一 : 把股权分光的任正非和段永平 为什么企业反而越来越大？
我对小时候的政治课本记忆犹新，大致是资本是贪婪的，资本家是靠剥削工人的剩余价值发财的，那时候一提起资本家我就咬牙切齿的，心也忒坏了，穷了一群人，富了一家人，那时候，一想起商人和老板，就会跟“剥削”挂钩。
长大以后，慢慢懂了很多，知道“剩余价值”这个词只能适用于特定场合，比如阿里几乎是全员持股制，员工们都成了企业的股东，那么挣到钱其实人人都有份，员工还可以拿到期权后，把股权卖给其他人，这个就很难用“剩余价值”来体现了，换句话说，马云现在用于个人消费的钱算起来不到个人财富的5%，用于购买豪宅、野生公园等消费，其他95%的钱在哪里?也都在阿里体系里滚动，属于“社会资本”的一部分。
现代社会，超级大富豪的财富规模已经太大了，跟几百年前不同，钱越多，反馈给社会滚动的越多，用于个人消费的也就占比越小，比如我做生意，大概一半的钱在公司里滚动，用来发展业务，给员工发工资，还有交税，还有一半的钱用于个人和家庭消费，因为我只是小生意，所以就贡献率来说，我这种人肯定远远不如大富豪更像雷锋，他们可是拿90%以上的财富出来为社会服务的。
科技发展的如此之快，很多富豪也都知道钱花不完，都应该干点有价值的事情，盖茨发起一个富豪计划，号召美国的富翁们把一半的财产都捐赠出来，巴菲特和扎克伯格都是响应者，小札甚至说要捐99%的财富，拉里·佩奇说要把财富捐赠给像埃隆·马斯克这种改变世界的创业者，微软创始人保罗·艾伦想着如何进行太空移民，喜欢投资搞各种太空实验。
所以社会应该鼓励富人，尤其是巨富，除了交税之外，他们有越多的资本，就会有更大比率的资金拿出来，成为社会资本，为全社会服务，还有更多的钱用于探索人类的未来，让我们生活的更美好，无人驾驶、太空旅行、寿命大幅延长、家用机器人替代保姆……我们要靠他们帮我们实现。
国内外都有一群更有前瞻性的创业者，他们本来可以把企业作为家族私有，却为了做的规模更大，也为了一起打拼的兄弟们一起享受胜利的成果，刻意的把自己的股权消弱，甚至到了小小股东，有的连老板都不干了，最后企业没有因为创始人股权的变动而减弱，反而越做越大，因为骨干和员工都不再是替老板挣钱了，都是给自己挣得，干劲十足，激发出来的创新力惊人。
段永平：一个离去的传说，嫡系弟子们正在跟小米、华为拼杀
一提起国内手机业的发展，大家都会说起雷军、任正非啊，甚至魅族的黄章等等多么传奇，其实凭借超强的地面渠道渗透力，OPPO和VIVO这几年也在快速蝶变，实现了向安卓智能机的转型，机型以爆款为主，客单价相比小米高得多，普遍以2000~3000档为主，而且他们都没有上市，一直是闷声发大财的公司，去年的智能机出货量在国内品牌中分别排名第三和第四，加起来就是第一。
大家都在思考风口上的猪的时候，看起来非常传统的老牛也能实现快速蝶变，没有重蹈诺基亚、moto的覆辙，本来他们比诺基亚还要诺基亚，门店又多，传统经销模式似乎跟不上互联网思维的节奏，即使现在，电商渠道销量也不到整体销售额的2成，又重又慢，如何几年就拼杀出来了?而且还能闷声发大财，不是手机领域价格战烧钱吗?
OPPO也好，VIVO也好，幕后都有一个同样的精神领袖和大老板，他叫段永平。
段永平在人大研究生毕业后，到中山一家企业下面的亏损小厂当厂长，研究后决定转型做电子游戏机，叫做小霸王，那种可以连接到电视上，玩打蜜蜂或者超级玛丽的老式游戏机，现在看着有点傻，但是那个时代，家庭玩游戏，只能靠这种插入式的小型游戏机，段永平亲自管理研发和营销两条线，没几年销售额就破10亿了，那个时候，10亿是相当惊人的数字，至少相当于现在几百亿规模的特大巨头。
一手把小霸王带大，毕竟段永平还是个打工仔啊，人都有想法，他就跟老板提出了，要分点股份，还要给手下的骨干也要分点股份，老板还是小心眼，认为给你点工资就行了，凭什么还要股份呢?你打下的市场不错，不过毕竟江山已经打下了，你还能再抢了去?
段永平当年的老板心胸狭窄，你是愿意手下出走，跟你对打，一无所有?还是想着分一半股份给能干的手下们，自己还乐得逍遥，把企业搞成几百亿，自己没事干还能分大钱?一气之下，段永平带着骨干跑了，自己干去了，成立了步步高。
但是段永平还是很念旧的，当时虽然老板没有满足他股份制的要求，但是还是为他开了欢送会，也是老板第一次为员工离职开欢送会，段永平当晚大醉，很多小霸王的骨干也大醉如泥，离别时老板送他一辆奔驰作为纪念，虽然后来他挣了大把的钞票，一直开着那辆奔驰，一边跟老东家厮杀，打的前老板晕头转向，一边又念着老板的好，这种奇特的心里，或许只有段永平才能体会到。
骨干都跟着段永平走了，所以渠道、研发，步步高很快就侵蚀了原来小霸王的地盘，后来步步高推出游戏机、学习机，没过两年，市场已经尽为段永平所有，小霸王成了被遗忘的角落，后来推DVD、电话机，也是快速进入行业前一两名。
但是小霸王的经历让段永平知道，家族式企业很难长久，必须让骨干员工们共同分享利益，这样才能让企业有持续的生机，虽然一帮兄弟都跟着他，例如现在OPPO的老板陈明永，还有VIVO的老板沈炜，都是从小霸王带走的骨干，但是家族式必然会导致事必躬亲和亲戚满地，核心骨干未必愿意长期追随，所谓“职业经理人”更适合中底层员工，所以段永平很早就有了分股权的想法。
步步高在2001年，就开始剥离事业部，段永平拍出3000万成立了OPPO，陈明永作为负责人，旗下通讯事业部也独立发展了，就是今天的VIVO，沈炜是负责人，让大家入股，稀释自己的股份，那么大家没钱怎么办呢?段永平出钱来借给大家，挣钱了从红利里面还，赔了就不要了，这就是气魄啊。
其实自从02年段永平就跑到美国搞投资去了，顺便1美金购进大量的网易股票，在70美金的时候卖出，挣了10多亿美金，被誉为“中国巴菲特”，10多年以来，他每年也就回国几次，开开董事会，见见手下，其实经营这么多年都没管过，不像雷军一样天天忙得要死，步步高裂变成多家公司以后，他仅仅在职务上作为董事长，但是股权已经被他自己分光了，还放手让骨干也接着往下分，在这种感召下，OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。
2006年，段永平曾花62.01万美元与巴菲特进餐
最后的格局是什么?段永平自己只占OPPO的大概一成股权，大概VIVO的不到2成，其实陈明永和沈炜也只占自己公司的1成左右，其他都是核心员工和老员工们所有，从股权关系上，没有控股股东出现了，段永平也不管经营，仅仅挂着董事长的名头，还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。
一个十几年不管事的人，主动将股权稀释到一两成，甚至管理层(其实管理层是控股方)的董事们都可以干掉他，让董事长换人，但是一直这么多年，没有人替代他，他不管事了，企业也没有败落，而是顶住了手机换代的风险，有无数门店和复杂的经销体系的大包袱，却没有重蹈诺基亚和moto的覆辙，转型之后，OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀，甚至在渠道上占据明显优势，研发上也没有落下，这是为什么?难道甩手掌柜的模式还更有效?
陈明永也好，沈炜也好，都跟随了段永平二十多年，一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓，二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意将利益分享给打拼的兄弟们，还有跟随多年的代理商。所以无论面临什么“互联网思维”的冲击，这群骨干其实都是给自己干活，他们都是股东，挣了钱都一起分，离职率极低，大家都有血肉的感情，愿意一起与风暴中的大船共存亡。
在谈什么互联网思维的时候，OPPO和VIVO一年好几十亿利润，骨干们都拿着几千万百万的分红，这是段氏思维的红利：将自己的股权分光，让所有打拼的兄弟一起分享。
三年前有杂志采访陈明永，让他谈谈段永平，他是这么说的：
“他都没有回国啊，等到他回国的时候我们都已经做好了。他一年大概回国两三次，加起来时间不超过一个月。他回来之后，我们会一起聊聊天啊、打打球啊，可是仅限于娱乐。阿段说过的话很多，其中一句话是，这个事情交给你们干，你们就好好干;如果做不好，你们就干好一件事，你们就把这个企业好好地关掉;不要指望我再做什么，我心早已不在此了。”
真是彻底甩手了!
一位前VIVO高管这样评价段永平和老板沈炜：“阿段是一个把激情隐藏在从容后面的人，甚至若干年之内，步步高缺了任何人都仍然能走下去，包括他自己。vivo也是如此，沈炜在延续着阿段的逻辑。”一位不愿具名的vivo离职高管这样评价他曾经的两个老板。
段永平建立了一种机制，这种机制甚至让他自己权力空心化，手下可以拿他当符号化的“精神领袖”，甚至当年陈明永想在步步高之外再建一个手机品牌，向大老板段永平请示，毕竟关系到兄弟相争吗?段永平说只要步步高的管理层同意，他就没问题。这像是大老板说的话吗?不过段永平还是组织步步高集团旗下几家公司联合注资3000万，他自己亲自带头投钱，后来陈明永买断了品牌，跟步步高其他业务模块斩断了股权关系，但是段永平的股权保留了下来。
一个大老板，把自己股权折腾没了，甚至说个话都不一定算数，骨干们是一手带大的，都已经羽翼渐丰，各个帝国雏形已经形成，自己也安心做甩手掌柜去了，这才是伟大的企业家，具有传承精神的企业家，他的价值观、理念和管理模式已经根植在步步高每个关联公司的血肉里。
注：今年一季度的国内手机出货量已经出来了，根据IDC的最新数据，国内手机品牌里，华为、OPPO和VIVO分列前三，都大幅超过了小米，雷军估计要头疼一阵了，“猪都可以上天”的互联网思维，竟然败给了甩手掌柜段氏兄弟，还有老大竟然是更加传统的华为。
任正非：40岁了一无所有，集资2万白手起家，分光股权缔造华为王国
讲到国内手机品牌的老大是华为，余承东一再说要超越苹果什么的，这个当然还很遥远，为什么华为手机转型如此强悍，芯片研发速度如此之快，M8和P9都成了中高端的经典机型，前几年我看见华为就感觉又土又老，现在怎么也成了又酷又好的爆款?因为跟段永平一样，华为大老板任正非也是一个将自己股权分光的典型，跟段永平不一样，任正非一开始就建立了覆盖全部员工的分红体系，自己只有可怜的一两个点，他目前70多岁了，依然是华为帝国的实际掌舵者。
接下来，咱们谈谈任正非!
任正非，40岁了突然一无所有，东山再起创建华为，设计了全员持股制的典型案例，从挑战思科，到挑战三星，一直在创造奇迹。
假如说段永平是在企业推进中逐渐稀释自己股份的话，那么任正非从一开始创业就设立了全员持股制，根据表现和工作年限来拿分红，所以华为的核心骨干离职的很少，随着华为利润的逐渐扩大，越是工作年限长的老员工，分红越多，因为去年利润过于丰厚，据说今年的分红会超过200亿。
有次跟朋友吃饭，桌上有个人是老华为了，后来去创业了，一年也有上亿的营收，生意做得不错，跟我们讲十几年前没有人意识到手里的股票(其实是分红权)有多大的价值，后来华为的利润太丰厚了，所以对于很多老员工和核心骨干来说，分红才是真正的大头。这个朋友告诉我们，现在负责华为日韩区人力资源的主管级别不高，但是已经呆了20年了，说让我们猜一下，这个女同事一年挣多少钱。
我猜测是年收入120w~150w，工资七八十万，分红占一半，应该不会超过150w，其他有猜100万的，有猜200万的......
这个朋友解开谜底：分红就有500万，吓死了。
他说假如她跳槽，一年挣100万都不容易，但是呆在华为，因为是资深老员工，一年拿500万，能到哪里去呢，估计要在华为终老一生了。
他最后问我是不是崇拜任正非，他值得大家尊敬，因为一个坚持把股份分给所有人，自己只剩1.42%，比段永平还要狠啊，而且华为坚持不上市套现，一旦员工离开，就没有分红权了，就要清算股权，所以核心员工们无法通过IPO拿大笔的钱，导致企业出现军心涣散的情况，大家唯一的出路就是通过猛干，让企业有更多的利润，然后大家挣更多的分红。
独自打车的任正非
说起任正非，谈谈他创业前的苦逼历史吧!任正非出身普通，但是作为文革前的大学生，他对技术和商业一直很在行，曾经作为优秀的部队代表参加全国科技大会，他当时娶的老婆是女强人，个性也很强，丈人更牛逼了，是个老革命，原来四川省副省长，因为相互之间家境相差太悬殊，在很长的时间里，任正非是活在老婆的阴影之下的，这个很容易理解吧?
后来任正非的老婆孟军调到南油集团做高管，从四川到了深圳工作，任正非也就跟着复员了，随老婆到了深圳，在南油集团下属的一家小厂当负责人，他本来就是一个追求稳定的人，又已经40多岁，或许这辈子就这样过去了。
虽然老婆是集团大领导，但是任正非在小企业里还是想干一番小事业，当时部队转业时承诺待遇不变，到了深圳才知道，工资还不如打工仔，深圳是个钱生钱的地方，任正非就带人到香港倒点货卖，这也是为什么华为成立后开始的业务是从香港倒卖小型程控交换机，后来才自行研发。
有一次，任正非被骗了200万，这在当时是巨款啊，这还是80年代中后期，相当于当时一个工人挣1000年，所以当时南油集团决定将任正非除名，任正非写了保证书，以后要为企业挣钱，绝不再发生类似错误等，他已经44岁了，似乎没有精力再折腾下去了，但是不仅集团领导不同意，老婆还毅然跟他离了婚。
作为一个40多岁被开除的小领导，没有了工作，没有了收入，没有了老婆，离了婚心爱的女儿还改老婆姓(现在华为CFO孟晚舟)，任正非不服输啊，既然生活已经注定无法安宁，不如死活拼一下吧，他还有香港的贸易关系，索性就跳入海里搏击一下吧。
任正非是遭遇过挫折的人，深深感觉老的企业体制不健全，没法保证员工们有足够的创业热情，应该建立一种利益分享机制，风险和收益让所有员工共担，当时希望已经有期权之类的激励，任正非都不知道，他自己琢磨能否通过集体凑钱和按股本分红的模式，跟他的老父亲也做过交流，老父亲认为很好，90年华为开展内部持股的制度，员工可以通过工资、奖金、分红等各种方式持股，甚至华为也可以提供低息贷款。
现在华为15万员工，有分红权的大概占一半，在过去20多年里，任正非的股权也稀释到1.4%了，将来有一天任正非退休了，谁也不用担心华为散了，因为员工持股会才是大股东，轮值CEO的模式保证了新老交替，或许有一天任正非退休了，慢慢没有多少人会记得他了，一个伟大的创始人，亲手缔造了商业帝国，慢慢清洗自己的痕迹，建立了足以维持好多年的创新和运营机制，这一点在任正非身上体现的最彻底。
懂得分享的老板，才有机会赢得未来
无论任正非还是段永平，都明白财富的真谛，到底是选择一个人累死，让一帮打拼的兄弟拿死工资，最后只能做个小生意。还是反过来，通过股权的分享，让员工一起分享企业的成果，最后是一群人帮你分担，一起打拼，因为企业不再是一个人的企业，而是一群人的。
西方的股权激励制度已经逐渐影响中国了，像阿里、乐视、小米和腾讯等也都拿出了很多股权给核心高管，现在很多互联网公司一开始融资，就有了股权激励计划，投资人跟创始人一起协商，拿出多少股权来给高管层和员工层，将来的公司机制里，只有将股权激励进行的越彻底的企业，也有机会在激烈的竞争中立于不败之地。
但是国内那么多百亿千亿的企业，真正将自己的股权稀释到极低的水平，并成功将这种精神传承下去，从而影响企业很多年的，形成根治到骨髓的企业文化，或许只有段永平和任正非两个人。
二 : 任正非的和他的女人们——揭秘华为高管“色郎文化”源头
alphasky (alpha)于 (Tue Apr 19 01:18:46 2011)提到:华为董事会成员简历——
孙亚芳
孙亚芳于1989年参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，采购部总裁，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任公司董事长。1982年，在新飞电视机厂工作，任技术员。1985年，在北京通信技术应用研究所工作，任工程师。孙亚芳毕业于成都电讯工程学院通讯专业，获学士学位。
郭平
出生于1966年，毕业于华中理工大学，硕士。1988年加入华为，历任产品开发项目经理；供应链总经理；总裁办主任、首席法务官；流程与IT管理部总裁；企业发展部总裁；华为终端公司董事长兼总裁；公司EVP及财经委员会主任等。
徐直军
出生于1967年，毕业于南京理工大学，博士。1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与营销总裁、产品与解决方案总裁、公司EVP及产品投资评审委员会主任等。
胡厚崑
毕业于华中理工大学，本科。1990年加入华为，曾担任公司中国市场部总裁、拉美地区部总裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与营销总裁、公司网络安全委员会主席、美国华为董事长、公司EVP及人力资源委员会主席等职务。
任正非
出生于1944年10月25日，父母是乡村中学教师，中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城，1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长(技术副团级)，无军衔。在此期间，因作出重大贡献，1978年出席过全国科学大会，1982年出席中共第十二次全国代表大会。1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁，至今。
徐文伟
出生于1963年，1990年毕业于东南大学，硕士。1991年加入华为，历任公司国际产品行销及营销总裁、欧洲片区总裁、战略与营销总裁、销售与服务总裁、片区联席会议总裁、企业业务BG总裁。
李杰
出生于1967年，毕业于西安交通大学，硕士。1992年加入华为，历任公司地区部总裁、全球技术服务部总裁、人力资源管理部总裁、片区联席会议总裁等。
丁耘
出生于1969年，毕业于东南大学，硕士。1996年加入华为，历任公司产品线总裁、全球解决方案销售部总裁、全球营销总裁、产品与解决方案体系总裁等。
孟晚舟
毕业于华中理工大学，硕士。1993年加入华为，1998年获得硕士学位，历任公司国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等，现任公司CFO。
陈黎芳
毕业于西北大学，1995年加入华为，历任公司北京代表处首席代表、国际营销部副总裁、国内营销管理办公室副主任、公共及政府事务部总裁、公司高级副总裁等。
万飚
出生于1972年，毕业于中国科学技术大学，本科。1996年加入华为，历任公司UMTS基站系统产品总监，UMTS产品线总裁、无线产品线总裁，终端公司总裁等。
张平安
出生于1972年，毕业于浙江大学，硕士。1996年加入华为，历任公司产品线总裁、高级副总裁、战略与营销副总裁、地区部副总裁、全球技术服务部副总裁、华为赛门铁克首席执行官等。
余承东
出生于1969年，毕业于清华大学，硕士。1993年加入华为，历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与营销体系总裁等。
文/新浪科技
三 : 任正非：华为需要一大批思想家和战略家
华为创始人任正非近日在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上发表讲话。(www.61k.com)他强调没有基层项目实践经验就没有资格担任华为的管理者，否则一定是瞎指挥。
另外，他表示华为更需要一大批思想家和战略家，要有诺曼底登陆的指挥能力才能抢占世界大数据流量的机会点。
华为创始人任正非近日在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上发表讲话，他表示干部要有基层实践经验为任职资格，“真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。”
此外，任正非希望华为能产生一批设想挖掘“巴拿马运河、苏伊士运河”这样具有大视野的思想家和战略家。
任正非表示，华为将来实行项目全预算制，项目大小是按对公司的贡献来定，而非仅以规模。
一、现代化作战要训战结合，干部要有基层实践经验为任职资格，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。
与过去时代不同，这个时代需要现代化武装才能上战场。用短期赋能的方式来指导你们，华大给了你们一大堆表格，告诉你们如何使用这些表格、如何指挥现代化作战。这些内容已经过了时间检验，有一定的参考意义。当然，不是赋能了就自然会作战，而是看你们自己的理解。没有实践支持，不能理解这些理论；没有理论基础，不可能深刻感受实践。华为公司未来新的战斗将越来越复杂，比如，攻占大数据流量制高点，你们能给客户讲清楚大数据流量及其模型是什么吗？首先要自己深刻理解后，才能让客户去接受。所以，你们要能把这些表格活学活用。
青训班赋能后，上战场去实战，不一定人人都能成为将军。只要奋斗了，就无怨无悔。真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐承认你们，我们才会给你们去“诺曼底登陆”的机会，死了就是英雄，不死就是将军！
未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复杂。当然，我讲的是明天的问题，今天还可以担任，所以大家需要补课，各级干部一定要在实战中去提高自己的管理能力。
我们坚定不移地在代表处代表和地区部总裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台，否则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪来？下台后，就做专家或普通员工参加重装旅打仗去。若真有本事，一定会脱颖而出。
未来的世界谁主沉浮？不知道。真正的英雄在哪儿？也不知道。我们是在实践中选拔干部，没有受过培训的，也会有伟大的英雄。谁培训了毛泽东、邓小平？华大的培训模式也正在转变，越来越不像个大学，就是真正的大学。将来的讲师都背着一个电子屏幕跟着行军作战，前面操作，后面屏幕闪，跟着跑的人边看边实践，谁看明白了，谁有可能是将军。华大老师说“我培养了将军，我为什么不是将军？”那你也可以上战场去实践。
（田涛：任总对华为大学一直强调“训战结合”，显然“训”和“战”都很重要。经过青训班五天学习后，大家还得回到实战去，最终能不能成为将军，在实战中去体现。训战结合，两者都不可偏废，最终一个干部的成长要立足于“战”和“战”的结果。）
二、将来实行项目全预算制，项目大小是按对公司的贡献来定，而非仅以规模。
我们将来实行项目全预算制，先提取空耗费用，因为公司把“电”传输过来是有损耗的，剩下的钱全在项目。项目拿着钱去买炮弹，供应链把炮弹卖给你，机关把服务卖给你，公司向你要预算。你们拿钱购买资源，我想卖一个东西给你，你们不要，为什么？
因为对于你们是多余的，浪费钱，多余的就应该裁掉。现在功能部门没有预算的压力，他们没有把资源卖到项目里面去的动力，这就是机关庞大的原因。所以要有项目计划、预算的管理，项目做完要核算，项目赚没有赚钱，赚多少钱还是亏损了多少钱，这就是对项目经理的评价。
未来一系列项目分配原则正在试点，我们现在描写的是未来领域的一个模型，你们应该有心理准备，开始逐个试点。（梁华：去年已经有十六个管理服务项目在做试点，有十个项目取得了明显成效，项目核心团队可以从项目经营改善和成本节省中获得利益分享。在区域，一些地区部和代表处也在试行项目经营激励，根据事先确定的项目经营目标和核算的经营结果，对项目经营团队和关键人员进行激励。）
另外，我们不能以国家大小来定代表处级别，而要以贡献来定。首先入多少资源，然后来提高客户满意度。
什么叫大项目？赚大钱的是大项目，赚小钱的是小项目。项目大小与对公司产生的价值相关，而不是完全与规模相关。小项目可以变成大项目，小代表处也可以变成大代表处。在干部评价系统中，以管辖面、组织层级、功能部门有多少...来确定干部级别，如果这样评价人，结果不会是英雄辈出。
三、华为公司坚持以奋斗者为本。
我们已经在公司干部大会讲过，首先肯定金字塔模型这么多年对华为公司平衡的伟大贡献，接着还要继续改良，面对项目的复杂程度，一定要使金字塔模型异化。破格提拔是基于：贡献、责任、牺牲精神。
其次，华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。是你们在拯救公司，确保财务投资者的利益呢？作为财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。
华为确保奋斗者利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻冒才会去奋斗呢？因为将来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻冒。因此价值观不会发生很大变化，传这种话的人都是落后分子。华为将来也会规定，拥有一定股票额的人员退休后不能再二次就业。
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（田涛：华为之所以二十多年来没有因为分配问题，而带来分裂和内讧，是因为体现了奋斗基础上的分配共享。二十多年来的评价系统是单一标准，而不是多元的。一个人所得到的股权、奖金、工资，是基于是否奋斗了，是否贡献了，是否给公司提供价值了，就是责任、贡献和牺牲精神。如果这个标准出了问题，公司干部的提拔、利益的分配要靠巴结各级管理干部，那华为就真出问题了。建立在单一的、简单的、透明的评价系统基础上的奖惩系统，是华为二十多年来“以奋斗者为本”的生动体现。）
四、希望华为能产生一批设想挖掘“巴拿马运河、苏伊士运河”这样具有大视野的思想家和战略家。
青训班赋能和前线实践中，我们希望培养出一批英勇善战、不屈不饶、富有牺牲精神的勇士们，但是华为公司更需要一大批思想家和战略家。昨天在上研所召开了高级专家座谈会，我希望上海这些高级专家能担负起成为思想家的任务。上研所有很多Fellow，为什么总是关在上研所门槛里去打上、下班卡？
是否敢于参加国际会议，和世界级人才喝咖啡？一杯咖啡吸收宇宙能量。是否敢于在各个大学演讲？演讲有可能涉及华为机密，但思想没有机密和疆界。能否与博士、准博士建立朋友？两个喇叭口中间是结点，上喇叭口接触全世界，喇叭口向下进入准博士状态。如果在博士、准博士培育未来的战略思想，就能构建未来的能力。
我们要站在更高的视野看世界。就像100多年前，我们的先辈挖掘巴拿马运河、苏伊士运河一样，在那种历史条件下，设想出挖这两条运河，是何等伟大的视野和战略决策。在大数据流量里，岂止才有两条运河，我们有没有可能挖掘出千百条“巴拿马运河”和“苏伊士运河”？当然，这需要在数学领域要有巨大的造诣，世界上有非常多的数学科学家集中在无线领域，有线领域也可以征集数学科学家。未来整个战略高地上如何认识和提高修养，不能要求你们重新读数学博士，也不现实。但是诺曼底登陆需要战略领袖，需要战役指挥能力，如果我们也能产生这么伟大的思想家，如果我们也有诺曼底登陆的指挥能力，抢占世界大数据流量的机会点怎可能不行？但是，现在离我们要求的目标还很远。
公司战略沙盘很快会给各级干部公布，每一个大数据流量机会点，华为所占市场份额要在1/3左右，剩下的留给竞争对手。当我们抢不到大数据流量的机会点时，就会被边缘化、死亡；当我们全部占领大数据流量机会点时，也会是惰怠，也会是死亡。
（黄卫伟：任总对你们期望很高。能把事情的细节做好，同时又有宏观思维，这两方面结合才有可能成为将军。
在细节上，建议大家研究：成功的项目为什么成功，失败的项目为什么失败，盈利的项目为什么盈利，亏损的项目为什么亏损，好好解剖几个项目就能获得进步。代表处面对的是一个国家的市场，应当在国家的层面上思考问题，华为说要帮助客户成功，你能否站在客户的角度，思考客户在这个国家里如何赚钱、如何成功，经常这样思考就能锻炼自己的宏观思维能力。
宏观思维建议看一点历史和哲学，我做高研班引导员时曾推荐看三本书。德国虽然在二战失败了，但有三位德军的著名将领/元帅留下的三本书，对德国二战战略有非常深入的思考。第一本：古德里安的《闪击英雄》，对如何用新技术改变战争模式以及德国进攻苏联的战略有细致的思考和讨论；第二本：隆美尔的《战时日记》，这个日记是英国大战略家利德尔哈特亲手整理的，看这些内容才能琢磨出如何在运动中集中兵力，在点上突破进而取得全局胜利，以及领会当将军的真谛；第三本：曼施泰因的《失去的胜利》，要领悟他决战欧洲大陆的战略是怎么构想出来的，马其诺防线是怎么被废掉的，他构想这个战略所依据的战略原则是什么.）
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四 : 任正非和华为成功的秘诀
任正非和华为成功的秘诀
黄长元 2012年4月
任正非，是我心目中的一位伟大管理者，在中国复杂的政治环境下，能够带领华为异军突起、从全球众多竞争者中脱颖而出，成为中国第一家民企世界五百强，每年全球申请的专利过千项。(www.61k.com）
什么使任正非及华为与众不同？
一、艰苦奋斗。任正非个人就是一部艰苦奋斗史，华为从诞生之始就形成了艰苦奋斗的企业之魂。任正非刚去深圳时，找不到工作天天吃盒饭，睡过几年铁皮房，卖IC被骗过，甚至都被老婆踹了，好不容易代理香港品牌交换机攒了第一桶金后，并不满足现状，建立华为走上了持续艰苦奋斗20多年的不归路。华为早期，条件还比较艰苦，员工经常需要工作至深夜，累了就铺一张垫子休息，因此有“床垫文化”之说。为了打破既得利益者，引入充分竞争，再现奋斗文化，华为1996年市场部整体辞职重新竞争上岗，2007年一万号以内的员工也全部下岗再竞争上岗。华为采取农村包围城市策略，从第三世界及新兴市场开始进军国际市场时，多少员工妻离子别奔赴海外前线艰苦奋斗、自强不息，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者是海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚，都有他们奋斗的身影。任正非多次在公司内部讲：不奋斗，华为就没有出路。艰苦奋斗是华为企业文化之魂。
二、坚定信念。当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们，开始转型奔波于房地产、金融等投资领域时，华为一直在做一件事，就是紧密围绕企业核心价值观：丰富人们的沟通和生活。华为经过20多年的发
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展，其主营业务仍然是涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，即为客户提供系统通信解决方案和服务，每一天都在踏踏实实践行其企业核心价值观。（www.61k.com］
三、分享理念。任正非是最好的蛋糕理论实践者：做大蛋糕，然后每个人都可以多分些蛋糕。目前公布的任正非股权是1.42%，对于习惯了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲，这是不可思议的。而华为2010年净利润是238亿元，任正非个人对应的是3.38亿，这已经超过了很多A股上市公司全年的净利润（章源钨业1.51亿元）。2010年华为2011年上半年又有4万多名员工提薪11.4%。华为六成多员工持股，参与分享公司利润，这不仅仅成为华为持续发展的源动力，更是值得全中国企业管理者思考、学习、借鉴。受华为的影响，国内另一行业巨头中兴通信，自2007年起也开始大规模推广员工持股激励政策，首批就有3000多名员工获得股权激励。
四、持续创新。任正非重视创新，80年代末其代理香港品牌电话交换机时利润已很丰厚，但任克服困难坚持要创造自己的品牌，从此走上了持续创新之路。华为每年将不少于10%的销售收入投入研发，目前全公司有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，在中国及美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了20个研究所，与领先运营商成立20多个联合创新中心，形成了持续创新发展的有效机制。华为国内外专利已突破4万多件，2007-2011连续5届蝉联《经理人》杂志“中国最具创新力公司”冠军。2010年华为研发投入为165.6亿元，位居中国企业榜首，傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企。
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五、商业模式。[www.61k.com）华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，任正非采用了不同的商业模式：
1、国内市场商业模式：
（1）、广设合资公司，巧妙输送利益。
上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益输送迅速抢占及巩固市场。举例：1997年，四川电信管理局由工会出资，与华为公司组建四川华为公司。到年底，华为在该省的业务合同就从上一年的4 000万元猛增到5亿元，四川电信分到了25％的丰厚利润。在河北省，华为的业务从零一下子做到10亿元，在山东省，则从原来的2 亿元销售额猛增到惊人的20亿元，有的地方电信局甚至拆除原有设备改装华为设备。
（2）、七狼出山，应对战国七雄。
成功的高层管理者，可以对外部环境变化做出准确而又迅速的反应。2000年中国电信一分为７，变为电信、移动、联通、铁通、网通等运营商。华为立即决定成立７个运营商系统管理部，任号称为放出７匹狼，每个省都相应设置分支机构，建立独立的KPI考核指标。这一速度领先了中兴一年时间，而这一年时间在急剧变化的市场环境下显得何其重要。
（3）、立足一线优质服务，反弹琵琶应对集中采购。
中国电信一分为７后，采购决策权从地方收到总部。西方公司以前主要做总部和省公司关系，被华为遍布各地市的市场网络蚕食了很大市场，表面上看这一消息对西方利好。但，任敢于反弹琵琶，在每个地市建
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立客户服务中心，以前的销售经理变化客户代表，也就是想方设法提高华为的服务水平。（www.61k.com]因为，任把握住总部决策者肯定要听取地方的意见，如果地方都觉得华为服务好、一有问题马上出现，那么华为的市场竞争力就更强。华为构筑的是决策者、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关心。
2、国外市场商业模式
90年代末，任开始布局及进军海外市场，可谓是十年磨一剑。其采取的模式有：
(1)、农村包围城市。
作为发展中国家品牌，华为要想短时间内被发达国家认可，绝非易事（发达国家占据世界电信市场80％份额，不可忽略的主战场）。因此，任一开始就确立了“农村包围城市”策略。然而，即便是“农村”，市场开拓难度也是极其艰辛。举例：巴西市场自1999 年开拓，连续亏损了８年，但2008年时销售额已突破10亿美元；俄罗斯市场自1996年开始开拓，连续４年零订单，但华为坚持了下来，2000年后开始开花结果，2003年销售额一举突破３亿美元。目前华为海外市场已占销售收入的75%，其中欧洲市场占到了其总销售收入的10%，成为了全球第二大电信设备商。
(2)、舍得孩子才套着狼。
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任为了布局海外市场，从国内抽调了大批销售精英奔赴全球，导致国内市场被中兴抢走不少。同时，在海外市场，十年磨一剑，营销费用惊人，而回报却迟迟才来到，比如巴西市场连续亏损８年，这决心不是一般
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企业所能够做到的。［www.61k.com）如果华为是一家上市企业，每年都紧紧围绕在净利润考核指标上，那么华为很多分公司中途估计早就被砍掉，更不会有今日华为辉煌的海外市场。所以换个角度来讲，不上市反而是华为的某种优势，确保了他可以着眼于未来进行长期布局、精耕细作，而不是计较一城一地的得失。
虽然任在国内外市场上采取的营销模式有些不同，但也有许多相同之处。比如以客户需求为导向：在全球设立了20个研究所、与领先运营商成立20多个联合创新中心；面向未来的定价机制：新品出来时，为抢占市场，华为会以两三年后规模化生产的价格来对外销售。
六、成本领先。
华为成本领先，有其自身的努力，更多的应该说是得益于中国的国情。华为是典型的哑铃型结构，研发和市场人员都超过40%，中国每年300万工科大学毕业生源源不断为其输血，研发人员平均工资只有国外竞争对手的30%左右，而中国人上班时间本来就长，且华为奉行加班文化，所以华为的研发成本只有国外的十分之一。因此华为在研发高投入的通信设备行业，具有得天独厚的成本领先优势。
七、变革之心。
华为在短短23年时间里，能够不断超越自我，迅速成长为全球第二大通信设备企业，是因为任正非带领下的华为有一颗永恒的变革之心。
华为成立到现在，在经营战略上进行了三次大变革：
（1）、告别代理自主品牌化
1992年，华为克服重重险阻，开始从代理销售走向自主品牌，据说
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最困难时，华为全体员工几个月没发工资。[www.61k.com]任正非军人出身，拥有坚定的信念，干了一辈子通信相关工作，熟悉交换机技术，又加上壮志狼心，所以走自主品牌对于他而言，是如此的顺理成章。
（2）、管理西化推进国际化
1998年，华为在国内风生水起时，开始转移重心推进国际化，呕心沥血几年才拨开云雾见太阳。同时，为快速适应国际化营销，华为开始了正式向IBM拜师学艺。如果从效率论上讲，华为当时肯定要超过百年企业IBM，但华为要学习的是如何永续经营、持续发展，如何也成长为百年企业。为此，华为决定削足适履，提出了三年僵化、三年优化、三年固化的学习计划，充分体现了华为要全盘学习西方先进管理理念、走向世界的变革之心。
（3）、披露信息走向透明化
华为2010年报中首次披露了董事会组成、高管简历、分部数据、组织架构和未来的业务架构。华为在进军欧美市场过程中，遇到了很大质疑，2010年在美国三项并购都被否决，白送英国地铁5000万英镑设备也被拒绝，这是因为华为总是被怀疑有军方背景、企业性质神秘等。在电信行业逐渐面临天花板效应时，华为只有变得更开放、更透明，才能真正在美国及欧洲市场上站稳脚跟。在业务架构上，华为原来主要以产品类别划分事业部（设备、终端、软件服务），现在则改为按客户类别划分运营中心（运营商、企业、终端和其他四大业务）。华为也关注到了CT（通信技术）与IT（信息技术）的逐渐融合，现在唱主角的不再是运营商，而成了苹果、黑莓这类企业，华为必须快速应对外部市场环境的剧烈变化，同时在
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云技术及业务应用上奋起追赶思科、谷歌。［www.61k.com]
当然，华为的变革无处不在，在中国有很大影响的变革案例还有：成立之初就开始的全员持股（网上有说法，如果华为不是全员持股，估计已经死了五次），1996年的市场部大辞职，2004年EMT八位常委轮流执政半年制，2007年八年以上元老全体辞职、竞争上岗，2009年一线铁三角作战单元呼叫炮火理论。
华为的成功，对全体中国人而言是一场深刻的心灵洗礼，议论华为、研究华为的人无数，与华为有关的文字更是不计其数。希望我们每位企业工作者，都能深深感悟华为的发展史，并在感悟任正非及华为的同时，领悟到一些对我们的工作有帮助的宝贵思想，并结合各自企业的实际情况加以模仿、实践。
最后的总结：华为是一群酷爱拼搏的人奋斗出的产物，是一个具有能不断自我批判、持续超越自我的有机生命组织。
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本文标题：任正非和他的华为公司-把股权分光的任正非和段永平 为什么企业反而越来越大？61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1