一 : 如何管理好一个部门
导语：能够管理好一个部门是企业赖以发展的立身之本，部门在一个公司里面应起着承上启下的作用，假如部门发展不畅，其上的公司发展从何而来，其下的员工前程更没有保证，因此如何管理好一个部门是非常值得关注的。
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一：管理者与被管理者彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个公司或者一个组织、一个部门的管理者来说尤为重要!
二：管理者，要能充分的认识你的同事不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的同事，工作开展起来会顺利得多。
三：了解同事的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解同事的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
四：当同事遇到困难，能事先预料他的反应和行动。并能恰如其分的给同事雪里送炭，这就表明你对同事的认识更进一步，能更好的促进与同事的感情。
五：知人善任。能使每个同事在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的同事足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
六：在管理中，聆听同事的心声，也是团结同事，调动积极性的重要途径。 .假如一个同事的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
七：在管理中最重要的一点：对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。这样才能达到更好的效果!
八： “尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个同事十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。这对于管理者来说是必须具备的!
九：作为一个管理者，重要的是在实践中观察，结合每个同事的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。
十：在工作中要建立明确的上下属关系，切忌和下属走的过近，这样会造成下属对你的态度散漫，不易服从安排，讨价还价等情绪。
十一： 要懂得恩威并施，一味的好脾气容易产生骄纵，一味的批评打压会引来逆反，管理的艺术就在于平衡人与人的关系。拿总经理的话来说就是一定要让下属围着你转，不能被下属的左右你的决策。
十二： 要会人尽其才，了解下属的长处与短板，尽量避免人力资源的浪费。
十三：团队的协作需要部门管理者去有效的调配领导，事实证明一件事情安排两个人去一起完成是非常错误的，必须订立一个权责出来，一人负责，一人协助这样才能避免互相推诿的现象。
十四：在团队氛围的营造中一定要着重培养起下属的责任心，并且将其作为衡量员工能力的一项重要指标，杜绝逃避责任，撂摊子的行为，这种情绪是会传染的，必须将这种风气杜绝在萌芽状态。
假如一名管理者能做到以上的几点，我想你已经离成功不远了。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的同事，使事业蒸蒸日上。
如何管理好一个部门
二 : 如何做一名优秀的部门经理（上）
第一讲优秀经理的职业素质
1.引言
2.想当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫
3.优秀经理人的形象
4.领导的涵义和关键素质
5.4种领导风格
第二讲新经理上任秘籍
1.上任之初要做的工作
2.从员工到部门经理
3.上任伊始
4.如何确保首战告捷
第三讲优秀部门经理角色认知
1.优秀部门经理之冰山理论
2.部门经理的3大角色
3.部门经理的五项基本技能
第四讲 如何与上司正确相处
1.引言
2.掌握上司的心理
3.与上司相处的八项原则
4.应付不同类型的老板
5.如何向上司提建议
6.正确对待拒绝
第五讲 如何带领部属(上)
1.了解部属的层次
2.管理部署
3.用利益驱动部属
第六讲 如何带领部属（中）
1.提高部属工作成效的方法
2.善于与部属沟通
3.将工作有效分配给部属
第七讲 如何带领部属(下)
1.严明纪律
2.评价部属
3.杜绝谣言
4.其它问题的处理
第八讲权力与威信
1.引言
2.行使权力的必备能力
3.权力运用的误区
4.个人权力不等于个人威信
第九讲 如何做优秀的教练
1.部门经理在辅导中的角色
2.辅导策略与计划
3.授权
第十讲 冲突处理
1.什么是冲突
2.冲突处理策略
3.处理部门之间冲突的对策
第十一讲 职业发展规划
1.引言
2.如何喜爱你的工作
3.员工个人职业生涯规划
4.人才梯队计划
5.培养和提升领导素质
第十二讲 为成功添砖加瓦
1.自我领导
2.减少压力
3.把握和创造升迁机会
4.从失败中学习
5.课程总结
第1讲优秀经理的职业素质
【本讲重点】
对领导的认识
部门经理的形象
4种领导风格
对领导的认识
什么是领导
1个部门经理就是1个管理者，1个领导。在传统的认识中，领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，实际上这是1种错误的认识。1个好的商人并不一定就是1个好的领导者，而是要与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起才有可能成为1个好领导。
领导的关键素质
◎活力
作为领导者，首先自己要富有活力，充满激情，只有这样才能带领下属完成工作任务。
◎激励
领导者要善于调动下属的积极性，鼓励下属发挥能力，充分挖掘团队的最大潜能。
◎敏锐的感觉
领导者要具备竞争精神，对“速度”要有敏锐的感觉。即使在激烈的竞争中，也始终能够以企业效益和客户利益为中心。
◎执行的能力
再好的目标也要通过执行才能实现，领导者不光要善于思考，而且要善于行动。既要有迫切行动的愿望，更要不断积累自身执行的能力。
领导与管理型的部门经理的区别
领导和管理型的部门经理之间既有相似之处，又有所区别。
表1-1领导与部门经理的区别
必须指出，无论是领导还是部门经理，都是1种技能，都是可以学习的。
【自检】
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？
1.小张：领导的作用是控制整个部门。
小王：领导的作用是帮助整个部门。
2.小张：领导要把事情做得复杂化，方能显示出水平来。
小王：领导要把复杂的事情简单化，这才是最高的水平。
3.小张：领导是部门的统治者。
小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。
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(见参考答案1-1)
部门经理的形象
个人素质
◎果断地处理问题
个人素质中1个非常重要的方面就是面对压力的时候，是否能够坚决果断地处理问题。
【案例】
老张是1个生产车间的主任。最近有1种产品非常畅销，需要大量增加产量才能满足市场需求，可是生产车间的条件不能再增加产量。这对老张来说是1个直接的压力，无论他是否同意增加产量，都需要果断地做出决定。如果老张决定加大生产，就需要向上级提出配置设备和保障原材料等申请，并且还要帮助上级预见由于加大生产可能导致产品质量下降等问题，随之还要进1步提出预防产品质量下降的方案。如果老张不同意，就要把充分的理由告知上级，而且站在上级的立场和角度来进行分析，让上级能够理解他不同意增产的原因。
◎具有丰富的常识
作为部门经理，不仅要有专业知识，同时还应具备其他方面的常识，这样可以更好地与客户、上级或下属进行交流和沟通，找到双方的共同点，形成良好的工作氛围。人无完人，我们并不要求每一位部门经理都是全才，但当遇到自己不懂的东西时，最好的方法是虚心向别人请教，这也是获得友谊和信任的好方法。
◎工作主动
优秀的部门经理不是等工作压到了自己的头上才着手处理，而是积极主动地去完成工作。
◎从经验中吸取教训
不仅要从自己的失败中吸取教训，同时也要善于从别人的经验中吸取教训。更进1步是要从自身的成功中也能够吸取教训，因为成功也可能是失败之母，昨天的成功并不代表着今天的成功。
◎有逻辑性思维
逻辑性思维能够保证做事时有严谨的态度。
【案例】
有一位市场部的经理，他的思维是跳跃性的，一天1个想法，让下属无所适从。有的时候他的想法的确很不错，比如说有一次做短期的市场推广，开展了非常轰动的活动，使产品的销量得到提升，但是时间长了，由于他的思维没有逻辑性，前后关系的配比、整个市场攻略无法坚持下去，最终还是下了岗。
◎工作热情高
只有对工作充满热情，才能积极主动地完成工作，把工作作为生活中非常重要的一部分，并且让下属受到感染和鼓舞，提高整个团队的工作效率。
◎良好的沟通能力
与员工进行沟通是部门经理的一项基本工作，部门经理应该具备良好的沟通能力。具备了良好的沟通能力，才能上下沟通顺畅，形成高效的团队战斗力。
◎诚实
部门经理在部门中起表率作用，要么不说，如果说了就要保证说出的每一句话都是诚实的，只有这样才能赢得下属的信任和爱戴。
组织能力
◆明确工作目标
部门经理要确保下属了解他们必须完成的工作，而且需要根据下属的工作能力下达与之匹配的工作任务，既不能让下属大材小用，也不能分配给下属他根本完不成的工作。
◆管理时间和监督工作
部门经理对自己的时间和员工的时间要有整体的把握和控制，从而保证能按时完成项目或其他团队的任务。在开始1个项目之前，部门经理要做好时间上的安排；在项目进行之中，部门经理要时时监督工作进程。很多员工并不是按照领导的要求去做事情，而是按照领导的检查标准去做事情。
◆协调团队
部门经理要保证团队成员之间协调合作，可以通过以下途径：
◎在做决定之前先了解全部事实；
◎根据下属的能力合理委派任务；
◎从整体上把握工作的进度；
◎协调团队成员之间的冲突。
人际关系
◎视员工为独立的个体，平等相待
部门经理与员工有着职位的差别，但并不是说部门经理有了权力，即可对员工吆五喝六，对他们横挑鼻子竖挑眼。因为员工也是独立的个体，也有自己的人格，所以部门经理对员工要平等相待，这样才能保持顺畅的沟通关系。
◎了解员工的长处与短处
了解员工的长处与短处，以便取长补短，让员工更充分地发挥其优势作用。
◎乐于培训和培养员工
乐于培训和培养员工，给员工更多的培训机会，让员工不断地成长。当员工认识到自己能够在企业获得不断成长的时候，员工就会更多地从部门和公司的角度来考虑问题。当上下级站在同一战线时，彼此的关系往往较为融洽。
◎乐于为下属讲话，关心员工的个人绩效
乐于为下属讲话，哪怕取得的成绩的确是因为你的功劳取得的，也要把这个成绩归功于下属的努力。这样做一方面激励了下属，有利于提高下属的绩效，另一方面也增强了团队的凝聚力。
◎在适当的时候表扬员工
人都是需要激励的。在适当的时候表扬员工，不仅对于被表扬者本人，对于整个团队也是1种激励。
◎决策时听听员工的看法
决策时要了解员工的看法，而不应该仅仅按照自己的意志进行决策。更多地了解员工的看法，才能做出更受员工支持的决策。
◎让员工了解与其有关的公司事务
相关事务不仅仅指公司的优点，更重要的是公司存在的不足。让员工了解与其相关的公司事务，往往会让员工产生1种动力——我的领导相信我，信任我才把这些事情告诉我，成为鼓励员工继续努力工作的动力。
◎赢得员工的尊敬
作为1个部门经理要管理1个团队，首先要赢得团队成员的尊敬。如果团队成员不尊重部门经理，那么就很有可能对部门经理的管理阳奉阴违，使得整个团队犹如一盘散沙，缺乏战斗力。
【案例】
一位经理接手1个公司的工作，他发现公司的现金流不能保持畅通，经常出现资金紧张的现象。这位经理就召集骨干员工开了1个会，把这个问题明确地提出来，和大家一起商量怎么解决，他的这一举动让下属觉得上级非常信赖自己，所以大家就积极地献计献策，销售部门提出一些建议，服务部门也提出建议，财务部门说应该怎样在费用上削减等等。经过短短2个月的时间，这家公司的现金流得到很大的改善。
部门经理的10大要求
要想成为一名优秀的部门经理，必须满足10大要求。
◎解决问题的能力
解决问题的能力不仅仅指在日常的工作中解决问题，而且要求在危机中也能够解决问题，在处境艰难的时候仍然能够保持建设性和创造性，这是作为企业高层管理者的第1个要求。
◎实现目标的能力
在确定了目标之后，要能够付诸行动，去实现目标，也就是要有实际动手的能力。如果只有设想，却不能实现设想，那么这个设想只能是空想。
部门经理一定要以目标为中心，确定目标中所包含的重点是什么，能够为达到这个目标努力。
◎渴望成功
每个人都渴望成功。优秀的部门经理同样希望自己的事业能够达到人生的顶峰，并且为了成功愿意付出努力。
◎交际能力
所谓交际能力就是要善于和各种各样的人打交道，不仅要与自己喜欢的人交往，而且与不喜欢的人也能够做很好的沟通，得到他们的认可和支持。
◎信任团队
作为一名优秀的管理者，一定要信任自己的团队，要在团队内部营造相互信任的氛围，这样团队的成员才会发挥积极性与主观能动性。
◎控制压力
部门经理要清楚地认识到压力的存在，要采取积极、乐观的态度来面对压力，排除压力。
◎勇于创新
企业的目标只有1个，那就是发展。要让企业发展，可以采用的方法和手段有很多种，而且要不断更新，不断进行变革。每次变革都会带来机会，作为一名管理者要喜欢变化，喜欢变革。
◎了解自我
了解自己的人是最强大的人。部门经理必须清楚地知道自己的强项和弱势，充分发挥自己的优势，尽量通过各种途径来弥补自己的不足。
◎谈判技巧
为了在管理中达成共识，要用到很多谈判技巧，比如说，和员工的谈判，和其他部门之间的谈判，和上司的谈判以及和客户的谈判等等。部门经理要有鼓励大家达成一致的感召力。
◎自信
作为一名管理者要对自己的能力有充足的认识，保持良好的自信，并且把这种自信传递出去。
4种领导风格
卓越型
卓越型的基本取向是认为只要自己付出努力，就能得到相应的回馈和奖励。
表1-2卓越型风格的特点及过当时的表现
行动型
行动型的基本取向是如果想让一件事情发生，就立即采取行动促使它发生。
表1-3行动型风格的特点及过当时的表现
理智型
理智型的基本取向是运用现有的资源在过去的基础上谨慎地、有条理地建立未来。
表1-4 理智型风格的特点及过当时的表现
和谐型
和谐型的基本取向是个人得到奖励和自我的成功是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上。
表1-5和谐型风格的特点及过当时的表现
【案例】
（市场部经理听取下属关于马上开展空调促销活动的报告）
李经理：下星期六的促销活动都准备就绪了吗？
小王：总体来说准备得还不错，我们已经与全国40家总经销商协调好，统一在下星期六上午推出变频空调的促销策略。
李经理：很好，这次活动结束后我们至少能提高20%的变频空调的市场占有率！
小王：只是不知道生产部门和运输部门是否能够保证所有的促销产品在正式促销前全部到位？
李经理：没问题。（拿起电话给主管生产和运输的经理打电话）
李经理：马经理吗？我是市场部李经理，关于公司下星期六的促销活动我们这边已经准备好了，你那边能够保证及时供货吧？
马经理：我们已经做了相应的安排，生产上绝对保证。
李经理：知道了，谢谢！
李经理(放下电话)：另外，海报印刷方面进展得如何？
小刘：目前正在进行，但是由于我们要得非常急，我担心他们是否能够准时交货，而且价格又被我们压得很低，他们根本赚不到什么钱……
李经理：不用说了，问题关键就在印刷厂的赵主任身上，你明天买两斤最好的茶叶给他送去。
小刘：可是……李经理(打断小刘的话)：好了，照我吩咐的去做！
这个案例中的李经理就是典型的行动型领导。
表1-2对于不同风格的上级和下属的应对方法
【本讲小结】
本讲主要介绍了优秀的部门经理的职业素质。首先，讲解了对领导的认知、领导的概念、领导应该具备的基本素质以及领导与管理型部门经理的联系和区别；其次，提出了部门经理的形象要求，分别就个人素质、组织能力和人际交往一一阐明；接下来，介绍了成为优秀的部门经理的10大要求，包括解决问题的能力、信任团队、了解自我等等；最后，列举了4种不同的领导风格，讲解了各个风格的特点，以及怎样应对各个风格的上级和下属。企业拥有优秀的部门经理，才能得到更好的发展，而对个人而言，成为优秀的部门经理，也会得到更好的发展机会。
【心得体会】
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第2讲 新经理上任秘籍
【本讲重点】
认识自我
培养自信
由员工上升为部门经理
上任伊始
如何确保首战告捷
认识自我
分析自己的性格
任何1个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管
外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
◎内向型的主管
内向型的主管可以选择1个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何1种性格的人都能成为1个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做1个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
获得家庭的支持
新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。
这时，容易被忽视的1个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。
【案例】
1个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。
【自检】
你是新上任的部门经理吗？你是不是跃跃欲试，打算大干一场？请注意！在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识？如果是，请把对自己的认识记下来；如果还没有，赶快先来认识自己。
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培养自信
要有自信的心态
自信就是相信自己能做到的1种心态。
【案例】
小张今年30多岁了，已经工作了整整十年，可是到现在还没有女朋友，别人问起来他就回答：“交女朋友很贵的，周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西什么的，至少要花一两百块钱，我1个月的工资只有七百块钱，所以谈不起女朋友。”实际上，小张的主要原因是自信心不足，他本身的条件很不错，是名牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的，对工作认真负责，但是就是没有自信，所以他为自己找了1个借口，不敢去争取机会。
激发自信的10种方法
【案例】
1个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：“我希望三年之内买一部自己的车。”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。可是这个年轻人坚定地说：“我一定会实现这个目标。”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。
正确的职业心态
◎积极的进取心
对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为1个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？
◎自信
自信是人生事业成功的源头，任何1个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。
◎永不满足
优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。
由员工上升为部门经理
管理与被管理
由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。
首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。
其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你说的话，现在有可能就不会讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。
作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。
最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。
4Ｒ管理准则
4Ｒ管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这4个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。
变换工作内容
◎不要做1个难以取代的人
如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为1个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。所以，在工作中我们要注意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢？
◎走动管理
所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。
上任伊始
熟悉新环境
换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是1个大挑战。
如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量1个经理人成熟与否的重要标志。
寻找盟友
这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。
评价员工
部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为4类：
图2-1员工分类图
对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会；
对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力；
对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工；
还有最后1种，就是能力很强，但是态度不好的员工。对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为1个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。
【案例】
一家公司的一名业务员销售成绩很好，多次夺得销售冠军，他的能力虽然很强，但是他不认同公司文化，态度不好，经常顶撞上级，而且在销售时给客户过激的承诺，不顾将来的服务和实施，只顾着把产品卖出去。由于他的成绩好，所以前任经理一直容忍他，但是后来换了一位经理，认为他的行为与公司冲突，就把他开除了。实践证明，把他开除并没有影响公司的销售业绩，反而提醒了其他销售人员，让他们改进工作态度。
【自检】
你知道吗？向员工提一些积极性的、开放性的问题，既能够调动员工的积极性，又能获取你所需要的支持和信息。
这类问题有：
1.什么情况下能使你的工作做得更好？
2.你愿意在什么事情上花更多的时间和精力？这个事情对我们部门和客户有什么帮助？
3.对于部门的工作，你有什么建议？
4.你尽力而为了吗？
5.如果你处于我的位置，你会采取什么措施来提高团队的凝聚力和工作效率？
6.怎样做才能使我们成为公司里最优秀的部门？
请记住这些问题，并且运用到你的工作中。此外，你还有什么好的建议，好的问题？请把它们列出来，并且运用于实际工作中。
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如何确保首战告捷
金玉良言
首批任务
部门经理要确认自己的首批任务，包括：
首战告捷
首先部门经理要确认一项基本的任务，该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-三个月内取得成功。确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成怎么办？另一方面提防可能存在的别有用心的人“捣乱”。
确定任务后，带领下属一起努力，并确保你在这项工作中处于领导地位。工作中尽可能多地表扬下属，鼓励下属。如果发现任务无法完成，应该马上放弃，再确定另外一项基本任务。当然即使失败了，也不要责备下属或自责，而是要看到在努力工作的过程中所带来的正面影响。
如果首战告捷，千万不要忘记马上庆祝胜利。
【本讲小结】
本讲介绍了新任部门经理上任秘籍。首先，提出了要认识自己，包括分析自己的性格、了解自己的技能及获得家庭的支持；其次，指出自信是相信自己能做到的1种心态，介绍了激发自信的10种方法；然后，讲解了从员工到部门经理、从被管理者到管理者的转变历程和适应技巧以及4Ｒ管理准则；接下来，列举了上任伊始要注意的各种问题，即熟悉新环境、寻找盟友及评价员工；最后，介绍了怎样确保首战告捷，提出了一些建议和首批任务。新经理上任，事务繁多，任务重，需要以积极的心态去面对挑战，并且运用所学的工作技巧来解决问题。
【心得体会】
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第3讲如何成为优秀的部门经理
【本讲重点】
优秀部门经理的职业素质
成为受欢迎的部门经理
部门经理的3个角色
部门经理的五项基本技能
成功转换角色
优秀部门经理的职业素质
分析能力
优秀的部门经理首先要拥有独立思考的智慧和能力，遇事能够冷静地分析。分析能力强能够赢得员工的尊敬，使下属产生相应的依赖感。部门经理可以通过有效提问的方法，了解更多的信息，使自己的分析能力能够充分发挥。
管理能力
管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的1种能力。例如作为1个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用；如果是1个技术经理或者是生产车间的管理者，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见，针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的。基本上，可以从以下3个方面说明部门经理的管理能力：
◎管理手段
管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是1个双重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。
◎互相配合
不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出1个部门经理的全局观念。
◎人力资源
人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的1个重要部分。
善于沟通
◎与上级的沟通
作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或者是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。
◎与下属的沟通
在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些经理为了表现自己的权威，总是对下属“吆五喝六”，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法；完成1个命令后再发布另1个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉；尽量减少批评，多些赞许；允许员工申诉反对意见。
果断、独立
做事不要拖拖拉拉，悬而未决，否则，既妨碍问题的解决，又影响了部门经理自身的形象。部门经理的冒险精神往往可以激励广大员工，让他们更有创新意识，更有动力。部门经理工作的独立性包括独立思考的智慧和独立行动的能力，但并不是孤立自己或不要下属的合作。
【自检】
情景练习
假设你是一名部门经理，面对着2个问题：
1.你的下属小王喜欢在喝下午茶的时候长时间地与人聊天，已经影响了正常工作，你要向小王指出这个问题并让他改正；
2.你有一项紧急的任务要交给下属小李，你需要他在下班前完成这项工作。
现在，你打算怎样与你的下属沟通，让他们明白你的要求？
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(见参考答案3-1)
成为受欢迎的部门经理
作为部门经理，如果受到员工的普遍欢迎，那么在开展工作的时候就会容易一些。怎样才能成为1个受欢迎的经理呢？基本上有以下6个要求。
具备亲和力
具备亲和力的人让别人感到亲切，愿意接近，反之，则让人产生排斥。
【案例】
技术部经理在给下属分配任务：
经理：小王，请坐！你可能已经知道最近公司要研发新一代的产品。你在技术上非常过硬，近期我一直在观察你，相信你能够胜任这个新任务，你觉得如何？
小王：谢谢您对我的赏识，我非常愿意接受这个挑战。可是我现在手头的工作已经到了最关键的时候，如果我去做新产品研发，恐怕会影响到原来的工作。
经理：这样啊？很抱歉我没有了解你目前的具体工作情况，你有什么两全齐美的解决办法吗？
小王：只要再给我10天的时间，我即可完成目前手上的工作了。
经理：好，那就给你10天。不过届时你一定要准时报道，相信你能够做出更大的成绩。
小王：没有问题，您放心好了。
要想提高自己的亲和力，应该从3个方面着手：
◎养成良好的个人习惯，不要使用增加怀疑的话语，比如说“坦白地说”“我跟你说实话”等等。
◎要有成功的外表，包括着装、表情和仪态等等，可以参考上级或者其他部门管理。
“人靠衣服马靠鞍”，我们第一眼判断一本书的价值往往并不是根据其内容，而是根据它的封面来判断的。所以成功的经理人一定需要1个与之相配合的外表。如果你对自己的外表还不够自信，可以征求他人的意见，或是看看其他成功经理人是如何穿戴的。
◎要有正确的举止和动作，除语言外更为重要的能够感染别人的是你的表情，要展现出很有亲和力的形象。
富有责任感
所谓富有责任感就是对工作要有热情，对整个部门的工作承担全部的责任，特别是在工作出现偏差和错误的时候，作为部门经理更要勇于承担责任。推卸责任的做法是绝对行不通的。富有责任感的部门经理值得下属和上级信赖。
尊重他人
每1个人都希望受到尊重，而且一旦被尊重，就会产生受到赏识的感觉，从而努力表现，做到不负使命。
【案例】
青年工人小张发现了1个自认为是可以提高产品质量的方法，并兴冲冲地来向主任汇报。
小张：主任，我发现了1个好方法能够提高产品质量。
主任：看你这么兴奋，我也很想知道你的方法，让我听听你找到的好方法是什么？
小张：是这样的……
主任：你的方法的确很有创意，说明你真的是在为我们的产品着想。但是，你是否考虑到设计部门也要做调整呢？
小张：我没有仔细考虑，不过经您提醒，似乎设计部门也要做很大的改动。
主任：你觉得这样的改动可行吗？
小张：我的确没有把握了。
主任：你看这样好不好，你回去再好好琢磨一下可行性，看看能不能有所改进，希望你能成功。
小张：好的，谢谢主任。
上例中主任对于下属的建议，没有打击或者批评，而是引导他、鼓励他，充分体现了对下属的尊重，所以也赢得了下属的尊重。
部门经理在工作中应该尊重下属的意见，信赖他们，指导他们，关心他们，尊重他们，夸奖他们，让下属能够拥有自尊，从而调动整个团队的工作积极性。
幽默风趣
1个幽默的人总是受到欢迎的，而作为部门经理，如果能适当地运用幽默，会产生很好的效应。
勇于承认错误
只有敢于承认自己错误的人才能赢得别人的信赖，任何人都会犯错误，是否能够正视错误、改正错误，是衡量1个人诚实与否的重要标准。如果希望下属也能够主动地从自身寻找问题的根源，作为部门经理的你就一定要带好这个头儿。
面对错误，对部门经理而言最忌讳的就是把责任推到下属身上，让下属背黑锅。这样可能会蒙骗一两次，但是绝不会永远蒙骗下去，最后下属和上级都会因此而鄙视你。
批评的艺术
当下属犯了错误的时候，部门经理要明确地指出错误，并且批评他，但是要注意掌握批评的艺术。
【案例】
人事处长在办公楼前遇到迟到的员工小孙：
处长：小孙，你怎么又迟到了？
小孙(气喘吁吁地)：实在对不起，我不是故意的。
处长：你最近老是迟到，公司三令五申要遵守作息时间，你怎么就是不遵守呢？
小孙：我今天确实有特殊原因。
处长：行了，你别解释了。你这人就是这个毛病，上次你没有按时交助理工程师的申请表时，我就批评过你，看来你对工作的态度是改不了了。算了，跟你说这么多也没有用，下次别再让我看到你迟到，否则……
小孙：——
我们在批评下属的时候，一定要掌握批评的艺术，不然下属心中不服，而我们也没有达到批评的目的。毕竟批评的目的不是辩论出谁是谁非，而是要让下属认识到产生错误的原因，避免下次再犯。所以我们一定不能讲类似“你不对”“你不行”的话语，而改为讲“你应该能够做得更好”。
善于倾听
倾听能让员工有1种被尊重和被欣赏的感觉，作为管理者，如果能够耐心地倾听员工的想法，那么员工会非常高兴，因为人们往往对自己的事情更感兴趣，能够有机会在领导面前阐述自己感兴趣的或者是专长的事情，对员工来讲是1种荣耀。
倾听有助于真正地了解员工，而且通过这种了解，我们可以解决冲突和矛盾，化解抱怨。通过倾听还可以向他人学习知识和方法，获得更准确、更真实的信息。为了能够得到更多的信息，我们还要营造1个倾听的环境，不断向员工发布“我愿意听”的信息。
图3-1 听的繁体字分析
我们都认识这个繁体的听字，从这个“聽”字可以看出，不仅要用耳朵去听，还要用眼睛去听，用心去听，也就是不仅要听到说话的内容，而且要留意说话者的表情、动作，同时要发自内心地去理解所听到的内容。简写的“听”字已经是“口”字旁了，这也难怪现在有些领导只会用嘴去听了。
要提醒的是，在倾听过程中，不要急于打断说话者或做出决定和反应，而是应该把全部信息了解之后再来做决定，在听完之后，要向讲话的员工表示发自内心的感谢。
【案例】
有一名人力资源经理，员工来找他谈想法和思路的时候，他说的话比员工的多得多，能占到整个谈话的90%，结果是员工有什么问题和想法，他都没能了解，所以后来公司发现他不宜做人力资源经理，就让他改做业务。没想到做业务时业绩也不理想，原因就是他做业务的时候只会向客户说我们的产品如何好，服务如何好，但是客户到底想些什么，需要什么，他都不了解。可见，无论是管理者，还是业务人员，都需要掌握倾听的技巧。
部门经理的3个角色
信息沟通的角色
部门经理是公司或企业的中层管理者，是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的指示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，部门经理不是简单的传声筒，对于上级的指示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，部门经理要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要摩擦。
人际关系的角色
部门经理不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。
决策者的角色
作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。如果遵循以下决策的流程，可以帮助你做更好的决策。
部门经理的五项基本技能
部门经理要具备以下五项基本技能：
◆准确定位（Pinpoint）
准确定位是用可观察、可衡量的形式为下属确定要求达到成效的主要范围。作为部门经理，首先要准确为自己和部门都定好位。
◆详细记录（Record）
所谓详细记录是指了解具体情况，把数据绘制成表格，这是有效的记录方法。
◆全员参与（Involve）
让下属参与到定位好的工作中来，发挥集体的力量。正如古语所说,“众人拾柴火焰高”，员工的广泛参与是工作顺利进行的保证。
◆在职辅导（Coach）
我们已经说过，部门经理要充当辅导员的角色，关心员工的生活、学习，帮助员工进步，从而提高整个团队的素质。让下属学会自我检查工作的进展和效果。
◆全面评价（Evaluate）
部门经理要关注成效进展，以此为依据决定下1步的行动方案。
部门经理把这五项基本技能运用于工作中，能够有效地帮助自己解决问题。
【案例】
一家企业的服务部门经理抱怨说销售人员为了签下项目，总是给客户过多的承诺，导致后期的技术服务压力非常大，这样就出现了1个问题。企业的主管首先定位这个问题是销售人员有过激的承诺；然后通过给客户打电话调查具体情况，发现有20%的销售人员都这样做了，这样通过记录的方式得到确切的数字；接下来主管请销售部的经理参与到改进工作中来，让他负责改进销售人员不再做过激的承诺，并且在改进的过程中给予下属相应的支持和辅导；最后评价成效，发现经过改进后销售人员不再做过激的承诺，服务部门也满意了。
成功转换角色
角色的转换
随着职位的提升，角色也要作相应的转变。
◎从专才到通才
作为一名专业人员、技术人员，要求对自己的专业精通，而作为一名管理者，不仅要懂技术，还要懂管理、懂沟通，方方面面都要懂一些，也就是从专才变成1个通才。
◎从依靠个人到依靠团队
员工做好自己的工作即可了，而部门经理必须要带领团队、协调团队、依靠团队完成整体的工作任务。
◎从技术到管理
以前可能关注的主要是技术和业务，成为管理者之后，更多的要关注怎样管理员工、领导团队。
能力金字塔
图3-2 能力金字塔
金字塔的最底层是个人能力，中间层是人际关系，团队位于最顶层。可见，个人能力是团队工作的基础，良好的人际关系是团队工作的保证。
部门经理要适应角色的转变，从一对一的管理变成领导团队，致力于团队的工作，带领团队不断进步，这样才能到达金字塔的顶端，成为最优秀的部门经理。
【本讲小结】
本讲介绍了如何成为优秀的部门经理。首先，提出了优秀部门经理的职业素质，即要有管理能力和分析能力，还要善于沟通、果断与独立；其次，讲解了怎样成为受欢迎的部门经理，包括具有亲和力、富有责任感、尊重他人、幽默风趣等7个方面；然后，介绍了部门经理的3个角色，即信息沟通的角色、人际关系的角色以及决策者的角色；接下来，讲解了准确定位、详细记录、全员参与、在职辅导、全面评价这五项基本技能；最后，介绍了怎样成功地转换角色。部门经理要致力于团队的建设和管理，带领团队不断前进，在团队的成功中实现自己的价值。
【心得体会】
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第4讲如何与上级相处
【本讲重点】
掌握上级的心理
与上级相处的八项原则
应对不同类型的老板
5个实用技巧
掌握上级的心理
部门经理也有上级，只有得到上级的认可、信赖，才能更好地开展工作，所以部门经理需要掌握与上级相处的技巧，了解上级的工作目标和发展目标，了解他所面临的压力来源，了解他的优缺点以及做事情的方法等等，这些都有助于你与上级很好地相处。
上级的心理表现为以下几个方面：
◎自尊心强
作为上级，由于职位高，权力大，所以自尊心一般都非常强，而且不允许下属挑战他的自尊心，作为下属首先要明白这一点，可以利用上级的自尊心作为工作中的保护伞。
◎依赖下属
职位越高，所管辖的事情就越多，不可能面面兼顾，每一方面都比下属强的上司是没有的，所以上级要依靠下属来完成具体工作，作为下属应该主动替上级分忧。
◎考虑整体
对于部门经理来讲上级只有1个，而对于上级来讲下属却有很多，所以作为上级在考虑问题时一般会从整体考虑，追求整体的均衡，不能只偏向于某一点或某一人。
◎责任重大
上级的任何决定和决策，往往影响重大，而且下属出现错误，上级也要承担相应责任，所以作为上级，常常会感到自己肩上责任重大。
◎忍受孤独
在1个组织内部，越是高层的领导，职责越重，知晓的高层机密越多，越要注意言行，从而与员工的距离越远，亲密度越低，所以作为领导者必须学会忍受孤独。
【案例】
一位部门经理在与上级沟通的时候，总是能够得到上级的认可。原来他掌握了上级的1个心理，就是上级不愿意听取汇报，宁愿下属以书面的形式呈阅给他，所以这位部门经理要向上级汇报工作的时候，就用电子邮件的形式把问题写下来，这样正好适应了上级的心理特点，所以他也就得到了上级更多的关注和赞赏。
与上级相处的八项原则
应该花时间思考的问题
◎哪些工作能够帮助上级减轻负担？
◎我能够帮助上级做哪些事情使他更出类拔萃？
◎上级是如何要求和评价我的工作？
◎怎样才能进1步改善上级对我的看法？
◎上一次我在工作中做出明显的贡献是在什么时候？
◎我是否经常主动找上级沟通？
争取机会与上级交流
不少人认为，对上级要敬而远之。事实上，这是1个认识误区。
有一句俗话叫做礼比理更重要，这个礼首先就是指礼貌，下属应该尽量争取机会与上级交流，让上级熟悉自己、了解自己。
而且，上级一般会认为只有那些没有信心或软弱的下属才不敢与其接触，对于1个没有自信的下属，上级怎么会把重要的工作交给他？当然我们也不能够做1个过分自信，绝不向上级低头的部门经理。
同时，我们也要知道哪些事情能够引起上级的兴趣，哪些是上级欣赏或赞同的事物。
学会“拍马屁”
这里所说的“拍马屁”，不是说无谓的奉承，而是要真心赞赏上级的才华与能力。
任何人都喜欢被欣赏、被尊敬，上级也不例外，光靠拍马屁是不会真正得到上级的赏识的，但是如果你有能力，有实力，在适当的时候拍拍上级的马屁，真心诚意地表达对上级的钦佩，就能够取得更好的效果。
不要排斥上级
有的人一听到上级这个词，心里就不舒服，一见到上级发号施令就有排斥感，这种感觉虽然没有说出来，但是久而久之在工作中会流露出来，最后上级也能感觉到你对他的排斥。事实上，这种排斥是没有理由的。我们要学会体谅上级，学会站在上级的立场看待问题，并尽量多地看到上级的优点，消除对上级的排斥心理。
避免锋芒毕露
为了得到上级的赏识而拼命表现自己，使得自己锋芒毕露，常常比上级还要引人注目，这样做的后果往往适得其反，只会让上级产生反感甚至是提防。毕竟作为下级的你与上级并不是竞争的关系，而是上下级之间的管理和支持的关系。
此外，不要擅自越权，上级一般都非常忌讳下属未经同意就做一些越级的事情，或者是在职权外的擅自行动。
多花一些时间关注一下上级周围的人，包括他的亲属、同学以及能够对他产生影响的人等。这样做对于你是没有任何坏处的。
突出上级的职位
人都有爱面子的心理，尤其是中国人，自古就讲究面子、场面，所以部门经理不妨经常邀请上级出席自己部门的庆典或其他重要场面，并且抓住机会突出上级的职位，为他争面子。
但要提醒的是，邀请上级出席重要场面之前，自己要有把握能控制局面，以免弄巧成拙。
【案例】
1个部门经理在做1个销售项目，他觉得做得差不多了，就请上级出面去签单，谁知最后客户并不满意，拒绝签单，而且把上级数落了一顿，弄得上级很没面子，回来之后就把这个部门经理的职位给撤了。
不要与上级抢功劳
每个人都有表现欲望，特别是在取得成绩的时候，都会忍不住飘飘然，想要自吹自擂一番。作为部门经理，一定要克制这种念头，不要独占功劳。特别是当同事夸奖你的时候，要谦虚地说，因为上级领导有方，我们才能取得成功。
为上级留颜面
作为下属，在任何情况下都应该为上级留颜面，特别是当上级出现错误时，怎样指出上级的错误要讲究技巧。直接指责上级，或下结论说这个决定是错的，都会让上级不满。用利弊得失的方法分析上级的决定，委婉地提醒上级才是明智的做法。如果上级还是坚持自己的决定，你还是要按照上级的指令执行。在执行的过程中尽量将损失降到最低。事后如果上级认识到先前自己的决定是错误的，你也不要抱怨或者从此对上级的决定采取轻视的态度。
【自检】
分析下面的一些行为，你认为他们做得对吗？为什么？如果不对，请你帮他们改正。
1.小李一看到领导就绕着弯走。
2.小王听完报告后，对作报告的张总说：“你刚才指出的问题真是太深刻了，让我受益匪浅。”
3.小周签了一笔大单，同事们祝贺他，小周说：“多亏李经理给了我很多指导和帮助，不然这笔单恐怕签不下来。”
4.小张新调到1个部门，他下决心要好好表现，所以在各种场合都抢着发言，高谈阔论。
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(见参考答案4-1)
应对不同类型的老板
作为部门经理会面对不同类型的老板，对于不同类型的老板，要采用不同的应对方法。
应对土老板
所谓土老板主要指一些农民企业家、小企业主和乡镇企业的老板，这种类型的老板一般来说受的正规教育低，见识的场面也比较少，所以最忌讳别人不尊重他。对于这样的土老板，我们要给他们更多的尊重，充分表现出敬意。在工作中要充分展示自身的业务能力，更能够得到土老板的欣赏。
应对洋老板
对于洋老板，最大的问题是让他了解我国的国情，由于双方存在文化和背景的差异，所以只有坦诚相待，才能更好地沟通。
【案例】
一家外企的部门经理陪同老板去谈业务，打算与中国的1个省建立合作关系。他们来到这个省，省里有关领导人非常热情，招待住宿，请吃饭，派车接送，还安排旅游等等，但是最后这个洋老板不同意合作，他说：“对方太过于热情了，在国外，工作是工作，绝不会有这么多人情。”他不了解中国的国情，认为别人是想欺骗他才对他这么殷勤，虽然是误解，但是最后还是导致了合作的失败。
应对知识型老板
如果老板学历高，见识广，热爱学习，作为下属一定也要成为好学的人，而且在学习中遇到困难时不妨大胆地向他请教，请教的问题既要有一定的水平，又不能够太过高深，否则会被老板认为是对他的1种挑战。此外，在工作中要表现得谦虚有礼，这样更容易得到知识型老板的赏识。
应对“拙劣型”老板
“拙劣型”的老板指那些只记过，不记功，对员工要求很高，经常以各种名义扣工资、扣奖金或者以开除来威胁员工的老板。虽然这样的老板并不多见，而且也并不一定能够干长久，但是我们也很可能遇到。
遇到拙劣型的老板采取回避的方法是不行的，相反，我们要经常与老板接触，注意维护他的尊严，对任何事情在老板过目之后再实施，甚至要以书面的形式写下来，作为将来老板不认账时的凭证。在为拙劣型老板工作时，始终能够保持1种乐观的心态是非常重要的。
应对好好先生型老板
有的老板脾气比较好，或者年纪大了，宁愿息事宁人、忍让、安于现状，甚至是迁就。对于这种类型的老板，作为部门经理就要给他多提建议，主动承担一些责任。
应对女老板
女老板的虚荣心一般比较重，所以我们一定要肯定女老板的价值，把部分功劳归于她，满足她的虚荣心。此外，在工作中要表现出大胆开拓、锐意进取的精神，表现得坚毅、果敢、自信，这样容易得到女老板的赏识。
5个实用技巧
怎样向上级提建议
上级领导对部门经理最大的期望是:部门经理敢于向困难的工作挑战、不满足于现状以及善于协调他人一起工作。向上级提建议是1个部门经理不安于现状的最好体现。提建议要讲究技巧，要让对方心甘情愿地接受你的建议，所以建议的内容姑且重要，但是提建议所采用的方式更为重要。
如何拒绝上级
当上级布置的任务超出我们能力和职权范围，或者上级的一些要求我们不愿意接受，那么，应该如何去拒绝上级呢？
作为部门经理，需要掌握拒绝别人而且让被拒绝的人没有不愉快的感觉这种技巧，只有这样才有资格成为一名优秀的部门经理。
如果拒绝是正常的，就不要优柔寡断了，在拒绝上级时，要注意：
◎如果当时不能决定，要争取更多的时间思考，特别是面对1个复杂的问题，更需要争取充分的时间仔细考虑。这时候你可以讲：“这件事情对我来说太重要了，能否多给我一些时间好好考虑一下？”
◎如果不赞同上级的建议，不要保持沉默，沉默只会让事情变得暧昧，让上级觉得你没有责任感，所以这时应该给上级理性的辩解和适当的理由。切记辩解并不是找借口，不是推卸责任，而是为了将工作做得更好。
◎把重心放在今后的对策上，而不是放在现在拒绝的内容上。
◎在跟上级沟通的时候，要口齿清晰，态度明朗，哆哆嗦嗦只会让上级觉得你是在找借口。
如何面对上级的拒绝
我们更多的可能是面对上级的拒绝，当我们被上级拒绝的时候，不要气馁。没有被拒绝的机会，就没有被承认的机会。
失败是成功之母，所有的认可都是从拒绝开始的。每一件事情都有风险性，作为上级他不能草率地同意下属的任何提议，特别是越好的建议所冒的风险也就相应越大。作为下属遭到上级的拒绝后，不要马上放弃自己的计划，而应该首先找出上级拒绝的原因所在。
上级拒绝的原因可能有以下几种：
◎装腔作势型
上级心里可能同意你的提议，但是为了表现他是上级，所以要装腔作势一番，这种情况下，部门经理要迎合上级的心态，做出为难的样子，跟他解释，希望他能够同意。
如果觉得这种装腔作势不能接受，干脆就不要去提建议，采取回避的方法。
◎上级没有弄清楚提案的内容
这种情况下要分析上级没有弄清楚提案内容的真正原因，是他的时间不够还是你说的方式不对。
◎上级为了试探你的认真程度
从你面对拒绝的态度中考察你承受压力、面对挫折的能力，这时候，你更加不能退却，应该坚持住。
◎上级未看出提案的重要性
这种情况下，我们要努力让上级看到这个提案的重要性，可以通过列举其他公司的成功事例，利用各种图表、数据和资料等等各种武器来说服上级，打动上级，让他认识到这个提案的重要性，从而接受提案。毕竟当1个人处于被说服的地位时，很容易倾向于保守。
【自检】
你有过被上级拒绝的体验吗？当时你是怎么想的？怎么做的？在学习了本书之后，你的想法是不是有了一些改变？
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怎样赢得上级的信赖
上级的信赖有2种，1种是对其在为人处事方面的信赖，另外1种是对其在工作能力上的信赖。1个部门经理如果希望在企业中能够有更为长足的发展，就一定要进入到上级的核心势力范围内。任何一位上级都不会将1个工作能力强，但是思想上有差异的下属作为自己的左膀右臂。赢得上级的信赖对于部门经理来讲是至关重要的。
当上级背离了道德的轨道时
部门经理还要面对的1个重要问题是，如果上级违背了道德，自己应该怎么做。
装作不知道，或者不闻不问、随便上级怎么做，还是给上级提出忠告，帮助他改正？每1个应对办法都有自己的理由。
如果你决定给上级忠告，首先要做好几件事情：
◎确认事实，不要根据道听途说而行动；
◎让所有人知道你是公正无私的；
◎争取让员工站在你这边；
◎努力寻求外部的支援；
◎做好各种防护措施。
【本讲小结】
本讲介绍了如何与上级相处。首先，讲解了怎样掌握上级的心理；然后，列举了与上级相处的八项原则，包括争取机会与上级交流、学会“拍马屁”、避免锋芒毕露、给上级留颜面等等；接下来，介绍了不同类型的老板的特点以及应对技巧；最后，讲解了与上级相处时的5个实用技巧，即怎样向上级提建议、如何拒绝上级、如何面对上级的拒绝、怎样赢得上级的信赖以及当上级违背道德时怎么做。只有得到上级的认可、信赖，才能更好地开展工作，部门经理需要认真掌握与上级相处的技巧，并且运用于实际工作中。
【心得体会】
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第5讲如何带领下属（上）
【本讲重点】
了解下属的3个层次
管理下属的4个原则
管理各种类型的员工
“萝卜加大棒”政策
了解下属的3个层次
部门经理要想带领好下属，首先要了解下属，并在了解下属的同时给下属了解自己的机会。对下属的了解有3个层次。
◎第一层次
首先要了解下属的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握下属的基本情况。能够深入到下属的内心世界中，知道其工作的热诚、待人的诚意、是否具有正义感等。
◎第二层次
根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。
◎第三层次
真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力。部门经理应该对每1个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。
管理下属的4个原则
以身作则的原则
说得再多，还不如亲自做一遍，部门经理要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的原则去影响员工，在实际行动中教育员工。
要特别提醒的是，作为部门经理在工作中是没有特权的。相反，因为我们站在1个比较高的位置，这个位置要受到很多人的监督，所以我们要更加注意自己的言行。
担当责任的原则
有时候为员工担当一部分责任，能够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。作为部门经理来讲，为员工担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的经理并不是1个称职的部门经理；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。
支持员工的原则
部门经理必须了解自己的下属，知道员工的工作能力、性格等基本情况，根据各自的特点发挥他们的特长，做到人尽其才。对新入职的员工或者是有潜力的员工，可以考虑给他们犯错误的机会，使他们从错误中学习体会到更多的内容。当然部门经理要注意控制这个错误的成本。
纠正错误的原则
我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。纠正错误时要讲究方式和方法，既要让员工认识到产生错误的原因，确保不会再犯，又不能打击员工的工作积极性。
纠正员工错误有3种类型：
◎性情耿直型，把犯错误的员工叫到面前，严厉地训斥一顿。
◎公事公办型，按照规矩和惯例记上一笔，到年终的时候一起算总账。
◎公事私了型，虽然是公事，但是私下里解决，部门经理给员工指出错误，批评他，让他改正。
公事私了型的效果是最好的，能够给员工1个改正的机会，保留了员工的颜面，让员工产生感激的心情，激发他的工作积极性。
公事私了型需要1个前提，就是部门经理自己是1个好楷模，而且办事的时候要做到公正，没有偏心。
管理各种类型的员工
企业或部门里的员工各种各样，针对不同性格、不同背景、不同经历的员工，部门经理要采取不同的管理方法。
功高盖主的员工
功高盖主的员工就像1个烫手的山芋，舍弃掉太可惜，因为这样的员工的确有非常强的工作能力，能够为上级承担很大的工作责任。但是留在自己身边又觉得挺危险的，担心这样的员工是否会有不利于自己的举动。对他们的管理建议如下：
◎只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；
◎让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；
◎用更高的标准去激励他们。
如果以上的做法都不能够很好地奏效，就一定要加强与这些员工的沟通，研究其特征后，或者变换其工作的内容，或者分派一些需要团队合作的任务给他们。如果效果还不佳，那么我们就要从自身寻找答案了。
有个性的员工
标新立异的员工往往都有鲜明的个性，聪明好动，一般不怎么合群，因为个性太强容易引起冲突，使得人际关系恶化。此类员工会有各种奇思妙想，公司的制度对他们来说是个障碍。
【案例】
有1个业绩非常优秀的员工，个性非常强，总是孤芳自赏，不合群，部门经理感到很头疼，一方面其他员工对这个员工有所不满，另一方面这个员工自己也觉得不愉快。后来，部门经理发现这个员工对金融领域非常熟悉，就经常请教他这方面的问题，逐渐与他建立了良好的关系，并且给他安排讲座，给同事们介绍一些金融知识，最后这个员工逐渐融入到集体中。
脾气暴躁的员工
脾气暴躁的员工喜欢冲突，甚至制造事端。他们直率而又敏感，对任何批评都会耿耿于怀。但是这类员工往往很重感情，讲义气。对于这类员工，部门经理应尽量采用表扬和建议的语气，避免使用批评的语气。
◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得更好；
◎在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；
◎理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因；
◎鼓励他们自己来做决定。
缺勤的员工
影响出勤率的主要原因是工作本身的吸引力，所以部门经理要允许员工解释他们对工作条件、同事、工作设备或者培训的反映，找出他们缺勤的真正原因，然后再去解决问题。
平庸的员工
一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占20%左右，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该如何管理呢？
◎重视他们的意见
本身业绩平平，不出众，所以这类员工会认为上级不会重视自己，如果部门经理给予他们充分的重视，并超乎了他们的想像，则会让员工感到惊喜，感激的心情油然而生。
◎加强感情上的交流
对于这个部门的主体，部门经理需要加强感情上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。可以通过赠送小礼物这1类的手段来加强感情上的交流。
◎为他们制定个人发展计划
为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门和公司都非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动力。
◎定期帮助他们总结
定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增强信心，提高业绩。
追求完美的员工
追求完美的人对自己的要求甚高，从而对别人也会提出过高的要求。追求完美会浪费时间，耽误工作进度，但这样的员工做任何事情都精细准确、有条不紊、一丝不苟，善于解决别人弄不清楚的问题。如何与完美型的员工一起做事情呢？
◎实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害；
◎遵循规章制度办事情，不要突发奇想或者是有任何的越轨行为；
◎更细致，更精确，更理智；
◎从正反2个方面分析工作计划的优劣；
◎工作中充分表现出你的务实精神。
有后台的员工
有后台的员工是我们不能回避的1个问题，特别是在市场经济活跃的今天，多几个后台对企业并没有坏处。部门经理应该怎样管理他们呢？
【案例】
有个女孩子的爸爸是一名政府官员，他希望自己的女儿能够得到锻炼，于是在女孩毕业后安排她到一家大公司从事技术工作。技术部的部门经理接下了这个烫手山芋，一开始他就和这个女孩谈话，表示非常欢迎她的加盟，同时明确指出会对她严格要求，希望她不要辜负爸爸和公司对她的期望。1个月后这个女孩感到工作压力太大，受不了，想打退堂鼓，这时部门经理直接找这个女孩的爸爸，向他说明情况，征求他的意见。女孩的爸爸就给女儿压力，要求她坚持下去好好做，不要给自己丢脸，最后这个女孩坚持了下来，认真工作，成为一名很优秀的技术工程师。
爱找碴儿的员工
爱找碴儿的员工会影响团队的士气，造成消极悲观的气氛。他们可能因妒忌别人的成就，造成本身的不安全感，所以事事都泼上一盘冷水。部门经理对待这类员工，应做到：
◎事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。
◎开诚布公地请他们发表反对意见，给他们1个倾诉的机会。
◎如果这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力。但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。
◎合理利用爱找碴儿的员工。
【案例】
某大企业的信息部有1个爱挑剔的员工，信息部门的主任说：“既然你这么爱挑剔，那好，你去负责供应商的质量评估。”于是，让他负责采购的质量把关，结果真是人尽其用，这个企业能够得到质量非常合格的原料。
光说不干的员工
有的员工能力虽强，但光说不干，一旦出现失败就把原因归咎于别人。
对待这类有能力却缺乏工作意愿的下属，部门经理不能生气，而是要分析他们的心理，事实上这类员工的心理比较脆弱，他们也渴望被别人接受，针对这样的心理我们要表示愿意帮助他们。此外，如果他们的行为影响到其他员工，部门经理就要指出来，要求他们改正。可以考虑将高难度的工作交给他们，或者请他们当内训师。同时，我们也要回过头来看看公司的激励政策是否有效。
闷葫芦型的员工
不管别人说什么，他都没有反应，这就是难以交流的员工，使人感到压抑和沉闷。对于这类员工，要尊重其性格特点，耐心地寻找双方的共同点。在刚刚开始沟通的阶段多问一些简单的问题，逐步调动他们的积极性。对于“顽固不化”分子可以采用下列方法：
◎直接接触法
直接询问他，刚才我们说了什么，让他重复一遍刚才谈话的内容。
◎预防式
在谈话之前提醒他注意。
◎处罚法
如果不能把工作连贯地进行下去，就不让他参与。
◎间接的方法
如果语言交流比较困难，可以采用其他的交流方法，比如说书信、发邮件等等。
“小人”（阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石等）
从古至今“小人”一直都存在，他们借助别人做阶梯后再将别人踩在脚下，而且做得很巧妙和隐蔽。我们不能期望部门中没有1个“小人”存在。对于“小人”，部门经理要做到：
◎杀鸡给猴看；
◎分而治之；
◎以其人之道还治其人之身；
◎化敌为友。
女性员工
女性员工相对来说有一些显著的特点。
针对女性员工的不同特点，部门经理相对应的可以采用不同的管理方法。
【自检】
针对下面一些部门经理管理下属的方法，判断他们都运用了什么原理？你能从中学到什么？
1．新来的小王想跳槽，部门经理跟他分析怎样实现个人价值，帮助他认识到留在公司里更能实现自己的价值。
2．开会时小李坐在角落里，独自出神，部门经理叫到小李，问他：“你对我们刚才讨论的方案有什么看法？”
3．老张是公司里的老员工了，部门经理在做重要决定前一般都征求老张的意见。
4．最近部门员工缺勤的比较多，部门经理就制定了1个考勤奖罚制度。
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（见参考答案5-1）
“萝卜加大棒”政策
要想让下属认认真真、积极主动地工作，就要给他们1个驱动力，就像汽车要加汽油来驱动一样，部门经理可以用利益来驱动下属。
给下属创造完成工作的条件
想让下属完成工作，首先要给他创造完成工作的条件：
◎明确工作方针，使下属能够掌握工作的良机；
◎帮助他事先做准备，提供必要的资源、信息和资料；
◎当下属遇到工作困难时，给予及时的援助；
◎指导其不明白之处，帮助解决问题。
不要避开自己的责任
该是自己的责任就要承担，这样才能赢得下属的尊敬和佩服。1个不敢承担责任的人是无法有效领导1个团队工作的。
关心下属的生活
作为1个部门经理，要关心下属的生活，了解下属生活中存在的困难，尽可能为下属提供帮助。
用心听取下属的建议
前面已经讲过倾听的作用，部门经理用心去听下属的建议，对于合理的建议努力实现，这样能驱使下属更积极努力地工作。
对下属的失职行为要严厉训示
当下属失职的时候，不能放在一边，视而不见，否则只会姑息养奸，继续纵容下属犯错。
对于下属的失职，要给予严厉的训示，让他认识到错误给企业带来的危害，这样才能保证以后不再犯。
实际上，这就是“萝卜加大棒”的政策，既给下属好处，关心他，同时又对下属严格要求，规范下属的行为，使得整个团队齐心协力，共同前进。
【本讲小结】
本讲介绍了如何带领下属。首先，讲解了了解员工的3个层次，循序渐进做到知人善用；然后，介绍了管理员工的4个原则，即以身作则的原则、担当责任的原则、支持员工的原则和纠正错误的原则；接下来，详细介绍了怎样管理各种类型的员工，包括有个性的员工、平庸的员工、缺勤的员工、有后台的员工等12种类型；最后，讲解了“萝卜加大棒”政策，也就是既给下属好处，又对下属严格要求。部门经理的重要职责之一就是带领下属，所以需要在工作中有意识地运用所学的理论知识，真正管理好下属，增强团队的凝聚力，带领团队共同前进。
【心得体会】
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第6讲如何带领下属（中）
【本讲重点】
如何提高下属的工作成效
加强与下属的沟通
有效地分配工作
如何提高下属的工作成效
作为部门经理，必须致力于提高下属的工作成效，从而提高整个团队的工作成效。实际上，有很多方法可以提高下属的成效。
用语言鼓励
简单的鼓励言语能够产生绝对想不到的效果，比如说“你辛苦了”“再稍微辛苦一下吧”“你好”“早晨好”等等，虽然很简单，但是部门经理说出来，会给员工带来很大的鼓舞和动力。作为部门经理，切忌对员工视而不见，而是要寻找一切机会与员工保持良好的关系，这样有助于提高员工的工作成效。试想，如果你在公司的楼道中遇到上级，并愉快地与其打招呼，而上级对你不理不睬，这时你的心情会如何？相反，上级能够与你热情地打招呼，你很可能一天都充满干劲地工作。所以我们不要再吝啬自己的言语，多给员工简单的鼓励性语言吧。
创造愉快的工作气氛
大家都希望在1个和谐的、愉快的气氛中工作，作为管理者，应该努力创造1个愉快的工作气氛，激发员工的工作积极性。特别是当员工自认为与上级领导有良好的人际关系时，他们更会感到工作的愉悦。最近有1个新的词汇叫“办公室兴奋剂”，意思是指某些员工由于自身的特质成为办公室中的兴奋剂，只要有他(她)在，其他的员工就干劲十足。所以同事之间如果能够愉快地合作，也是能够非常有效地提高员工的工作效果的。
使员工的个性得以发挥
发现员工的个性，根据他的个性，给他分配相应的工作。发现员工的个性的最简单方法就是把这个员工跟其他员工相比较。例如，如果是个性较为张扬的员工，可以把对外的工作如销售、市场、外联、公关等分配给他；如果是个性内敛的员工，做“家里”事情的效果会更好。
当教练
对于一些资历比较老、经验比较丰富的员工，如何提升他的工作成效呢？可以给他1个机会，让他去指导新人，这样既可以满足老员工的虚荣心，让他有1种优越感，又可以让新人尽早熟悉工作。同时能很好地培养老员工的责任感。在日常工作和生活中我们都会有这样的体会，就是当别人虚心向自己最为专长的事情求教时，我们会有发自内心的喜悦和动力去告知别人应该如何做。
混合编制
据调查，采用男女混合编制，至少可以提高原有工作效率的20%。“男女搭配，干活不累。”
【案例】
1个企业的市场部原来都是男性，大家比较懒散，开会经常缺席，后来市场部招了1个漂亮的女生，当这个女生进来之后，市场部的任何工作都有人抢着做，开会的时候也很少有人缺席了。
表扬进步
任何人都希望自己的工作被人欣赏。部门经理要留意员工的每1个进步，当员工取得进步的时候，及时地表扬他，鼓励他继续前进，争取更大的进步。对于中国人来讲最容易的不是批评，而是表扬。批评是张嘴即来，而表扬的话语总是很难说出口。员工就像刚刚懂事的小孩子，你对他的进步越表扬，他就会在这个方面越努力。部门经理在赞赏下属时，一定要注意的是不要伤害到他人，所以制定1个奖励的标准就显得更为重要了，避免员工产生不平衡的心理。如果要运用物质奖励，应该注意适量和适度，而非经济类奖励的效果往往比经济类的奖励效果要好很多。
调整员工的工作情绪
部门经理要关心员工的身心健康，除了身体健康外，更重要的是心理方面的健康，了解员工有没有不安、焦虑、烦恼的情绪，尽可能地帮助员工解决困难。人们心情愉快的时候，才能保证高效率地工作，所以部门经理要注意调整员工的工作情绪。
让刚工作的年轻人忙碌起来
刚刚参加工作的年轻人一般都很有热情，可是对工作程序却不熟悉，所以部门经理要有意识的加大他们的工作量，安排很多工作，让他忙碌起来，在忙碌中尽快熟悉工作的流程，掌握工作的技巧，在忙碌中体现年轻人的干劲与活力。
提供培训
要注意的是，如果让1个员工去参加培训，一定要让他尽快把所学的知识，哪怕只是一点点也运用到工作中，这样才能保证培训的效果。
让员工为自己的工作自豪
部门经理应该让员工认识到自己工作的重要性和价值，让他对自己的工作产生自豪感。如果1个员工认为自己所做的工作很有价值，那他一定会有很高的成效。
【案例】
一家大公司很注重培养员工的自豪感，通过各种方法让员工为自己是公司的一员而骄傲，而且他们做到了。有的员工每天上下班都拿着印有公司标志的手提袋，让人们都知道自己是这家公司的员工，自己感到很自豪。
让员工尝试新的工作或者是重要的工作
尝试新工作被认为是1种荣誉，只有值得信赖的员工才会被授予重任，所以部门经理在适当的时候可以让员工尝试新工作，表示对他的信任。当部门经理要将一项重要的工作交给下属时，一定要在公开的场合将工作交给下属。因为这样对下属来说既是1种荣耀，同时又是1个很大的压力。在重要工作的进展中，给予必要的关注，减少工作中可能出现的失误。如果真是由于客观的原因该项工作失败了，部门经理也应该将责任承担过来。
加强与下属的沟通
与下属沟通是部门经理的一项非常重要的工作。目前还没有发现不善于沟通的优秀的部门经理存在。
【案例】
世界上最大的电气公司，ＧＥ公司的新任总裁在来中国参加1个对话节目的时候，主持人问他：“作为ＧＥ公司的ＣＥＯ，你认为1个管理者最重要的能力是什么？”他的回答就是1个词“communication”，沟通！他说自己的工作时间中有40%用于与下属沟通，可见沟通的重要性。
沟通的定义
沟通是指为了1个设定的目标，把自己的信息、思想、感情在个人或者群体之间传递，从而达成共同协议的过程。
沟通实际上就是1个达成共同协议的过程。
沟通的冰山模式
大家都知道，冰山最具破坏力的是海面下的部分，并不是上面的部分，因为上面的部分是谁都看得见的。泰坦尼克就是撞在冰山的下边，才导致了这艘豪华游轮的沉没。
沟通也有1个冰山模式，就是语言沟通的信息只占整个沟通层面的5%－20%，其他沟通层面更重要，比如说如何表达，如何传递感觉等等，占整个沟通效果的80%－95%。
图6-1 沟通的冰山模式图
从图中可以看出，即使信息、事实一致，但是由于沟通的方式、过程和感觉不一样，也会造成沟通的效果差别非常大。所以也就是为什么同样一句话，不同的人说出来效果就可能截然不同。用什么样的方法和感觉将信息传递过去是决定沟通成败的关键因素之一，另外1个关键因素就是如何将对方的信息接收下来。
我们更要关注的是冰山下边的内容，也就是沟通的技巧。
有效沟通的原则
沟通类型
沟通可以分为2种类型：1种是正式的沟通，另1种是非正式的沟通。正式的沟通包括上行沟通、下行沟通以及平行沟通。
◆上行沟通
上行沟通是指员工向上级直接说出意见和想法，对员工来说，这是1种精神上的满足，作为部门经理要给员工这种上行沟通的机会。可以通过制定相关的制度来保证上行沟通的顺畅，比如定期召开员工座谈会，设立部门的意见箱，制定定期的汇报制度等等。如果员工主动来沟通，部门经理要鼓励和奖励这样的行为，让其他员工看到，部门经理希望能够和员工进行更多的沟通。
◆下行沟通
下行沟通是指把部门的目标、制度、工作程序向员工传达。在传达过程中要注意减少信息的误传和曲解，消除相应的隔阂，这样有助于决策的执行和有效的控制。
◆平行沟通
平行沟通指的是部门之间的信息交流与合作。平行沟通有助于减少部门之间的相互推诿，提高工作效率和协调的程度。
另外1种类型的沟通即非正式的沟通很难杜绝，因为人们天生就有1种相互结合的需要，如果这种需要不能从管理者那里得到满足，就会形成非正式的沟通。非正式的沟通对团队工作的危害有：
◎形成小团体，变成1种抵抗力量；
◎生出很多不负责任的谣言，歪曲事实，打击先进；
◎众口铄金，法不责众，影响团队工作的进行。
非正式沟通有很强的危险倾向，作为管理者要尽量减少这种沟通，而且争取能够巧妙地利用非正式沟通。可以预先做好舆论的准备，把准备好的决策、正式沟通所不能或不愿传递的信息用非正式沟通的渠道传递出去，其实是起到正式沟通的效果。这就是俗话所说的“吹吹风”。
沟通的误区
如何确保沟通的有效性呢？只有着明确沟通的误区，才能够实现更有效的沟通。
沟通的技巧
◆沟通从尊重开始
如果希望别人如何对待你，你就要先如何对待别人。每个人都有尊严和自己的权利，包括说“不”的权利、说真话的权利、要他们想要的东西的权利、学习的权力、发展的权力和犯错误的权利、做他们认为是正确的事情的权利、改变主意的权利、在必要的时候帮助他人的权力、享有平等的机会和待遇的权力以及隐私权等等，部门经理在与下属沟通的时候要从尊重对方的权利开始。
◆把握好沟通的尺度
第1个尺度是空间的距离，就是与员工之间保持多远的距离最合适，不要让对方产生空间被侵入的感觉。较近的距离可能会有利于双方产生好感，也可能会导致双方的不自在。
第二个尺度是时机的掌握，要掌握适当的时机进行沟通，不要选在对方忙碌或心烦的时候沟通，如果时机不对，沟通的效果也会不好。
第3个尺度是手势以及身体语言，在沟通的时候要会微笑，发自内心的微笑是成功沟通的法宝。表情和身体语言所产生的沟通效果比仅仅用语言沟通的效果要好得多。
在与员工沟通时，要注意2个方面的问题：
◎沟通不要太急于入题，最好事先做好铺垫工作。
◎经常沟通是我们所赞成的，但是不能因为沟通的频繁给下属造成与上司是哥儿们的印象，为了更好地开展工作，部门经理一定要有威严。“距离产生美。”
有效地分配工作
为什么有些部门经理觉得分配工作是如此之难呢？将自己干得好的工作分配出去，担心别人是否能够做到自己的水平，或者担心自己会被别人所取代。将不好干的事情分配出去，别人肯定要说闲话。分配工作应该做好以下几件事情：
分配工作的前期准备
前期准备很重要，要做好三件事：
◎明确什么事情要分配；
◎分配给谁；
◎怎样来做。
工作的分类
通常部门经理的工作可以分为4类：
◎只能由自己做，不能分配出去的工作；
◎可以马上分配的工作；
◎下属经过训练之后，能够接应的工作；
◎应该分派，但是没有合适人选的工作。
如果所有的事情都只能由自己来做，这时部门经理就要反省自己是不是在分配工作方面过于禁锢；如果是因为没有合适人选，那么就要对部门的人员组合进行调整了。
分配工作的指导原则
分配工作时的注意事项
【自检】
判断下面的观点是否正确。
1．分配工作就是把自己不喜欢做的事情交给下属去做。（）
2．分配工作是给下属1个锻炼并表现自己的机会。（）
3．所有的工作都可以分派给下属去做。（）
4．虽然可以分派，但是有一些工作必须由部门经理亲自完成。（）
5．既然工作分给下属，就让他完全自主地去做。（）
6．在分派工作时要明确告诉下属要求和希望达到的结果。（）
(见参考答案6-1)
【本讲小结】
本讲继续介绍了如何带领下属。首先，讲解了怎样提高下属的工作成效，提出了包括用语言鼓励、创造愉快的工作气氛、发现员工的个性等在内的十一个有效方法；然后，提出要加强与下属的沟通，给出了沟通的定义、冰山模式、原则、类型、误区以及技巧；最后，介绍了有效地分配工作，包括分配工作的前期准备、类型、指导原则和注意事项。仍然要强调的是，部门经理要把理论与实际相结合，在工作中有意识地运用所学的理论知识，真正做到有效地与下属沟通、有效地分配工作、有效地提高下属的工作成效。
【心得体会】
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三 : 如何做好政府部门"三定"规定
如何做好政府部门三定规定四 : 如何当好部门经理
部门经理是企业的中层管理干部,他们是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。
合格部门经理的特质
1.持续学习的热情
知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的部门经理,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验,在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。
2.高度的执行力
部门经理在企业的管理结构里,处于中间位置,起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的重要指标之一。要想成为一名合格的部门经理,就必须具备较强的执行力,严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门经理传达到基层员工,并通过部门经理与员工的共同努力,取得好的结果。要提高执行力,部门经理必须做好以下几点:①认真理解领会领导的意图;②与领导确认自己对他的有关指示和安排的理解;③对领导的指示和安排进行有效的分解;④把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作措施计划和检查计划;⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位;⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报;⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。
3.高资源整合能力
当企业的一项工作安排给某个部门经理的时候,部门经理应充分考虑自己有哪些可供使用的资源,比如:人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源,等等,一个合格的部门经理,应能够把这些资源有效地整合起来,使之发挥综合效力,从而使领导的工作安排得到有效的落实。
4.有效授权
我们的一些部门经理通常只关心如何给员工安排工作,而不考虑职责和权限是否匹配。要想成为一名合格的部门经理,就必须研究如何对员工进行有效的授权,通过授权,使员工的职责和权限相匹配,使员工的能力在实际的工作中得到提高。
5.不断创新
一个仅仅知道按领导意图办事的部门经理肯定不是一个合格的部门经理。而一个合格的部门经理则除了完成领导的指示之外,自己还要时刻考虑该如何创新的问题,一个合格的部门经理一定是一个经常让领导做选择题(不断提出方案,请领导做出选择)而不是做问答题(事事都请示)的经理。所以,要想成为一个合格的部门经理,就必须结合本部门的工作,对未来的发展做到有效地规划,并把这些规划与企业的管理层进行有效的沟通,不断对工作进行创新,不断谋求进步。
创新从以下几个方面入手
a认真解读企业的战略目标和年度经营计划,要充分解读企业的战略目标和年度经营计划。通过解读,部门经理要弄清楚这样几个问题:为完成企业战略和年度经营计划,本部门/团队承担的主要职责是什么?为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么?如何分解并向员工传达这些目标任务?为帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。
b重新定义员工的工作,在充分解读企业战略目标和年度计划之后,接下来部门经理要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。部门经理一定要做好职位说明书的后续管理工作,把职位说明书用起来,并在使用的过程中不断修订和完善。
c帮助员工制定关键绩效指标(kpi),一个合格的部门经理,首先就是要把自己的期望告诉员工。而要做到这一点,最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标——关键绩效指标告诉他们。
d辅导帮助员工提高绩效能力,确定关键绩效指标以后,部门经理应时刻关注员工的绩效目标的执行状况,结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导,提供必需的资源和领导支持,帮助他们清除前进过程中的障碍,创造一个积极和谐的工作环境,使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能,做好挑战更高目标的准备。
e考核员工的表现并及时反馈,在制定绩效目标的时候,与员工约定好完成日期,也就是考核期限。当约定时间到来的时候,部门经理应及时对员工的绩效做出考核评价,并对员工进行反馈。
f帮助员工制定绩效改进计划,制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力,一方面是为下一绩效周期做好准备,使人力资本的功能得到充分的发挥。当绩效反馈完成后,部门经理和员工双方对员工存在的不足达成了共识,那么,就要根据员工的特点制定针对性的改进计划,以帮助员工在未来的时间内做得更好。
五 : 如何当好部门经理及案例分析
部门经理是企业的中层管理干部,他们是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1