一 : 团队协作与执行力培训总结
为给全体员工注入新的能量，为公司发展输入源源不断的动力，江苏华晓医药物流有限公司根据年度培训计划以及各部门的意见征询，决定面向全员分六批举办“团作协作”拓展培训，时间跨度两个月。
（www.61k.com)
7月17日下午，来自18个部门的56名员工冒雨进驻北京人家培训中心，开始了为期一天半的拓展培训。至此，《江苏华晓医药物流有限公司团队协作特训营》第一期正式开学。
所有学员被编为四个队，由张仁巧、陈迎春、曹尉、杨标分别担任队长。每队队员均由来自不同部门的员工组成。在雄壮、高亢的国歌声中开始了第一节课。公司行政总监兼人力资源部经理单晓武受董事长、总经理高大庆的委托作了开训讲话。单晓武说，团队拓展培训是激发员工个人潜能、释放自我、树立自信、密切友情、增进协作、感恩团队的有效方法，是将优秀的你变得更加优秀，通过更加优秀的你不断加快公司持续健康发展的需要，对个人和集体、现在和未来都具有十分重要的意义。要求员工们切勿将本次培训当成一种被动式的负担，而要从自身的主观愿望出发，视为个人获取锻炼成长的一次难得的机会，不是公司下达的“任务”，而是公司给予的“福利”。希望大家在培训中服从命令、听从指挥、尊敬教官、关爱同学、主动积极、团结协作、勇于负责，全身心投入到培训中去，以优异的成绩向公司和自己交上一份满意的答卷。学员代表高云表示，决不辜负公司期望，将发扬华晓人“敢吃苦、能吃苦、能做事、做好事”的优良作风，坚决完成好本次拓展培训，为今后的工作添油加能，为公司的发展再立新功。
为保证拓展效果，公司明确要求对六期参训人员统一实行封闭式、准军事化管理。北京人家培训中心张教官用无比坚实的声音宣布了“培训纪律”以及“三大目标(激发个人潜能、降低团队干扰、创造企业利润)”，“四大铁律(执行不讲人情、服从没有借口、感动无处不在、不抛弃不放弃)”和“四大精神(忠诚、服从、使命、践行)”。要求每一位学员铭记于心、严格遵守、不得违反。这些看似通俗易懂的话语却高度涵盖了要想成为一名合格的、优秀的员工所必须具备的个人素养和基本条件，是全体参训人员的行动指南和努力方向。对此，“华晓人”用自己的实际行动做出了坚实有力的回答：
A—B穿越。要求每一名队员用不同的行体动作从A点走到B点，两遍不可重复，即56个人的112个动作不尽相同。为此，大家积极开动脑筋，摆出了千姿百态的各种造型，有走的、有跑的、有爬的、有滚的……56岁的王森像青年人一样做着可爱的动作，累得满头大汗的女员工李蓉因拼尽全力到达终点而站立不住但仍要坚持继续参加，既令人忍俊不止又让人感动不已。通过培训，激发了大家的思维创新能力和自信心，很多人都是人生第一次在这样的“大庭广众”之下做出这样的造型和动作。
连体起身。四个队各选出5人成为一组，其中不得少于一名女学员参加，要求同时握住放置于脑后的钢管一起做仰卧起坐，任务数为50个。如果是一个人做，对身体素质好的人来说可能并不太难，但是要求力量不均的五个人一起完成着实是一次不小的考验，不仅心要齐，更要强调相互带动。参与者使出了全身力气，累了做不动了，歇一会儿继续坚持，任凭汗水湿透衣背，任凭拼尽浑身力气，大家互相加油、互相鼓励，但决不轻言放弃。最终，四个组全部完成了任务。通过培训，大家对团队协作、集体的力量有了更加深刻的体会。
人生电网。这是一个经典的传统项目，在不允许触碰到电网、身体不允许超过电网一侧的情况下，在规定的时间内尽可能多的将队员运至电网对面。该项目由全体学员组成一个队，由大家公选的杨标但任队长。开始后，只允许队长一人发出声音指挥活动。一次又一次的犯规重来，队长杨标一次又一次接受俯卧撑处罚，全体队员一次又一次的集体陪罚，教官一次又一次的问“是否继续”，但杨标代表大家始终只有一个斩钉截铁的回答：继续。经过不懈努力，最终运过了32人，仍有24个男人在规定时间内无法穿越。教官让未能过去的24人躺倒在地上，由于累了他们一动不动。教官说，在生死关头，他们用自己的生命换取了你们的生存……有很多队员的眼泪夺框而出。通过培训，大家再次体会到团队的宝贵、亲人的重要，感恩之情油然而生。
万里长城。由各队围成一个圈，各人左脚相连，前面的人座在后面的人左腿上，用右腿支撑获取平衡，规定时间45分钟，结束时由教官助跑冲撞不得分散。又是一次对个人意志的考验，又是一次对团队力量的挑战。大家按照规定紧紧抱在一起，时间一分一分过去，体力一丝一丝耗尽，汗珠一颗一颗流淌，大家用坚定的眼神互相鼓励着，用汗透的身体互相支撑着，没有一人退出。在最后十分钟，大家不约而同起放声唱起了《众人划桨开大船》、《水手》等励志歌曲，全场迸发出坚不可摧的满满的正能量。在教官最后助跑冲撞时，没有一个队伍被撞散。有点壮烈的场景，再次告诉每一个参训员工，团结就是力量，协作才能胜利!
……
培训中，因工作而无法分身赶到现场的江苏华晓医药物流有限公司董事长、总经理高大庆向参训员工们发来了慰问信，高度赞扬了大家的拼博和奉献精神，充分肯定了各位员工的努力与付出，向所有参训人员表示了最诚挚的慰问和衷心的感谢!董事长、总经理的真情慰问，温暖了心灵，鼓舞了斗志，很多员工流下了激动的眼泪。
培训最后，通过评比和推荐，杨标光荣当选为优秀队长，高云、孙龙妹、冯靖、周长霞光荣当选为优秀学员。
此次培训，规定每期的学员必须由各部门员工组成，加强跨部门之间的了解与沟通，增进情感交流与部门合作。同时规定，所有中层以上管理人员不得担任班组长，由青年骨干担任，培养和锻炼后备力量……培训第一堂课，还专门安排了《企业文化的重要性》和《员工危机意识》专题讲座。让学员们学会用理论指导实践，再用实践来体会理论，是本次培训的一大亮点。自信、坚强、团结、执着、友善、感恩成为所有参训员工共同的心得。
第一期《江苏华晓医药物流有限公司团队协作特训营》圆满结束了，每一名员工用智慧和汗水、用勇敢和坚强、用团结和感恩向公司交上了一份满意的答卷，你们就是“华晓”的骄傲，你们就是“华晓”的未来。
增强凝聚力，提升执行力，打造团队协作新高度。“华晓”的明天一定会蒸蒸日上、更加辉煌。
团队协作与执行力培训总结
二 : 团队协作与执行力
团队协作与执行力
2012-08-11
体验式训练要求
? 全身心投入 ? 用心去感悟 ? 踊跃的发言 ? 转化为行动
团队协作
是广阔大陆的一部分。如果海浪冲刷掉一个土 地，欧洲就少了一点；如果一个海岬，如果你 朋友或你自己的庄园被冲掉，也是如此。任何 人的死亡都使我受到损失。因为我包孕在人类 之中。所以别去打听丧钟为谁而鸣，它为你敲 响。”
——约翰.堂恩
“谁都不是一座岛屿，自成一体;每个人都
国王企鹅
团队协作的精神—国王企鹅的思考
? 何谓团队协作？ ? 团队协作的重要性？ ? 如何加强团队协作精神？
为什么团队如此盛行
蚂蚁的故事
每一个蚁窝只由一只蚁后（有时会多于一只）、若干 工蚁、雄蚁及兵蚁共同组成，它们各司其职、分工明细： 如蚁后的任务是产卵、繁殖，同时受到工蚁的服侍；工 蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等；而雄蚁负责与蚁后 繁殖后代，兵蚁则负责抵卸外侵、保护家园，大家各尽 所长、团结合作、配合默契，共赴成功。
团队角色的分析
那么西游记中唐僧、孙悟空、 猪八戒、沙僧那么他们分别在团 队中扮演什么样的角色？
团队角色分析
协调者 实干者
沙 和 尚
信息者 监督者
猪 八 戒
创新者 推进者
孙 悟 空
凝聚者 完善者
唐
僧
俗话说: ? 一排篱笆三个桩， ? 一个好汉三个帮！
一个人的成功20%靠的是自己，而80%是靠别人！ 只有我们这支团队里面的人互帮互助,我们这支团队 最终才能成功!
优秀团队的榜样—大雁
大雁是出色的空中旅行家。每当 秋冬季节，它们就从老家西伯利 亚一带，成群结队、浩浩荡荡地 飞到我国的南方过冬。第二年春 天，它们经过长途旅行，回到西 伯利亚产蛋繁殖。
大雁的飞行速度很快，每小时能飞68-90公里，几千公里的漫长旅途 得飞上一两个月，每一次迁徙途中历尽千辛万苦。但它们春天北去，秋 天南往，从不失信。不管在何处繁殖，何处过冬，总是非常准时地南来 北往。我国古代有很多诗句赞美它们，例如“八月初一雁门开，鸿雁南 飞带霜来。”陆游的“雨霁鸡栖早，风高雁阵斜”；韦应物的“万里人 南去，三春雁北飞。”（《南中咏雁》），“孟春之月鸿雁北，孟秋之 月鸿雁来”《吕氏春秋》等。
每只大雁拍动翅膀都会为紧随其后的大雁造成一个向上的气流，利用 V字型的队伍，整个大雁队伍可以增加71%的有效飞行速度。
启示一：每个人都要忠诚于自己的团队，忠诚于自 己的事业，做好自己的本职工作。如果你不拍翅膀 ，他不拍翅膀，这个团队还会存在吗？
如果一只大雁掉队了，它马上就能感觉到独自己飞行带来的阻力
，它会迅速利用前面大雁的上升力，帮助自己跟上雁群。
启示二：如果我们与大雁一样聪明的话，我们就 会留在与自己的事业目标一致的队伍里，而且乐 意接受他人的协助，也愿意协助他人。
如果领头雁累了，它会自动落到队伍中，另一只大雁马上替补领 头的位置。
启示三：分担重任很重要，因为我们应该尊重和 保护每个人独特的才智、技能、精力、资源。
如果一只大雁生病了，会有两只大雁陪伴它下落，帮助并保护它
启示四：如果我们也有大雁这样的意识，我们就 会一如既往地站在彼此身边，不管经历何种困难 ，永远鼓励和帮助我们的队友！
队形中的大雁会向前面大雁鸣叫，来彼此激励并保持速度
启示五：我们必须确定从我们背后传来的是鼓励 的叫声，而不是其他的声音。个人的信心和活力 来自团队及时真诚的鼓励。
构成团队四要素：
（1）具有共同的目标（2）成员之间互相依赖（3）团 队成员有归属感（4）共同承担责任
GAMG
迷失丛林
? 你是一名飞行员，你的飞机飞过非洲丛林，突然 动力全失，你们必须跳伞，此时你们落在非洲丛 林中有14样物品，这时你们必须为生存做出一些 决定。 ? 在14样物品中，5分钟内以个人形式把14样物品 依重要顺序排列出来，把答案写在第一栏。
迷失丛林
? 小组讨论10分钟，把小组结果依重要顺序排列出 来，把答案写在第二栏 ? 将专家意见写在第三栏 ? 第三栏减第一栏的绝对值写在第四栏 ? 第三栏减第二栏的绝对值写在第五栏 ? 第四栏累加得个人分，第五栏累加得团队分
小组研讨
? ? ? ? ? 你们小组用什么方法达成共识？ 团队得分低于小组平均分，这说明了什么？ 个人得分接近小组得分，有何含义？ 你的小组是否有垄断现象？为什么？ 你对团队协作有何进一步的理解？
团队协作的流程
? ? ? ? 寻找团队解决问题的方法 充分交流后再形成决策 掌握团队成员优势，做出合理的分工 按表操课，协调进程，充分调动员工 的积极性 ? 完善的检查与督导机制
团队协作的力量
在非洲的草原上如果看见羚羊在奔跑，那
一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那 一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮 子和大象集体逃命的壮观现象，那是什么来 了？
－－蚂蚁军团！
执行力
对国内200多家“正常”运作的企业的调查结果
5%的人不是在正常工作，而是在制造矛盾； 10%的人正在等着什么，似乎不想干； 20%的人正在为增加库存而盲干，蛮干; 10%的人对公司做着负效劳动； 40%的人正在按照低效的标准或方法工作； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高
。
什么是执行力
一、执行力——快、准、狠的完成任务的艺术
二、没有执行力，就没有竞争力 ◆ 正确的方案+彻底的执行=企业的执行力 三、行动出结果
案例
海尔的执行文化
执行力—海尔的思考
? 何谓执行力？ ? 执行力的重要性？
行动，行动
? 诺德和布鲁诺同时受雇于一家店舖，拿著同样的薪水。可是一段时间 以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。
? 布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心 里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。
? “布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖 的东西。”
? 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一 车土豆在卖。 ? “有多少？”老板问。 ? 布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。 ? “价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。
行动，结果
? “好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人 怎么说。” ? 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有 一个农民在卖土豆，一共40袋子，价格是多少；土豆质量很不错， 他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西 红柿，据他看价格非常公道。昨天他们舖子的西红柿卖得很快，库 存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所 以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他 现在正在外面等回话呢。
? 此时，老板转向布鲁诺，说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比 你高了吧？”
研讨
? 以此案例为基础，何为执行力 ? 高效执行需要哪些基本要素
团队执行四要素
? 沟通
? 协调
? 反馈 ? 责任
沟通
? 沟通是前提
? 有好的理解力，才会有好的执行力
协调
? 协调是手段
? 协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至
少百分之八十的资源投入
反馈
? 反馈是保障 ? 执行的好坏要经过反馈来得知，效用可以用
具体而细致的数据来展示
责任
? 责任是关键 ? 企业的战略应该通过绩效考核来实现，利用
KPI关键绩效指标来管理执行力
如何培养团队的高效执行力
一．勇于改造团队
? 发现问题，勇于解决不要拖延 “秃头论证”理论
? 掉一根头发不会成为秃头，掉两根头发也不会成为秃头， 即使掉一百根头发也不是秃头。可我们并不就此安心，真 正的秃头是一早醒来发现自己的头发全没了 ? 发现问题却没有及时解决，一个集体的优秀品质便会不知 不觉的丧失，当你意识到问题严重
三 : 团队协作与执行力
团队协作与执行力 团队协作与执行力
团队协作与执行力 团队协作与执行力
团队协作与执行力 团队协作与执行力
团队协作与执行力 团队协作与执行力
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团队协作与执行力 团队协作与执行力
团队协作与执行力 团队协作与执行力
四 : 团队与执行力
1、什么是团队管理？
举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。
2、制定良好的规章制度
小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？
3、建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说："你们两个之间小的反而跑的快很多。"猎狗回答说："你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。"
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。
笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。
4、营造积极进取团结向上的工作氛围
假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为"所有的苦，所有的累，我都独自承担"的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
5、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。
举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。
在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。
什么是执行力？不折不扣拿到成果才是真正的执行！做了就叫执行吗？无结果等于零执行！团队坚定的执行信念，是团队取得高绩效的制胜法宝！
误区一：“冲突”会毁了整个团队？ 俗话说屋漏偏逢连阴雨，身为某民营制药企业项目研发部经理的王平最近被接二连三的坏消息给搅得焦头烂额：先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只得中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同类品种的新药，并通过了医药审批，即将生产上市。 两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权都一股脑交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。 按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策。以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。 这是一个很奇怪的现象，团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。管理者们的担忧不外乎三个方面：一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，因为担心失去对团队的控制，对于拍板和讨论他们往往会果断地选择前者；另外，过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；还有，在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率的保持和提升。 要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定，果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。对于团队领导而言，最难做到的莫过于避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，并采取种种措施，努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的！
误区二：1+1一定大于等于2？ 2004年6月，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。赛前，很少有人会相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，科比、奥尼尔、马龙、佩顿，湖人队是一个由巨星组成的“超级团队”，每一个位置上成员几乎都是全联盟最优秀的，再加上由传奇教练菲尔·杰克逊对其的整合，在许多人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支球队，要在总决赛中将其战胜只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。 然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的失败有其理由：OK组合相互争风吃醋，都觉得自己才是球队的领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的，根本就无法融入整个团队，也无法完全发挥其作用，缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，其战斗力自然也就会大打折扣。 明星员工的内耗和冲突往往会使整个团队变得平庸，在这种情况下，1+1不仅不会大于或等于2，甚至还会小于2。在工作团队的组建过程中，管理层往往竭力在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工，期望能够通过团队的整合使其实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。然而，在实际的操作过程中，众多的精英分子共处一个团队之中反而会产生太多的冲突和内耗，最终的效果还不如个人的单打独斗。 在通常情况下，团队工作的绩效往往大于个人的绩效，但也不是那么绝对，这取决于团队工作的性质：如果团队的任务是要搬运一件重物，单凭其中一个成员的力量绝对搬不动，必须要两个以上的成员才能够搬动，这时团队的绩效要大于个人绩效，1+1的结果会大于或等于2；但如果换成是体操比赛中的团体项目，最后的成绩往往会因为某位成员的失误而名落孙山，这时，团队的绩效还不如其中优秀成员的个人成绩，1+1的结果反而会小于2。
误区三：“个性”是团队的天敌？ 对于多数管理专家而言，《西游记》中的唐僧师徒组合不能算是一个合格的团队：其团队成员要么个性鲜明，优点或缺点过于突出，实在难以管理;要么缺乏主见，默默无闻，实在过于平庸。但就是这么一群对团队精神一窍不通的“乌合之众”，“个性”突出的典型人物组合在一起，克服了常人难以想象的种种困难，最终却完成任务取回了真经！真是让人大跌眼镜！ 其实，换个角度来看，“个性”也许并不是那么可怕： 作为团队领导人和协调者的唐僧，虽然处事缺乏果断和精明，但对于团队目标抱有坚定信念，以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。 队中明星员工孙悟空是一个不稳定因素：虽然能力高超，交际广阔，嫉恶如仇，但桀骜不逊，喜欢单打独斗。最重要的一点是他对团队成员有着难以割舍的深厚感情，同时有一颗不屈不挠的心，为达成取经的目标愿意付出任何代价。 也许很少有人会意识到，猪八戒对于团队内部承上启下起着多么重要的作用，他的个性随和健谈，是唐僧和孙悟空这对固执师徒之间最好的“润滑剂”和沟通桥梁，虽然好吃懒做的性格经常使他成为挨骂的对象，但他从不会因此心怀怨恨。 至于沙僧，每个团队都不能缺少这类员工，脏活累活全包，并且任劳任怨，还从不争功，是领导的忠实追随者，起着保持团队稳定的基石作用。 每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改变的，而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排工作岗位，使其达到互补的效果。 GE公司前执行总裁杰克·韦尔奇曾经提出过一个“运动团队”的概念，其中很重要的一点就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，团队要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。高效的团队是由一群有能力的成员所组成的，他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。 但遗憾的是，多数团队的管理者并不乐于鼓励其成员彰显个性；相反的，他们会要求属下削弱自我意识，尽量与团队达成一致，在个体适应团队的过程中所丧失的不仅仅是个体的独立性，同时也失去了创造力，许多天才和有创意的想法就这样被抹煞，而这恰恰是企业是否能够获得成功的关键所在！ 如果仔细研究那些成功的创业团队，我们会发现这些团队的个体无一例外都具有非常鲜明的人格个性，他们各自发挥自己的才华，相互结合，从而有力地推动着创业进程。
企业执行常见的“四大病症”
病症一：惟命是从型。
有的企业中高层领导自己毫无作为，遇事经常瞎指挥，但却要求下属绝对执行，“只要是我说的，都必须坚决执行，那怕是错的”，这种执行不求共识，不讲原则，不分对错，会导致公司的局面越来越混乱。
企业执行常见的“四大病症” 病症之二：虎头蛇尾型。
有的企业负责人热衷于搞形式，务虚不务实，工作来了，喊口号，唱战歌、造声势、好像真的是这么回事，结果一阵风过后，一切又回复平常。
病症三：大包大揽型。
有的企业负责人，毫无授权意识，对部属不信任、不培养、不授权，凡事亲力亲为，长期下去，企业也就在危险的低效率的状态艰难的爬行。
现代maria马丽娅(1751054069) 15:13:44
病症四：甩手掌管型。
与第三种相反，这种干部会倾向于下指示，他认为指示一下，工作就会自动完成，结果事与愿违的情况比比皆是。
五 : 结果第一：团队的执行全文阅读 作者：孟志强
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结果第一：团队的执行 作者：孟志强
书评
孟老师是中国企业难得的知音，他对中国企业特有现象进行了剖析，并提供解决问题的方案。你想得到什么？你想抛弃什么？本书已经给了非常好的回答，就是结果第一，这让我们看到了哪些是企业的天使利润，哪些是企业的魔鬼成本？这是国内很多企业家常常忽略的问题。本书必将为中国成长型企业成功转型带来好结果。
天津小护士实业发展有限公司董事长杨印海
“提升团队制行力，是企业普遍关注的话题。执行难，难在哪里，如何解决？拜读了孟老师《结果第一：团队的执行》一书之后有了答案。这本书通过真实的案例、通俗易懂的讲解，告诉我们“结果第一”是关键，很有感触，是一本值得细读的好书，我将会推荐给我的同事和朋友。
北京惠讯时代企业科技有限公司董事长陈福清
孟老师他们幽默的故事和深入浅出的道理，使我们收获了关于执行力提升的系统理论、工具、方法和如何做好管理的很多实际成果，我们的团队非常有收获，我们永远是朋友。
中粮集团油脂部副总经理陈刚
我看过许多关于企业管理的书籍，职业的原因又使我很容易针对一些“好”的案例“对号入座”，但是就像穿上一只别人的鞋子，不一定就那么合适。听过孟老师的课，总有些意犹未尽……，直到读完《结果第一：团队的执行》，这本书虽然少了些“书”的辞藻与修饰，但朴实无华、通俗易懂、平易近人，似乎离我们很近，只要你认真地去读、去体会，按照书中的内容去实践，你就会有巨大的收获。
维达纸业（北京）有限公司总经理李佩兰
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前言：告别大侠时代，迎来团队执行（1）
先给大家讲个“大侠的故事”，我们一起来探讨一下团队执行力的问题。
话说我们有一家客户是精密零件加工企业，设备基本上都是进口的，为保证设备正常运转，公司规定必须提前2个月，提交《设备配件采购计划》，这个采购计划由生产部、设备部提出，得到总经理的批准后，交由采购部执行，可是，执行的结果怎么样呢？
一次，工厂正在热火朝天地完成一笔重要订单，这个订单有多重要呢？它是全年任务的10%，关系到全年指标的完成，全体员工都投入到这场决战当中来了。
突然，一台重要的生产设备坏了，更槽糕的是，维修人员去领取配件时才发现，这些配件根本没有采购回来，生产部经理无奈地说：“我们这个企业，你越担心什么，就越发生什么”。
工厂被迫停工。
紧急时刻，总经理召###议研究对策，采购部经理很惭愧，但是没有什么好主意，因为这种配件从国外空运最快也要三天，如果停产三天，这笔订单肯定完不成了；采购部经理受到大家一致遣责，自己也不停地检讨，都是我的错，没有执行好，可是又有什么用呢？
这时主管销售的王副总站了出来，拍着胸脯对总经理和大家说，各位放心，这事交给我了，我立即去想办法，力争今天晚上搞定配件。
此话一出，总经理眼泪都快流出来了，握住王副总的手说：“王总，这事就全靠你了，咱们公司今年业绩能不能完成就看你的了……”。
这位王副总很执行，凭着做销售的人脉关系，通过一个铁杆儿渠道商，马上联系到了有这种配件的企业，立即让渠道商购买好，当晚用飞机送了过来。
工厂又开工了，大家终于松了一口气。
当时，我们要为这家企业做执行力训练项目，应邀参加了他们的大会战总结会。总经理在会上表扬了这位王副总，说他是临危授命，救公司于水火，是我们公司的大能人呀，我们企业之所以能够走到今天，就是因为公司有王总这样的能人。
该我发言了，我说，王副总是应当值得表扬的，因为他主动承担责任，立即执行，而且很有能力，最后给了我们一个超值的结果，是执行的好榜样。 但是，对事不对人，我认为，王副总这个榜样本来是不应当出现的，是因为我们团队的不执行，才出现了许多王副总这样的榜样，能人的出现，是团队的无能造成的。
能人好不好，好！但是，企业不可能将命运押在几个能人身上，而是应当依靠团队的执行，对战略、对计划、对制度、对流程、对职责、对结果的坚决执行，这才是一家公司做大做强、持续发展的根本。
这个案例告诉我们什么呢？过去中国企业的高速发展，很大程度上是依仗着那些具有超强执行力的能人，他们就像大侠一样，在危机时刻，能够力挽狂澜，扭转乾坤，杀出一条血路，开辟一片天地，就像人类发展的历史一样，“大侠精神”总有它特定阶段的必然性和历史意义。
但是，当“大侠们”的产业越来越多，分公司越来越多，工厂越来越多，店铺越来越多，员工越来越多的时候，他们突然发现：除了自己，无人可用！
无人可用，其实不是没有人，而是没有执行的人，没有众多执行的人，一支执行的团队。
之所以没有人，是因为企业家的执行力，没有转化为团队的执行力，或者说企业家的执行力太强了，自己“杀的兴起”，却忽略了团队的打造，特别是核心团队的打造，现在出现了“人到用时，方恨少”，伟大梦想和宏伟计划，最终只能延缓，甚至放弃。
如果说改革开放30年来，中国企业取得了许多成功，有的是战略性的，但多数是机会性的，从战略上讲，在打造企业核心竞争力上，最失败一点就是过份依靠能人体系，而没有打造一支超强执行力的团队，没有建立自己的组织执行能力。
执行的问题，只能用执行的方法来解决，那就是立即行动，进行一次全新的变革。
与以往企业的体制改革、产业转型、技术升级等“外在变革”不同，打造企业团队执行力，将是一次“内在的变革”，是从个人英雄主义时代向建立执行型组织时代的变革。
这是一次真正战略意义上的中国企业的变革，是一场新的商业启蒙和执行启蒙，是注定伴随着心灵的痛苦与成功喜悦的历程。
什么是核心竞争力呢？核心竞争力就是实现总裁战略的团队执行力，而战略的方向必须是为客户提供独特价值。
战略回答的是为客户提供什么独特的价值，执行回答的是如何为客户提供独特价值，核心竞争力，不是那些外在的东西，包括技术、设备、资金，而是内在的功力，这个功力就是通过团队的执行，为客户提供独特的价值的组织能力。
什么是执行？执行，就是快速获得结果的行动，执行力就是快速获得结果的能力，在公司层面，执行力就是实现公司战略目标的组织能力，这个能力从战略的高度来认识，就是企业的核心竞争力。
2个月的采购计划没有执行，最后靠一位副总亲自出马搞定了，然后我们习惯地将他视为英雄，而忽略了这是一个团队的危机，类似这样的事情，在我们的企业每天都在发生。我们可以表扬那位副总优秀的执行，但是不能否认这是团队执行的耻辱；我们可以庆幸度过了停工的危险期，但是要知道计划不执行才是企业最危险的事情。
这是一场变革，当那些个人英雄主义的表现，不再被当成一种企业精神的象征；当那些激动人心的传奇故事，不再被当成一种企业文化的传承；当企业的成长，不再依靠大侠，而是团队认真的执行，那么，“大侠时代”将宣告结束，伟大公司的时代即将诞生。
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含糊文化：不量化是因为不敢承担责任（1）
古人讲究“心悟”、“悟道”，讲求“大道无术”，崇尚“只可意会，不可言传”。作为自身修养、人生领悟实在是一种高深的境界。但是在现代商业社会中，在企业运营的过程中，如果还是大道无术，追求感悟，缺乏量化思维与量化管理，就是一种含糊文化，说话没有准信儿，遇事不较真儿，甚至有意含糊以逃避责任，执行难就会真的难于上青天了。
我给大家分享个《大约在冬季》的故事。
有一家国内知名的饮料企业，产品供不应求，为了开辟市场，丰富产品种类，满足经销商的需求，决定在南方再增加一个生产基地，生产下一年主打的新产品，计划是国庆节新产品下线。
为了赶工期，老板亲自点将，派出副总裁胡总去南方基地督战，胡总去了一段时间，老板去电话询问：“多长时间，能够看见我的新产品呀？”，老胡回答说：“我还不太清楚，我去问问张经理。”，谁是张经理呀，就是南方公司的经理，新项目的现场负责人。老板一听就来气了，我让你去督战，你却不知道什么时间生产出新产品，还要问张经理。
一会儿老胡气喘嘘嘘地跑回来对老板说：“张经理说了，估计国庆节前不可能了”。
老板一听急了，大声地说：“过程我不管，到底什么时间产品下线，你给我一个准信儿行不行？”。
老胡很认真地回答：“我也向张经理反复询问这个问题，张经理说，大约在冬季……”。这一句话差点儿让老板背过气去。
《大约在冬季》是一首好听的歌儿，但是如果我们的企业里大家天天唱“大约在冬季”，企业就活不下去了。要知道，为了新产品下线，这家公司投入了大量的资金，不只是南方工厂的建设资金，还有前期的广告投入、渠道的建设、物流的准备等等，经销商也投入了大量的资金与精力，准备抢元旦、春节这个“黄金档期”大干一场，饮料行业的特点是晚一季等于晚一年，晚了，就会耽误一年的生意。
遗憾的是，我们的企业中几乎每天都有人唱“大约在冬季”，大家注意一下我们习惯使用的语言，就清楚地看出我们的含糊文化是有多么的严重，一旦有人询问结果什么时候完成，你就会听到：估计、可能、大约、也许、差不多、应当是、好象是……，这一类含糊不定的回答。这就是我们执行难难在结果定义不清晰，不清晰的原因是有人故意不想让他清晰，因为一清晰就等于承诺了，一承诺就等于给自己背上了责任，所以，还是含糊一点好，含糊一点可以给自己留一条后路，这才是执行难的根子问题。
所以，以后公司中，谁要是在回答“何时完成……”这类质询的时候，再说估计、可能、大约、也许、差不多、应当是、好象是……，我们就要大声给予打断，并给予严厉地遣责，让他给我们一个准确的回答，我们要在企业中大声地说“别给我唱《大约在冬季》，请给我一个确切的回答”。
含糊文化的形成，一是与逃避责任的故意有关，二是与“只可意会，不可言传”的“悟道”思维有关。
领导交待任务时说话含糊，说到最后来一句：“你听懂我的意思了吗？听不懂，就好好悟一悟”，下属这一悟就悟晕了，一干就干出花样了，执行起来会有好结果吗？
员工回答问题时，也是文不对题，没有因果。你问他：“给王总送的礼物送没有送到？”，员工的回答是：“我已经交给快递公司了……”，你说急不急人？你再问他：“下周一图纸应该出来了吧？”，他这样回答：“刘工出差了，周一不一定回来”，完全是前言就搭后语。
“礼物送没有送到”，答案应当是“交给快递公司”吗？不是，而是向对方问询是否收到的答复。“图纸周一能否出来” 答案应当是“刘工出差”吗？不是，而是我们保证周一拿出来。也许我们已经习惯了这种跨度太大的思维方式，围绕结果打转转的思维方式。
这不禁让我们又想起一首歌《月亮代表我的心》，其中有这样一句歌词：“你问我爱你有多深？”，“月亮代表我的心”。从歌词本身来讲，这一问一答正确地传达出了爱的意境，爱有多深？月亮最知道，月亮证明，月亮代表我的心声，你说多美的意境，多含蓄的表白。但是如果在企业管理中也来个“多含蓄”式的回答，“你问我爱你有多深？”，他回答“月亮代表我的心”，咱们公司离关门就不远了。
如果说“大约在冬季”是有意回避责任，那么“月亮代表我的心”纯属是长期的不量化的思维习惯。这种习惯大大地增加了企业沟通成本，降低了执行力，需要我们长期地修炼才可解决，首先要做的就是在我们的公司中，在我们的日常管理用语中，从总裁到员工从反对含糊思维开始，从去掉《大约冬季开始》，让含糊文化在公司内部没有生存和成长的空间。
靠结果做交换：我要什么我清楚！
在公司中，在团队的合作中，有些员工的思维是，那是别人的事，与我无关，天塌下来有领导顶着呢，有同事顶着呢，我溜个号，少做一点没有关系。这就是依赖人格。
我们说，要想真正成为团队的一员，是有资格的。这个资格就是，你提供了有价值的结果。如果你没有为团队提供结果，你没有独立地完成你的本职工作，你就会拖累他人，别人就要替你完成。
团队是用来依靠的，不是用来依赖的，前者是结果的互相交换，后者是让别人替你承担，总是让团队替你承担的人，是没有资格与团队进行合作的。
我讲一个《等等再说》的故事，我们在给一家企业做执行力训练项目的时候，就知道这家公司严重缺少技术人员，已经招了一年多了，没有什么成效，研发工作受到严重的制约，总经理对人力资源工作很不满意，辞退了原来的人力资源部经理。
新来的人力资源部王经理刚到这家公司还不到半个月，训练的作业就是提交周计划。王经理的周计划一交上来，我就看出问题了，王经理提交的周计划中有了解公司人员结构情况，有调查部门用人需求情况，有了解公司年度经营计划情况，有……，就没有招人的结果定义与行动措施。
下面是我们的对话：
我问：你应当提交的结果是什么？
他说：了解公司。
我说：错，应当是提供公司需要的人才。
他说：不了解情况，如何提供人才呢？
我说：很对，但是，我看不出这周你想要的结果是招聘人才，也看不出你为这个结果要付出的实质性的行动是什么？好像是要全面调查和了解公司情况，这个结果定义是不对的。
他说：我刚来公司10天，尚处于了解情况阶段，许多情况还不清楚，还不具备去招人的条件，请给我一些时间，等等再说。
我说：多长时间？
他说：至少要熟悉一个月的时间。
我说：公司急需技术人员你知道吗？
他说：我知道。
我说：那么，还需要什么条件，一是赶快去技术部要到用人的标准，这个结果就是知道要招什么人；二是去找到人才的来源，结果就是知道这些人在什么地方，然后就是行动，你已经到公司10多天了，还要了解什么？这些信息知道了，不是就可以立即行动了吗？
王经理一听明白了，马上说：我错了，我习惯了做事总是想的周到一点，实际上是没有行动意识，想的多，做的少，总认为刚来一家公司，熟悉一下情况，大家都能够理解，别人不会多说些什么，但是，我忽略了结果第一，行动第一，现在我清楚了，我的结果就是一个月内立即招到2名技术员。
一位新同事来到公司，熟悉一下情况，理所当然。但是，请记住，时间有限，如果你不能够马上锁定一个最重要的结果，并且立即行动，拿结果说话，说明你还不具备结果交换意识，还不够职业。
这种事在许多公司都存在，有的公司技术部经理来了一个月，问他有什么新设想？多数的回答一定是：“刚来公司，先熟悉熟悉”；有的销售经理已经来了两个月了，你问他，有什么结果了？多数会告诉你：“还在熟悉的过程中，我正在写方案呢……”。
熟悉工作，熟悉公司，需要一定时间，这没有问题，问题是你熟悉的方式应当是执行的方式，就是先做起来，先干起来，没有直奔结果的行动叫什么执行呢？
你看职业球员，一旦转会成功，办好了手续，俱乐部就会急不可耐地安排他参加比赛，请他立即上场。如果这个时候，他对老板说：“我再熟悉一下，我再了解一下，我再活动活动，我再……”，你认为老板会对他怎么样？不抽他才怪呢。
道理很简单，因为老板已经花钱了，需要他马上上场得分，什么也别说了，上场得分就是球队让我来的唯一目的，我的价值不是像领导一样先视察三圈，而是是要像职业球员一样立即投入比赛，用第一个进球来告诉俱乐部老板，你买我算是没有买错，也用结果告诉团队，我与你们一样棒，这就是结果意识交换意识，懂得自己要什么。
修炼商业人格（1）
商业人格的树立，是需要自我修炼的，是一个长期艰苦努力的过程，基本的方法有四个，就是商业人格修炼的“四要四不要”。
1、对客户：要结果，不要理由
客户只会为结果买单，只会为价值付款，不会为你的辛苦付钱，更不会为你的理由付钱。
我们经常会看到这样的情况，我们的产品到了客户那里，却出现了质量问题，100件产品，70件有划痕，客户要求退货，我们的业务员开始了一番解释：这段时间我们任务太多了，一忙起来没有注意，都为了赶时间嘛；这段时间公司来了一些新手，可能操作不当，我回去一定反映您的意见；这段时间在修路，难免磕磕碰碰，我已经很加小心了，但是……；这段时间原料涨价了，成本下不来呀，如果全部退货我们的损失可就太大了，接着又是一番求情，然后又是一番“下不为例”的承诺，理由一大堆。
客户听这一套吗？
心肠软的客户，也许会被你的表演打动，收下了这些次品；如果遇到严格的客户，你的这一番解释根本没用，你损失多少与客户有什么关系，我要的产品没有合格，我没有向你索赔我的时间损失就不错了，还想让我为次品付钱，门儿都没有。
客户是挑剔的，甚至有时是刁难的，但是这都不是你不提供合格结果的理由，具有商业人格的公司，从来不依赖于客户的宽容来维持自己的生意，而是提供过硬的品质和服务，赢得持续的订单，在客户面前只讲结果，不讲理由，用独立的人格获得客户的尊重。
2、对上级：要价值，不要讨好
依赖人格的典型表现之一就是看领导的脸色行事，而不是按照领导提出的原则和结果定义去办事，这些人把大部分时间和精力用在了观察领导脸色上，用在了如何讨好领导，让领导欢心上，而没有用在如何为领导提供结果和价值上。
有的人早来晚走，为什么？因为领导也是早来晚走，这样他就觉得领导一定会看到他积极的工作表现，给领导留下深刻的印象，既使没有功劳，也会有点儿苦劳，将来说不定会提拨我，照顾照顾我，同情同情我，这就是依赖人格。领导早来晚走是有工作要做，而你早来晚走是给领导装样子，自己付出了不少，却与领导交换不了什么。
相反，别的同事没有像你那样早来晚走，但是却在正常的工作时间创造出了一流的业绩，领导说这个月重点是做新客户量，他就立即执行开发出新客户；领导说这个月重点是展销会，他就立即执行，展销会上拿订单；领导说这个月重点是客户回访，他就立即执行把回访的客户意见整理好交给领导，他的精力和时间永远聚焦在公司的战略上，部门的重点工作上，而不是用在讨好领导上。
这样的同事，他可能一天下来与领导相处没有一个小时，也说不上一句话，甚至说了一句话，还顶撞了一下领导，但是，这都不重要，重要的是他为领导提供了价值，可能他的某些习惯领导并不喜欢，但是他获得的结果却让领导佩服。
树立团队的商业人格，领导很关健，对那些只会拍马屁，不会拿结果的员工要批评，要反对，请他们拿出结果。我们要时刻记住，10个做价值的员工不一定让企业赚到钱，但是10个会讨好的员工一定会让企业亏下去。
对那些有领导潜质的员工，要培养，培养的最好方法是让他们远离你的身边，打掉他们对你的依赖感，学会独立地思考与行动。
3、对同事：要对事，不要对人
人对人，累死人；事对事，才省事。我们说过，人与人之间的江湖恩怨是执行力的大敌，当我们一讨论企业问题的时候，就自觉不自觉地与那个人的某些个性特征，或者一些性格上的毛病联系在一起了。
时间一长，领导们都成了性格分析专家，大量的时间去研究某个人的性格与心理，然后毫无依据地为这些人下结论，他是那么想的，他是那种人，越研究越复杂，越复杂就越不敢使用，结果讨论了大半天，这个任务交给谁都不放心，最后又是自己去干了。
管理是科学，组织心理学、组织行为学是管理学的重要学科，不同性格的优化组合，群体行为规律性的把握，对团队建设都会起到十分重要的指导作用，是我们管理者应当学习和掌握的知识。但是，小企业你可以有精力去研究每个人，如果企业是几百号人，几千号人，你还有可能去研究这些人吗？不可能的。书包网 txt小说上传分享
修炼商业人格（2）
如何管理企业呢？人是第一要素，管理主体是人，管理对象也是人，管理是通过对人的管理，最后创造出一流的产品与服务，这是管理的正向思维；关键是创造一流产品与服务的人是怎么来的呢？一种思维是通过人对人的管理来的；另一种思维是通过对事的管理来的。我主张后者，就是用人们做出的产品与服务去说理，去改变、培养或淘汰人。
具体讲，就是要拿事儿说话，用结果去教育人，用客观的事实与数据去说服人或者改变人，在事实与数据的基础上去淘汰人或提拨人，不要拿人的性格、心理或自己主观的判断去说话，如果那样，简单的事情就会变得无比复杂。
一家房地产开发公司开发部的张经理，都已经两个多月了土地规划还没有报批下来呢，已经严重影响了项目开发，他的主管领导想把他拿掉，理由是张经理是个慢性子的人，办事不痛快。
他找到老总请示换人，老总说，他性子是慢，但是办事稳妥，你要是拿掉了他，别人再接手，是不是反而更慢？结果两个人各说各的看法，但是都没有脱离老张这个人性格。
后来我与他们一起讨论，目前没有结果，与老张性格没有问题，是你们的管理逻辑出了问题，干嘛老研究人的性格？第一，请他公众承诺结果，明确奖罚；第二，给他提供资源和方法，不要让他孤军奋战；第三，派出专人做过程检查，发现不好及时换人；第四，在一定范围内，公开汇报阶段结果，不做一对一的请示汇报和沟通。
结果，我们发现老张的执行速度开始加快，过程开始透明，执行中只有两个问题，一是老张努力的问题，二是政府规定上的问题，事情变得简单了，透明了，大家的注意力就不是研究老张什么性格上了，而是就事论事，解决具体问题上了，这就是进入了正确的轨道，结果不出一个月，土地批下来了。
我这个做法也就是我们后面要讲的5I模式，就是用机制去管理人，不要用人猜人去管理人，如果企业靠揣摩人心做管理，不是管理者累死，就是员工冤死，偶而猜中一个，他还会把你恨死，做企业谈事情多好，做执行管理结果多好，何必在揣摩人上下功夫呢？
4、对自己：要原则，不要人情
组织中的人，相互有协助，也有制约，从这个意义上讲同，管理就是制约，
管理的过程，就是组织是在制约中求得均衡发展的过程，包括检查，监督、提醒、要求回馈、传送单据等，比如，会计与出纳就是制约；采购与生产也是制约；技术与销售也是制约……，管理无处不在，制约也无处不在。
这其中就有了两个管理要素，一是人，二是制度。员工是根据公司的制度去做事，当一个人的执行与制度的要求不一致时，另一个相关的人，要么要求他坚持制度，与自己在制度上合作，结果是满足客户的需求；要么就是送人情，漠视不管，或放宽标准，结果是用同事之间的小面子，损害了客户的大面子。这样，就有了选择，是坚守原则？还是送人情？
在你的公司中，这位司机以前在你生病的时候，开车送过你去医院，还给你挂了号，并等你看好病后送你回了家。今天你成了他的领导，你与他出去办公事，他问你，我半路想回趟家，有两袋米要取出来送到我妈家，最多耽误10分钟时间，你是答应，还是不答应呢？
过去都在集团总部上班，感情关系特别好，就像哥们一样，有事互相照应，有一次加班到了很晚，回家路太远，睡不了几个小时觉，你的这位同事离公司很近，请你到他家住了一晚上，把他的床让给你睡，这是什么感情？不过今天开会，你负责的是财务大审计，他是分公司经理，是汇报人，其中有几笔款项使用明显不符合公司规定，如果说出来他一定受处分，你是说，还是不说？
回访供应商，征求合作中的意见，偶然得到一个消息，营销部的他在供应商那里借了一部车，到现在还没有还，客户碍于业务关系，敢怒不敢言，这已经严重违犯了公司的纪律，严重的话，公司可能会辞退他。他是你的校友，又一起毕业来到同一家公司工作，在公司中没有人不知道这俩个人是铁哥们，对这个事儿，你是跟公司说呢？还是不说呢？
维修队几个人一起去维修客户的设备，修理好了，回来的路上，突然发现有6颗螺丝钉没有给客户留下，按照规定，这是易损件，是必须给客户留下的，然后这几个人开始讨论起来了，有的说，不就是6螺颗丝吗？有什么大了不起的事儿，客户不会说什么的；有的说今天一大早就出来干活，已经够辛苦的了，哪天去时再带去吧；这个时候，你是说，我不管你们去不去，我得回去送呢？还是说，那么好吧，这事大家“打死都别说”？
这些事情在企业的管理中举不胜举，我们都会遇到这样的选择，是选择人情？还是坚持原则？是一个修炼商业人格的过程。
坚守制度，可能会得罪人，但是如果不坚守制度，一定会得罪人，这个人就是客户，如果客户得罪了，不会再给我们回报，我们团队的利益最终也会受到损害，所以，让我们以团队的利益，以客户的利益的名义，告诉我自己，多讲大原则，少讲小人情，坚持原则才是对同事，对团队最大的人情，因为只有客户，才会让我们生存。
结果导向
执行，就是将目标变成结果的行动。
什么是结果呢？订单与回款，就是销售员的结果；产品出厂合格率100%，就是质检员的结果；产品按质按时交付，就是生产工人的结果；开发出客户需求的产品，是技术人员的结果；按时提交准确真实的财务报表，控制好财务预算，是财务人员的结果；防火、防盗、防潮、防水，防灾害是保安员的结果；无安全事故是安全员的结果；聚焦公司战略，带领团队成长，实现部门业绩目标，就是部门经理的结果；做好战略、做好文化、做好机制，做好团队进化，完成董事会确定的目标，是总裁的结果；选个好总裁，定个好战略，提供好资源，得到投资预期效益，为社会尽责任，是股东会、董事会的结果。
我们每天的工作就是做出结果来，企业靠结果在生存，每个小结果的积累，最后成就了公司的大结果---战略目标的实现。
结果，说的容易，做起来难，每个人好像都在忙工作，大家干的也相当的辛苦，但是为什么任务都完成了，领导或客户还是不满意？为什么每天下班的时候，总感觉一无所获？为什么辛辛苦苦大半年，业绩评估一般般？为什么有人做事无结果，却有借口一大堆？为什么同样的人，做同样的事，结果却不相同呢？
其实，我们平时很少研究结果，特别对什么是真结果，什么是假结果；什么是过程结果，什么是最终结果；什么是好结果，什么是坏结果；什么是合格结果，什么是超值结果没有清晰概念，下面就让我们走进结果，研究结果。
第一节 什么是做结果，什么是做任务
姜汝祥博士在《真正的执行》一书中早就指出，做任务，不等于做结果，做任务是执行的假象。原来做任务与做结果是截然不同的两个概念，而我们有时却将之混为一谈。
1、发传真是任务，收到清晰完整的传真是结果
举个例子，就拿我们平时发传真给对方来说吧，有的员工拿起电话，拨通之后把传真发过去了，就算完成了任务。经理问：“传真发过去了吗”？答：“领导，放心吧，发过去了！”，一副胸有成竹的样子，结果呢，好几天过去了，对方来电话问经理，传真呢？
什么是发传真的结果，是收到。收到什么？是清楚、不少页的传真；谁收到？是收件人收到。所以，收件人及时收到清晰完整的传真才是结果。
结果定义清楚了，做法将大不相同，除了发过去之外，还要打电话问一下对方收到几页，是否清楚，如果是由别人转交的，一定要叮嘱这个人立即或几点前转交，并请他承诺，最后打电话或发短信与收件人确认是否收到。这才是一个完整的过程和一个合格的结果。
我们之所以执行难，很大程度上是我们不清楚什么是结果，就像发传真一样，传真发了是结果吗，当然不是，那么传真发了是什么呢？我们管它叫任务。
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内部客户价值（1）
第三章 客户价值---执行的方向，团队的信仰
第四节 内部客户价值
客户不仅仅是指公司的客户，包括我们的顾客和服务对象，这只是“外部客户”，这一点我们大家都清楚。但是，我们多数人不清楚的是，团队内部也是客户关系，就是上下级之间、部门之间、同事之间，也是客户关系，团队内部互相要提供价值，你做的结果，你做的配合，要让团队其他成员满意和感动，就是“内部客户价值”。
我们来看一个《招不上人，谁的责任？》这个故事。
某公司技术部存在人才严重紧缺的现象，一次人力资源部去参加当地高级人才招聘会，希望能够引进一些高级技术人才，可是在招聘时，人力资源部却没法和应聘人谈待遇问题，因为技术部没有给出明确的待遇标准，很多应聘的人由于当场不了解公司的待遇情况，或者免谈，或者纷纷投奔了其他的公司，招聘的效果非常不理想，引起了技术部的不满，他们说:你们年年去招聘，可是人在哪里呢？人力资源部也有怨气：“什么标准都不给我们，让我们怎么去招？”。
在过后的一次咨询会上，我问技术部经理，为什么不给人力资源部用人待遇标准呢？技术部经理说，人力资源部怎么会不知道我们的薪水标准是多少？这还用我们提供？况且他们也没有说要呀！
我问人力资源部经理，招聘一定会谈到报酬问题的，这是事前应当准备的事情，你们为什么不提前准备好呢？人力资源经理说，公司在这方面的职责划分不清，待遇标准由谁来定没有规定。我认为这是技术部应当做的事，谁用人，谁提出待遇标准，我们只管现场招聘，他们不提，我们也没有办法，招不来人不是我们的责任。
由于这次招聘不理想，总经理给这两个部门经理各打了50大板，两人都一肚子委屈，技术部经理说，人力资源部应当主动找我们研究一下，人力资源经理说，我帮他们定待遇是“狗拿耗子”。
最后大家还是从内部客户价值的出发，统一的思想，商定了几条规矩，作为公司的一则备忘录：
?用人部门提供招聘岗位、用人专业标准和报酬标准，报总经理批准后，由人力资源部执行；
?如果招聘条件与报酬标准有变化，用人部门应当及时通知人力资源部；
?每次重要的招聘活动之前，人力资源部要主动地与用人部门再研究与核实一下招聘标准和条件，确认后可以执行。
?重点招聘的岗位，由用人部门派出专人参加人力资源部的招聘活动，负责解答岗位业务要求与绩效考核的标准。
就是这么一个小问题，折腾了好几年没有解决，表面上看由于做了这么几条简单的规定，问题解决了，实际上部门之间不配合的问题，没有从根本上解决，各部门以自我为中心的心态，还会导致类似的问题出现。
上面这个案例，就是执行难最典型的表现之一——部门扯皮，推诿责任。有人把这种现象的原因归结为公司的制度不健全，部门职责不清楚，许多企业的部门经理跟我抱怨说，我的职责不清楚，不知道怎么执行，不去做吧，老板不满意，我一主动去做了吧，越过了界线，别的部门经理不满意，真的不知道怎么办才好。难道互相扯皮的原因是制度不全，职责不清？如果就是制度不全，职责不清，我们就不执行了吗？
客观上讲，中国企业发展的速度太快了，太快了的代价就是制度不可能那么健全，表现最明显的就是部门职责不可能那么清晰，有的企业为了适应快速发展的需要，一年调整一次部门，你让他怎么能够划的清呢？。
特别完美的制度是没有的，完全清楚的职责划分也是不存在的，我们之所以报怨制度不健全，职责划分不清，其他部门没有配合好，是因为我们还不懂得，职责划分的根本目的不是“明确我的职责”，而是“我如何配合别人”，这就是我们要讲到的内部客户价值观念，当我们把内部合作关系，当成内部客户关系的时候，职责清楚了，要执行；职责不清楚，更要执行，因为我们要的只有一点：共同为客户提供价值。
我们拿体育比赛作个比喻。4×100米接力比赛是个团队项目，紧张激烈，惊心动魄，往往是运动会的压轴大戏。假设四位运动员就是四个部门，四个部门作为一家公司，他们的目标是获得冠军，他们的客户是观众，他们要用冠军来回报热爱他们的观众。bookbao.com 书包网最好的txt下载网
内部客户价值（2）
要想得冠军，首先是每个人必须以最快的速度跑好自己的100米，这就是部门职责要清楚，干好自己的本职工作。但是，这不足以赢来团队的胜利，团队的胜利是整个比赛得冠军，而比赛的关键是交接棒，就是企业部门之间的配合。
在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。实际的情况是，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的时候，完成一次完美的交接。这就是两个部门完美的配合，管理学上“无边界管理”的精髓就在里，为了共同的目标，部门之间彼此要打破一些所谓的“界线”，主动配合，取得胜利。
这就是团队执行的接力棒原理，没有明显的界线，只有明确的责任，能够保证团队这样执行的，不是职责划分是否清楚，而是内部客户价值的观念是否牢固。
1、你把他当成客户了吗？
之所以有互相扯皮和互相推诿的现象，是因为我们长期忽略了一个最基本问题——我们内部也是也是客户关系。
每位员工，每位管理者，都要扪心自问：我们把领导看成客户了吗？把下属看成客户了吗？把同事看成客户了吗？把别的的部门看成客户了吗？如果没有，或没有太在意，那么，从今天起，不要再把领导看成权力，不要再把下属看成工具，不要再把同事看成对手，也不要把别的部门看成异已；内部的关系，即不是仇人，也不是兄弟，即不能当大树依靠，也不能当敌人打击，即不能高高在上孤立自己，也不能毫无原则地一团和气。是什么关系？是合作关系，是交换关系，是客户关系，请我们与内部同事合作的时候，当他们感谢你或批评你的时候，请你大声地说喊出来：谢谢你，我的客户！
这就是内部客户价值，把公司的内部关系当成客户关系，为其它部门或岗位提供你的价值，就是客户价值。当我们每个部门、每个岗位都为下游部门或岗位提供价值的时候，我们的公司就形成了一个客户价值传递链。
这个价值链来自总裁和高层的战略决策、文化推动、机制建设和团队建设；来自行政、财务、人事部门为一线提供强大的后台支持保证；来自技术部门的研发和对生产的指导；来自采购部门及时的采购为生产提供的配件与原料；来自生产部门的精心制造，质检部门的严格把关，为销售及时提供客户预定的产品；来自市场部为销售部提供的营销策略和销售工具；来自销售部门全力的市场营销和周到的客户服务。最后我们全体成员，以出色的内部客户价值的传递，为终端客户，也就是外部客户，提供了我们企业出色的客户价值，我们才会得到商业上的回报和持续发展的可能。
内部客户价值的修炼，其意义不是为了摆正公司内部的关系，而是在服务外部客户时，不用再装腔作势，或刻意地表现。平时训练有素的团队，在客户面前总是真情的流露，总是习惯的自然，内在的是对客户价值信以为真的精神力量，外在的是表里如一的细节服务，一切都是那么真实与自然。
这样的团队，让客户感受到的不是生硬的销售，不是价格的谈判，而是对所需价值的体会与判断，不是买不买的问题，而是买多少，什么时候买的问题，在以客户价值为信仰的团队面前，一切所谓的营销技巧、方法、绝招儿都是小儿科，当客户感受到这是一支优秀的团队，为他提供了超越期望的价值的时候，购买或持续地购买是水到渠成的事情，这才是战略性的胜利，是真正的不战而屈人之兵。
2、内部客户价值是怎么炼成的
首先，介绍对上级和平级提供客户价值的三个方法，我们叫“三给法”：
（1）给提前量
我发现企业中有一个奇怪的现象，老总快要上飞机了，下属来找签字的就特别多，而且越是着急要出发，来找你签字的就越多。签的文件还都很重要，有合同，有请款，有采购计划，有重要的人事变动问题……，你说签了吧，没有时间仔细看，仓促之中难免有错，这是个责任问题；如果不签吧，影响下属执行，耽误了大事又是个错，还是个责任问题，这种事情让老总们十分尴尬，两难选择。
内部客户价值（3）
不可否认，有个别的下属有权谋，故意让老总仓促中决策，好混过这一关，但是大多数人是心中没有客户价值，不知道给别人提前量。做出决策的人，需要时间思考，提供支持的人，需要时间准备，让别人办事，一定要为别人留出余地，这个基本的常识在企业执行中总是做不好。
这类现象在部门配合时更是相当严重，销售部不给生产部提前量，来的都是急活，搞的生产部手忙脚忙，仓促上阵，结果产品质量出了问题，交付期也保证不了，因为销售只看到了订单和自己的提成，而全然不顾这个订单和提成是团队提前准备下执行的结果；设计不给采购提前量，图纸一出来，就让采购部去采购，对于一些重要的配件或大宗原料是需要提前预定的，采购部纵使再有三头六臂，也不能一夜之间搬到公司来；市场部不提前制订营销方案，提出下个季度的销售重点，不提供宣传资料、讲解话术和售前培训，等到销售员开始打仗了却发现自己手中没有枪……。
我了解到许多企业之所以忙的原因，不是因为他们的业务量有多大，也不是突发的事件有多么多，而是没有事前计划、预案与提前量，部门之间彼此不为对方的执行提供准备时间，或者为了自己部门的业绩，把其它部门的时间挤占了，这样导致企业总是“救火”，总是应急，总是忙的脚打后脑勺儿。为了解决这些问题，企业中设立了许多流程，对部门接口做了许多时间上的限定，但是，这些制度也需要人来执行，如果没有给提前量的观念和习惯，企业的管理还是会乱哄哄，时间长了，形成了部门之间恶性的催要结果的局面，最后提供给客户的一定不是好的结果。
做提前量，还要防止一个现象，就是给的提前量过多，也会出现坏结果。我曾经批评过我的一位助理，他是管理我时间的，就是按照我与客户设定的时间表，提醒我什么时候去讲课。有一次我快要下班了，我说明天要开会讨论课程，他突然说，明天您不是有课吗？我说是吗？我怎么一点都不记得了，他说一周前就通知您了。我说我要多多感谢你，你太相信我的记忆力了，一周前告诉我明天有课，然后指望着我一周后还能想起来，如果的记忆力这么好，我还要你提醒我干嘛？这是典型的做任务，不做结果，提前告诉了，是任务，保证讲师按时上课，是结果，所以，给提前量本身不是结果，是方法，使用这个方法的目的就是保证好结果，这才是内部客户价值的正确应用。
（2）给选择题
执行难，难在沟通成本太高，下属对上级的沟通基本是请教的方式，常用语是“领导，你看这事怎么办？”。
这就是给“问答题”，不是给选择题，领导虽然高瞻远瞩，水平过人，但是他毕竟不在执行一线，与执行的下属比，他对现场的实际情况不会那么了解，真正了解实际情况的人，一定是执行者，而不是领导，这就需要执行者以客户价值为方向，以结果为导向，提出解决问题的方案来，供领导决策。
下面我给大家讲个“买火车票”的故事。
我们的一家客户，是作医疗器械的，有一年他们要在五一节前去青岛参加展销会，准备由老总带队，共10个人在近日出发。于是，老总把办公室的小刘叫来，对他说，去买10张去青岛的卧铺票。小刘领了款，一溜烟儿地跑出去了，不大一会儿功夫，他气喘嘘嘘地回到公司：“报告，老板，我回来了！”。
老板问：买到了吗？
小刘答：没有，五一黄金周，车票太难买，的确是没有了；
老板问：确实没有了？
答：确实没有了！
问：真的没有办法了？
答：真的没有办法了！
老总说，你靠边儿站吧，我再派一个人去，你瞧瞧他是怎么办事的。于是，找来了销售部的业务员大刘，对他说，去，给我买10张火车票去！大刘一溜烟儿地跑出去了，忙了整个一下午，快下班的时候回来了，在走廊上还碰到了小刘，小刘问：买到了吗？大刘摇摇头说，到哪去买呀，一张票也没有买到。小刘不禁心中暗喜，他也不比我好到哪里去，我还真的要过来看看这位老兄如何交差呢？
大刘来到老板前，报告，去青岛的火车票确定卖完了，但是，我有四个方案供您选择，一是票贩子手里还有票，一张加50，随时可以买到；二是坐火车先到济南，中途停留一段时间，再换乘去青岛的火车，多少钱，几点到，现在还可以买到；三是座长途大巴，一小时一趟，多少钱，几点到，提前一天就可以买到票；四是包车去，租赁公司有面包车可以包租，多少钱，几点到，车票还包含保险。四个方案我建议采取第三种，坐长途大巴去，有空调，很豪华，中间有休息，车上有电影，时间也很快，安全性也很好，请领导决定……
如果你是领导，你喜欢用小刘那样完成差事儿的员工呢？还是像大刘这样，为客户做结果的员工呢？当然是大刘这样的员工，因为在执行中难免会出现一些意外的情况，或者客观上讲有些难度的情况，但是，有客户价值的员工在执行中，就会千方百计地为客户提供解决方案，而不是应付了事。
在小刘的眼里，老总要的结果是买10张火车票，而在大刘的眼里，老总要的结果是10个人去青岛开会，虽然火车站确实没有票了，但是有结果总比没有结果强，为客户提供几个解决方案供他选择，才是我应当做的结果。
这就是心中是否有客户价值的问题了，心中有客户，提供的是选择题，让客户选择；心中无客户，提供的是问答题，让客户很无奈。所以，我们要提倡“给选择题”的做事态度与方式，我们的沟通成本将会大大降低，执行的效率会更高。
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执行的环境-----开放分享（1）
今年是改革开放30周年，强大的中国已经成为影响世界经济变化的主要力量，中国的强国之道，一是改革，二是开放。改革就是执行，改掉旧体制、旧观念，打碎一切束缚生产力的枷锁，而改革需要开放的环境，打开国门，拥抱世界，引进资金、技术、设备，更重要的是解放思想，向西方学习先进的管理理念与方法，改革需要开放的环境，开放是为了推进改革。
国家如此，企业也一样，没有的开放的环境，企业的执行与变革将会很难。开放的好处是消除误解与猜疑，让员工集中精力做业务，做结果，为客户创造价值，而不是用在揣摩领导心思，同事的看法，自我的悟道上。在开放的环境下，团队的思想一致，行动统一，人与人之间、部门与部门之间，上下级之间的关系因为原则一致而变得简单了，执行的效率就会大大提高。
在中国企业参与国际化竞争的今天，不仅仅是让我们的产品与服务走出国门，与世界交流，还有我们的管理思想与做事方式，也要与世界同步，这个同步的前提就是开放，否则，虽然我们的产品遍布全球，但实际上我们还是一个封闭的国家，封闭的企业，没有真正意义上的实现国际化。
讲个故事。有一家企业实行国际化战略，强力收购了国外的公司，力图开拓欧洲市场，但是两年过去了，效益并不像当初预计的那么好，不但没有增长，反而有所下降，这是为什么呢？经过一番总结，这家企业的老总的结论是“我们的文化出了问题”。在与国外员工的沟通过程中，我们的封闭文化让外国员工很不适应，文化上的冲突，导致了团队的执行力不强，公司的战略执行大打折扣。
比如，这家公司高层去国外公司开会，研究解决重大问题，通常的习惯是下了飞机就钻进宾馆，关上门连开三天会，既不提前通知会议的议题，也不做事中、事后的传达，那些大鼻子、蓝眼睛的管理者和员工很不习惯，心里想，这些中国人干什么呢？为什么 一来就关起门来开会呢？开什么会那么神秘？是不是研究我们这些人的问题呢？
最后都落下毛病了，中国人一开会，他们就害怕，因为他们不知道中国人在谈什么，也不知道要做什么，自己的命运将会是什么，他们希望中方高层能够开放地研究问题，可以不告诉我们会上的机密，但是你们来了可以通知我们吧，你们研究什么议题可以告诉我们吧，会后的决策应当传达给我们吧，不然的话，我们怎么去执行呢？
这家企业的老总自己做了反思和总结，认为这种封闭式的观念与做事方式，最严重的后果不是引起猜疑或不满，而是中外同事相互之间失去了工作上的信任感，在执行中就会有许多思想上的障碍，公司的管理毕竟还是要依靠那些老外，如果上下没有开放的沟通与观念的一致，想要达到预想的经营目标的确很难。
开放，是世界的潮流，也是做企业的趋势，只有开放才能彼此了解，相互交流，最后形成统一的思想，思想统一了，目标明确了，人们才有积极性和创造性，才会主动地去执行。
开放分享的程度可以判断一家公司的文化的优劣，沟通的内容也反映了一家公司文化的质量，我通过沟通的话题和方式，将公司的开放文化分成了A、B、C、D四级，A级是开放程度最佳的公司，D级是开放程度最差的公司，大家可以自我诊断一下。
文化最差的公司，公司中听不到总裁的声音，员工不知道在这家公司中什么是对的，什么是错的，开放式的沟通与团队的分享几乎没有，业务沟通也仅限于表面的过得去，大多数沟通是私下传递小话，背后议论同事或领导，发泄私怨或拉帮结派，这些成了公司的主要话题。这是D级公司，开放度最差的一种公司。
文化好一点的公司，大多数沟通是业务上的沟通，公开业务信息，让每一位相关岗位的同事都知道这件事情的进展情况，有什么问题，谁在负责，需要什么帮助，业务信息的畅通在部门配合上起到了积极的作用，但是只忙业务，没有团队的文化成长，没有价值观的讨论，没有员工成长的评价，没有总裁与高管的战略宣讲，没有业务经验与方法的分享，没有奖罚之后的感想。这是C级公司，很一般的开放文化，中国大多数企业属于这一级别。
执行的环境-----开放分享（2）
文化上优秀的公司，是业务上开放沟通，文化上开放分享。公司的业务沟通十分通畅，有序，及时，公司的战略在各个部门分解的目标十分清楚，过程执行的结果也十分明确，管理指挥信息与客户需求信息都是对称的，在业务过程中，对于典型的事件，更多的是基于公司核心价值观与公司文化层面上的讨论，让员工在讨论中明确执行的方向，在执行中理解公司的价值观与管理思想，理解公司赞同什么，反对什么，从而形成统一的核心文化。这是B级公司。
文化上最好的公司，不仅内部开放，还向客户开放，他们欢迎客户给他们提出意见，甚至越是严厉的批评他们越是欢迎，他们向客户开放他们的讨论平台，让客户时刻了解公司的事情，了解新的服务承诺，及时解答客户提出的疑问。他们甚至让客户参与公司的管理，监督公司的运营，让客户来教育员工，让客户的意见纠正团队的行动方向，从而形成了以客户价值为导向的执行文化。这是A级公司。
你的企业属于哪个级别呢？如果级别不高，应当考虑在企业中，要做开放分享环境的营造了，如果没有开放分享的文化环境，执行力是打造不出来的。
第一节 执行的最大成本----沟通的成本
公司中最大的成本是什么？是沟通，是大量的、毫无意义的、无效的沟通。
公司的成本有许多，有采购成本、生产成本、研发成本，管理成本，财务成本……，但是有一种无形的成本，而且是最大的成本，就是人与人的沟通成本。
比如，有意见不说在当面，怕面子过不去，在执行中故意不配合；比如，不是言传身教，而是靠彼此的悟道，上级不说明白，下级一头雾水；比如，有问题不直接去说，总想找个中间人，结果越传达，越有误解，浪费了许多时间；比如，既使沟通了，也没有达成一致的原则，各干各的，最后在工作上的不同看法，变成了人与人之间的矛盾，等等。
这些成本表现在：
1、浪费了商机，增加了竞争的成本
我们看一个《副总不同意》的故事。
王总领导着一家国有控股公司，虽然四年前就改制了，但是企业发展的速度依然很慢，与民营企业的竞争，在速度上，在客户服务水平上，在手段的灵活性上，明显不占优势，为什么呢？体制转型了，文化没有转型，大家的思想还停留在计划经济的时代，等、靠、要。
有一次他出国前对营销总监说，这个月我们要与那家代理商签订华南区的独家代理合同，对于我们原来在华南的老代理商，要说服他们与新的“总代”合作，利益不会少了，这样我们只对有实力的一家，管理成本会降低，业绩也会增加，立即去谈，注意与我们的老代理商做好说服解释工作。
当他出国回来之后一问此事，没有任何结果，营销总监还没有任何行动，为什么？营销总监说，我想我需要与副总沟通一下，因为他主管销售，我找他商量以后，他不太同意这么干，理由是这样做会损害原来代理商的感情，他的意见是等您回来商量一下再说，所以我就没有行动。
老总一听就来气了，大声地问，副总有意见，你为什么不及时告诉我，我们好一起商量呀，总之不要不吭气，这样会耽误大事的，你知道我是与人家说好的，由你去谈判，这个月搞定，现在可好了，我们失约了，这让我怎么再与他们说，你要知道这个代理商别人也在争取，我们是在与别人抢市场呀，哪里有那么多的时间再讨论呀！
这种事情在企业中屡见不鲜。总经理可以直接去谈业务，特别是重要的业务，但是一定要把商谈的结果与自己的决策告诉团队中的有关人员，特别是主管营销的副总。当然绕过副总直接找营销总监也没有问题，但是事前、事后一定要通报信息；营销总监可以征求副总的意见，但是如果副总意见不一致，就一定要告诉总经理，但是不要影响执行，告诉是一回事，执行命令又是一回事儿，告诉你不认可，我也要执行，结果就是不要耽误执行；副总可以反对，但是要把意见及时告诉总经理，然后大家可以讨论决策，而不能只反对，不提出解决问题的方案。bookbao.com 书包网最好的txt下载网
执行的环境-----开放分享（3）
这个故事还有许多深层次的问题，为什么副总反对？为什么总监一定要请示？为什么老总“一杆子插到底”？这就是这家公司长期封闭文化产生的必然结果，在封闭的文化下，对权力与等级过份的敏感，让公司正常的沟通变成了权谋式的猜想。总裁想，我是老总，我干嘛一定要告诉你们呢？你们不执行，就得我做，这都是你们逼的。
副总会想，我是副总，隔着锅台上坑，是对我的不重视，我不提出意见显得我无能，我的直觉告诉我，要树立权威就要提反对意见；
营销总监会想，我谁也得罪不起，最安全的办法就是什么都不做，等你们头儿研究好了我再办，最把握。
当大家都站在自己权力与小面子上思考问题时，公司的商机就这样耽误过去了，为客户创造价值的机会就失去了，公司赚钱的生意就这样泡汤了，这种没有开放与分享的文化与环境，使得我们的沟通成本大大增加，影响我们的执行力，影响了我们的公司效益。
2、重复性沟通，增加了管理成本
封闭文化在许多公司中还有许多表现，比如“会上不说，会后乱说；当面不说，背后瞎说；得罪别人的事情，打死我也不说”，在这样的文化环境下，信息的传达是重复性的，是一对一的，对许多人都要重复地说一遍，这样的效率，怎么能够有执行力呢？
我在公司中树立了一条规则，谁在会上不说，会后再说，就罚款，并让大家互相监督。
有一天我们召开培训总结会，会议开完了，我与几位讲师在走廊上聊天，一位讲师无意中又谈到这次培训的得与失的问题，我也跟着讨论了起来，结果旁边路过的一位讲师说，你们怎么私下开小会呀，对不起，请每人交10元水果基金，我和那位讲师听了马上意识到是违规了，立即去交了款。
为什么要这么做，第一，会上不说，会下说，容易让人产生误会，有什么事儿不能在会上说，只要是工作上的事情，统统上桌，会下说难免会议论到公司的人与事，无论议论的是否正确，背后说都是不对的，容易让别人产生误解；第二，总结是为了改进，改进是全体的事情，不是你我的事，每个人都要参与，信息必须是共享的，是对称的，个别交流如果不变成共享的信息，就没有任何意义，所以，我让那位讲师把刚才私下交流的意见，发在公司的网站上，与大家共享。第三，罚点小钱，长点记性，以后谁再在会下议论，就会形成条件反射，会后说话就是掏钱，目的不是罚款，而是杜绝这个坏习惯，形成开放分享的好环境。
3、人才不愿意来，大大增加了企业发展的机会成本
许多企业至今没有解开一个迷，为什么我花了高价钱，还是留不住人才？为什么优秀的人留不住，平庸的人却赶不走？原因可能有别的，但是肯定的一条是这家的文化是是封闭的，甚至是权谋的。
有一家企业已经有十几年历史了，公司是做门窗生意的，依靠###们的艰苦创业，市场份额已经做的很大了，占了当地80%的普通铝合金和塑钢门窗市场，企业发展很快，员工已经达到了2000多人，但是中高管的管理水平太低，已经适应不了公司的发展了。
水平低不说，这些管理者还不学习，自我为中心，认为老一套管用，对正规化、流程化、信息化管理很排斥，属于那种生机勃勃，管理混乱的公司。
公司也曾经大量招聘职业经理人，其中也不乏德才兼备的人才，但是都没有多久就离开了公司，为什么？
我们曾经在培训前调研的时候，访谈过一位刚来两个月的车间主任，他是个退伍军人出身，在行业里干了8年多，大家的评价是业务水平高，管理能力强，而且坦诚直率，坚持原则，是公认的好中层。不过这个时候，他却想离开这家公司，为什么？
他说，说实话，我到这家公司是因为工资高，专业也对口，我相信通过自己的努力对公司，对自己一定会有一个好结果的，但是，事与愿违，我发现这家公司的员工大多是老板从老家带来的，他们都认为自己是老板的人，对我们这些外来的管理者有一种天然的排斥。
有一次，生产任务紧，我要求加班赶活儿，这时一位员工消极怠工，被我批评了一通，他不但没有立即改过，反而对我说，老板都不管我，你算老几，还串通几位“铁哥们”不干了，眼看就要发货了，如果再耽误，又要违约了，没有办法我找老板去了，老板用电话骂这几位员工之后，他们去干活了，干活是干活了，他们还是说了一句话：“不是冲老板的面子，谁也别想支使我”！书包 网 bookbao.com 想看书来书包网
执行的环境-----开放分享（4）
后来我才知道，他们的车间主任一年之中已经换了三个人了，这家公司不但员工中有小团伙，中层经理中也有小帮派，部门之间很少交流，互相之间一不服气，二不通气，遇到问题不是开放式地沟通解决，什么事都要等老板拍板才干，我要想说句话，都得事先想好，这个人是哪一伙的，别说错了得罪了谁，时间长久了，我感到累，不是身体上的累，是心上的累，我的精力不能够完全集中在工作上，而是人际关系上，所以我打算走人。
这类事情在许多公司都存在，人才为什么留不住？是工资待遇？不是，是文化环境，封闭的文化环境。
优秀的管理者都喜欢开放分享的文化，以发挥自己的管理才能为公司做出业绩来，但是，如果没有这样的开放分享的环境，他就无法施展才华，时间长久了，他就只有离开，而人才的流失不是一家企业最大的浪费吗？
屠铮以前是跳槽王，工作干不到一年觉得不合适就换，可是她在阿里巴巴一呆就是5年，用她的话来说：“我喜欢这里的简单，和一群志同道合的人在一起，在一个非常良性的环境里，不会有勾心斗角，这才是自己想要的氛围。”也正是因为有了从心里对于公司的归属感，屠铮对于公司的活动都抱有很高的热情。当领导让她做公司的年会的总导演时，她也把这个有6000多人观看的“春晚”办的有声有色。
一位来自美国的员工说，“这里的文化也很有意思，都是年轻人，很开放，员工跟老板之间很平等，你可以跟你的老板讨价还价。这里没有沟通的障碍，也不会有很官僚的状况，在这里工作非常开心。” 这是屠铮喜欢阿里巴巴的原因，也成了众多阿里员工留恋这里的一个因素。融洽的团队关系，和谐的沟通环境、愉快的工作氛围，是阿里巴巴一直着力打造的一块文化，也为此煞费苦心，并且把这一条写进了价值观里，成为绩效考核重要的一个方面。
其实，我们透视一家公司封闭文化中帮派与权谋现象，多数可以断定这家公司的老板本身就是问题的根源，这多与他的价值观的有关。。
在封闭的环境下，人们为了保护各自的私利在公司中结成了一个又一个的同盟，以追求某种归宿感，有的老板甚至还认为这样的现象是好事，因为不同利益团伙之间的矛盾冲突，会让他发现问题所在，同时他们之间有矛盾，就会求我出面摆平，这样他们才会对我一个人忠心，这种“制造愚忠”的思想在许多企业中还存在，老板如果没有一种清醒的认识，优秀的人才不会来，你的企业也别再想什么快速发展。
长期以来，我们习惯了一种封闭式的、小圈子式的做事习惯，部门之间、上下级之间没有开放分享式的沟通，本部门内的沟通也仅限于个别人或个别小组的沟通。这种企业文化已经落后于时代，也不符合企业发展的规律，现代化管理是一个开放的过程，业务信息对称的背后，一定是文化的开放与认同，如果我们的企业依然恪守着封建式的“鸡犬相闻，老死不相往来”的思想，那么别说走向世界了，自己就把自己打败在自家的院子里了。
5I管理模式（1）
2005年，整个钢铁行业出现了非常大的市场波动，我们有一家客户是做钢铁销售生意的，钢材的价格从高位连续下跌，持续了一年多，当时，公司在6、7月份基于对未来价格走势的判断，做出低价出货，尽快清理库存的决定，但是很多自营部门有自己的看法，不希望低价出货造成亏损，心里有障碍，对这一决策执行不坚决，过了很长时间，出货速度仍然很慢，最后到年底时，公司老总下了死命令，一定要保证回笼资金，各部门才“忍痛割爱”清仓出货,保证了公司的奖金流动。
为什么有了决定还不执行呢？为什么非要等到老总下死命令才执行呢？如果一家公司总是依靠这种方式运营，怎么能够在瞬息万变的市场中随机应变取得胜利呢？
部门经理希望公司不亏损，自己有利益，这是良好的愿望，所以违抗命令不执行，压着存货不出手，但是公司是一盘棋，现金流的周转对公司来说比库存更重要，这是战略性的"丢卒保车"，以退为攻。
这个道理一讲都懂，但是让中层经理一执行就出问题了，因为他们理解公司战略是一回事，执行战略又是一回事，这里边有部门利益与公司利益，个人利益与公司利益冲突的问题，因为部门经理的业绩与自己的收入挂钩的，他不会轻意放弃坚守价格，这是人的本性。
人的本性不好改变，也不要刻意去改变，但是可以抑制或者弘扬。
什么是管理的本质呢？我认为，管理就是抑制人性的弱点，同时又是弘扬人性的优点。
企业中类似这种情况很多，我们有政策、有决定、有制度、有流程，有标准，但是，执行起来就很难，要么不去执行，要么执行走样，这是我们中国企业目前面临的执行现状，这个问题不解决，正规化、持续化、国际化的目标就无法实现，做强做大的目标就很难达到。
当人们明白道理，就是不去做的时候，当人们愿意去做，但是总出错的时候，就要来点机制了。
有没有一个保证制度执行的制度呢？
有，5i管理模式，就是保证制度执行的制度，保障目标实现的模式，这就是制度执行力。当战略确定之后，需要组织的执行，这个系统的运行过程就是公司运营；当人们有执行的良好愿望，但是没有执行出好结果的时候，管理机制就派上用场了；当人们只能做好一件事情，不会持续做好每件事的时候，管理模式就出现了，5i管理模式就是一个保障最后有个好结果，又可以持续保障出好结果的执行体系。
1、向强大的GE学习
5i管理模式哪里来？我们还是虚心地向成功的企业学习。
世界级优秀公司是如何做执行的呢？其中是否有中国企业可以借鉴的模式呢？我们研究世界500强管理模式的时候，不能不提两家公司，一是GE，一是IBM。
GE公司是名副其实的百年老店，也是500强中少数多元化的公司，它在全球有30多万员工，从生产电灯炮，到飞机发动机，从金融服务，到传媒产业。通常的评价是CE是具有三个“之最”的公司，美国最强大的公司、世界上最有价值和效率最高的公司。
这样一个庞然大物如何保持高效和高增长呢？
我们看来一个图，做一个揭秘。
支撑GE发展的四大战略分别是六个西格玛，电子商务，企业全球化，加强公司服务业务比重，那么，这四大战略如何运营呢？也就是如何执行的呢？GE经过多年的实践已经具有了一个相当精密的运营系统。
我们做一个形象的比喻，这个运营系统就像赛车场一样，有车道，有加油站，有检修站，有道路标识，还有监控与指导系统等，是保障汽车高速安全行驶的一套完整的体系，四个战略或未来新的战略，就像汽车一样，一旦放入这个赛车系统中，就可以高速运行了，战略每运行一圈，就是一个年度，每个年度都有相应的业绩评估，以评价战略实现的结果。
四大战略运营都取得了巨大的成功，2001年时候，全球化战略已经使得GE40%以上的市场份额来自美国之外，服务战略使得GE70%的收入来自于服务性业务，电子商务战略为GE节省了大约50%的运营成本，交易额已经超越70亿美元。
我们具体了解一下实施 “六个西格玛”质量管理战略给GE带来的好处：一个明显的例子是实施六西格玛后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。1996年，GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关；1998年，所节省的费用超过亿美元，营业利润率升至创纪录的；2000年“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。书包网 www.61k.com
5I管理模式（2）
每年一个运行周期，每年运行一圈，每一圈都有新的更大的收益，结果是相当显著的。
那么，GE是如何实施每一圈的运营呢？为了实现年度战略目标，GE将这个运营体系分成四个季度的四个不同的主题：
第一季度：新战略启动，主要形式是战略全球运营经理大会（BOCA），通过业务质询会，判断新战略方向、承诺目标与提供相应的资源；
第二季度：检查和绩效考核，员工业绩进行评估，评估是GE公司最重视的工作，评估结果记入员工档案。
第三季度：提出新举措，从每年10月份开始，GE已经为新战略开始分析环境，并总结经验。
第四季度：运营计划阶段，就是分解阶段性目标，确定并执行计划的过程，落实新举措。
从这个设计完美，运行有效的模式中，我们从中能够得到什么密码呢？
我们可以看到，战略与计划的确定是执行的起点，计划的确定过程，也是责任承诺的过程，这与GE一个人承诺的做事方式相关，但是目标不重要，如何实现目标的措施很重要，我们看到措施的提出与落实是全年的执行的具体表现，在执行过程中，GE把管理的重点放到了检查与考核上，这是这个管理模式的关键，考核不是目的，总结与改进才是他们想要的目的，而总结出来的新的经验与方法又成为了公司执行的新武器。
GE复杂的管理模式是多年形成的，具有GE的特定的历史发展过程，特殊的管理习惯及员工高度的职业化，这些是我们中国企业不具备的条件，我们不可以完全照搬，只能学习它的优秀的管理思想和科学的管理方式。
透过GE的业务模式，我们可以提炼出这个几个关键词：战略与计划确定，承诺目标，过程检查，业绩考核，总结改进。从这些关键词中，我们可以体会出基本的战略运营过程，有计划就是定义了结果，有结果就有责任的承诺，承诺包括找到执行的措施，执行过程中重视检查，总结之后做持续改进，然后形成一个管理的闭环，不断循环，不断改进，保证战略与计划在运营过程中，每一个循环都有更好的结果，这就是中我们可以体会到的执行逻辑。
我们抽象出来中国化的管理关键词：结果定义、结果承诺、找到措施或方法，进行过程检查，总结奖罚，持续改进。这些将是我们建立中国式执行体系的基本要素，我们暂时放在这里。
2、向蓝色巨人IBM学习
我们再学习一家世界级的优秀公司-IBM。国际商业机器公司（IBM）1911年由沃森父子创立于美国，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业，目前它是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及160多个国家和地区，由于曾经是世界最大的大型商业计算机制造商，被人们称为“蓝色巨人”。2006年，IBM公司的全球营业收入达到914亿美元。IBM的成功，自有它的管理之道，这就是IBM的“7C”管理模式。
C1职责承担,就是员工忠于自己的岗位职责，企业职工必须忠于自己的岗位职责；C2合作,与他人、他部门良好的合作精神；C3磋商，少用命令，多用协商，共同想办法解决问题；C4竞争，积极参与竞争，通过创新不断追求高品质和低成本，同时提高团队的竞争能力；C5交流，上下级之间，同事之间开放交流，互通信息，达成一致；C6信心，团队对未来充满信心，工作富有效率；C7团体精神，团队成员同心协力，互相协作，依靠集体的力量取得业绩。
从这些管理精华中，我们可以学习到什么呢？首先是对职责的认定，先把自己的工作职责认识清楚，做什么要清楚；其次是怎么做，就是合作，磋商，交流，用开放与协作的方式，找到解决问题的方法；最后什么样的人来做？是团队，具有竞争意识、团队精神和坚强信心的优秀团队，这是达到目标，取得胜利的前提和保障。
从7个C中我们可以发现管理的关键词，职责认定，找方法，竞争机制，团队合作与成长。
我们向两家世界级优秀公司学习之后，总结出一些什么关键的管理要素和有效的管理方法呢？透过复杂的运营体系，我们抽象出那些共性的管理精髓来：计划就是定义结果，措施就是找到方法，考核就是过程检查，总结就是奖罚与持续改进，目的是复制团队。
这样我们可以简单地将这个管理模式表述为：结果定义要清楚，清楚之后找方法，执行过程要检查，检查之后有奖罚，奖罚目的是改进。我们把这五个环节的组合称为5I管理模式:
I1, inform---结果清楚；
I2, idea---方法明确；
I3, inspect-----过程检查；
I4, immediately-----奖罚及时；
I5, improve-----改进复制。
近年来，5I管理模式在我们的一些客户中推广使用，得到了企业的好评，简单、有效，适用广泛，5I管理模式大到可以做战略运营，中到可以做管理模式，小到可以做工作方式，甚至有的人把用5I用到生活中去，得到了想要的结果，比如我就是用5i成功地戒了烟，以后我们可以交流“用机制戒烟”的体会。
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团队执行力训练法—新天龙八部（1）
一家国内著名的IT服务企业，每年年会都要请创业时的###来给骨干做报告，这个报告一做就是七年，他讲的故事员工们已经都能够背下来了，甚至老员工都能够做到他讲上句，马上可以接下句，台上富有激情的老套说教，台下很尊敬地不听不行。传统教育是好的，但是这种方式应当淘汰了。
当然这还是好一点的企业，能够有自己的方式训练团队，更多的企业好像每天都在忙业务，根本没有时间考虑如何训练员工，让员工能够快速成长，事实上员工在这样的企业中工作情绪不高，没有归宿感，随时都可能跳槽。
今天的企业已经发生了许多变化，外部竞争更加激烈，市场环境更加严峻，客户要求越来越高，要求企业必须实现业务与文化的转型，以提高竞争力；但是，内部###不思进取的问题，中层领导不执行的问题，一线员工大量流失问题，总裁观念落后需要突破的问题，将迫使我们放弃老套的管理办法，运用适应新时期员工成长的要求的方法，去训练团队。
我们前面讲了四大执行理念与方法，又讲了5I管理模式，那么这些理念与方法，这些制度执行的背后，必须是一支训练有素的团队，执行力不是讲出来的，而是训练出来的，这些年我们总结了一些训练团队执行力的8个实用方法，我们取名叫“新天龙八部”，是希望它像武林秘笈被破解后，能够在企业中流行起来，学好用好这些方法，把我们的团队训练成优秀的执行大兵。
第一节 品牌积分法：让你的心灵帐户积分
我们看花样滑冰比赛，裁判会给运动员打“技术水平分”和“艺术印象分”，“技术水平分”好理解，是对运动员技术动作完成质量的评价，那么“艺术印象分”是什么呢，就是运动员的艺术表现力，他的每一个表情，每一个动作要求淋漓尽致地表达出那种对音乐内涵的理解，对艺术意境的领悟，表现的如何，会在裁判心目中留下一个印象分。
其实每个人在另一个人心目都有印象分，他的所作所为，都会被别人看在眼里，如果他做的事情给别人留下了好印象，这个积分就会上升，反之，则会下降。
什么叫品牌积分法呢？我们说过为，同事之间都是客户关系，每一个同事在为你、为团队、为客户、为公司提供价值的时候，在你心目当中积累了品牌。比如说你有个问题不太懂去请教他，但是他总是很乐意地把这个方法交给你，他在你心目中的形象又崇高了一块，你从内心会很感激他，你感激他怎么办呢？给他加点品牌分。
这不是什么物质的奖励，但是对于一个员工来说，别人的评价很重要，这就是品牌积分法的作用，这个方法在我们时代兴邦使用，很多企业都在使用。
当然打分要有规则，规则反映的是一家公司的价值主张，这个主张就是弘扬内部客户价值。
比如说，我们鼓励上级给下级加分，不鼓励下级直接给上级打分，为的是防止讨好文化，不给领导加分，是因为领导帮助下级成长是他的本职工作；比如说，我们鼓励部门之间加分，不提倡部门内部加分，为的是鼓励部门之间多配合，鼓励大团队精神。
大家可以看出，这个品牌积分更多的是鼓励内部客户价值，同时，也树立了什么是好员工的榜样。从积分上看，会有4种结果，代表着不同的员工，也代表着我们对这4类员工的价值评价。
第一类员工正分多，负分少，甚至没有负分，说明他一直在为团队提供价值，受到大家的赞扬，他们是我们学习的好榜样，以后年终评比优秀员工，不用在分组讨论谁是优秀员工，排在前面的员工就是优秀员工；第二类是正分也多，负分也多，绝对值高，说明他干的多，失误也多，得到的表扬多，同时得到的批评也多，这类员工也值得表扬，因为他们是努力做事的那类员工；第三类是没有正分，也没有负分，在团队中不显山，不露水，来无影，去无踪，每天都好像不在团队的视野中生活，又好像在哪个角落中都可以找到他，既无功，又无过，其实，这类员工我们是反对的，在团队中，没有提供价值本身就是平庸，我们反对平庸；第四类是是只有负分，没有正分，是大家讨厌的家伙，不做价值，损害他人，受到大家的遣责，这类员工就是要被淘汰的那一伙的了。
品牌积分法的本质是弘扬一家公司的正气，一种团队的协作精神，一种对他人的价值的充分肯定，同时，也制造了内部竞争氛围，让团队在竞争中为他人创造更好的价值。
第二节 客户见证法：让客户来训练我们
什么叫客户见证法呢？就是我们在开放分享里讲过的，请客户进来，让客户当我们的老师，让客户教育我们的员工。
讲个《耻辱柱》的案例。
客户是评判我们结果好坏的唯一权威，而不是我们自己。我们有个客户，是生产汽车灯的，作为汽车生产商的外协厂家，他们面临着严酷的竞争，因为许多车灯配套企业都想要这个大订单，如果质量不过关，汽车生产商可以随时甩掉他们。
一段时间以来，他们的产品经常被退货，为什么呢？不是喷漆不好，总有瑕疵，就是组装不严密，有漏缝。为此销售部的同事很着急，反映了多少次就是不见效，大家好像麻木了，我给他们出了一个主意，用客户见证法训练团队的客户价值意识，我请他们为那些有严重瑕疵的灯具拍照，挂到车间的大柱子上。他们问照片尺寸放到多宽，我说你们车间的柱子有多宽，就放多宽，他们问，拍多少张，我说喷漆车间和组装车间的柱子有多少，就拍多少。他们问，这些照片挂多长时间，我说直到不再出现质量问题为止，但是不能够少于3个月。
这些照片挂上去了，放大的照片，明显的瑕疵，红笔圈进来的技术鉴定评语，客户退货的单据，经济损失的统计数字，就这样明晃晃地展现在全厂员工面前，特别是喷漆车间和组装车间，我们还为这些照片举行了揭幕仪式，在仪式上总经理说，从今天起，我们把这些柱子命名为公司的“耻辱柱”。
每天员工都要经过那些柱子，以前大家走过那里没有什么感觉，现在不一样了，每路过的人表情都那么严肃，不敢抬头看一眼，那些柱子上的一张张照片，就好像客户一双双责备的眼睛看着自己，奇怪的是， 3个月中再也没有出现过严重的质量问题。结果不是给领导看的，更不是给自己干的，只有一个人能够决定我们的收入与声誉，那就是客户。
结果第一
执行是一门关于结果的学问。企业靠结果生存，不靠理由活着，没有结果，企业就会死亡，无论你是多大的企业，在哪个国家，从事什么行业，处于哪个发展阶段，理论上讲企业有生存期、成长期与成熟期，实际上企业只有生存期，只不过是生存的质量有高有低而已，只要你做企业一天，就必须做出结果来，只有结果才可以交换，请拿出结果来，一句话----
结果第一！
执行力不是一个新话题了，但是大家的理解却各不相同，有的理解为个人
励志，有的理解为遵守制度，有的理解为完成指标，还有的理解为下级如何服从上级……。有一次我们的培训师对一位老板说：“你的团队应当做个执行力训练了”，他反映很快：“不就是拓展训练嘛，我已经做过了……”，立即“晕倒”一片。可见对执行的理解，许多都是片面，甚至是错误的。
结果是用来做什么的呢？结果是用来做交换的，因为商业的本质就是交换。团队内部做交换，叫合作，企业与客户做交换，叫生意；通过团队的合作为客户提供满意的结果，客户给我们的回报，我们才有了财富与成就感，这就是交换。
这个交换能不能实现，这笔生意能不能做成，最终不是我们说了算，是客户说了算，客户是评判结果好坏的唯一权威，所以，企业的生死不是取决于企业家，而是取决于客户，如果你是客户，你想让哪个企业活的更好，你一定让他拿结果来交换，一句话----
结果第一。
执行，就是把目标变成结果的行动。这个行动不是个人的行动，是团队的行动。世界上没有完全相同的树叶，却有一样壮美的森林，如何打造一支以结果为导向的团队，如何让这支团队通过高效的合作，为客户创造超越期望的价值，去赢得市场竞争，这是今天中国企业必须要回答的问题。
表面上看这是公司对外竞争的问题，实质上是企业内功的问题，是公司管理的问题。管理就是要遏制人性的弱点，同时弘扬人性的优点，我们讲如何提高执行力，是以执行文化为精神动力，以执行机制为保障体系，通过管理者对团队的训练，形成团队实现公司战略目标的能力，这才是我们要的执行力。有什么样的团队，就有什么样的企业，打造团队，现在就要开始行动-----
结果第一！
结果是给客户的。每次讲课之后， 我要听取客户的意见，时间长了，有一个意见突出出来，就是培训大纲太简单，也不能够日常学习，大家希望有一本书来看，但是我总以讲过的课就已经落后了为理由，一拖再拖。于是有人批评我，结果第一，理由第二，我利用了所有能够利用的夜晚，赶紧去写这本书。
为此我要感谢我的客户，那些与我们共同学习、共同成长的企业家和管理者们，是你们让我执行起来，我是讲执行的，我先拿结果说话，这本书就是我送给您的结果，一句话----。
结果第一。
2008年3月16日，北京
结果第一：团队的执行全文阅读 作者：孟志强 《结果第一：团队的执行》由www.61k.com集整理于网络，如文章内容侵犯了您的合法权益或者是侵犯了其他的法律法规，请与我们联系，我们将考虑删除结果第一：团队的执行全文阅读页面。
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