一 : 邱跃鹏：从“互联网+”到“云+计划”，腾讯的底气是什么
6月3日，第七届中国云计算大会现场，腾讯公司副总裁、腾讯云负责人邱跃鹏发表题为《腾讯云，成就创业家之路》的演讲，他在大会上发布“云+计划”，并预告本月将推出“云+众创”计划，投入一个亿支持创业者。他表示，希望打造国内第一大云生态圈，全方位服务“互联网+中国”。
腾讯公司副总裁、腾讯云负责人邱跃鹏
这是截至目前，腾讯在“互联网+”战略上首次发布的云生态计划。这一举措预计引发云计算产业格局大变化。从“互联网+”到“云+计划”，腾讯内部的思考是什么?邱跃鹏现场分享了其中的思路演变，包括腾讯的定位、已经进行哪些探索、未来互联网的发展空间在哪里，云计算的价值和角色。
以下是稍作编辑的演讲全文：
邱跃鹏：作为今天上午唯一来自互联网企业的代表，非常荣幸可以在这里与大家分享一些从互联网的视角我们怎么去看“互联网+”这件事情，还有云计算给整个行业带来的一些变化。
“互联网+”到底带给我们什么
我们知道互联网发展初期可能更像一个工具，连接了人与信息。在那个阶段，其实我们使用互联网可能是做搜索引擎，或者上门户网站看信息。而在过去十年，互联网其实连接了人与人，随着QQ、微信这样的社交软件的兴起，社交网络作为互联网发展中一个非常重要的组成部分，推进了过去十年中国互联网一个高速发展的基础。
未来，我们觉得互联网能够成为一个连接一切的工具，互联网将渗透到各行各业。互联网将会连接什么呢?刚才我们说连接了内容，连接了人，我们觉得未来可能它会连接所有的服务，甚至连接到整个的硬件。
随着互联网连接一切的发展，我们看到，在交通、金融、医疗、教育、旅游这些领域，其实都会给产业带来非常多和新的一些变化。我们看到越来越多的创业者，带着互联网的思维进入这些行业，希望改变现有行业的一些规则和玩法。
我们也看到行业内做的非常好的企业，他们也在思考“互联网+”到底带给我们什么，那么我们如何利用“互联网+”，去优化我们行业的服务，去改变我们行业的一些规则，去提升整个行业的运转的效率，把我们这些行业的服务能力，真正让每一个老百姓，每一个普通大众可以享受到“互联网+”带给他们的一些新的契机和玩法。
腾讯能提供什么?
在这个阶段腾讯能提供什么?作为行业的领跑者，希望利用“互联网+”重新出发二次创业的这些企业家来讲，我们希望提供三方面的连接能力，一方面是连接到资源，另一方面连接服务，还有是连接到硬件。
在连接资源方面，我们会提供众创基地，为创业者提供专业法律的咨询顾问、人才的招聘。我们在全国已经有超过25个众创空间，提供超过50万平方米的免费办公环境，帮助创业者真正实现拎包入住。同时，我们也会提供很多资源、流量，甚至我们也在为创业者培训技术，利用互联网的技术，把创业项目做的更快更好。
在资源连接方面，腾讯在移动互联网发展时代有两个非常重量级的产品，一个是QQ，一个是微信。QQ拥有超过8亿的月活跃用户，微信也拥有超过5亿的月活跃用户，我们将这样的连接能力开放出来，把这些服务推到真正的用户，跟我们最终的用户连接起来，它的价值将会变得非常之大。所以，我们会把坐拥两个已经超过10亿月活跃用户的平台变成一个连接器的核心。同时我们也会在广点通的传播渠道提供用户精准画像的识别，帮助每个行业的创业者和服务者寻找最精准的客户。
我们还从天使阶段为创业者提供资金支持。腾讯今年发布了“双百计划”，希望在未来三年，投入一百亿的分发流量，帮助中国互联网成长出100家市值超过一亿美金的企业。
在连接服务方面，呼应今天我们云计算大会的主题，腾讯把自己多年来积累的基础服务全面开放出来。这些能力包括计算、存储、网络、CDN、音视频的通讯能力，人脸识别能力、以及安全的防护能力。我们也在提供相关行业解决方案，比如游戏、移动应用、金融、音视频、政企，包括智能硬件。
游戏领域：帮助开发者找客户、变现、运营
下面我想通过一些故事，讲讲到底怎么帮助行业实现高效发展。比如，在游戏领域，腾讯是中国最大的游戏的公司，去年腾讯在游戏的收入也是几百亿。在腾讯游戏的生态内，我们帮助现在中国大量的游戏开发者，在他的游戏做出来后，帮助他找到他的客户，帮他去变现，帮他去运营。
同时，我们在基础的服务上，提供基础的高性能的服务，可以用在对性能要求非常高的场景下，目前很多企业很难提供这样的高性能的服务保障。我们刚刚发布最新的高性能的CDB，可以实现单机40000 IOPS的能力。
我们也在把腾讯多年在内部积累的运营管理游戏能力通过腾讯云开放出来，帮助到用户不仅仅能把你好的创意变成游戏，同时可以更高效运营管理游戏;在运营管理游戏的关键时刻，我们提供护航服务，有专业团队帮助游戏的开发者在关键的运营阶段规避风险，平稳度过游戏冲量的高峰期。
移动互联网领域：腾讯开放经验和教训
在移动互联网领域，环境相对比较复杂，过去几年，在运营QQ和微信的过程中，我们总结出非常多的经验和教训。我们看到，在这里面有非常多细致的网络问题，如果你没有经历过一个大规模的服务运营，会非常难以遇到。这些问题对于很多的创业者，或者刚刚投身到移动互联网领域的人来讲，是非常难以逾越的一些问题，甚至在这个行业内做了非常多年的企业，他们也非常难以解决这样的问题。现在，我们将这些经验教训的能力开放出来。
在座可能都会用到腾讯的图片服务。比如微信朋友圈的图片服务，再往前看QQ空间，腾讯每天承载的QQ空间图片的上传峰值会达到一天有十亿张图片，这里面对图片查看要求很高。我们也将这样的图片服务开放出来，就是万象图片服务，帮助所有在移动互联网领域有图片相关服务需求的人，获得跟朋友圈一样高质量的图片服务能力。
另外，我们的信鸽推送，做的是整个Android体系的消息到达，用户活跃度的保持。而维纳斯解决的是我们在移动互联网网络触达的问题。一个真实的案例的是大众点评，点评是一家在互联网经营多年的公司，他们在移动互联网的时代，在打造APP上遇到一个比较严重的网络问题。
每天到晚高峰的时候，整个用户的连接成功率只有94%，怎么解决这个问题?其实点评也投入非常多团队一直在研究。这个问题可以用腾讯云的维纳斯来解决。当时点评测试把它的流量切入维纳斯，马上成功率全天都维持在99.5%的水平。对点评这样一个量级的公司来讲，它的日活跃用户提升了3.5%，点评要获取3.5%的用户，过去付出的代价很大，现在把这个问题解决好了，也就避免每天都有用户从平台上流失。
金融领域：腾讯推动互联网征信
在金融领域，腾讯会开放整个社交中关于征信的数据。我们跟前海微众银行在合作，把传统的征信数据和社会的大数据进行结合，希望可以带动中国征信系统的优化和升级。
中国征信系统大概有三亿客户的征信数据。而腾讯拥有超过十亿的用户，这样一个用户群中的大量的用户在征信系统内其实是一张白纸。刨去我们16岁以下的未成年人，还有非常多用户没有征信记录。传统的征信信息也更新也比较慢，可能更多以风险控制为主。
其实我就是在中国传统征信领域相对受到一些影响的用户，在过去五年间，我办信用卡从来都是被拒绝的。我也一直很困惑，我为什么被拒绝?其实后来我们做社交征信的里面通过分析，像我这样的用户，在整个社交征信体系是一个非常高信用的用户，因为我朋友的圈子，我的这些行为，从大数据角度来讲，其实我是一个高价值的用户。
直到去年这个问题才解决，可能当年由于客服人员错误的操作，给我记了十块钱的欠费，我在过去的五年中，被所有银行拒绝办理信用卡。社交征信数据是非常及时有效的数据，也许可以真正帮助我们优化现在的征信系统，同时打开没有征信系统这这个人群的征信空间。在金融领域，我们觉得云和大数据会带给金融非常多新的一些思考，会带来一些新的出发点。
云计算市场焦点：混合云、安全
在政企方面，我们认为，未来几年，混合云是推动中国云计算发展的一个重要方向。我们专注在公有云上提供最稳定、最高效、最安全的公有云。很多企业由于有安全风险的考虑，考虑私有云。我们也开放了云的API，还有整个VPN的自定义网络，通过专线或者VPN与企业现有网络连接起来。
华三专注提供私有云，在这个领域做的非常好。我们希望可以跟私有云的合作服务商一起，为政府和产业升级转型提供混合云的方案，大家把自己最擅长的东西拿出来，提供一个完善的解决方案给到政企的客户。
同时安全也是政企客户关注的问题，我相信也是每个用户都会关心的问题。上周行业内也发生一些蛮热的话题，携程出现一些问题时，将它首页的流量导给它的投资公司艺龙。不过用户的正常流量过来之后，DDoS攻击就来了，腾讯云跟艺龙的技术团队进行了对接，大概用14分钟，将艺龙整个网站接入到我们后台。我们在全中国提供超过400个CDN的节点，将所有的这些攻击流量分散在所有的节点上，所以我们整体的防御带宽超过2TB，最后对方攻击发现也打不垮我们。
这是中国现在网络发展，包括云计算发展中，我们经常会面临的一个问题。DDoS攻击会越来越多。
另外，我们也提供在上海和广州这样一个双出口的BGP的切换能力。我们可以实现了三地到四地的部署，任何一个点出现问题，可以由另外的点来承载。所以，我们提供了BGP的切换能力，说你的服务只要处在一点的网络出现任何问题，通过另外一个接口切换到另外的城市，客户受到的网络的影响会变的非常小。
“硬件未来的发展空间非常大”
未来我们觉得硬件未来的发展空间非常大。物联网的概念也提的非常久了，我们希望在未来为每一个硬件提供一个QQ号码，让这个硬件可以与人连接，也可以与另外一个硬件的QQ号码连接，真正实现把这些硬件可以连接在一起的能力。
可能现在智能硬件的发展非常快，但是它的普及度还不是特别高。我说一个我的朋友在真实使用智能硬件的案例。我的朋友是智能硬件的发烧友，他们家门锁可以用手机打开控制的，他们家的猫眼带监控能力。如果你在他们家门口如果停留超过10秒钟，猫眼会自动拍张照片，并且把这张照片推送到网上。
我们利用QQ物联提供连接能力，把这样一个监控的照片推送到你的QQ，或者你的微信上，你就知道我家里现在是一个什么情况，为什么门口站了个人，这个人到底是谁?这个事情可以继续演化，假如停在门口的是他的家人，一般家里男的可能电子控，女的可能对于新鲜的电子事物接受没有那么快，不是电子控的老婆回到家发现手机也没带，钥匙也没带，今天回不了家了，本来拿手机也可以打开这个门，但是手机也没有带，她正在门口徘徊犹豫，要不要找一个开锁公司。
这个时候，这张照片已经传送到她老公的手机上，告诉家门口现在有一个人站着。他一看，这个是我老婆，但是怎么办?我在出差，打个飞的回去，可能也晚上了。我们再想象一下，如果这个猫眼可以再进一步，变成云视频通信服务，直接把实时的图像传给她的老公。老公拿出手机，把这个门打开。这样的真实场景已经在发生。我有一个朋友真的有一次，用远程的能力帮他老婆开了门锁，很有意思。
另外一种场景，门锁要开，或者您的家里有朋友，或者您的亲戚来了，您是否给他一把钥匙呢?其实我们想象的另外一个场景很简单，他跟你在QQ或者微信上都是好友， 我就可以送你一把临时的钥匙，有三个小时的有效期，你到我家门口，可以打开门进来。三个小时之后，钥匙就失效了。所以，我觉得物联不是一个概念，它已经真正的走入每个人的生活当中。
6月底，我们会出来一个解决方案，现在已经有一千家的硬件厂商跟我们联调这样的设备，帮助智能硬件的创业者更好的打造它的硬件，同时我们也跟英特尔有一个战略合作，其实在英特尔已经在模组里内置这样的能力，只要拿这样的模组，你的开发会变得非常简单。同时，我们在资金众筹、芯片模组、原形设计、口碑传播等一系列的能力帮助所有智能硬件创业者。
“云+计划”，打造中国第一大云生态圈
今天在这里我代表腾讯发布我们的“云+计划”，我们希望可以打造中国第一大云生态圈，全方位的服务于“互联网+中国”，发力智慧城市，连接百万的企业和创业者，推动全社会的升级转型。
应该在这个月，我们就会发布“云+众创”计划，腾讯将投入超过一亿的资金，帮助所有的开发者更便捷的使用云，利用腾讯提供的一切连接能力，帮助我们的创业者真正成为成功的创业家。
另外，今天我们也会发布“云+集成商”的计划。我们希望搭建中国强大的集成商合作伙伴，希望与更多合作伙伴一起，把我们各自的优势强项拿出来，共同落地“互联网+”，共同拓展企业级的市场，希望和大家共同推动整个中国“互联网+”升级转型。谢谢!
二 : 雷军自曝：小米成功真不是靠的什么互联网思维
雷军和苍老师
是互联网思维成就了小米吗？听听雷军的内部交流，这才是干货！再比较一下华为手机的崛起，是否能从中找到共同点！
在君联资本（联想控股旗下专事投资业务的成员企业）CEO CLUB第十四次活动上，小米科技董事长兼首席执行官雷军分享了他在创办小米之前的思考与感悟。（www.61k.com)他向同仁堂学习做产品，要货真价实，有信仰；向海底捞学用户服务，做超预期的口碑；向沃尔玛、Costco学提高运作效率。他具体如何学习？请听雷军向君联资本所投资企业的近200位CEO们分享的干货。
来源：联想控股微空间
尊敬的朱立南总裁，尊敬的各位CEO：
非常感谢大家给我这么一个机会，让我来分享我的一些想法。
首先我想谈谈我跟联想的渊源。
朱立南是我的老领导、老大哥，17年前，他代表联想集团投资了金山软件，成为第一大股东，而当时我是金山的CEO。后来我组建的卓越网，也成为君联投资的第一个案子。所以，我跟联想的感情是非常深厚的。
我和大家一样，对我们联想的大家长柳传志先生崇拜得不行。我相信大家加入联想大家庭，也从这里面感受到很多东西。联想这家公司，对我个人成长和发展的帮助是最大的，柳传志先生也给了我们很多人生的启发。
下面，我想跟大家分享我创办小米之前的一些思考。
向同仁堂学习：做产品要真材实料，还要有信仰
柳传志当年推荐过一本书，叫《基业长青》，是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己，怎么办一个百年企业呢？我首先想的是，在中国，谁做到了百年。
我第一个想到的是同仁堂。
在研究同仁堂的时候，我发现同仁堂最重要的是其司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说，要真材实料。设想一下，假如大家都这么做，那我们的社会还会有毒大米、三聚氰胺、雾霾吗？
但这个事说起来简单，做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话：“修合无人见，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。这一句话，是关于怎么保证第一句话被执行的。
这让我很受震动。我就在想，为什么我们改革开放30多年来，中国在全球的观念里，就是生产劣质产品的地方呢?有时候大家开玩笑说，我们中国人太聪明。其实就是喜欢走捷径、喜欢偷工减料，才让大家有这样的印象。如果我们想基业长青，那就得真材实料，而要想坚持下去，就要把真材实料变成信仰。
我认为要基业长青，就要做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。
当我想到这儿以后，我又问，有没有千年企业呢？其实有，宗教。宗教其实就是信仰。所以说不管是多少年，想办成一个持续永恒的事业，就得有理念，并且要把这种理念变成信仰。
思考过这个以后，我干小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。夸张地说，我们“只买贵的，不买对的”，贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装也找全球最大的平台——富士康。
我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。做到这一点后，我们还有一个问题，就是谁愿意和一个初创企业合作呢？原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行，后来发现不是，手机里面绝大部分都是电子件，这意味着我们的合作商需要投资研发资源，要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候，都异常地小心。
组装的事，我从第一名谈到第四名，都没有人理我，最后我说服了第五名的英华达，就是英业达集团的子公司。我跟他们南京的总经理谈了三次，他觉得我的想法是靠谱的，所以选择了跟我们赌一把。今天，我们的组装主要就两家供应商，英华达和富士康。
我想说的是，一个创业公司从零开始的时候，很多人不相信你能做成。而找手机主要的供应商，我花了大概九个月的时间。想做一个好东西，是很不容易的。
三年前，我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机都是五六百元，两千元的手机怎么卖？我们内部完全没信心。原本我们的定价是1499元，一部手机要赔500元，肯定是不行的。在产品发布的前一周，我想了一个通宵没睡，第二天晚上，和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们要相信，是好的东西就值1999。一周后我们发布了，大获成功。
我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产品过剩的时代，如果不认认真真地把产品做好，那不就是忽悠吗？
为了保证做到这一点，小米在创办初期的一年半里，没有市场部门，也没有发过一篇公关稿，并且要求全员保密，甚至不能说这个公司是雷军做的。
刚开始，我们从擅长的软件入手，做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日，我们创办了公司，8月16日发布了MIUI第一个版本。产品发布时只有一百个用户，但是第二周就变成了两百个，第三周四百个，每个星期翻一番。10月份，我们就被全球的开发者论坛XDA推荐，从国际上火起来，当年就获得了安卓最佳产品的提名。
所以说，要认真做好产品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。
我们的每一款手机，哪怕是只卖599元的红米4G，也都用国内顶尖的供应商。而且为了把手机做好，我们每年只出一两款手机。到今天为止，四年半只做了六款手机。并且我保证，每一款手机都是我自己用过半年一年的。我知道这个手机好在什么地方，我也知道我的产品不好在什么地方。
我做了25年技术，如果这个东西我自己都没用过，我自己都不觉得好，我能够站在这里给大家推销吗？
小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是，我不会为了钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。
可能很多人，包括这里的绝大部分人，以前都是用苹果三星，但现在我相信，在座的已经有很多人用的是国产手机了。三年前，几乎没有用国产手机的，今天，在小米的带动下，越来越多的国产手机越做越好。
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这就是我跟大家分享的第一个故事，同仁堂的故事。
向海底捞学习：口碑源于超预期
我想分享的第二个故事是海底捞。
七八年前，我在机场的书店买了一本书，《海底捞你学不会》，可是看了三四个小时之后，我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字：口碑。
怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要想，什么样的东西才有口碑。
我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样，海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是，海底捞的服务员有着发自内心的笑容。
其他的服务型行业，比如民航业，空姐们虽然比海底捞的服务员更漂亮，制服也更好，但是，她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下，海底捞服务员的笑容真的能够打动人。
我就问海底捞的服务员：“你当个服务员有啥好笑的呢？”她跟我说：“我40多岁下岗女工，一直找不到工作，结果海底捞录用了我，七八年前就给我每月四千元的工资，我睡觉做梦都会笑醒。”
我对此很受触动，海底捞连员工都感动了。所以我决定，小米的客服，在北京首先能比同行平均工资高30%，四千块钱起，不惜代价，最高能到一万二。如果我不能对员工好，员工会怎么对我们的客户呢？
几年前，微博上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后，想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞说不行。可是他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：“您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。”
哇，那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里，大家知道什么叫口碑了吗？
其实后来我还去过帆船酒店，当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。一进帆船酒店，感觉金碧辉煌，好像真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。
所以我就觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗？我想是因为我预期太高了。现在回想起来，帆船餐厅好得惊人，但是我的预期如此之高，以至于我真的失望了。
口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越用户的预期，海底捞破破烂烂的，进去闹哄哄的，但是包括服务员的笑容在内，很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。
有了这样无敌的口碑，还需要做广告吗？所以小米公司成立初期，我没有成立市场部，也没有做公关。刚开始MIUI只有一百个用户的时候，我要能hold住。
我相信口碑，我认为最好的产品就是营销，最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。
初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。广告这东西，一半有效一半无效，但比广告更有效果的是口碑。（口碑不是互联网思维）
我们为什么觉得保健品人见人烦，就是因为他们天天吹牛，广告多得让人心烦，消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告以后，你会真心真意对待每一个用户，所做的每件事情都超预期。
比如说我看到一个用户在微博里投诉“电池用了两个星期以后充不进去电”，正当我打算回复时，却发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户贴了一条微博，说他“已经收到小米同事免费寄的一个新电池”。
大量制造的工业品不可能不出一点差错，但用户投诉时，一般人只会建议返修，而我们的员工却给他寄了一个新的电池，最后那个用户是挺感激的。
又比如双十一，凌晨一点多钟下的单，第二天早晨六点就送到了。用户说小米的物流丧心病狂，刚买完几个小时以后，货就已经送到了，这个就是一个能够打动用户的小细节。
所以我想跟大家谈的第二个就是，口碑的核心是超预期，当你去经营口碑时，我相信你的口碑就一定会有提高。
口碑不是新媒体营销（更不是互联网思维），其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者，我觉得这是关键。
这是我参考的第二间公司。
向沃尔玛、Costco学习：低毛利、高效率是王道（运营）
谈完同仁堂和海底捞，我要说的第三间公司是沃尔玛。
52年前，老山姆在家乡创办了一个杂货店。他发现那时美国流通行业的平均毛利率是45%，这其实是很黑的。老山姆就想，我能不能只赚别人一半的钱，只做22%的毛利率呢？天天平价，销量可以是别人的好几倍，肯定能挣钱。
所以他就把“天天平价”做成了沃尔玛创办的slogan。
但是仔细想想，当别的连锁店赚45%的时候，只做22%，理论上肯定是不赚钱的，而且亏得很厉害，这是市场竞争的原则。
老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美国人就会愿意开车到十英里以外。所以他就不在市中心办，而是找了一个旧仓库，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也还有几个点的净利润。
结果，沃尔玛用了三十年就成为世界第一，这就是高效率。
我们的商学院教了一堆错误的观念，包括我们这些投资者们，永远在问“可不可以有更高的毛利率”。当然可以，骗用户呗！要么偷工减料，要么就涨价，还有别的方式能提高毛利率吗？
我现在投资，特不喜欢毛利率很高的。中国市场上什么东西都贵得离谱，稍微好一点的东西就很贵。
三年前，我跟金山的一帮高管去美国。那时我们的CEO张宏江，是从美国回来的，原来微软的工程院院长。他一下飞机，就租了辆车直奔Costco（好市多，美国最大的连锁会员制仓储量贩店），后来同行的七八个人也去了，回来以后都很激动。
我感到很奇怪，猎豹移动的傅盛就给我举例，两个新秀丽牌子的大箱子，平时在国内大概卖9000多元人民币，Costco只要150美元，合900元人民币。
美国的房子、土地、人工什么的，都贵，但这两个箱子，价格只有国内的1/10。我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资，“享受”着雾霾，却要付10倍的价钱，这是为什么？
我后来研究Costco发现，这个公司确实厉害。他们的信条是：所有的东西，定价只有1%~14%的毛利率。
任何东西的定价要超过14%的毛利率，就要经过CEO批准，还要再经过董事会批准，非常麻烦。我看了他们的财报，7%的平均毛利率，在美国做大型连锁零售，这是不挣钱的。所以他们通过会员费来盈利，要买东西的必须成为会员。 61阅读提醒您本文地址：
所以我想探究的一个问题是，一个公司的毛利率越高，真的越好吗？毛利率高的公司，效率一定很低的。
在低毛利的情况下，怎么高效率的工作才是厉害的地方。
小米刚开始是零毛利的，依靠大规模的生产，大概能有百分之十几的毛利率。我们的关键在于，把小米的整体运作成本控制在5%以内。前年是4.1%，去年是4.3%，不谦虚地讲，我们是全球运作效率最高的公司。
所以我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我们的哲学是：少就是多，一定要专注。我们的模式太复杂了，简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂，然后再把复杂的事情做简单。
沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。
我一直在想，做电子商务为什么损失那么大，要烧那么多钱呢？小米也是电子商务，我们还赚钱。我不记得在哪里看过一句话，说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。但是类似于亚马逊的神话，只有贝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。
提高效率不等于克扣员工。小米有7500人，5000人是服务部门，研发运作部门只有2500人，以我们今年预计750亿到800亿元的营业额来说，我觉得已经是天下无敌了，这需要什么样的运作效率呢？
所以，我们雇每一个人的时候，都需要精挑细选。
比如我们的虎哥，Hugo Barra，安卓的产品副总裁，谷歌的全球副总裁。我用了三年多的时间，说服他到小米工作。其实到小米工作容易，因为小米目前形势比人强，难的是说服他离开硅谷来北京工作。
大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌内部，都在一个很好的位置上。他也知道风险，如果小米干砸了，他可能就不能当安卓这个副总裁了，现在安卓已经占了智能手机全球百分之八九十的市场份额。他本人在硅谷也有
巨大的影响力，加入小米时，所有的商业杂志都是整版的报道。
去年10月份他到北京，上个月在这工作满一年时，我跟他聊天，他还是觉得，这是个激动人心的事业。
这段时间，新浪的前总编辑陈彤也加入了小米。他离职的时候，火得一塌糊涂，而他加入小米的这件事，热度也相当于他离职消息的90%。
所以，我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人，对于我们这样一个高效率的公司来说，是我们最重要的资产。我们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：前两三百人，全部十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。
最后整体总结，在创办小米之前，联想的东西就已经在我的DNA里了。做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。
我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西，如果做得不好，请大家原谅，因为我们也只干了三年，还需要时间。
这里爆个料，我们下一代产品还会进一大步。智能手机的竞争，是全球最激烈的竞争，这个难度是蛮高的。我们这个公司总被拿来跟苹果比，要我每一年都比苹果好。苹果6000亿美元的市值，假如我比苹果好，我应该值8000亿美元吧，所以我肯定不如苹果，就不要比了。
我们五年之内，不谈超过苹果。当你了解的越多，你敬畏的就越多，但这不意味着我们的市场份额不可能比苹果大。
第二点，向海底捞学用户服务，做超预期的口碑。今天的时间很短，就不展开讲了。
第三点，向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商，是实业的，涉及到实业，我觉得还是效率致胜。当然，提高效率有两种方式，一种是柳传志先生讲的拧毛巾，我也很认同，不过我用的是另外一种，模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聪明的人简化流程。
比如做手机，其实建立全国销售渠道、旗舰店这些都不需要，把产品做好，开个网站，等用户上门买，就是最好的模式。小米网，原来叫小米.com，后来国际化，又花了2000多万元建了MI.com，我觉得值。
小米用了大量的模式创新来提高效率，只有这样，才能使成本大幅度降低。在消费电子行业，从制造成本到零售成本，定倍率基本上是两到三倍，再加上渠道、零售店利润，客户买到东西的价格是制造成本的两到三倍。
为什么传统手机那么贵？或者说，为什么传统的所有服务都那么贵？效率不够。中国的电商之所以有这么快的增长率，主要是我们的传统商业落后。Costco也全是实体连锁店，但是高效率。京东的财报显示，京东自己就花了营业额的10%，如果Costco只要7%，你觉得Costco会受京东影响吗？我觉得有影响问题也不大。
所以关键是怎么提高效率，电商的核心是效率。这个模式有先进性、优越性，但如果不管理好成本，就很难挣到钱。
这就是我参考过的几家公司。
互联网“七字诀”外的真经：群众路线
最后，我讲讲互联网思维。
我谈过互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快”，但今天不谈这个。互联网思维里还有很重要的一条——群众路线，就是“深入群众，相信群众，从群众中来，到群众中去”，就是互联网开源社区的模式。互联网有最低的组织成本，可以让用户参与进来。（群众路线文章，请阅读我的文章《孙巍：快营销要走群众路线！》
小米最大的卖点是什么呢？
我一直有个梦想，做一个好手机，用户有好的意见，我马上就能改。所以我设计了这样的模式：建立小米社区，每天有300万人访问，提各种建议。吸纳建议后，我们一个星期出一个操作系统新版。这其实是个世界级的难题，因为操作系统比较复杂，尤其要考虑出错了怎么办，可靠性要求很高。
举例说明一下。比如，不知韩寒还是王洛丹提到，很多粉丝给他们打电话的烦恼，问能不能做个只接通讯录电话的功能？后来小米就有了这个功能。再如，有一位领导跟我说他的电话要24小时开机，晚上12点一打就睡不好觉。后来，我们就设置了VIP电话，只有VIP能24小时都打得通。
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像这样的功能都是人民群众发明的，因为我们不在那个场景里，想不到。实际上，小米手机发起了一场群众运动。
在这点上，其实我们跟iOS是完全不同的设计思想。我们是“易上手”，看起来跟iOS一样简单，但是“难精通”，功能非常多，集大成。甚至在设计时，我们有句名言叫“让用户有发现的乐趣”。
“我对互联网思维最深的理解，除了七字诀以外，就是群众路线，即开源社区。互联网是一种思想，一种先进的生产力和先进的指导思想。如果能把这个模式想透，应用到任何业务里，那个业务都会与众不同。
今天来主要跟大家分享我做小米的四点思考。小米前面的路还很漫长，我们今年取得了一些成绩，主要感谢大家的支持，更多的是我们赶上了智能手机在中国爆发的时间点，所以才会有“飞猪理论”。（——这就是战略机会的把握，这是核心。）
但对我们要做的事情来说，小米才刚刚开始。我想把我们按这种哲学做出来的中国产品，带到全世界，让全球的每个人，都能享受到来自中国的科技创新乐趣。
我相信未来十年，小米会像70、80年代的索尼带动整个日本的工业一样，像90年代、21世纪三星带动了韩国的工业一样，带动中国的工业。
小米的目标，是要成为中国的国民品牌，小米的梦想，终将成为中国的未来。
谢谢大家！
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三 : 还在“互联网思维”？别逗了 “设计思维”驾到
迄今为止，“设计”多指的是对于物体的构思。(www.61k.com]雷蒙德·洛威（Raymond Loewy）设计火车，弗兰克·劳埃德·赖特（Frank Lloyd Wright）设计房屋，查尔斯·伊姆斯（Charles Eames）设计家具，可可·夏奈尔（Coco Chanel）设计高级定制服装， 保罗·兰德（Paul Rand）设计商标，大卫·凯利（David Kelley）设计产品，比如他最著名的苹果电脑鼠标。
巧妙的设计是很多商品成功的基础，当公司意识到这点时，便开始将设计应用在更多维度上。雇用硬件设计师（比如设计智能手机的外观）的高科技公司，开始要求设计师创造出用户界面软件的外观和手感。设计师还被要求帮助改善用户体验。很快，公司把战略制定也当作了设计的一部分。今天，设计甚至被用于帮助多个利益相关方和组织，更系统地进行合作。
这是知识演进的经典路径。每个设计流程都比前一个流程更复杂更精致。每个设计流程的实现都以前一阶段为基础。因为设计师具有硬件搭载应用程序的设计经验，所以可以很容易过渡到图形用户界面的软件设计。通过为电脑用户带来更佳体验，设计师打下了设计非数字化体验的基础，比如病人到医院看病时的体验。一旦设计师懂得如何在某一组织中重新设计用户体验，就有了设计一个系统下多个组织的整体经验。旧金山联合校区最近就和IDEO合作，重新设计了所有学校的餐厅体验。
当设计与产品世界渐行渐远，设计工具也随之调整和延伸，形成了独立的新学科：设计思维。可以说，“设计思维”滥觞于诺贝尔奖得主司马贺（Herbert Simon) 1969年的经典著作《人工科学》。这本书更多地将设计定义为一种思维方式，而非现实过程。李察·布坎南（Richard Buchanan）1992年的文章《设计思维中的邪恶问题》（Wicked Problems in Design Thinking）也起到了里程碑式的作用，他在文中提议用设计来解决极其顽固和困难的挑战。
随着设计过程变得越来越复杂，新的障碍出现了：利益相关方能否接纳“设计物”——无论是产品、用户体验、战略、还是复杂的系统。我们认为，对复杂人工制品而言，“介入设计”（intervention design，意即将新制品引进并融入现有状况）远比产品设计更重要。
复杂创新的挑战
推出和公司其他产品类似的一款新产品，比如现有车型的混合动力版本，通常被视为好事：既能产生新收入，又不会给组织带来什么副作用。新车型不会给组织或员工工作方式带来任何意义重大的改变，因此，该设计本质上不会危及任何人的工作或现有权力结构。
当然，新事物通常会引发不安。混合动力车可能在市场上遇冷，导致经济上的损失和窘境。新车可能引发产品系列中的其他车型逐渐被淘汰，由此引发传统车型支持者的焦虑。然而，设计师通常不会注意到这些问题，他的职责是打造一款真正了不起的新车，但新车引发的蝴蝶效应则由他人处理——比如市场部和人力资源部的同事。
设计物越复杂、越抽象，设计师就越无法忽视其可能引发的蝴蝶效应。商业模式本身很可能都要随之改变。这意味着设计团队也需要关注新产品的介入方式。
当涉及十分复杂的事物，比如整个商业生态系统时，新设计如何融入的问题就变得更为严峻。例如，无人驾驶车的成功亮相将促使汽车制造商、技术供应商、监管机构、国家和地市政府、服务性质企业和终端用户以新方式合作，并采取新行为模式。保险公司将如何与制造商和用户合作进行风险分析，自动驾驶汽车的数据将如何分享，如何在管理车流量的同时做好隐私保护？
当新设计的规模达到此类程度时，确实令人生畏。难怪很多原创的新战略和系统以束之高阁命运告终。但如果你能同时把大规模变革视作两个平行同步的挑战（对讨论中的事物进行设计，以及将该事物变成实物而进行“介入设计”）就能增大成功的几率。
“介入设计”解决方案
为了更好地理解和预测顾客对新事物的反应，原型经过迭代，被介入设计过程中, “介入设计”也在这一过程中应运而生。
在传统方法中，产品开发者往往先研究用户并拟出产品简报，然后致力于创造出精妙设计，再由公司把设计推向市场。而在IDEO所倡导的设计主导的方法中，企业须要更加深入理解用户，更关注人群文化特征，而非定量和统计分析。
开始时，新旧方式间区隔十分明显。但IDEO 意识到，无论一开始的理解有多深，设计师终究无法预测用户对最终产品的反应。所以IDEO设计师提早和用户接触，把低清晰度的原型交给他们，收集反馈。然后他们不断在短周期中重复这一过程，不断改进产品，直到用户满意为止。到了IDEO客户真正发行产品的时候，几乎可以确保会取得成功。这一现象让快速迭代原型成为最佳实践方式。
短周期迭代制造原型不仅改进了设计物本身，也成为了获得资金和促进组织将之投入市场的有效方法。对于新产品，尤其是革新性相对较强的新产品，管理者批准其上市就是在赌博。
对未知的恐惧往往会扼杀新创意。但快速迭代制造原型，能让团队在市场上取得成功的信心大增。对于那些复杂、抽象的设计，效果尤甚。
例如在制定企业战略时，传统上是由战略制定者——企业内部员工或外部咨询师来定义问题，构建解决方案，并将其报告给相应的高层。通常高层会有如下几种反应：（1）我所认为的关键问题未被触及。（2）我不会考虑这些可能性。（3）这些不是我应该研究的问题。（4）我对这个答案不感兴趣。因此，十有八九，高层并不会对新战略买账，尤其当战略与现状有重大偏差时。
因此，解决之道是：与决策者进行迭代式互动。也就是说，预先和对应的高层打招呼：“我们认为这是需要解决的问题，在何种程度上符合你的观点？” 然后很快，战略设计师再次和高层沟通：“根据我们对问题定义达成的共识，这些是我们想尝试的可能性，在何种程度上符合你的设想？是否有所遗漏？哪些你觉得没必要尝试？”之后，设计师继续和高层沟通：“根据我们之前达成的共识，我们计划进行这些分析，你在何种程度上认同进行这些分析，我们有无遗漏哪些分析？”
采取这种方法，落实新战略的最后一步几乎只需走走形式。批准战略的高层参与了定义问题、确认可能性以及分析的全过程。你所规划的方向不再唐突，而是在整个创造过程中逐渐赢得高层首肯。
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介入的过程须分成很多步骤，而且每个步骤都是细分的小步骤，而非几大步骤。在整个过程中，和复杂设计产品的用户互动十分必要，这能淘汰不良设计，并为好设计取得成功建立信心。
设计思维起始于改良具体产品的设计过程，但远不会就此结束。许多例子都表明，当需要让人们参与并接纳创新性想法、体验等抽象性挑战时，设计思维原则具有更强大的潜力。
文/蒂姆·布朗（Tim Brown） 罗杰·马丁（Roger Martin）
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四 : 谈谈为什么说互联网思维的根是了解用户思维最大趋势？
中国互联网高速发展，在这互联网发展浪潮中，我国诞生了世界上牛逼的三大互联网公司“BAT"。至国家总理李克强提出”互联网+“及“大众创业、万众创新”的口号后，更是掀起了一股互联网创业热潮。
与此同时传统行业也都想借助互联网这一风口进行转型，大家都在积极探索如何将自身企业与互联网相加上。而在这火热的互联网浪潮中大家都在大谈特谈最多的一个关键词就是”互联网思维“。
那么什么是”互联网思维“呢?雷军做小米的互联网思维是"专注”、“极致”、“口碑”、“快”，在杨子看来无论是雷军所提出的“互联网思维”还是其他大咖的“互联网思维”都离不用户思维，杨子认为所谓的”互联网思维“是建立在”用户思维“之基础上的。
大家看过《参与感》这本书应该都很清楚，小米的成功离不开用户的参与，因此只有深入用户群体才能更了解用户所需，只有深入与用户互动才能得到用户更多的反馈、只有深入与用户真诚交流并积极听取用户具有建设性的建议，这样用户才会对你的产品视如己出。
而雷军所提出“专注”、“极致”、“口碑”、“快”的互联网思维就是在用户思维的基础之上建立的，并以此作为企业发展的指导思想。
回想随着科学技术的狂飙发展，由以往没有计算机到利用互联网技术改变人们的行为思维模式如：天猫、京东、滴滴、摩拜单车等等，这些都是互联网技术发展的产物至使人们的行为发生改变。
以往购物都是直奔商场、出门打车都是在马路边招手，而到现在完全颠覆了，购物完全可以足不出户，打车不是你等车而是车等你，一出门就可以立马上车走人。这些行为的变化无疑会使人们思维发生变化，也就是用户思维变法，此时人们思考的维度将发生变化，也许在这些变化中会产生新的需求。
如今“人工智能”较为火热，很多高科技互联网企业都在研究“人工智能”，这里面当然少不了国内互联网三大巨头“BAT"其中百度的无人驾驶就是其一。人工智能的发展研究，预示着我们将从互联网时代进入“人工智能”的时代，从以往IT时代迭变为DT时代。
在这样的时代是数据竞争的时代，谁家的数据量庞大谁在“人工智能”的时代就极具有竞争力，因为只有在透过庞大的数据进行大数据分析才能得到更为精准的需求，才能更精准的了解用户行为，这样研发出来的“人工智能”才更牛逼。
为什么腾讯、阿里等巨头具有较为灵敏的商业嗅觉，甚至能预测未来5年甚至10年他们的发展方向及战略，因为他们具有很庞大的用户群体，通过大数据来分析用户思维动向或用户潜在意识需求，杨子认为这是最为主要的因素。
因此在互联网技术越发达之时，更体现了用户思维的重要性，杨子认为用户是互联网的核心，用户思维既是互联网思维!任何互联网产品如脱离了用户终将注定是以失败而告终。
大家想想当我们在做任何一款产品开发设计之前，是不是都得先做好用户研究分析，这就是常说的用户画像。需要把你这个产品的用户群体及潜在用户群体进行一个具体的用户画像。
如:年龄层次、收入、职业(工作类型及岗位)、性别、爱好、日常生活习惯、品味、社交圈、个性、购买力、所处地域、家庭情况、婚否、身高、体重等等，总之用户画像越细越清晰，对于你进行产品开发越有利。
同时在针对产品每一个功能模块开发时，都得站在用户使用是否“方便”、“快捷”、“需求”的维度出发，而不是闭门造车搞一套多牛逼的程序语言、搞一些多牛逼高大上的插件功能。
如这些不能满足以上所提及到的三个维度:
1、方便。
2、快捷。
3、需求。
那么这些功能开发出来都是一堆废品!用户不想懂、也不想管你采用了多牛逼的技术开发的产品功能模块，用户只在意你的产品使用是否方便、是否能快捷的找到所需，这才是用户所关注的。
产品运营也是一样需要建立在用户需求基础之上，制定出合理的运营策略方案。如脱离了用户还谈什么运营，运营和产品开发最终的目的就是让用户能够更好的产生消费行为。
综上所述：在互联网上所发生的一切行为都是基于用户思维的不断迭变、用户需求的维度之上，而互联网思维的根应为用户思维。
文/杨子
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五 : 万亿农村互联网爆发前夜 我们到底看到了什么？
1、农村互联网的初印象
我们到底为什么要探索农村互联网
我们看这个方向，更多的是以农民这个群体为核心，关注其日常经营、生活、工作、娱乐、资讯、金融等需求，并寄期望互联网能很好的服务这些需求，产生一些规模较大、垄断or区域垄断的互联网公司。从VC的角度来看，这个领域其实很性感，绝大多数细分领域都是千亿万亿的市场规模，且传统问题多，有极多体验、效率优化的空间。
从数据上看，农村的网民已经初具规模，CNNIC报告显示，截至2015年12月，农村网民规模达到1.95亿，相比2014年增长1694万，年增长率达9.5%，较2014年1.0%的年增长率回升明显。农村互联网普及率已经达到31.6%;
(数据来源：CNNIC)
细分各种互联网应用看，新闻、搜索、即时通信、各种娱乐内容的渗透率已经比较高了，值得关注的是网上支付及网上银行的快速增长，这是诸多商业的基础设施(网络支付环境还是优于印度的，最差情况下，中国农村还有短信支付);
(数据来源：CNNIC)
2、通俗而需深知的事儿
我们到底为什么要探索农村互联网
1、农村相关创业投资的兴奋点?
这个问题的答案，毫无疑问是想象空间，这是VC行业对每个项目都首要关注的一点，在农村这个领域想象空间大都不是问题，以下几个细分行业的数字，就可以看出，农村市场广袤天地大有可为;
(1) 创业板市值最高的，是养猪的温氏股份，其16年前三季度收入436亿、净利润113亿，秒杀各种“生态薯片”;
(2) 13年底改版上线的快手，一年出头时间，DAU从0到达千万，市值到独角兽行列，靠的不是一二线的用户，而是广大农村子弟兵每天四五十分钟使用时长、每月15天活跃的惊人数据;
(数据来源：QuestMobile)
(3) 仅农资领域的化肥市场，A股就有25家上市公司，很多都是从县一些农保站开始，拿下几个市的部分客户，就到了上市公司的体量;化肥中最大的山东金正大15年收入177亿，但在化肥8000亿的市场里面，连5%都远远不到;2万亿的市场规模，意味着中国平均每个县都有10亿左右的农资市场;
数据来源：公开信息
(4) 仅制造业工人的招聘市场，每年佣金近2000亿人民币，千万利润的劳务公司漫天遍野;这个领域是我们一直想重金投入的方向，市场规模大、利润率较高，期待一个互联网和劳务市场融合优秀的团队。然而大多数看过的公司分两类，一类是互联网背景、无法有效切入到劳务市场实现闭环;另一类是中介背景、区域小规模、无法利用互联网突破传统规模瓶颈。
(数据来源：顺为资本)
(5) 全国2000多个县，2万多个乡，60万个村，平均每个村有2-3个小卖部，单个小卖部的日销售额500-1000元，规模巨大，更不用提做手机、电信、电器、母婴等相关的门店市场了;
(6)互联网金融领域，不下十家公司，在15年转向蓝领人群提供手机分期、paydayloan等;
无论创业还是投资，我们随时看到大量的旺盛需求，也看到传统的服务提供者落后的工具、很低的效率、懒散的态度，处处机会;
2. 农村相关创业投资，从哪一级最容易切入?
到了县城考察，发现好像跟城市没啥差异，各种互联网应用和基础设施完备;到了村里，人烟稀少、语言不通、开车在方圆1公里范围打转1个小时依然找不到一块地，满眼都是落后的需求，就是不知如何切入;
《乡土中国》提到过，“早在1949-1950年就在四川做过田野调查的美国教授，发现传统的乡土中国是由市场——而不是由村庄——组织起来的。在庞大的市场网络的最基层，往往是一个集市带动着周围15~20个村庄。”这个组织结构，至今依然试用。集市在乡镇或交通方便的大村庄，除了零散即时性需求外，农民的经营、消费、娱乐、出行等诸多需求都汇集于此;
明白这一点，至关重要。
3. 农村是个熟人社会!
根据我们对这个市场的了解，直接触达C端农民，是很困难的，信任感难建立、素质层次不齐、推广效率低都是问题。
好在农村是个熟人社会，每类商业活动都有一群农民身边的大v存在，让我们看到了B2B的大机会，如集市上的农资店、手机店、电器店、水果店、母婴店，村里的小卖部、流动商贩、卫生所等，或者一些有威望的“大人物”、“尝鲜族”、工头等等，他们为周边的农民提供农资、生活物资、电器、维修、工作、娱乐等各种各样的服务。搞定了这类人，就撬动了农村的市场;
4. 农村相关创业投资的难点?
第一是人，找到懂农村的不难，懂互联网的也遍地都是，然而能理解农村市场特点、能用互联网的一些思路解决问题、并且吃苦耐劳的人，罕见;不仅是创业者罕见，高管也罕见;无论是创业还是投资，这都是大难点。或许应该是下图中的样子吧：
第二是组织与效率，农村地广人稀，市场大但分散;在北京，望京一条街扫过去，O2O就搞定了;亮马桥放满自行车，共享单车就攻陷VC圈了;在农村，如何以更短时间、更少人力的方式，获取足够多的客户，是个难题。一些我们看到的稍微省力的方法，
(1)利用政府资源，速度集结大量目标商户或农民;
(2)集中性的演出活动;
(3)地方性媒体;
第三是复制，农村各地之间横向传播是低效的，信任关系也要重新建立。即便搞定了河南驻马店，到了安徽阜阳依然要重头来过。所以很多公司最后都走向了类加盟的模式，但悄悄说，传统农业领域上市公司到县城大都是直营，业务交给县城合作伙伴、收平台费做成上市公司的，也是罕见;要么用时间积累，要么有更创新的方式;
3、我们探索过的部分方向
我们到底为什么要探索农村互联网
6亿农村人口，衣食住行玩都蕴含巨大的机会， 就具体方向和模式，都有各自的机会和风险，在此不完全梳理如下：
其中大部分方向我们都探索过，认真调研过行业和公司，目前重点看好并投资了几类：这其中已经诞生了几家独角兽公司，和许多估值过亿美元的公司。
农产品流通(美菜、一亩田)
农村金融(什马金融、农分期)
门店B2B(汇通达、51订货网、云店互联)
无人飞防(农田管家)
社区(快手)
工具(记加班)
等十几个公司。
当然，我们也担忧过一些方向，如农资B2B(毛利率低，传统效率足够)，原产地直供(非标程度高、质控巨难)，过度垂直的论坛(人群小、用户活跃下降)，垂直领域的SaaS(市场还很小，市场需要较长时间教育)等等。
在这个处处千亿万亿市场规模的领域里，我们的投资才刚刚开始，农村机会多、但路也险，需要创业者和投资人共同的耐心，欢迎随时研讨。
我想起15年冬天某日，凌晨四点多回家，看到亮马桥在飘雪，黄色的路灯下亮晶晶的，寒冷而充实，突然想到在农村创业的那两个哥们应该已经穿着棉大衣，搓着双手出门搬东西了吧。真心祝福所有创业的兄弟们~
本文标题：互联网思维到底是什么-邱跃鹏：从“互联网+”到“云+计划”，腾讯的底气是什么61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1