一 : 断崖式长阴急跌慢涨是牛市特征
断崖式长阴 急跌慢涨是牛市特征玖福投资组合二 : 断崖式下跌：BBS是灭亡还是重生？
文/王新宇
西祠胡同被艺龙卖了，卖给了江苏常州的一家公司，曾经雄心勃勃的艺龙想带领偏安南京的西祠走向全国性论坛的梦想早已散去，BBS时代终结论又被圈内讨论的沸沸扬扬。BBS的从业者们从来没有哪次像今天一样焦虑，为自己未来所担心。在我们细细咀嚼完现有的BBS产品，尤其是基于本地化的区域互联网产品，这样的担心恐怕会很快变为现实。
围城：困兽之斗的社区化运营
对于移动化的在意，是在2014年，当笔者发现远在五线城市县城，一家普通饭店做服务员的两个大妈，正在扒拉着手机刷微信的时候，我就知道，危机来了。
移动时代不仅吸引了大妈去使用，开出租的大叔们也早已习惯用打车软件，至于年轻人，除了愿意在QQ空间更新动态，利用微博微信追星之外，毫无例外的，对于BBS的活跃度降低到了最低点，断崖式的发帖量便是最好的证明，而PC端流量的分化趋势非常突出。
我们的用户已经流失，新用户被新的平台捆绑的牢牢的，用户习惯已经发生巨大改变。
基于内容的深度运营，换不来一篇公众号十万点击的吸引力和影响力，我们突然发现，周围出现了很多的敌人，他们有来自团购的巨头团购网站、BAT的本地化生活平台，比如阿里的淘点点，还有深度运营的垂直网站，在多方围剿之下，目前的生存环境犹如被困进牢笼的巨兽，做最后的斗争。
从实际运营来看，尽管当下众多网站营销取得了一定的成功，收入上体现为数千万的数字，但我们要注意到，这些收入的构成是由众多行业的累积，各行业之间的发展差距很大，整体营销处在一个非常初级的阶段，而影响力成为了最好的挡箭牌。
平台用户的忠诚度不断降低，一方面是由于其他产品的分化，另外一方面也由于过度的商业运营损害了用户的利益，对于平台自身品牌的盲目自信，也是致命硬伤。
入口：正在丧失入口级产品的优势
笔者曾经天真地认为：基于本地化的用户基础，迅速的建立了基于本地用户的壁垒，而基于BBS的本地区域互联网利用此壁垒快速完成了自身的商业模式发展，形成了多样化的生存方式：
1.地方门户，以影响力转化为媒体化收入
2.提供合作商家的整合营销服务，获得收益
3.分类信息模式
4.重度垂直于行业，如房产、家居、招聘、婚庆等
5.利用产品进行数据搜集，利用行业进行转化，如房产电商、装修、汽车等行业应用
6.广告收入
7.活动收入
绝大部分站，尤其收入在千万级收入以下的中小站点，依旧徘徊于简单的分类信息、广告、活动为主，尚未完成媒体化转型之路。
基于每个区域经济发展状况不同，一般而言，沿海发达地区会在商业模式上领先于经济非发达区域数年时间；就城市规模而言，小城市的依旧具有快速收入倍增的机会，但不容否认的是，这个阶段，区域互联网正在消耗本地化入口级产品带来的最后红利。
当收入数千万的站站在山峰上一览众山小仰天长笑，准备荣登武林盟主宝座之时，这种自我感觉良好的状态在大型网站的冲击下就是一个笑话。
产品：四面楚歌下的探索
对于收入过千万的区域互联网公司而言，目前摆在面前的发展瓶颈很明显：尚无一款通用性产品能满足当下BBS产品的过渡和融合。
大多数的产品还在简单的做BBS的PC移动端移植，或者简单的将碎片信息堆砌形成信息流，转化为所谓轻度社交模式。这是一种简单的PC时代思维，粗暴，但不一定有效。
所有人都在追求一款通用性的产品，但笔者认为：基于马斯洛需求理论分析，人们最直接的互联网生存需求，正在被众多的细分产品所占领。BBS时代的情感感和个人归属的需求，以及基于社交关系去体现尊重的需求当然都还在，但并一定都会落在BBS原有的形态上。
基于移动时代互联网产品的特点，当下区域互联网的移动产品还需要具备以下几个特征：
1.生活本地信息，如分类信息，浅度信息的壁垒
2.信息工具化、模块化
3.侧重本地化事件、新闻，媒体化表现，影响力打造是永恒的话题。
4.产品具备较强的数据搜集、分析、筛选功能，实现大数据
5.基于本地化商家的服务表现
6.提升生活品质和改变生活方式
本地化的区域互联网移动产品，应该善于用跨越式思维，BBS功能的弱化是必然，从本地化生活入手的方向选择没有错，社交属性的体现在于圈层而非原有生熟关系连接。而产品也并非一款，而是逐渐实现需求细化下的应用产品矩阵。
趋势：深耕本地化 O2O或为救命稻草
移动化的最终回归，由于受到硬件屏幕的限制，基于现有科技水准以及穿戴式设备、智能硬件的发展，我们可以看到未来的生活方式，会发生极大改变，移动化的碎片化，以及深度内容的缺乏，在另外一个角度而言，是不能满足用户需求的，移动产品最终形态，应该还是与大屏幕显示设备相关联，APP成为交互的介质，而内容则依旧会成为很长一段时间的迫切需求，但这个周期会很长很长。
在短期来看，也许尚未支撑到回归PC端，众多区域互联网公司将会关闭或者转型，可见的所有互联网机会中，基于大数据，或者极度依赖本地化的服务，会建立行业的本地化壁垒，而基于原有入口级产品的优势，产品与服务类别会细化，BBS社区势必弱化。从原有平台进行用户迁移的难度并不大。难度较高的则是系统的为老用户提供相应的服务，以及开拓新用户，且让老用户能习惯使用新的移动化产品，通过产品服务以及活动，开拓新的本地化入口渠道，这个试错成本极其高昂。
目前来看，基于本地化的延伸以及实际精细化服务的需求，我们发现，从最早的聊天室到后来的电子公告栏，再到门户模式下的行业运营，苦脏累的活儿，基本区域互联网最常做，也习以为常，服务越来越深度，并且已经接入部分高频低次消费以及低价多频消费，如房产、装修、生鲜、团购等等，所以，未来BBS为主的区域互联网应该能果断认清楚未来形势，完善基于本地生活服务的O2O解决方案，解决在线支付的技术问题，实现基于本地化的O2O转型，这将会是区域互联网可见的合理模式之一。
综上所述，纠结于PC时代的互联网BBS情结，已经没有太高的商业价值，在维护老用户，继续扩大影响力的基础之上，进行深度的产品开发运营，以及对未来经营模式的迅速改变才是重中之重。目前来看，南昌地宝网已经开始进行O2O家政服务，宁夏网虫启动了O2O电商，合肥论坛开始了基于家装的装修宝深度O2O项目，这将会是一个新的时代到来，如果死守BBS的PC思维，则是如傍晚夕阳，深度变革的不仅仅是产品，还有整体的意识，也许这样才能让黎明前的黑暗变得短暂。
三 : 出货量断崖下跌背后，小米正在掀起一场终结“互联网思维”的变法运动
小米 2016 年的出货量下跌这事你们应该都听说了,根据 IDC 的报告,小米 2016 年全年出货量下跌 36%,市场份额从 2015 年的 15.9% 下降到了 8.9%。这个数据太惨了,就不反复分析它来刺激雷军了。
根据 CNNIC 公布的第 38 次《中国互联网络发展状况统计报告》显示,截止 2016 年 6 月中国有 7.1 亿网民,其中农村占据了 1.91 亿。农村占比并不算高,但这里面没算上那些居住在三四线城市的人。
很多人嘲笑 OPPO 和 vivo 是厂妹专用机,但小米出货量的下滑并不是厂妹们都转去买了 OPPO 和 vivo,厂妹们未必看得上小米。真正的原因是:城市智能手机用户已趋于饱和,那些小米昔日赖以为生的通过互联网营销购买手机的人越来越少、换手机的速度越来越慢。而 OPPO、vivo 和华为本身就注重在二三线以下城市的地面营销,在经过了几年的“拖延症”之后,终于爆发了。
雷军的小米,要亡了吗?
没有,但是小米引以为傲的互联网模式可能是要完了。
大多数人把OPPO 和 vivo 的胜利归于线下渠道,但线下渠道就是开店么?
和很多人的想象可能不一样,线下门店为销量带来提升作用并不是因为它能给消费者带来一个直观的体验——不要说现在大多数 Android 手机的体验其实没有太大差别,就是放在几年前,一个普通消费者甚至很难在店面的短短体验中感受出 iPhone 和 Android 手机有什么区别。
去线下门店买手机的顾客往往对手机的体验和配置并不敏感,其消费决策几乎完全受控于门店推销人员的口才。
在过去,黄牛承担了小米线下销售员的很大一部分工作。为了能赚钱,黄牛往往会“连蒙带骗”的向用户推销。但小米黄牛的问题是无法稳定拿到货源,因为只能原价从官网拿货,所以为了收益不得不囤积居奇加价出售。随着小米不断加大抢货的难度和大规模的官网供货,黄牛销售小米的利润和动力也在大幅下降。没有了个体黄牛的苦口婆心的帮着“教育”基层市场,小米彻底失去了对底层市场的话语权。
现在,小米宣布要建 1000 家门店。这与过去小米开的各种“小米之家”展示店明显不同,它的目的很明确,就是要让每一个进店的人“消费”,而不是体验。这对小米来说这是一种彻底的转变。也是小米在三四线城市以下的市场找回存在感和夺回话语权的开始。
本质上,变化的还是营销手段。
配好了门店和销售人员,小米不得不面对的另外一个问题是:扭转在底层市场的品牌形象。从去年开始,小米也开始搞明星代言了。
可以注意到,小米的线下店面计划也是从去年 7 月找了吴秀波代言之后才开始的。到 10 月梁朝伟站台的时候,就公布了3年1000家门店的计划。但代言的力量,需要更多的时间转化为品牌的印记,至少要花上几个月的时间。所以,让影响力迅速渗透到底端市场的重任,短期内要落在 2 月 12 日测试上线的“小米直供”上了。
所谓的“小米直供”,指的是允许个人经销商直接向小米订货,没有中间环节,无需垫资,顺丰直达,且保证正品。同时它的价格既不比官网低,也没有额外的返点,甚至也不支持 7 天无理由退货和随机购买意外险。
实际上,小米通过这个做法,把黄牛给“招安”了。
这相当于是给了黄牛们一个官网以外的,可以稳定拿货的渠道。无论你是在朋友圈卖也好,在个体手机店卖也好,企业买来当赠品或员工福利也好。通过这个直供平台,你都可以更加方便的买到货,货交到你手里小米就不再操心了,相当于把黄牛招安了。
对于小米来说这几乎没有什么损失,既然有黄牛能把 2000 元的手机卖到 2400 元,那么小米有什么理由不让他们帮着卖呢?尤其是在底端市场,大量个体手机店和微商都没有正规的进货方式,买过来二次销售就是黄牛的范畴。小米直供的出现,刚好洗白了他们。让他们可以名正言顺的销售和推销小米手机,深入到底端消费者的群众中去。
而且最重要的,是通过招安黄牛和个体手机店铺经营者比开店和代言来的都要快——原本这些人也在卖小米手机,直供只是让他们能更方便的卖。
当然,也不免会有一些“逃离北上广”的年轻人会因此成为这种黄牛营销里的新星。凭借一手炉火纯青的 PPT 本领和巧舌如簧的文案话术,在老家卖出一片天地。毕竟相比远在天边的明星,还是邻居家大舅的表妹在城市里工作的儿子更可靠。
而小米除了给他们稳定供货之外不需要额外任何付出,这恐怕算是一种全新的“参与感”营销了,人人当黄牛,人人帮着卖小米手机。
有了游走于朋友圈的微商团队,也有了线下门店的正规军,小米依然缺少一个吸引底端市场的故事。
可以想象一个以快手、头条和朋友圈为主要娱乐形式和资讯获取窗口的人,应该也不太关心什么黑科技。倒是自主创新、爱国品牌、拳打欧美和脚踢列强这种话术更能吸引注意。
小米旗下公司——松果电子自主研发的系统级芯片( SoC )很有可能就是这样一个充满爱国情怀和独立自主的故事,毕竟小米的竞争对手华为已经用同样的故事证明了它的效果。
小米在 2014 年就收购了松果电子这家以芯片设计制造为主营业务的公司,在之后的 2015 和 2016 年关于小米自有芯片产品的传闻就越来越大。2 月 5 日,松果电子的官网正式上线,关于小米 5c 和 6s 要用上自有芯片的传闻又一次进入了大众的视野。
很多时候标准化的电子产品除了价格以外,最能够区分用户定位的并不是外形和颜色。反而是要看商家如何宣传,如何给机型进行定位。国产厂商现在在产品上的差异之细微,已经仅次于当年诺基亚的“科技以换壳为本”了,想找到差异化,得做常人所不能做的事。
过去的小米永远只讲一个“发烧”的故事,小米市场份额的下滑证明了这个故事的受众群体已经被消耗完毕。 2016 年,伴随着“米家”的全面露出,小米抛出了“新国货”的故事,自主研发的系统级芯片可以看做是这个故事的一个高潮。
你想想,人家的芯片用的都是美国高通的骁龙(Snapdragon)系列或是台湾的联发科(MTK),前者是美国货,后者也难以说是纯粹意义的“国货”,但是小米接下来的芯片,也是国货。你看,小米的用户多自豪。
让明星代言人搞定“厂妹”,用自主研发刺激“爱国青年”,用黑科技继续安抚城市里的“极客青年”,再时不时的来个“初音款”卖个萌,总算让小米的营销话术丰满了起来。
当然自主研发处理器肯定不只是为了营销服务,这并不是一件容易的事。毕竟,和自己做 CPU 这件事儿比起来,做个手机 ROM 已经不再那么极客了。
不过,这也证明小米作为一家科技公司的技术追求。像 OPPO 和 vivo 那样只靠宣传和渠道来占领市场不是小米创始人雷军的作风。再加上魅族和苹果与高通的专利争端,也让小米意识到把芯片这个手机产业的核心,压在一个外部合作伙伴上实在风险太大。
至此,小米做自己的芯片就成了一件自然而然的事情。有技术追求,也有国货卖点。在小米想要拥抱的那个人群里,这事怎么看都怎么政治正确。
四 : 百度外卖两次断崖式下跌 它究竟经历了什么？
原标题：两次断崖式下跌，百度外卖究竟经历了什么?
来源：AI财经社
文 | 吴倩男
编辑 | 祝同
这些天，关于百度外卖的传闻不断。顺丰与百度外卖成立合资公司的消息似乎只待官宣。
然而，目前处境尴尬的百度外卖用实际行动正在回避与美团、饿了么的正面竞争。
在今年的百度外卖年会上，公司CEO巩振兵并没有提市场份额，而是着重强调在行业中的差异化，在他看来百度外卖并非单纯的要做餐饮外卖，未来的重点会放在同城配送上。
年会现场，一名中层员工对巩振兵的表态不以为意，他认为这种表态更像是向竞争对手的缴械投降“百度外卖现在做的是什么?是关停直营城市，关城意味着什么?意味着放弃。”
2016年是百度外卖水逆的一年，即便它的竞争对手们也没有料想到，百度外卖的市场份额会在这一年遭遇断崖式下跌。
一位外卖平台高管告诉AI财经社，百度外卖在白领市场具备先发优势，最高时白领的市场份额能到33%，略超另外两家。在2015年三季度时，这位高管认为它很有可能会冲到40%。但在这个外卖平台的监测中，现在这一数字只在7%左右。
与市场失守相伴随的是百度外卖在集团内部的边缘化。2月24日的分析师会议，李彦宏承认，公司确实降低了糯米和百度外卖的消费补贴和营销费用。而他在之前接受采访时的表述更为直白：“如果真的做不过(美团、饿了么)，就不做，该做的决断也要做。”这与2015年年中豪掷200亿扶持O2O的态度已经截然相反。
百度外卖是百度近几年来少有的明星项目。它有着成功的开局，有着跻身行业第一的希望，但却在短时间里痛失好局，最终以掉队和边缘化收场。
事实上，百度外卖三年来的故事，更像是一面棱镜，投射出如今创业者们尤其是在大公司内部的创业者的种种映象。
要砸200亿
百度外卖的开局，踩上了集团转型的关键点。
2014年百度喊出“连接人与服务”的战略口号，这家全球最大的中文搜索引擎，由于在移动互联网时代起步太晚，正陷入转型的焦虑中。O2O似乎是解决问题的一剂良药。
彼时，O2O概念备受资本和媒体吹捧，它与百度部分业务也确实十分契合。线上支付线下消费的模式有助于推广百度钱包，商户信息能够与移动地图互补。在那一时期，百度接触了很多O2O项目，最为著名的是分两次共计2.7亿美元全资收购团购网站糯米网。
收购外部团队再内部孵化，是百度在做O2O上惯用的路径，原本外卖也打算沿袭这一思路，不过却生了“意外”。
百度外卖的早期成员告诉AI财经社，百度开始想收购一家外卖创业公司，但尽职调查结果不如人意。这反而让LBS事业部里的一个小团队看到希望，当时这个团队在做的是将第三方外卖平台接入到地图中，集团的态度使他们意识到独立出来做外卖的可能性。为了在公司里争取资源和话语权，团队说服曾任百度全国渠道总监的巩振兵加入。此时的巩振兵正轮岗至百度LBS事业部。
一场内部创业就此开始。
2014年5月，巩振兵在LBS事业部内，牵头成立了创新业务发展部(百度外卖前身)，他从之前做百度凤巢和百度糯米的团队中选出来一些人充实外卖团队。包括后来百度外卖渠道负责人陈锦晖、直营负责人陈青、产品负责人王莆中(现为美团外卖总经理)，还拉来原拉手网副总裁、百度LBS副总经理宋黎明(已离职)等。
这些人或有着过硬的业绩表现，或是为百度长年征战打拼出来的老将，重新聚在一起，有一个未曾宣之于外的共同目标——做到行业第一，未来和爱奇艺一样独立上市。
这一隐隐的预期为团队提供初始阶段动力。在开始的一年里团队做了两件事：攻占白领市场;与第三方劳务公司合作，为百度外卖建立专门的配送队伍，针对这种配送方式后来有个名词叫“专送”。
那个时候饿了么和美团在高校打得不可开交，没有精力顾及白领市场，百度外卖从这个空白切入。但当时的一个情况是，外卖订单靠商家自己配送，所以平台上的餐厅主要就两类，一类是如肯德基麦当劳自有成熟配送体系，另一类是苍蝇小馆，50%的订单都依赖外卖平台。“为了吸引高品质商家，我们自己做配送，三家里面我们是第一家这么做的。”上述早期员工如此解释这么做的原因。
相对于学生，白领的特点是消费能力强、客单高。根据艾瑞、易观等第三方数据机构的数据显示，白领的市场份额能占到整个外卖市场中的六成，远高于校园的三成。由于切入点精准，再加上集团资金和流量的支持，百度外卖的订单量飞速提升：2015年三季度，百度外卖在北京的专送订单数是美团外卖的10倍，美团外卖总裁王慧文在接受36氪记者采访时说，这个时候将百度外卖当做美团最大的竞争对手。
百度外卖一时风光无两。对内的一次会议上，李彦宏当着诸多高管的面直接夸赞巩振兵，“百度现在之所以落后腾讯、阿里这么多就是因为缺乏像巩振兵这样的干部。”另一个为人熟知的事情是，百度外卖在2015年下半年正式拆分独立，李彦宏高调表示要拿200个亿支持O2O的发展。
这时的百度外卖就像一辆加足了油的战车，所有人都相信，外卖会成为百度新的增长引擎。在欢呼和喧嚣声中，百度外卖迎来了辉煌的顶点。
致命的失误
然而增长的故事到这里戛然而止。巩振兵在可见的成功面前，做出两个错误的战略判断，这直接打乱了百度外卖的良好开局。
2015年年底到2016年年初，外卖行业接连出现巨额融资。2015年8月，饿了么宣布完成F轮系列融资总计6.3亿美元，三个月后又和阿里巴巴集团签署投资框架性协议，阿里巴巴集团投资饿了么12.5亿美元。2016年1月，合并后的美团-大众点评宣布完成超33亿美元的融资，背后出现腾讯的身影，估值一举超过150亿美元。
拿到钱后的两家平台发动了冬日战役，一方面他们密集地招募地推人员，抢夺独家店铺，甚至不惜发生械斗;另一方面在用户端发起新一轮的补贴。两家期望依靠资本的加持快速取胜，饿了么CEO张旭豪甚至喊出“一个月定战局”。
百度外卖没有紧跟这场战役，它的市场份额依靠惯性仍呈现上升态势，于是巩振兵放松警惕把很大一部分人力、财力放在搭建外卖生态链上。
2015年10月，百度外卖投资成立了甄选食品公司来做中央厨房，注册了包括巩大夜宵、17饭、有家下午茶、顶味源等在内的多个餐饮商标。前百度外卖高管张敏(化名)看着标有“巩大”字样的饭盒摆在面前时，颇为惊愕，这是内部对巩振兵的一种称呼，却被做成了外卖品牌。他认为这完全是胡闹，也不排除是员工在投其所好。
除了中央厨房外，百度外卖又陆续上马了生鲜、食材供给、商超、众包、电商平台质选生活等项目。“当时开了n多条线，能想到的都要做。”
当竞争对手调集兵力集中猛攻时，百度外卖却把精力分散出去。回想当时的情形，张敏认为巩振兵在战略上的迷茫是之后百度外卖败退的主因，“我觉得他没有想清楚要做什么。”
业务线扩张之外，接下来巩振兵还做了另一个决定，春节给骑手放假，帮助他们买票回家。
春节时期是外卖行业的巨大低谷，用户返乡，餐厅停业，外卖需求骤减。到底要不要在春节留住骑手成了一个问题，毕竟如果要在春节期间保持原来的运力，就必须给骑手节假日期间的高额工资补贴，这是一笔不太划算的买卖。
美团外卖采用了相反的做法，他们保留了一部分骑手在平台上继续配送，并且在节后加速和加大了对骑手的招聘：只要骑手在这个期间入职，就会有一些奖金，如果能够介绍认识的人一起过来，还会再给一笔奖金。这使得美团在正月十五前恢复运力，而过完年回来的百度外卖在很长时间都招不到骑手。
2016年3月，百度外卖开始为它的这两次战略失误付出代价。春节后，此前高歌猛进的百度外卖第一次出现了增长停滞的局面，甚至略有下降，僵持数月，未见好转。
一个月才搞清楚组织架构
试错是创业公司的常态，甚至硅谷创业圈有一条金科玉律叫“快速试错”，当创业公司发现自己的方向错误后，要立刻放弃，调整战略。可惜臃肿的人员和复杂的组织架构让百度外卖的反应分外缓慢。
到2016年上半年，刚成立满两年的百度外卖人数已经到4000多人(包括临时工)，比一年前翻了4倍。张敏经历了百度外卖招人最疯狂的阶段，集团对编制人数有管控，有一些进不来，就启用临时工。“之前挣六七千块钱，来这里要一万八。人力给还到一万五，好，成交。”
越来越多的人催生了越来越复杂的管理架构。李伟(化名)是2016年入职百度外卖的中层员工，负责一个新业务部门。按照之前的工作习惯，他会先花一周熟悉企业的组织架构和人事关系，但在百度外卖他用了一个月才搞清楚。
“汇报职级非常混乱，直接干不了活。”
起初百度外卖架构是，CEO巩振兵下有产品VP、渠道VP、直营VP、物流VP，各VP下有各自部门。后来业务越来越多，又出现了大客户部门、各生态链团队、运营团队、开放平台，以及GR、PR、财务等职能部门。“部门多了后，相互协调就出了问题。在这种情况下，百度外卖在两个部门之间设置了交叉岗。
这样的设置有助于两个部门的协调，但也直接导致，“我向我的上司汇报一件事，但他受其他部门制约，做不了主，我就得再跟其他人汇报，俩人意见不一致，我就搁在那了。”
不仅部门之间的牵制影响了执行效率，高管间的频繁变动也让中层员工无所适从。
陈锦晖和陈青都是副总裁，前者管代理城市，后者管直营城市。在下半年的一次调整中，百度外卖一改之前代理、直营两种分类模式，而是按照地域分为了一区、二区和三区，均向陈青汇报，名为副总裁的陈锦晖在这次调整中成了第三区总监，其权力被大幅削减。
陈锦晖是百度外卖的初创成员，是内部公认的干将。在到百度外卖之前，他在百度渠道部做了巩振兵7年助理，与巩振兵的关系不言而喻。有接近陈锦晖的人士告诉AI财经社，陈锦晖与巩振兵关系之所以疏远，最主要的一个原因就是陈锦晖不服陈青，但巩振兵却十分重用后者。到2017年2月份，陈锦晖开始休假，5月份正式宣布离职。
据北京商报报道，除陈锦晖外，百度外卖原物流负责人朱勇也在今年春节前后因内部架构调整离职。而更早的时候，百度外卖早期产品负责人王莆中、副总裁王耀弘、副总裁宋黎明、原百度外卖产品总监刘灿等在2015年到2016年期间相继离职。
集团干预埋隐患
集团的耐性是有限的。
2016年6月，李彦宏在接受《财经》杂志采访时直言：如果真的做不过，就不做，该做的决断也要做。李对现状并不满意，因为“现在的市场地位还不是第一”。
这种不满最直接的反映是集团降低了对外卖的投入。当时的一个背景是，百度外卖的补贴率高居不下，一度接近20%，即100块的交易额里，十八九块都是百度外卖掏的腰包。集团看到如此高的补贴率，却迟迟不见市场份额增长，便要求百度外卖减少补贴。
2016年7月，百度外卖第一次大力度降低补贴。用户反馈也很直接，“光这一个月，百度外卖的市场份额就得掉了4个百分点”，上述外卖平台高管如此说道。而这4个百分点，在三足鼎立的外卖市场已足够致命。
百度集团的强势干预，成为百度外卖2016年下半年迅速没落的又一原因。虽然百度外卖早已从集团独立出来，并且引入外部投资，但集团对它仍然有很强的把控，外卖的管理层并无话语权。百度外卖的走势，不得不遵从于百度集团的战略走势。而在2016年，经历魏则西事件、舆论一边倒的指责、股价下跌、市值缩水，百度开始重新考虑自己的定位。
2016年10月，李彦宏首提百度要转型为一家人工智能公司。他在多个场合公开表示，人工智能将成为百度未来增长的新引擎，涵盖所有产品和服务。媒体们解读，与人工智能关系不大的百度外卖正式在内部遭到抛弃。
集团减少供血使百度外卖陷入到资本短缺的境地，这时候它所有的举措似乎都是围绕着“钱”展开。
百度外卖首席战略官韦迪整个下半年都在香港、美国为融资奔波，11月份传来好消息，有投资机构表达了投资意向。为了向投资者展示出更好的成绩单，韦迪所带领的战略部在去年11月20日到今年1月21日的这两个月时间里制定了新的打法——不顾流水，将盈利提升。具体来说：在商户层面，多收取5%的佣金，在用户层面，提高配送费。
有媒体在一篇报道里这样写道：这样的做法在短期内确实提高了盈利，北京某区域的收入到12月底时翻了将近七倍。但负面效应也很快显现，由于佣金提高，一些商家开始把百度外卖的订单转到美团或是饿了么上去，有的商户甚至直接在百度外卖的店铺描述里标注“百度外卖配送费过高”，劝导用户从美团外卖等其他平台上下单。
百度外卖的市场份额一路下跌，直到北京的市场份额下跌了10%以上，内部才叫停了这一策略。除此之外，裁员、直营转代理等缩减成本的举措都在内部实行着。继去年7月之后，这是百度外卖经历的第二次断崖式下跌。
如今，百度外卖在做的事情是在系统上与顺丰打通，发展同城配送。百度外卖在国贸商圈的配送已经全部包给了顺丰。之后两家进行资本上的联动更是大概率事件，据AI财经社此前的独家报道，双方将按照5:5的出资比例，共同出资通过设立合资公司来运营。
对于这些变化，中层员工李伟已经等不及了，春节之后，他选择了离了职，”感觉看不到希望了”。另一位已离职高管则更显出平常心：“创业失败是个大概率事件，这太正常了。”他对AI财经社说。
五 : 百度外卖断崖式下跌，CEO战略失误是主要原因
百度外卖在当年也曾风光过，最高时白领市场的份额能够超过饿了么和美团。然而家大业大也扛不过一次又一次失误：轻视对手、盲目扩大业务线、组织架构混乱，高歌猛进的百度外卖在增长停滞后，耗尽了集团的耐心，渐渐被放弃。
本文发于AI财经社，作者吴倩男，经亿欧编辑，供行业人士参考。
这些天，关于百度外卖的传闻不断。顺丰与百度外卖成立合资公司的消息似乎只待官宣。
然而，目前处境尴尬的百度外卖用实际行动正在回避与美团、饿了么的正面竞争。
在今年的百度外卖年会上，公司CEO巩振兵并没有提市场份额，而是着重强调在行业中的差异化，在他看来百度外卖并非单纯的要做餐饮外卖，未来的重点会放在同城配送上。
年会现场，一名中层员工对巩振兵的表态不以为意，他认为这种表态更像是向竞争对手的缴械投降“百度外卖现在做的是什么?是关停直营城市，关城意味着什么?意味着放弃。”
2016年是百度外卖水逆的一年，即便它的竞争对手们也没有料想到，百度外卖的市场份额会在这一年遭遇断崖式下跌。
一位外卖平台高管告诉AI财经社，百度外卖在白领市场具备先发优势，最高时白领的市场份额能到33%，略超另外两家。在2015年三季度时，这位高管认为它很有可能会冲到40%。但在这个外卖平台的监测中，现在这一数字只在7%左右。
与市场失守相伴随的是百度外卖在集团内部的边缘化。2月24日的分析师会议，李彦宏承认，公司确实降低了糯米和百度外卖的消费补贴和营销费用。而他在之前接受采访时的表述更为直白：“如果真的做不过(美团、饿了么)，就不做，该做的决断也要做。”这与2015年年中豪掷200亿扶持O2O的态度已经截然相反。
百度外卖是百度近几年来少有的明星项目。它有着成功的开局，有着跻身行业第一的希望，但却在短时间里痛失好局，最终以掉队和边缘化收场。
事实上，百度外卖三年来的故事，更像是一面棱镜，投射出如今创业者们尤其是在大公司内部的创业者的种种映象。
1、要砸200亿
百度外卖的开局，踩上了集团转型的关键点。
2014年百度喊出“连接人与服务”的战略口号，这家全球最大的中文搜索引擎，由于在移动互联网时代起步太晚，正陷入转型的焦虑中。O2O似乎是解决问题的一剂良药。
彼时，O2O概念备受资本和媒体吹捧，它与百度部分业务也确实十分契合。线上支付线下消费的模式有助于推广百度钱包，商户信息能够与移动地图互补。在那一时期，百度接触了很多O2O项目，最为著名的是分两次共计2.7亿美元全资收购团购网站糯米网。
收购外部团队再内部孵化，是百度在做O2O上惯用的路径，原本外卖也打算沿袭这一思路，不过却生了“意外”。
百度外卖的早期成员告诉AI财经社，百度开始想收购一家外卖创业公司，但尽职调查结果不如人意。这反而让LBS事业部里的一个小团队看到希望，当时这个团队在做的是将第三方外卖平台接入到地图中，集团的态度使他们意识到独立出来做外卖的可能性。为了在公司里争取资源和话语权，团队说服曾任百度全国渠道总监的巩振兵加入。此时的巩振兵正轮岗至百度LBS事业部。
一场内部创业就此开始。
2014年5月，巩振兵在LBS事业部内，牵头成立了创新业务发展部(百度外卖前身)，他从之前做百度凤巢和百度糯米的团队中选出来一些人充实外卖团队。包括后来百度外卖渠道负责人陈锦晖、直营负责人陈青、产品负责人王莆中(现为美团外卖总经理)，还拉来原拉手网副总裁、百度LBS副总经理宋黎明(已离职)等。
这些人或有着过硬的业绩表现，或是为百度长年征战打拼出来的老将，重新聚在一起，有一个未曾宣之于外的共同目标——做到行业第一，未来和爱奇艺一样独立上市。
这一隐隐的预期为团队提供初始阶段动力。在开始的一年里团队做了两件事：攻占白领市场;与第三方劳务公司合作，为百度外卖建立专门的配送队伍，针对这种配送方式后来有个名词叫“专送”。
那个时候饿了么和美团在高校打得不可开交，没有精力顾及白领市场，百度外卖从这个空白切入。但当时的一个情况是，外卖订单靠商家自己配送，所以平台上的餐厅主要就两类，一类是如肯德基麦当劳自有成熟配送体系，另一类是苍蝇小馆，50%的订单都依赖外卖平台。“为了吸引高品质商家，我们自己做配送，三家里面我们是第一家这么做的。”上述早期员工如此解释这么做的原因。
相对于学生，白领的特点是消费能力强、客单高。根据艾瑞、易观等第三方数据机构的数据显示，白领的市场份额能占到整个外卖市场中的六成，远高于校园的三成。由于切入点精准，再加上集团资金和流量的支持，百度外卖的订单量飞速提升：2015年三季度，百度外卖在北京的专送订单数是美团外卖的10倍，美团外卖总裁王慧文说，这个时候将百度外卖当做美团最大的竞争对手。
百度外卖一时风光无两。对内的一次会议上，李彦宏当着诸多高管的面直接夸赞巩振兵，“百度现在之所以落后腾讯、阿里这么多就是因为缺乏像巩振兵这样的干部。”另一个为人熟知的事情是，百度外卖在2015年下半年正式拆分独立，李彦宏高调表示要拿200个亿支持O2O的发展。
这时的百度外卖就像一辆加足了油的战车，所有人都相信，外卖会成为百度新的增长引擎。在欢呼和喧嚣声中，百度外卖迎来了辉煌的顶点。
2、致命的失误
然而增长的故事到这里戛然而止。巩振兵在可见的成功面前，做出两个错误的战略判断，这直接打乱了百度外卖的良好开局。
2015年年底到2016年年初，外卖行业接连出现巨额融资。2015年8月，饿了么宣布完成F轮系列融资总计6.3亿美元，三个月后又和阿里巴巴集团签署投资框架性协议，阿里巴巴集团投资饿了么12.5亿美元。2016年1月，合并后的美团-大众点评宣布完成超33亿美元的融资，背后出现腾讯的身影，估值一举超过150亿美元。
拿到钱后的两家平台发动了冬日战役，一方面他们密集地招募地推人员，抢夺独家店铺，甚至不惜发生械斗;另一方面在用户端发起新一轮的补贴。两家期望依靠资本的加持快速取胜，饿了么CEO张旭豪甚至喊出“一个月定战局”。
百度外卖没有紧跟这场战役，它的市场份额依靠惯性仍呈现上升态势，于是巩振兵放松警惕把很大一部分人力、财力放在搭建外卖生态链上。
2015年10月，百度外卖投资成立了甄选食品公司来做中央厨房，注册了包括巩大夜宵、17饭、有家下午茶、顶味源等在内的多个餐饮商标。前百度外卖高管张敏(化名)看着标有“巩大”字样的饭盒摆在面前时，颇为惊愕，这是内部对巩振兵的一种称呼，却被做成了外卖品牌。他认为这完全是胡闹，也不排除是员工在投其所好。
除了中央厨房外，百度外卖又陆续上马了生鲜、食材供给、商超、众包、电商平台质选生活等项目。“当时开了n多条线，能想到的都要做。”
当竞争对手调集兵力集中猛攻时，百度外卖却把精力分散出去。回想当时的情形，张敏认为巩振兵在战略上的迷茫是之后百度外卖败退的主因，“我觉得他没有想清楚要做什么。”
业务线扩张之外，接下来巩振兵还做了另一个决定，春节给骑手放假，帮助他们买票回家。
春节时期是外卖行业的巨大低谷，用户返乡，餐厅停业，外卖需求骤减。到底要不要在春节留住骑手成了一个问题，毕竟如果要在春节期间保持原来的运力，就必须给骑手节假日期间的高额工资补贴，这是一笔不太划算的买卖。
美团外卖采用了相反的做法，他们保留了一部分骑手在平台上继续配送，并且在节后加速和加大了对骑手的招聘：只要骑手在这个期间入职，就会有一些奖金，如果能够介绍认识的人一起过来，还会再给一笔奖金。这使得美团在正月十五前恢复运力，而过完年回来的百度外卖在很长时间都招不到骑手。
2016年3月，百度外卖开始为它的这两次战略失误付出代价。春节后，此前高歌猛进的百度外卖第一次出现了增长停滞的局面，甚至略有下降，僵持数月，未见好转。
3、一个月才搞清楚组织架构
试错是创业公司的常态，甚至硅谷创业圈有一条金科玉律叫“快速试错”，当创业公司发现自己的方向错误后，要立刻放弃，调整战略。可惜臃肿的人员和复杂的组织架构让百度外卖的反应分外缓慢。
到2016年上半年，刚成立满两年的百度外卖人数已经到4000多人(包括临时工)，比一年前翻了4倍。张敏经历了百度外卖招人最疯狂的阶段，集团对编制人数有管控，有一些进不来，就启用临时工。“之前挣六七千块钱，来这里要一万八。人力给还到一万五，好，成交。”
越来越多的人催生了越来越复杂的管理架构。李伟(化名)是2016年入职百度外卖的中层员工，负责一个新业务部门。按照之前的工作习惯，他会先花一周熟悉企业的组织架构和人事关系，但在百度外卖他用了一个月才搞清楚。
“汇报职级非常混乱，直接干不了活。”
起初百度外卖架构是，CEO巩振兵下有产品VP、渠道VP、直营VP、物流VP，各VP下有各自部门。后来业务越来越多，又出现了大客户部门、各生态链团队、运营团队、开放平台，以及GR、PR、财务等职能部门。“部门多了后，相互协调就出了问题。在这种情况下，百度外卖在两个部门之间设置了交叉岗。
这样的设置有助于两个部门的协调，但也直接导致，“我向我的上司汇报一件事，但他受其他部门制约，做不了主，我就得再跟其他人汇报，俩人意见不一致，我就搁在那了。”
不仅部门之间的牵制影响了执行效率，高管间的频繁变动也让中层员工无所适从。
陈锦晖和陈青都是副总裁，前者管代理城市，后者管直营城市。在下半年的一次调整中，百度外卖一改之前代理、直营两种分类模式，而是按照地域分为了一区、二区和三区，均向陈青汇报，名为副总裁的陈锦晖在这次调整中成了第三区总监，其权力被大幅削减。
陈锦晖是百度外卖的初创成员，是内部公认的干将。在到百度外卖之前，他在百度渠道部做了巩振兵7年助理，与巩振兵的关系不言而喻。有接近陈锦晖的人士告诉AI财经社，陈锦晖与巩振兵关系之所以疏远，最主要的一个原因就是陈锦晖不服陈青，但巩振兵却十分重用后者。到2017年2月份，陈锦晖开始休假，5月份正式宣布离职。
据北京商报报道，除陈锦晖外，百度外卖原物流负责人朱勇也在今年春节前后因内部架构调整离职。而更早的时候，百度外卖早期产品负责人王莆中、副总裁王耀弘、副总裁宋黎明、原百度外卖产品总监刘灿等在2015年到2016年期间相继离职。
4、集团干预埋隐患
集团的耐性是有限的。
2016年6月，李彦宏在接受《财经》杂志采访时直言：如果真的做不过，就不做，该做的决断也要做。李对现状并不满意，因为“现在的市场地位还不是第一”。
这种不满最直接的反映是集团降低了对外卖的投入。当时的一个背景是，百度外卖的补贴率高居不下，一度接近20%，即100块的交易额里，十八九块都是百度外卖掏的腰包。集团看到如此高的补贴率，却迟迟不见市场份额增长，便要求百度外卖减少补贴。
2016年7月，百度外卖第一次大力度降低补贴。用户反馈也很直接，“光这一个月，百度外卖的市场份额就得掉了4个百分点”，上述外卖平台高管如此说道。而这4个百分点，在三足鼎立的外卖市场已足够致命。
百度集团的强势干预，成为百度外卖2016年下半年迅速没落的又一原因。虽然百度外卖早已从集团独立出来，并且引入外部投资，但集团对它仍然有很强的把控，外卖的管理层并无话语权。百度外卖的走势，不得不遵从于百度集团的战略走势。而在2016年，经历魏则西事件、舆论一边倒的指责、股价下跌、市值缩水，百度开始重新考虑自己的定位。
2016年10月，李彦宏首提百度要转型为一家人工智能公司。他在多个场合公开表示，人工智能将成为百度未来增长的新引擎，涵盖所有产品和服务。媒体们解读，与人工智能关系不大的百度外卖正式在内部遭到抛弃。
集团减少供血使百度外卖陷入到资本短缺的境地，这时候它所有的举措似乎都是围绕着“钱”展开。
百度外卖首席战略官韦迪整个下半年都在香港、美国为融资奔波，11月份传来好消息，有投资机构表达了投资意向。为了向投资者展示出更好的成绩单，韦迪所带领的战略部在去年11月20日到今年1月21日的这两个月时间里制定了新的打法——不顾流水，将盈利提升。具体来说：在商户层面，多收取5%的佣金，在用户层面，提高配送费。
腾讯科技在一篇报道里这样写道：这样的做法在短期内确实提高了盈利，北京某区域的收入到12月底时翻了将近七倍。但负面效应也很快显现，由于佣金提高，一些商家开始把百度外卖的订单转到美团或是饿了么上去，有的商户甚至直接在百度外卖的店铺描述里标注“百度外卖配送费过高”，劝导用户从美团外卖等其他平台上下单。
百度外卖的市场份额一路下跌，直到北京的市场份额下跌了10%以上，内部才叫停了这一策略。除此之外，裁员、直营转代理等缩减成本的举措都在内部实行着。继去年7月之后，这是百度外卖经历的第二次断崖式下跌。
如今，百度外卖在做的事情是在系统上与顺丰打通，发展同城配送。百度外卖在国贸商圈的配送已经全部包给了顺丰。之后两家进行资本上的联动更是大概率事件，据AI财经社此前的独家报道，双方将按照5：5的出资比例，共同出资通过设立合资公司来运营。
对于这些变化，中层员工李伟已经等不及了，春节之后，他选择了离了职，”感觉看不到希望了”。另一位已离职高管则更显出平常心：“创业失败是个大概率事件，这太正常了。”他对AI财经社说。
本文标题：断崖式下跌是什么意思-断崖式长阴急跌慢涨是牛市特征61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1