一 : 企业管理的互联网思维

　　企业管理的互联网思维

　　作者：离人过客

　　首个提出企业管理互联网思维的倡导者

　　写在前言

　　——生活在当代的人们，必须重视到互联网所发生巨大变革，不管是个人，还是商家都应如此。互联网的兴起，改变了每个人的生活方式，也改变了每个人的思维观念，这些都将是颠覆性变革。个人的改变使我们生活方式发生了转变，其次就是我们的思想观念，从从前顺向思维到现在的逆向思维，而如今我们都在审视之前的生活价值观，审视之前的观念是否是对的?是否是符合我们生活方式?而在商业中，商家和消费者之间发生了权利的转变，之前在我们购买产品的时候，通常都是由商家说了算，而现在发生了转变，是我们消费者占主导位置，以体验为主要，再看我们是否有意愿购买产品。

　　互联网不仅仅是工具，如果我们将互联网当做工具使用，那么我们对互联网的理解还处在表面上。互联网其实是一种全新的思想，它用完全不同的思想来看待业务、看待市场、看待我们的用户，它是一种完全不同的思想。而那些无法跟上时代潮流的人，终将会被淘汰掉，因为每一个时代的到来，就将淘汰一批无法与时俱进的人，同时，也会创造一批走在前沿的幸运者。

　　这是一个互联网的时代，这是一个勇于创新的时代，这也是一个变革的时代。

　　

 

　　企业管理的互联网思维—正文

　　在我们谈起企业管理互联网思维之前，首先我们要明白“互联网思维”是什么?如果连这个都搞不清，就别说如何以互联网思维来管理企业，那什么是互联网思维呢?

　　在我看来互联网思维就是：开放、体验、专注;简而易之就是，链接世界上所有的资源尽可能的整合在一起，达到链接与开放的最大化。

　　企业管理互联网思维之一“开放”

　　首先我们从“开放”谈起，开放是互联网核心思维，互联网所有的资源都是免费的，这种免费只需要你在网上搜索就可以找到自己想要的东西，同时也使我们节省很多时间。互联网开放最终目的就是有效整合资源，打造良好的网络生态环境，提高互联网开放的最大化。

　　那么运用到企业上讲，开放也是一个企业对接外部的窗口。以传统商业模式，企业有着自己的商业机密，有着自己的核心价值，在许多人看来，这些都是企业的命脉，如果一旦公布于众，企业就会丧失竞争力，甚至会有倒闭风险。在我看来，核心竞争力只会让企业无法主动创新，竞争力是需要在不断在学习过程中积累，于是在不断学习过程中，企业也就没有了竞争力才是最好的竞争力，如果把核心竞争力当作企业的庇护伞，那样只会让企业死于温床之中。作为企业就是要不断的创新、变革，走在市场的前沿，很多企业往往都是受到外部的压力，而使自己不得不去变革，创新。

　　同时“开放”也是作为员工相互学习的竞争，在传统思维里，师傅始终会保留一手，生怕徒弟超越自己抢了饭碗，这是典型的传统思维。如果在企业里，人人都如此，那么企业逐渐会形成人人勾心斗角，尔虞我诈，更别说这个团队如何学习、创新。不管是企业内部还是外部，开放始终是一个企业学习最好的窗口，因为只有在开放的条件下，学习与创新才能得到更好的发展。

　　企业管理互联网思维之二“体验”

　　互联网是一个注重用户至上的平台，是一个真正关切用户体验的平台，它不仅仅只停留在口号上。在互联网思维中，无不奉行用户至上、以客户为中心的理念，并切实落实于其中，这样才能建立用户粘贴性、忠诚度。反之，一个不注重用户的企业终将会被互联网淘汰，甚至压根就进入不了互联网死于门外。在此，小米案例值得我们学习!

　　在我们传统企业里，客户至上都只是停留在口号上，比如：“客户是我们的上帝”，但又有多少企业能够真正落实呢?又有多少企业切实际注重客户呢?传统企业“骗”是他们一大法宝，骗客户、骗产品、骗合作商、最后也就骗了自己。空洞的口号与欺骗不能让一个企业立足于市场，只有真正重视客户价值的企业才能成长。用户体验是让客户参与产品的设计与建议，真正落实到售前服务—使用服务—以及售后服务，在这些服务的过程中，了解客户对产品的评价，以及做好及时改正。

　　客户的体验也不仅仅只在服务上，可以在众多领域，比如产品功能及创意、活动的策划、带客户参观企业、等一系列客户体验。客户体验满意度取决于产品的满意度和感知满意度，直接影响口碑效应，则口碑是建立一个企业的品牌，一种输入企业源源不断的命脉。

　　再者说到员工对公司的体验。企业的盈利源自于产品销量，而产品销量与设计归根于员工，一个好企业环境造就出好的员工，一个好的员工才能创造出好的产品，这也就是所谓“人性化管理”。据我所知，往往只有那些科技互联网企业才会注重员工工作体验。比如：谷歌、微软、腾讯、百度，等一些网络企业，他们在企业管理过程中充分注重人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。

　　企业管理互联网思维之三“专注”

　　互联网专注精神是“工匠精神”，对自己的产品精雕细琢，精益求精的精神理念。在“开放”与“用户体验”之上，互联网必然要求是工匠精神，如果不注重专注，互联网也就失去了用户体验。互联网的专注它可以小到某个代码，不能有丝毫的差错，大到对整个网站的设计与规划，最终落实到营销与产品本身。互联网的专注不是追求多元化，它只专注于行业本身，以专注达到极致，并且在不同的时间段完成某项任务。

　　以传统企业为例，大家都在意是做大做强，以规模占领市场，对产品细节从不会过多的注重，大家也就有了进入“世界五百强”的心理病态。在我们传统观念里，都是以规模来衡量企业的品牌，觉得大就是品牌企业、好企业。如果这个根本观念不转变，那么对互联网思维永远都不会懂。在互联网思维里，企业不在乎大，而在乎小而美、美而精、精而致的思维。

　　比如：联通和腾讯比，联通比腾讯大得多，但是腾讯市值要比联通多得多。那么在做企业时，不要意味去追求全国到底有多少家分公司，在企业排行榜里排名第几，那些都是虚的，即使你排名前三名，但是产品和服务跟不上，又能怎么样，只有专注于行业产品的本身才是王道。

　　企业专注分为两种:行业专注与管理专注。行业专注是指所在行业坚持不懈长久做下去，把产品达到完美与极致。管理的专注是指员工与执行力达到一致，任务按时按量完成。管理专注是从基本做起，比如扫地，员工是否可以一尘不染的把卫生清洁干净呢?公司整体的形象是否完美呢?其次员工对自己工作是否可以做到时刻保持热枕，以一颗学习的心态工作呢?再者领导者是否可以做好对每个细节有效的管理呢?

　　等等，这些都评价一个企业是否专注。

　　专注更是一个企业能否在行业生存下去的主要原因，只有一个企业在每个细节上都能做好专注，这样的企业才能成为行业的楷模。

　　总结

　　互联网思维以后必然会涉及到企业管理上，因为互联网会延伸到每一个企业的命脉，只有以互联网思维为前提，重新审视之前的传统商业管理，逐步向互联网靠拢，这么才不会被互联网的冲击死于洪潮中，只有时刻保持与时俱进的脚步，如此才不会被互联网所淘汰。

　　终于花了一下午时间写好了，请大家注重原创，转载请声明出处。微信公众平台【离人阅读】

二 : 创业公司Fitbit：互联网思维再造计步器

 

　　杨钊

　　正如iPhone重新定义了手机，创业公司Fitbit正在用互联网的思维重新定义“古老”的计步器。

　　28岁的谢森在北京一家互联网公司做研发，是个不折不扣的技术宅。直到一个月前，谢森每天午后打发时间的标准方式都是与部门里的其他宅男们扯扯闲篇，或者刷刷微博。而如今，他和同事们每天午餐之后的休闲活动却变成了到公司的楼下走上几圈。

　　让这些足不出户的技术宅男们改变生活方式的是一款名叫Fitbit One的计步器产品。自打有了它，比拼每天的运动量就成了谢森和同事们新的娱乐项目。

　　从2009年第一代的Fitbit Tracker问世，在不到3年的时间里，这个拇指大小的小玩意儿已经在北美掀起了一股运动健康的热潮，在它的引领之下，个人便携式健康设备也成为了VC们的新宠。Rock Health发布的2012年投资报告显示，去年美国对个人健康工具和健康追踪服务领域的风投高达1.5亿美元。其中就包括Fitbit 公司1200万美元的C轮融资。而从去年下半年开始，Fitbit的计步器也开始在国内的一线城市悄然流行起来。

　　计步器本身并不是什么新奇的产品，它的历史至少可以追溯到30年前，那么，Fitbit到底是怎样让计步器这个过气的产品重新焕发生机的呢?

　　答案其实很简单，正如乔布斯用iPhone重新定义了手机，创业公司Fitbit正在用互联网的思维重新定义“古老”的计步器。

　　Fitbit究竟改变了什么?

　　虽然Fitbit是靠硬件起家，但它骨子里却是一家不折不扣的互联网公司。

　　在创立Fitbit之前，公司CEO詹姆斯·帕克(James Park)和CTO埃里克·弗莱德曼(Eric Friedman)曾经创办过一家名为Windup Labs的P2P照片分享网站。Fitbit已经是他们的第2个创业项目。

　　基于两位创始人这样的背景，从2007年公司成立的那一刻起，Fitbit就注定将以互联网的思维重塑计步器这款古老的产品。

　　计步器的核心理念就是要将运动数字化。在其长达几十年的产品演进过程中，传统厂商所遵循的研发思路一直是让计步器对用户运动的测量变得更加精确。从最初对步数的计量，到后来能够测量行进距离以及消耗的热量，再往后，则是将计量的范围拓展至跑步等一些其他活动，从没有一家厂商跳脱出这样的研发思路。

　　事实上，当Fitbit成立的时候，计步器本身已经是相当成熟的一款产品。对于当时的帕克和弗莱德曼来说，想要打造一款比行业领袖欧姆龙的计步器功能更加强大的产品几乎是不可能完成的任务。因为缺乏硬件开发经验是他们最大的软肋，随后的事实也证明了这一点。

　　从公司成立到第一款产品正式发布，中间间隔了足足两年时间，这期间，帕克和弗莱德曼一直被上游的生产环节搞得焦头烂额，他们不得不频繁往来于美国以及位于新加坡和印度尼西亚的代工厂之间，随时解决层出不穷的工艺问题，产品发布的日期也一拖再拖。

　　不过，当2009年9月第一代Fitbit计步器正式推出后，这个姗姗来迟的家伙立刻征服了消费者。在美国百思买的榜单上，Fitbit的销量很快就超过了“老字号”的欧姆龙，而且这个成绩还是在其售价远高于传统计步器的前提下所创造的。

　　“如果不是价格的问题，它立刻就会淘汰现在的这些产品。”一位已经做了10年计步器生意的业内人士如此评价Fitbit这个搅局者。

　　传统的计步器在统计完用户的各项数据后，就算光荣完成了使命，至于后面这些数据该如何利用，是用户自己的事情。实际上，传统的厂商完全忽视了这些数据的价值。

　　而Fitbit恰恰是发现了这个机会，它对前辈们最大的颠覆就是用互联网的方式激活了这些数据，并且让数据所蕴含的能量得以释放。

　　运动完毕后，所有的数据会自动上传至云端，并且从去年发布的Fitbit One开始，还可以通过蓝牙4.0与iPhone和部分Android设备实时同步数据。在Fitbit的网站和客户端上，所有这些运动数据会自动生成一系列专业的分析报表，用户可以一目了然地掌握自己的运动情况，并且及时作出调整。在Fitbit的社区内，用户之间可以进行运动数据的分享和比较。如果你愿意，还可以选择将自己的运动情况同步到社交网站上，号召朋友们一起参与进来。

　　从这样的设计中不难发现，Fitbit的产品思路并没有局限在对用户运动数据的度量上，实际上它有着更大的野心。计步器只是其庞大产品体系当中的一环而已。

　　去年1月，Fitbit将目光投向了另一个“古老”的产品——电子秤。在2012年1月的CES上，Fitbit公司推出了智能电子秤Fitbit Aria，它能够同时管理8名不同家庭成员的体重、脂肪含量、BMI等数据，当然，在称量完毕后这些数据会自动同步至云端。

　　对于Fitbit来说，这是具有战略意义的一步。

　　Aria的适时出现在锻炼身体与个人健康这两个不同的维度之间架起一座桥梁，就是将用户每天的运动量与体重变化情况紧紧联系在了一起，这样可以帮助用户更好地形成日常锻炼的习惯。对于被肥胖问题困扰的美国人来说，这样的设计显得相当贴心。Fitbit的官方数据显示，将减肥设为运动目标的Fitbit用户平均体重减轻了13磅。

　　不仅如此，用户还可以通过Fitbit的网站或者手机客户端记录每天的饮食情况，网站会自动换算出食物的热量。

　　通过对运动、饮食、健康三个方面的监测，形成了一个针对能量摄入与输出的闭环结构，从而构建起一套立体的个人健康管理系统。利用这样一套系统，Fitbit已经开始尝试一些增值服务。只要一年花50美元成为Fitbit的高级用户，就可以得到健身指导、营养建议以及睡眠咨询等服务。

　　Fitbit所做的这一切都是传统的计步器厂商难以想象的，利用互联网的思维，Fitbit从计步器这样一个不起眼的产品切入，正在将过去互不关联的领域打通，延展出一个庞大的移动健康管理产业。

　　找到用户的痛点

　　为什么Fitbit能够迅速流行?当然是因为它找到了消费者的痛点。

　　传统计步器最大的缺陷就在于无法产生足够的黏性抓住用户，用户流失十分严重。

　　事实上，绝大多数传统计步器的使用者在使用一段时间后都会因为各种原因而放弃：有的是因为将计步器落在旧衣服的口袋里被扔进了洗衣机，更多的情况则是把这个不起眼的小玩意儿弄丢了，少部分能够坚持下去的人最终也因为计步器电量不足后嫌换电池麻烦而放弃。

　　虽然用户流失的具体原因千奇百怪，但是背后最根本的一点却是共通的，那就是人的懒惰。惰性是计步器这类运动产品的天敌，人不运动，就没有数据产生，没有数据，计步器也就失去了存在的意义。而在过去与惰性的战斗中，失败的往往是计步器一方。

　　所以，想要扭转战局，就一定不能被惰性打败。Fitbit用来对抗懒惰的武器是人性的贪婪。

　　试想一下，一位已经走了9999步或者消耗了999大卡热量的用户，即便他此时再觉得疲惫，也一定会咬牙坚持再多走一步，再多消耗1大卡。这就是贪婪的力量。

　　当用户在使用Fitbit一段时间后，网站上累计的卡路里消耗值以及步数就会变得如同银行里的个人存款一样让人难以割舍。甚至有用户在Fitbit的官网上留言，称自己有一次上班时忘带Fitbit的计步器，结果一整天都心神不宁。

　　美国田纳西大学人体运动学专业研究人员的调研显示，成年美国人平均每天走路的步数为5117步。而今年1月，Fitbit创始人詹姆斯·帕克曾向TechCrunch披露，Fitbit用户平均每天要走6000步以上，远高于美国人的平均水平。

　　虽然很难说一种人性能够完全战胜另一种人性，但是至少贪婪能够在一定程度上牵制懒惰，对于希望用户多多运动的Fitbit来说，这就足够了。

　　除了这种人性内在的制约与平衡之外，Fitbit激励用户运动的另一种手段就是社交与分享。

　　很少有人能够只靠自己的毅力一直坚持锻炼下去。看看那些退役的运动员吧，由于没有了比赛压力和教练督促，几乎无一例外都会在退役后渐渐发福。

　　所以适当的压力是必须的，而互联网的社交分享功能用户带来这种压力。在Fitbit的网站上，好友之间能够形成一种竞争的气氛，从而激励彼此运动。如果你不介意公开自己的体重数据，那么还会产生更强的动力去运动，因为没人愿意让外人看到自己的体重在不断增加。

　　而且，榜样的力量是无穷的，Fitbit的官方论坛上不乏一些减肥成功人士所分享的成功经验，最近的一个帖子里一位45岁的女性用户声称自己在过去一年时间内已经减掉了110磅，接近50公斤的体重，这样的现身说法对于有着同样减肥诉求的用户来说无疑相当励志。

　　将计步器与互联网结合，用“数据+社交”的模式打败用户的惰性，这才是Fitbit成功的最根本原因。

　　不过，除此之外，一些看似微不足道的因素也在不经意间成就了Fitbit的流行。

　　作为局外人，帕克和弗莱德曼能够为行业带来全新的视角。在产品设计阶段，正是由于缺乏硬件设计的经验，帕克找来了行业内顶级的工业设计公司来为Fitbit“量体裁衣”，这让Fitbit的产品一扫传统计步器“老土”形象，在产品外观上变得时尚而又不乏科技感。

　　这样的微创新在传统厂商眼里或许只是雕虫小技，但是对于消费者来说，尤其是女性消费者来说，却能够直击她们的痛点。

　　传统的计步器在外观设计时很少考虑女性用户的使用习惯，当她们在穿着连衣裙时，出于美观的考虑没办法随时佩戴计步器。而Fitbit的U型结构使女性用户能够将它别在自己的内衣中间，这甚至在美国的女性用户中形成了一种潮流。

　　面对挑战

　　步入2013年，6岁的Fitbit在经历了过去两年的快速发展后，也正在面临一些考验。

　　2007年成立时，智能手机还是个稀罕的玩意儿，传统的手机功能有限，Fitbit必须自己开发硬件来作为数据采集的入口。然而随着智能手机在过去几年的普及，基于智能手机的运动类App层出不穷，Runkeeper和Endomondo等都已经汇聚了千万规模的用户。Fitbit的定位开始变得有些尴尬。

　　“手机应用精准度也不是完全不能接受，至少在90%的情况下是没问题的。”国内运动轨迹应用益动GPS的创始人张翮告诉《商业价值》，“另外随着硬件的发展，以后手机应用的数据准确性也会越来越高，这个时候外设就更成鸡肋了。”

　　眼下，Fitbit最主要是通过卖设备来赚钱，但是它的计步器还能大卖多久，这实在需要打上一个大大的问号。

　　无论是计步器还是电子秤，这些产品本身的技术含量并不高，所以Fitbit没有足够坚固的技术壁垒抵御对手的冲击。虽然表面上Fitbit风光无限，但是一大批类似的产品已经问世，其中不乏Jawbone UP这样的强敌，以及Striiv计步器、LG Smart Activity Tracker腕带、BASIS智能运动腕表等后起之秀。相比之下，Fitbit在今年CES上发布的Flex腕带几乎完全照搬前代的旗舰产品Fitbit One，仅仅将产品造型做了一下调整，明显新意不足。

　　此外，对于像耐克和阿迪达斯这样的传统运动品牌来说，运动数字化同样被他们所看重。另外一家最近几年在美国市场上强势崛起的运动品牌Under Amour就已经在尝试开发具有运动监测功能的服装产品。

　　更重要的是，苹果和三星等厂商已经瞄准了手腕这块尚未开垦的处女地。关于iWatch的各种小道消息层出不穷，由于手表型设备的便携性特点，因此十分适合与那些具备运动属性的产品结合。未来计步器产品的功能很有可能会被直接整合到这些大厂商的手表产品当中。换言之，Fitbit目前赖以生存的计步器很有可能被大厂商抄掉后路，虽然这样的情况一时半会还不会发生，但从现有的趋势看已经足以让Fitbit紧张了。

　　对于Fitbit来说，转型已经迫在眉睫，如果坚持继续做硬件，那么一个可能的演进方向是延续Aria电子秤的思路，复制计步器的成功模式，开发更多的专业性的健康周边设备，比如针对血压、心脏的便携式健康仪器。但是对于一家资本并不雄厚的创业公司来说，不断开发新的硬件，难度着实不小，Fitbit的下一步很可能会转型去做平台，专注于数据挖掘，依托自己的线上平台以及收集到的海量用户数据，创造出更多的商业机会。

　　无论未来怎样，Fitbit将计步器这样一款已经被判死刑的产品从死亡的边缘拉了回来，这种化腐朽为神奇的能力足以为它赢得业界的尊重。从这家公司的身上，我们看到了互联网对传统行业产生的巨大影响，看到了产品细节创新的重要。而Fitbit再造计步器的成功案例也证明了“软件+硬件”模式的可复制性，尤其是对一些看似毫无新意的产品，或许一些互联网元素的注入，就可以让它重获新生。

三 : 复星投资钱中华：传统互联网思维造就了BAT 但现在是陷阱

【TechWeb报道】1月22日消息，在刚刚结束的“互联网创投高峰年会2016”上，复星投资集团董事总经理钱中华表示，很多互联网思维可能已是投资陷井和创业陷井。他认为，中国现在已经进入“后互联网时代”，在当前市场环境下的投资和创业都需要“新思维”。

复星投资钱中华：传统互联网思维造就了BAT 但现在是陷阱

李彦宏提出“互联网思维”这一说法，马云则提出了“后互联网思维”的说法。在这两个思维中，钱中华认同马云的说法。他认为，早期的创业者遵循传统互联网思维，成就了很多优秀的企业，比如BAT、小米等。

“小米的口碑、快、极致，以及马化腾所说的连接一切都是不同思维的表述”。他说：“循着这样的思路，很多人创业取得了成功，这些都已经是前互联网时代的思维了。在未来如果还在重复这样的故事，就是很大的陷井。”

2015年中国互联网行业出现多起“大吨位”的投融资、合并等。钱中华认为，从这些并购中就透露出很多信息：行业第一名和第二名合并了，说明这个行业有可能已经是红海了。他提醒创业者，行业第一第二名的合并，说明那里的创新机会和市场空间都不大，现在才始起步再去做，难度非常大。

具体到一些细分领域，比如“人和人”、“人和信息”、“人和服务”等，钱中华自称有一个“独特的分析纬度”。人和人的连接他认为“是互联网的第一个最重要的逻辑”。在其眼中，成功的产品有QQ、微信、陌陌等。钱中华称，在这一市场上产品的成熟度很高，“市场上创新趋于无”。钱中华以腾讯为例表示，三四年前之前还看不到任何趋势的市场产品，现在却已经是“人和人连接比较成熟的产品”。

在“人和信息的连接”方面，钱中华认为是经历了三个阶段，分别是门户网站、搜索引擎、阅读客户端。他认为这三个方面的代表则分别是搜狐、百度、今日头条。同时，钱中华强调“这几个领域创新基本趋于衰竭”。

人和服务领域，钱中华认为“行业烧不起那个钱，烧钱模式也不对”，造成了在生活服务这以领域现在是“不得不”合并。他以美团和大众点评为例表示，2015到2016年看，大部分都是在合并，是因为你提前看到了这个机会，又怕竞争对手跟你竞争，先烧钱把用户圈到自己的手里。钱中华认为，真正好的互联网产品并不担心没有用户，“所以相互厮杀，打来打去也没有用”。

钱中华预计，包括P2P、金融、团购、O2O、很多电商在内“很多知名的公司资金都接不上，这几年危机四伏”。他警示创业者，在这一领域再重复这样的创新，陷井同样很多。

四 : 除了技术物流业不妨借鉴互联网思维

人民邮电报 记者 那什

国务院《“互联网+”行动计划》提出，力争在2016年年底，我国电子商务交易额达到22万亿元，这意味着快递和物流企业都将拥有巨大的发展空间，而利用好“互联网+”才能最大限度地挖掘自身潜力。“互联网+物流”利用互联网的便利从产业链的延伸上找到突破口，从平台角度延伸出数据、金融、流量、营销等商业价值，利用互联网企业的经营思维渗透物流业，商业价值将呈几何级裂变。而“互联网+”的含义不仅是用信息通信技术，还可是以“互联网思维”著称的互联网模式。

整体发展模式较为粗放

我国物流业市场空间大。在世界银行发布的2014年全球物流业竞争力排行榜中，中国内地排名第28位。据国家邮政局公布的《2014年度快递市场监管报告》显示，2014年中国快递业务量达140亿件，规模跃居全球第一。美国供应链调研与咨询公司Armstrong & Associates数据显示，2013年，中国物流业市场规模达1.59万亿美元，占全球18.6%，蝉联全球第一。此外，据中国物流与采购联合会统计，今年上半年，全国社会物流总额104.7万亿元，同比增长5.7%，增速比一季度回升0.1个百分点，社会物流总费用与GDP的比率为16.1%，比去年同期下降0.3个百分点，物流运行效率显著提升。

经过几十年的发展，我国物流行业已经具备一些创新的因素，初步具备了现代物流服务体系的雏形。专家认为，目前我国物流行业发展呈现以下几大特点：一是物流资源整合和服务创新加快，形成了一批所有制多元化、服务网络化和管理现代化的物流企业；制造业物流、商贸物流、电子商务物流和国际物流等领域专业化和社会化服务能力显著增强，服务水平不断提升，现代物流服务体系初步建立。二是物流业技术装备条件明显改善，信息技术广泛应用，大多数物流企业建立了管理信息系统，物流信息平台建设快速推进；物联网、云计算等现代信息技术开始应用，装卸搬运、分拣包装、加工配送等专用物流装备和智能标签、跟踪追溯、路径优化等技术迅速推广。三是跨境电商物流呈现明显增长态势，跨国物流专线发展迅速。商务部预测，2016年中国跨境电商进出口额将增长至6.5万亿元，年增速超30%。市场的广阔引发了众多快递公司积极开拓海外市场，如万邑通在英国和德国先后开通“海外仓”，顺丰速运针对境外电商推出“全球顺”服务。

但总体而言，我国物流业发展还较为粗放。《中国电信“互联网+”行动白皮书》分析认为，我国物流行业存在成本高、管理效率低、信息化水平落后等问题。

物流成本居高不下，物流效率低。一个国家的物流效率是指社会物流成本与GDP的比率，这个比率越小物流效率就越高。目前发达国家的物流效率平均在10%左右，而我国则高达18% ，比发达国家几乎要低一半。在我国的物流成本中，运输成本所占比例远不及美国高， 但管理成本却高出美国很多。2012年我国物流业管理成本占比为12%左右，而美国为4%左右。

中小物流企业众多， 市场长期存在散、小、弱的问题。我国中小物流企业众多。道路运输企业约80万家，拥有运营车辆在10台以上的公司比例为10%，车辆在100台以上的公司比例仅为3%。排名前10位的道路运输企业占市场的份额不到2%，而在美国，前5家道路运输企业在整个市场的份额占到60%。

中小企业信息化水平低，难以适应互联网消费新要求。电商的发展，要求实现货品流转全流程的追踪及溯源，但中小物流企业的仓储、分拣、运输、人员管理等环节效率低，同时又难以承担高额的信息化成本。

长尾需求众多，而相应的物流服务难以管控。大件非标商品、危险品、农产品等长尾需求多，但相应的跨地域物流及安装服务尤其困难。物流流程难以管控，配送安装成本高。精细化与平台化，将是物流行业下一阶段的发展方向。一方面，互联网和物联网的发展会对各环节进行智能化重构，包括对分拣自动化、运输实时管理、人员在线管理等；另一方面，前端电商与后端供应链进行整合的云化物流平台，将迎来大发展。

　　不妨借鉴互联网模式

问题摆在眼前，面对转型升级的重任，国家已经从战略层面提出了规划，业内也从技术、融合方式等维度提出了大量解决办法。除了互联网技术，以“互联网思维”为代表的物流平台运营模式，也可以成为转型升级的利器。在平台的搭建上是否可以借助阿里、小米以及360的模式？

阿里模式的关键是平台不向上下游收费，从平台角度延伸出数据、金融、流量、营销等商业价值。其实，物流平台交易的资金足够大，大数据价值也明显，基于这些基础数据都可以创造出商业价值。并且，阿里平台帮助大量的创业者实现梦想，同样，物流平台可能也会带动更多的中小物流企业来实现创业。

小米模式则是主流产品手机并不赚钱，而通过各种配件的销售和增值服务来获得盈利。同样，物流平台也可以整合产业链各环节，主流的服务免费或收取一些服务费，而通过延伸的增值服务来盈利。

360是典型的免费模式，在这种模式下，平台可以通过吸引大量用户来实现商业模式的升级。物流平台一头连接着物流企业，一头连接着用户，同样可以通过聚合用户数量，以量取胜。

现在，我们可以看到陆续有企业推出互联网车队、互联网整合物流园区、互联网物流交易平台，就连打车软件Uber也开始应用到物流领域，这一切都是互联网模式融入传统物流的商业模式，其中蕴含着重多的商业潜力等待挖掘。

本文标题：制造业互联网思维-企业管理的互联网思维
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