过品友做的广告…
二、不知道你说的对接指的是媒体资源对接么？如果是的话，他们那些有自己的exchange，开端口给你就行了，或者你对他们某个位置广告感兴趣直接去谈合作就好了。
三，现在收费，品牌类广告一般按cpm cpc 效果类可能按cpc roi一类的结算吧
网友蒙面大侠对[dsp公司]目前国内DSP平台类的公司的生存状况如何？给出的答复：
生存的不怎么好
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