一 : 硅谷最受热议的12家初创公司

这些是硅谷最受热议的12家初创公司，这些公司有的成立已久，最近才站稳阵脚，它们有着一个共通点：让人们感到非常兴奋。

美国知名科技博客Business Insider最近撰文盘点了当前硅谷最受热议的12家初创公司，这些公司有的成立已久，最近才站稳阵脚，有的则刚从创业孵化公司Y Combinator孵化出来，但它们有着一个共通点：让人们感到非常兴奋。

以下为这12家初创公司的简介：

1)Hipmunk：最简洁的航班搜索初创公司

创始年份：2010年

领域：旅行与酒店搜索

流行原因：Hipmunk已经成为最受欢迎的旅游搜索网站之一。它界面非常精美，有效地整理出航班和酒店信息。

2)Card.io：完全省去了输入信用卡号码的麻烦

创始年份：2011年

领域：支付

流行原因：Card.io非常地酷，用户付费时不需要输入信用卡号码或者在支付工具前挥一下信用卡，他们只需要给他们的信用卡拍一张照片即可完成支付流程。它是数项能做到让人惊艳的支付服务之一。

3)Waze：最实用的地理生活应用之一

创始年份：2008年

领域：地理追踪

流行原因：硅谷的人会告诉人们，相比市场上很多似乎只是给人们的日常生活添加了一个新功能的应用，Waze真的非常实用。它是真正能够帮助人们解决麻烦的初创公司之一。

4)Buck：提供快速支付的方式

创始年份：2007年

领域：支付

流行原因：与Square一样，Buck在精简支付流程方面也让人兴奋。用户在一家支持实用Buck支付的商店付费过一次之后，它会记住你的信用卡信息，使得用户日后不需要再次输入。只需轻触几下，用户便能利用该应用完成支付。

5)Circle：优雅版Highlight

创始年份：2010年

领域：位置发现

流行原因：Highlight在大会上颇受关注，不过由于存在数个漏洞和电池续航问题，它正面临困境。Circle的功能与之类似，但Circle的用户界面更加简洁，因而获得了不少硅谷投资者的青睐。

6)Skout：位置交友 刚融完巨资

创始年份：2007年

领域：基于位置的约会

流行原因：Skout曾一度濒临倒闭，但从安德森-霍洛维茨(Andreessen-Horowitz)等投资者手中获得2200万美元的融资之后，它扭转了颓势，这是因为它成功地转型成为一款基于位置的约会应用。

7)Exec：众包“帮忙”

创始年份：2012年

领域：完成众包任务

流行原因：Exec是贾斯丁•卡恩(Justin Kan)成立的第三家公司，他此前创立了Justin.tv，后来将Justin.tv的帅印移交给新任CEO艾米特•谢尔(Emmett Shear)。用户可在Exec上聘用Exec专门挑选的专业人士来完成一项任务，而不需要通过拍卖系统寻找人选。

8)Postmates：提供短程快递当日送达服务

创始年份：2011年

领域：配送

流行原因：去年在TechCrunch Disrupt大会上线时，Postmates引起了广泛的讨论。人们对其的兴奋之情似乎还没消退，它利用现有的巨大的快递员网络，使得其运作极具效率。

9)Socialcam：视频领域的Instagram

创始年份：2012年

领域：视频分享

流行原因：Socialcam此前从Justin.tv分拆出来，它是排名前列的免费应用。通过Socialcam，用户拍摄短片后，可非常轻松地对其进行处理和分享。

10)Getaround：曾经没有人看好的汽车租赁网

创始年份：2011年

领域：汽车租赁

流行原因：之前没有人认为人们会愿意出租他们的汽车。如今Getaround拥有了全新的办公室，且呈现疯狂的增长。其所有的技术都是在一个实验室完成研发。

11)Grindr：断背福音

创始年份：2008年

领域：基于位置的约会

流行原因：由于其广泛普及，Grindr是旧金山湾区备受谈论的应用之一。它是一款面向同性恋社群的基于位置的约会应用，不过它也有很多非同性恋用户。

12)Klout：又一款人们离不开的社交应用

创始年份：2008年

领域：社交影响力评定

流行原因：不管喜不喜欢Klout，旧金山湾区的人们都会查看他们的Klout分数。当Klout举行一个派对时，每个人都要佩戴一个上面有他们的Klout分数的勋章。

二 : 创业是一部血泪史：烧光百亿美金这17家公司带给你的教训

　　摘要：这是一个成功学泛滥的年代。成功人士往往只谈成功之道，而不提遇挫之苦。我们看见的是成功融资、上市、纳斯达克敲钟等各种光鲜，看不到的是创业的种种艰辛以及创业路上遭遇的种种挫折。

　　这是一个成功学泛滥的年代。成功人士往往只谈成功之道，而不提遇挫之苦。对于成功学，多数创业者趋之若鹜。其实，相较于高高在上的成功学，对于他们而言，接地气的挫折学可能更有价值。与镁光灯下面的成功学故事相比，教训和挫折对创业者的借鉴和价值更大。

　　过往的书刊报纸中，有太多的文字用来讲述创业的方法论以及创业者的辉煌故事，实际上，创业本身是一部血泪史。

　　我们看见的是成功融资、上市、纳斯达克敲钟等各种光鲜，看不到的是创业的种种艰辛以及创业路上遭遇的种种挫折。

　　1. 今夜酒店、爱日租和点点：盲目照搬国外模式

　　忽视国情不接地气商业模式是创业者在创业初期规划时遇到的首个问题。

　　中国互联网过去10年的创业大潮中，硅谷一直是中国创业者的灵感来源。他们习惯于利用硅谷和中国之间的趋势时间差，把硅谷热门的初创公司的商业模式复制到中国。在预计成功复制的同时，也需要考虑在中国市场上遭遇水土不服的风险。

　　近几年蹿红的创业公司中，无论是预订酒店剩房的今夜酒店特价，还是面向短租客的爱日租，以及轻博客点点，都在复制美国模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途继续前行。

　　今夜酒店特价初期学习的是美国红极一时的Hotel Tonight公司。Hotel Tonight在美国每个城市只做3家酒店，这种精品酒店模式可确保每个酒店都能获得大量的订单，从而加强话语权。今夜酒店特价发展初期，同样采用了每个城市只做少数几家精选酒店的方法，但实际效果却相差很多。

　　Hotel Tonight界面

　　为何?

　　① 今夜酒店特价的模式忽略了中美酒店市场的巨大差异。

　　美国的酒店近80%都是品牌深入人心的连锁店，用户更容易感知到打折力度，而在中国，像如家和7天这样的经济型连锁酒店市场占有率不到20%，独立酒店居多，在消费者不熟悉的情况下，巨大的折扣力度反而会让消费者质疑其体验。

　　② 今夜酒店特价的模式还忽略了中美交通状况的差距。

　　美国的汽车普及度高，强大的价格因素刺激容易驱动用户开车到较远的地方住酒店，尤其在地域广阔的美国西部和中部地区。

　　反观中国市场，并非人人有车，而且大城市交通拥堵，这扼杀了多数用户驱车去住很远的低价酒店的冲动。他们更在乎自己身边有什么熟悉的酒店，并且期望更多样化的比对范围。

　　即使富有产品经验的创业者有时候也会跌入同样的陷阱。

　　曾成功运作校内网的许朝军创办了点点网，试图复制国外轻博客网站Tumblr的辉煌，但事与愿违，点点最终没能达到市场的预期，其他的中国模仿者也都销声匿迹。

　　背后的原因同样是中美经济和文化背景不同导致的用户差异。Tumblr式的轻博客代表着小众文化，但在美国，生活水平高、假期多又喜欢分享的用户群体大，Tumblr还有国际市场做支撑，这些条件国内的点点网都不具备。再加上微博和豆瓣两个社交平台都挤压了轻博客的生存空间，创业一年后点点网就陷入了艰难维持的状态。

　　2. 龚海燕：自己定义的需求不一定是真需求

　　找准目标用户的真实需求是创业的第一步。

　　创业者起步阶段的市场调研缺少严密的数据分析，而是凭直觉判断，甚至是从自身需求出发判断市场，这中间往往存在着很大的误差。

　　曾经创办世纪佳缘网的龚海燕是资深创业者。10年前，龚海燕创办世纪佳缘的缘由是自己找不到对象，通过世纪佳缘，不仅她自己找到了幸福，也让千万世纪佳缘会员有情人终成眷属。

　　10年后，当龚海燕再用这种思维路径去思考下一个创业方向时，她想到了自己在英语上的痛点——口语不行，决定再次从自己的痛点着手创业进入外语培训市场。但这种从解决“自我需求”出发的二次创业失败了。

　　龚海燕起初想切入一个比婚恋市场经济效益更大的市场，去找一个更有可能突破的台风口。但是真正投入这个市场之后才发现困难重重，先是新东方创始人王强认为方向有问题放弃投资，随后在产品设计、公司经营上遇到多重困难。此后龚海燕放弃了外教口语教育，转而选择了基础教育市场。

　　要找出用户真正的需求，不妨参考《精益创业》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念，意即“最简可行产品”——用最快、最简明的方式建立一个可用的产品原型，这个原型要表达出你最终想要的产品效果，然后通过市场检验，快速迭代调整产品。

　　3. 大众点评：曾经的经验是财富也可能是“包袱”

　　创业者过去的成功经验代表着一段时间的总结，但会陷入思维定势和路径依赖。

　　知名天使投资人保罗 "格雷厄姆(Paul Graham)曾经总结过创业公司的发展曲线：在创业初期，创业公司往往都处在一个急速上升的曲线，而且这时候创业者还没有碰过壁，处于“无知的乐观”之中;但是在经历了最初高速发展之后，创业公司会面临越来越多的问题，公司开始进入“创业绝望谷”，多次碰壁之后创业者会进入“有知的悲观”。大众点评的二次创业是这个创业曲线的典型代表。

　　成立于2003年的大众点评网，在创业的前7年中，一直不温不火，直到遇上了移动互联网，才开始焕发青春。2010年，大众点评开始往移动互联网方向转型，其中大众点评业务上发生的最大变化就是由过去的广告业务，开始涉足团购等本地生活服务。由于大众点评通过多年的积累，已经拥有大量商家信息，因此被外界认为是最适合做本地生活服务的公司。

　　其实模式有很大不同。大众点评一直是和商家在打交道，过去希望商家在大众点评上做广告，这是一种内容或者媒体模式。而团购虽然也是和商家打交道，但却是希望商家来这里卖东西。这两种模式看似一致，但实际执行中很不一样。大众点评在进入团购领域后，还是按照原来经营慢公司的做法，没有第一时间快速拓展城市，而且认为三四线城市用户没有团购的需求，但后来发现错了。三四线城市的消费者不喜欢点评或者查找餐厅，并不意味着消费者不希望省钱。

　　美团大众点评合并之后张涛无奈离场

　　4. 开心网和维络城：环境巨变固步自封出危机

　　创业企业的致命危机往往在于当市场变化时没有及时调整，从而被用户抛弃。曾经红极一时的开心网、维络城都是如此。

　　当初开心网凭借“偷菜”、“争车位游戏”风靡全中国，抢占白领市场，成为SNS市场与人人网齐名的社交网站。但开心网蹿红后，遭遇了“真假开心网”之争和新浪微博上线两道坎。无论是山寨开心网的人气分流，还是新浪微博上线，都让开心网元气大伤。与此同时，开心网内部创新不足，在红极一时之后，没有超越2009年之前的创新。

　　还有多少人记得开心网

　　主打优惠券业务的维络城也同样遭遇了过山车般的窘境。随着移动互联网时代的到来，维络城传统的打印纸质优惠劵的核心业务逐渐被手机App所取代，面对这样的环境骤变，维络城没能及时调整并开展新的业务。这让维络城的失败几乎成为了必然。维络城全盛时期，其在北京的终端设备数量最多时曾超过1 500个。但后来，网点只剩下两位数。随着终端机器的消失，维络城公司也从最高峰时的2000多人缩减到与嘀嗒团合并前的不到200人。

　　5. 乐淘和点心：大规模转型风险高。

　　前面讲了固步自封带来的危害，但不断调整市场定位、重构产品，风险也同样非常大。这就让创业者们饱受着“等死”和“找死”的双重煎熬。把握好“变”与“不变”的度是创业成功与否的关键。

　　垂直互联网市场的成功者比比皆是，比如旅游市场的携程、房产市场的搜房网等，垂直市场成功的前提往往在于：细分市场规模足够大、标准化程度高以及有一定的行业壁垒。

　　创业者对垂直市场的判断容易出现偏差，一些垂直市场往往貌似存在机会，但事实上只是暂时的空白，一旦成为横向整合者的目标，创业者的市场空间就会失去。

　　比如鞋类电商乐淘一度是垂直电商的代表之一，随着天猫、京东进一步做大，成为横向扩张能力更强的大平台，它就被迫开始转型。

　　乐淘的转型选择从渠道制转变为买手制，并且经历了一次次的内部结构大调整、整个供应链换血以及变相裁员。做自有品牌的方向本身没有错，但在执行上过于极端。原有的鞋类电商平台被砍掉，新诞生的自有品牌缺少强大的母体支撑。其实本可以在原有平台运营的基础上植入自己的品牌，慢慢养，同时去各大渠道分销。

　　另外，乐淘一气推出5个品牌的方式也过于激进了。尚显年轻的运营团队无法驾驭5个品牌。在一些有着丰富经验的传统鞋类企业来看，做一个品牌就非常不易，同时做5个品牌是异想天开。就这样，乐淘销声匿迹了。

　　创业者选择方向时，进入一个相对蓝海的创业领域是可行的。但这个领域与自身的能力、创业过程中可以调动的资源是否相匹配则是更需要考虑的。

　　创业者往往忽视了后续的资源支撑能力，一旦发现这个方向不可取，只能选择转型。公司一再转型则意味着整体系统风险的随时降临。

　　点心作为创新工场的首个毕业生，一度笼罩着各种创业光环。它是创新工场家族中第一家注册的公司，也是第一家毕业的创业项目。作为最早杀入手机操作系统市场的创业公司，点心很快遇到ROM的红海。点心希望和三星等大厂商合作，但最终只有夏普等二线手机厂商同意和它一起试水。与此同时，点心既没有建立起自己的核心粉丝群，产品版本迭代速度也很缓慢。

　　最终其发现做ROM不是自己所擅长的，随即从硬件合作生产回到手机软件Android系统工具优化。在随后的转型中，点心又遭遇ROM和Android系统工具二选一的抉择，最终选择了Android系统工具的方向，把最早的手机OS产品线打包出售。为了进一步提升自己的商业化水准，2013年年初，点心接受百度的战略投资，进入安全市场。

　　6.凡客诚品和拉手网：快速成长下的过度膨胀和管理失控

　　比起初创公司的艰难，有另外一类公司作为一个互联网细分行业(比如电商、团购)的拓荒者，借势中国经济和消费崛起，依仗一轮又一轮融资等因素有着完美的开局，但在陡峭增长曲线背后却隐藏着种种危险：大规模烧钱导致巨额亏损，公司人员极速扩张，素质却良莠不齐，迷信营销的力量而忽视更基本的质量问题……公司如同直插云霄的火箭突然失去动力急速下坠，在高速扩张中，失控的风险急剧增加。

　　凡客诚品和拉手网便是其中的典型案例。

　　成立于2007年的丹客诚品，曾经是快公司的典型样本。“我是凡客”等凡客体风靡之时，2009--2010年凡客迎来了疯狂扩张，但随之而来的是巨大的管控漏洞：数亿积压库存报损、被销毁或低价出售;由于过分扩张品类，凡客早期清晰的服装品牌定位逐渐模糊，供应商和质量管理出现失控;人员急剧增加，但很多员工无所事事……在获得雷军等投资人的新一轮资金后，凡客开始了一场“小米式的变革”，但越来越多的迹象表明，凡客已经无法通过常规手段收复失地。

　　拉手网的快速跌落类似凡客。作为国内团购市场早期曾经占据头把交椅的公司，拉手网从成立到递交上市申请不足两年半时间，但在经历了巨额的融资和高速的发展之后，其为冲击上市扩大规模和业绩，造成内部管理混乱，完全靠烧钱扩大市场份额，在上市受阻后迅速陨落，跌出了国内团购市场的第一阵营。

　　7. 红孩子：“兄弟义气”埋下团队内讧隐患。

　　创业公司获得风险投资的青睐无疑是获得认同的可喜的一步，但公司创始人之间以及投资方和公司管理层的关系也变得更加复杂。投资人和管理层之间存在矛盾冲突，以及创始人内部的股权分配失衡，均会增长创业企业的不确定性，母婴用品起家的电商红孩子即是一个典型样本。

　　徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳几个好兄弟一起创办了红孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互补，徐、李、杨、马四人组成的红孩子核心团队的协同作战能力也成为风险投资商相信红孩子的一个重要条件。在引入多轮融资之后，从2006年开始，红孩子创始人之间的矛盾开始发芽。

　　在获得风险投资后，徐沛欣的话语权逐步加大。此时，李阳、徐沛欣的战略分歧也在日益凸显。是继续专注于母婴用品市场，还是引入化妆品、3C(China Compulsory Certification，中国强制性产品认证)等品类做综合B2C(Business to Customer)?李阳坚持前者，徐沛欣坚持后者。

　　在二人矛盾无法调和后，风险投资方支持徐沛欣，杨涛也选择站在徐沛欣一方，董事会决定让李阳和妻子王爽离开。另外两位创始人也因为内部原因而离开后，创始人团队只剩下被认为代表资本意志的徐沛欣。2012年9月，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子，红孩子变成苏宁的母婴频道。

　　8. 巨鲸和云云：过于依赖合作伙伴的模式迟早出问题

　　很多创业者在前期创业的时候都会因为资金准备不足、环境因素等而选择创业合作伙伴。选择创业合伙人也是一项技术活，选的如果不好，就会导致创业的失败。巨鲸便是因谷歌中国而崛起，也因谷歌中国而衰亡。

　　巨鲸由姚明、姚明经纪人章明基及陈戈共同参股成立，三方出资规模达到2000万元。借助姚明巨大的明星效应及音乐正版说服力，巨鲸很快又遇到“贵人”—谷歌中国，双方一起推出谷歌音乐搜索。这一合作不仅使巨鲸获得1500万美元的投资，更重要的是让巨鲸获得巨大资源和收入。

　　在谷歌中国入股并达成音乐搜索合作后，巨鲸彻底傍上了谷歌中国的大腿，失去谷歌中国技术、流量、资源支持后，巨鲸又一直对谷歌心存幻想，未能拿出有卖点的产品，未体现出新发展思路，导致自身在陷入被动后迟迟无法扭转危局。2010年，谷歌宣布退出中国，让一切戛然而止。

　　另一家公司云云有着类似的遭遇。作为一家谷歌精英创办的搜索引擎公司，云云本想依托早期投资方新浪这棵大树进入社交搜索领域。本来，在搜索市场格局大致已定的情况下，去做社交搜索就有些堂 "吉诃德式的冒险，新浪微博的资源也不能充分满足云云团队做大的希望，云云创始团队最终只能出走。

三 : 教育科技类创业公司失败的原因

　　做教育科技创业公司不容易，在世界各地都不容易。

　　即使有 1 亿美元融资，Knewton、Coursera、Udemy 和 Duolingo 这些教育科技创业公司仍处于 “摸索” 阶段。他们有知名度，在业内处于领先地位，但离收支平衡点还有很长一段距离，更不要说盈利了。

　　在印度，教育科技创业公司只有涉及某些领域才有成功的可能，比如应试、专业课程和学习管理系统(LMS)。除此之外，大部分教育科技的领域，比如学前教育、K-10 阶段教育和高等教育，还没看到拿得出手的成功例子。

　　有多种原因导致教育科技创业公司的成功率低。其中有多年来我通过观察得出的，也有威胁到公司存亡但被我们成功克服的。

　　1、对教育市场缺乏认识。

　　教育市场是一个非常独特的市场，可能只有少数行业的多样性可以与它匹敌。

　　比如，你把 B2B 的教材买给 K-12 阶段的学校(译者注：K-12 指从幼儿园到 12年 级的教育，是国际上对基础教育阶段的通称)。这意味着你的接触点(POC)是学校行政人员，你的消费者是学校学生和家长，你的买方是学校基金和董事会。除了实际上的消费者，其他人都是拍脑袋作决定，而你的销售成果取决于真正花钱买产品的人。

　　在 K-12 的 B2C 市场，大多数时候你要和成堆的产品服务竞争，它们的卖点和你完全雷同(或相似)。然而每天都有一个新的创业公司横空出世，其特色和现有的创业公司并无太大差别。即使特色有所改变，在价值主张上也没有显著的差别。

　　并且，永远有免费提供的相同产品和服务，抢夺你可以在市场中建立的任何优势。

　　2、缺乏耐心，一开始就期望超高速增长。

　　教育不是电商、出租车行业或超地方化经营(译者注：超地方化通常指面向某个或几个特定社区提供服务)。

　　教育业的创业是一场至少 15、20年 的持久战。在大部分其他行业，超高速增长是可能的。但在教育业，没人见过超高速增长。

　　你可能会说，可汗学院和 Duolingo 有百万级用户。好吧，我同意他们的用户很多。但是这些用户付费吗?可汗学院是非盈利性质的，Duolingo 还没发掘出盈利模式。在教育科技行业，找到正确的模式、价格和策略都需要时间。你不能随口放言要在五年内达到几百万用户。事实上，你可能得用五年时间才能找到产品和市场正确的匹配方式。

　　对聪明的教育科技创业者来说，耐心是有力的支撑。你在初期专注的重心应该是让公司活得足够长，尽量做各种尝试，这样你才能很快发现哪些有用、哪些没用。

　　在你找到产品的正确方向前，不要拿 VC 的钱，那样注定失败。耐心点——你挺过越久，你成功的机会就更大。

　　3、没找到正确的盈利模式。

　　这是我之前论点的延伸。

　　你应该了解各方消费者的行为特点，发挥自身的优势。父母喜欢物美价廉的产品，教育机构喜欢独特的产品，能从你这买入后以五或十倍价格卖出的那种。

　　每天都扪心自问：你能在不赔钱的基础上做到这些吗?

　　教育没有质量问题，但它有价格问题(应试教育除外)。如果家长可以在两个在线学习平台中作选择，他们会选择更便宜的，因为他们非常缺乏经验，也没有能力区分两个产品的差异。当然，也有可能两个平台事实上并没有多大区别。

　　在找到正确模式之前拿机构的投资是非常不可取的。创业者一般有 8-10年 时间回报投资人。教育创业公司在短时间内找准模式、开始急速增长是不可能的。这会迫使你去做无意义的事情，只会给你带来更多的痛苦。如果你需要筹集资金，从天使投资人那里融资，他们懂你在做什么，对你想要解决的问题有同等的热情。

　　4、对早期发展势头(traction)的误解。

　　大多数早期发展势头不错的教育科技创业公司相信，他们的增长曲线会一直延续下去。

　　他们过于乐观地用早期发展势头的数字来描绘指数增长的曲线，这是大错特错的。

　　教育科技创业公司的早期消费者是最好的一种消费者。他们乐于尝试你提供的产品和服务，甚至能给你正确的反馈。这些人如你的布道者一般伟大，但仅此而已。

　　下一批消费者是关键。他们有怀疑心理，也有刚好足够的信念给你一次机会。成败在此一举。如果你能让这些特定的用户信服，你会找到扩大规模的灵药。你还得准备好接受一切批评和反馈意见，以帮助你更好地改善商业模式。

　　5、更多的用户 vs 更多的付费用户

　　大多数早期势头强劲的教育科技创业公司面临一个严肃的问题。

　　有许多公司的用户数量从未到达过一万或一万五千名。因此设置这样的节点对他们无意义。每个教育科技创业公司都会在增长中遇到瓶颈，必须继续开发更多的用户。

　　不过当他们这样做时，可能就开始准备用 VC 的钱了。这不是一步好棋。

　　寻求更多创新的方式，不要只为获得更多用户而免费提供服务。维持公司的不是用户，是付费用户。不要指望你平台上的用户到两千万以后就能开始利用数据了。极少的教育科技创业公司的用户能接近两百万，更别提两千万了。指望这些数据没用。

　　你可以靠建立可持续发展的商业模式存活下来，那种有独特价值主张的，使用户变得更好、更聪明，甚至更开心的商业模式。

　　那些试图打败你却没有打败你的事让你更强大，这是句真理。做教育科技创业公司意味着你得一直保持敏捷和朴实。找准你的利基市场并专注于此，如果建立一个真实的竞争壁垒太难的话，先建立一个准竞争壁垒。

　　Knewton 公司是建立准竞争壁垒的好例子。无论什么时候你想到 “适应型学习”，脑海中首先浮现的是 Knewton。实际上，他们根本不是这个领域的第一人。

　　不要一下子融太多钱，慢慢来。存活。存活才是关键。钱来得太容易你会死得很惨。在打持久战的领域，你一定会看到胜利的曙光。这可能是最残酷的市场之一，要成功不容易，机会永远属于那些知道在教育科技市场什么该做什么不该做的人。

四 : 一个创业400天失败CEO的自述：请警惕我们这样的创业公司！

　　摘要：我只希望最完整地还原我的创业历程和遇到的问题，更无意指责其中的任何人，仅用此文警人警己。希望也可以帮得上正准备创业的与正在创业途中挥泪流汗的创业者们，同时也提醒各位投资人，警惕像我们这样的创业公司。

　　

 

　　我叫王斐文，曾用名王峻羽，当我去年年中满腹澎湃创建泛崎科技的时候，我怎么样也预想不到如今会坐在电脑前码下这段文字。

　　我耗费了整整 400 天的时间，和大多数创业企业一样，从慷慨激昂地开山起航，到怅然若失地闭门歇业，这其中经的经历不乏变成了一种宝贵的财富，似乎有不少人说：失败比成功来的要好，因为他引导你反思。

　　我很庆幸我今天写下这篇文章是在我 26岁，而不是 36 岁，46 岁的时候。当然，在之后的文字里你可能会看到争吵，嫉恨，愤怒，茫然等等，但这却真实地反映了我认为存在于中国广大创业企业背后的溃烂面目。在这里，我本意只希望最完整地还原我的创业历程和遇到的问题，更无意指责其中的任何人，仅用此文警人，警己。希望也可以帮得上正准备创业的与正在创业途中挥泪流汗的各位创业者们，同时，也提醒各位投资人，警惕像我们这样的创业公司。

　　对于失败的思考，我更多地从天时，地利，人和这三个层面来阐释。所谓天时，就是我们目前市场的金融大环境。所及地利，便是你项目所处的领域与题材。所谈人和，那是你的核心团队与投资人。

　　天时弄人

　　在我们决定做 “全民优点” 这个项目的时候，其实是互联网投资最最鼎盛的状态。和大部分中国股民的心态一样，我们杀入了这样一片危险的红海市场，可是随着 2015年7月股灾的来临，跟风入市无异于顶上加码，高位的成本让我们付出了极大的代价。二级市场的崩塌导致大量投资人与机构变现受阻，资本寒冬在一夜之间吹遍了整个投资市场。我们是在 9月上旬开始筹措融资的事务，但却明显发现了，当下不及过往时，所有的投资人都表现出谨慎的态度，对于项目的要求水涨船高。我们接触的至少一半的机构，都非常担心项目是否能够尽快盈利的问题，其中更不乏有机构坦言说：“现在好多项目，如果在天使轮结束不产生一定量的流水，那 A 轮肯定是融不到的。”在这种大环境的压迫下，资本资源的紧缩我认为是导致项目无法存活下去的一大主要原因。

　　地利作伥

　　“全民优点” 是一个媒体项目，可在我们与资本市场接触的这一段时间里发现，TMT 行业其中对于 “MEDIA” 的关注可能相对来说是比较少的。诸多投资人本就金融或者财务出身，在看待项目的时候，更多关注的是一种 “差价逻辑”，如何通过资源的有效配置与整合降低总体成本，并在市场上形成较高的溢价是这些投资人关注的核心价值。而就中国目前的媒体行业现状来看，除了已经被摸索出来的广告导流，会员服务以外，尚无其他更具吸引力的盈利模型。即便是坐拥上亿用户的 “今日头条”，也无法有效地开辟出一条商业捷径为资本服务。而像 “逻辑思维” 这样具备高标识度的媒体产品，由于受众的特异化肖像，虽然能够通过独有的 IP 进行其他形式的变现，比如书籍与周边，但受限于自身用户的有限性与重度垂直，边际效应明显，规模化存在很大问题。一级市场的资本对于媒体则更多的是观望，加之资本寒冬的降温，让早期投资更从了 “现金流”的谄媚。

　　另一方面，“全民优点” 做的是对于新闻资讯结构化的再梳理，其中需要达成 “结构化”目的必要的细分点多且零散，这不像一些工具类产品，满足用户痛点的路径相对较短，例如 “圈子账本”，解决的就是用户记账难的问题，它只需要设计一套优化的流程能够让用户清晰地记录自身的花销并随时随地可以查询到即可。我们希望解决市场信息爆炸与资讯服务同质化的痛点就必须先达成信息的 “结构化” 重塑，提供资讯的 “有限完整性”，这需要对现存所有咨讯的形态进行再组合与调整，其中的难度较大。而我们作为一个毫无经验的互联网创业团队，选择如此难度非常大的项目进行操作，也是导致失败的一大重要原因。初创但求小而美。

　　人和不仁

　　一个成功的公司，除了在需要在一个合适的环境与土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正确的选择行事。人不和，事不成，名不兴，利不盈。在这一部分，我希望从投资人和创业者两个角度来总结这一次的创业历程中的问题。

　　投资人：资本数目

　　刚创办泛崎科技的早期，我们只面见了唯一一位投资人，他简单评估了我们的项目，并决定投资给我们 20 万元作为启动资金，当时我们没有太多的考虑，认为有了钱可以快速让项目运转起来，之后，他便成为了我们的种子轮投资人。在项目正式运转的十个月里面，我们三位合伙人没有拿过一元钱工资，仅凭自己的积蓄花销生活与垫付工作上的费用，我们的短租办公室在 9月租期告急，由于资金吃紧的关系，我把团队带回了自家的客厅进行办公，但这一切正在发生的无形之中每日蚕食着团队的士气。除了我们的 APP 是由外包商完成，整个外包费用在 10 万元左右，包含一个 IOS 前端和后台，我们还有一位设计师是我从之前的公司挖来一齐创业，他的工资每月是 1 万1 千元，加上 4月-9月的办公室房租，在公司最后清算的时候，我们每人还背负了不少债务。我们的产品 11月11日上线，12月9日公司宣布清算，上线时间还未满一个月我们所有人的经济状况已经亮了红灯。这时候同时有四家机构在正式跟进我们的项目，希望可以看到我们上线 2 个月的用户行为数据，可我们的资本根本无法支撑 2 个月的时间，另外即便有机构立马注入资本，正常的投资到账流程最快也需要额外的 1 个月，我们似乎站在了黎明前的黑暗里，却无力走出这片黑暗。

　　虽然是种子轮融资，但是金额过小只会对团队和项目造成不可逆的伤害，有一些压力，创业者是可以抗过去的，但是如果创业对于创业者们在生活上的要求是山穷水尽疑无路这显然是不合理的。投资资本过少对于项目的损伤还会体现在项目进展的方方面面，包括项目自身的调整，市场策略的推广，人力资源的运用等等。有一句非常难听的话放在这里着实适用：心想马儿吃的少，别想马儿特能跑。

　　项目的资本纵深决定了时间纵深和发展纵深，对于创业者来说，不是有了钱立马开干，更应该在项目发展前，对于整体项目的财务有一个详细的规划。资金链对于任何企业都是至关重要的事儿。

　　投资人：投后

　　从接受投资到最后公司清算，我和我们的种子轮投资人仅仅实际沟通过三次。

　　我作为公司的产品负责人，在每一代产品原型制作完成或现有产品有所修改后，都会给我们的种子轮投资人发去，寻求他的建议，也真诚地希望他可以给到我们团队一些意见，但是几番联系，最后都是杳无音讯。创业者本身是非常孤独的，也是非常迷茫的，特别对于早期团队来说，可能更希望能够听到前辈们的一些声音，来保证自己在黑暗里不会迷失方向。我仍然非常清楚地记得最后一次与种子轮投资人的会面是在 11月底的时候，当时，由于团队技术能力匮乏导致产品迭代停滞，市场方案无法配合等问题已经暴露无遗，我们在会面时明确提出需求技术援助的想法，可就在一顿训斥之后依然没有得到任何帮助。在寻求资金方面，种子轮投资人曾委派一名 FA 与我们对接下一轮融资事宜，在简单的两通电话交流后，便再无音信，我曾与投资人反映此事，可也没有得到相应的处理。

　　早期创业公司就好像一名呱呱落地的婴儿，他可能在经过良好的教育与培养后成为一名可塑之才。从创业与投资的角度来看，投后就好像父母后天对于子女的教育与培养。为人父母的，都希望自己的子女成龙成凤。投资人对于创业者来说就像是再生父母。可不位，不教，不育，望子女天然成龙凤之事，难能亿万里挑一也。所以作为创业者，请谨慎接受 “支票型投资人” 的投资。

　　合伙人：技术

　　我们团队的技术合伙人是我以前的高中同学，他曾经是技术背景出身，大学毕业后从事与技术相关的市场方面工作，本身不会 CODING，主要负责技术外包管理的事务。早期对于项目的技术评估都是由他完成，当时，我们得出的结论是：目前 APP 开发的技术尚已成熟，可以利用外包的方式完成技术迭代方面的工作。可是，在项目开展后不久，我们便发现了自身缺乏技术能力而导致的大量问题。1.产品的工期无法控制。我们项目原定与外包方签订的最后期限是 8月20号交付所有的产品内容，包括服务器部署等等运维工作，可最后由于各种原因，项目在 11月11日 才得以上线。2.产品的质量无法控制。我们在后期进行产品验收的过程中发现大量 BUG，部分 BUG 造成的原因是由于底层技术逻辑架构设置不合理的原因造成的，而需要改动这些 BUG 则又耗费了大量的时间去修改底层架构，这也是产品工期拖延的一部分原因。3.产品运营的后遗症。在最早期的时候，由于我们是一个以 PGC 内容为核心的 “浏览器” 式 APP，所以我们需要一个具备发布功能的后台系统去维护我们的内容。在与外包团队交涉后，由于我们自身设计的后台功能比较复杂，介于我们的资金有限，对方提出采用他们自己的方案来解决，我们也接受了这样的提议。但在产品上线后我们发现，产品后台的设计非常不合理，原本简单的排版工作每天需要占用大量的时间去完成，到了最后阶段，我们甚至动用了设计师参与到内容的编排工作里，所有人一起开工每天也只能够完成 3 个议题的编辑。包括对于文章与评论的收集，本身这些工作可以藉由爬虫技术实现，但之后的运营过程中基本都依靠人力来完成。4.市场配合无力。由于自身没有技术能力，我们曾经策划过多次以事件为中心的 H5 页面营销方案被搁置，传统非技术层面的人力宣传效率低下，导致市场局面难以打开。

　　麻雀虽小，五脏俱全。特别在互联网创业公司里面，技术，产品，运营必须三足鼎立，缺一不可。

　　合伙人：纪律

　　无论任何一个公司，纪律严明是一道不可逾越的底线。在我们公司中，迟到现象是屡见不鲜的，但在这生生不息的迟到现象背后，体现的问题是合伙人自身规范意识的匮乏。我作为联合创始人之一，从项目正式运营至今仅迟到过一次，事情的原因是交通事故导致的拥堵。但诚然讲，在短租办公室的那段时期，我的另外两位合伙人一周迟到的时间基本趋于半数以上，在项目移至我家以后，更基本上是天天迟到。在这样一种氛围下，公司运作的后期，除了我，基本没有人准时上班。很多人可能会问：迟到一两分钟又怎么样呢?但其实，任何的事情都是以小见大的，如果连每天区区两分钟的时间都无法克服，我很难想象一个公司的执行力如何贯彻下去，这是一个人对于一件事情重视与不重视的体现。一旦初创公司的合伙人不能以身作则，那你又怎么能指望你的员工对待公司事如自己事。

　　合伙人：服从与执行力

　　我和公司的技术合伙人是高中的挚交，可以说具备了比较深厚的感情基础，但也就是这层基础，让公司运作产生了极大的问题。

　　上述文章在对技术问题阐述的过程中曾经提到我们因为自身缺乏技术能力而导致了一部分的项目工期拖延，那另外一部分原因就在于执行力的缺乏。在项目外包的早期，我们的技术合伙人对于项目监管的处理方式是比较松散的。由于我自己曾经管理过几个外包的项目，深知外包管理里面的一些坑，于是我在公司几次强调对于外包的管理需要做到以下几点：1.每日监控，包括电话沟通，邮件沟通等。2.如果对方无法每日提供工作日报，那也必须要有三日报或者周报的形式向我们提供相应的工作进度。3.每周必须保持亲自前往外包团队一次进行现场指导。可在我提出这些运作要求的同时，一方面我们的技术合伙人认为我不懂技术，对于外包管理的流程提议并不合理，另一方面，他认为制定这些流程是形式化的，没有必要。于是我要求其对于流程进行披露，至今为止，我们公司尚未保存下来任何一份与外包技术相关的管理流程。而对方外包团队在项目结束至今，仍然没有向我们公司提供任何一份周报或者月报。在外包管理的初始阶段，我基于信任将这些工作完全交由技术合伙人完成，但在之后的若干时间内，我发现了其中存在大量隐患，要求他对工作作出相应的调整，但未果，还引发可大量的抵触情绪与争吵。事后，整个团队却因为技术外包管理的不佳而付出了惨痛的代价。

　　可能由于我和技术合伙人的独特关系，导致了他有 “理由” 不服从的资本。我们的关系就好像大家彼此有一笔存款，你有 10000 元的时候，你偶尔花掉 100 元，你不会觉得什么，但是当你只有 500 元的时候，你花 100 元就会显得额外谨慎。在我们的合作关系里面，正因为彼此的感情深厚，所以为不服从与不执行建立了温床。

　　11月18日，产品上线后的 7 天，我曾经参与一个互联网一对一的导师物语活动，在活动过程中，我向创业导师阐明了我们项目的具体内容，并表示目前对于市场反应的焦虑。导师当即指出我们目前的精力，应该放在打造用户评论社区的活跃度。于是，第二天我便对工作做了大致的拆分，由我负责硬广部分的创意，内容合伙人负责微信微博的粉丝引流与社区氛围的运营，技术合伙人负责网络渠道的拓展。我以 1%相对较低的转化率倒推出我们需要的渠道数量和要求，并下放了相应的工作任务，可一周过去之后，我们的技术合伙人向团队反馈的渠道数量距离需求相差甚远，并寻求了一大堆无法达成的理由。

　　对于初创团队来说，我们看待问题的出发点应该在于设定一个目标，并寻求路径完成它，而不是设定一个目标，辩证地来说明这个目标无法实现。

　　其实早在项目上线的早期，我们有几次机会已经可以获得融资，其中，我们和 A 资本前后约谈共 7 次，对方在前几次的谈判中指出了我们缺乏技术的痛点，也提及了机构本身因为缺乏技术投资后遇到的一些失败的案例，并希望我们可以通过吸纳新的技术合伙人来解决这个问题，也声称技术问题被解决后就可以直接投资。往后，我们安排我们现在的技术合伙人在各个渠道寻觅合适的人选，最后，锁定了北京《逗号》项目的 CTO。在第二天谈判的前天晚上，我再三叮嘱我们现有的技术合伙人与其对我们项目的内容进行深层次的沟通，为第二天的谈判做准备，可第二天 A 资本的合伙人问道他 “你对于 ‘全民优点’ 怎么看?为什么要加入这个项目?” 的时候，《逗号》项目的 CTO 回答说：“其实我没有什么想法，感觉还行吧。” 也因为这样的回答，最后导致A资本对于我们项目的投资流产。

　　执行力其实包含三个方面：

　　1.是否用正确的方式做事。

　　2.是否具备时间的高效性。

　　3.事件的结果如何。

　　对于创业者来说，最应该具备的能力还应该是二话不说撸起袖子干的能力。

　　顺便在这里提一句：千万别和自己的同学，朋友创业。陌生人之间的信任才最珍贵，因为他随手即逝，熟人之间的信任非常廉价，因为它 “多泛滥，低溢价”。正因为我们和陌生人之间有一层无法捅破的纸，所以才可以保证一种稳定的合作关系。

　　我对自己的反思

　　经过这一段失败的创业，我不得不从这400 天的历练中得到一些教训，幸亏我现在能够完完整整地将他们记录下来。

　　民主与独裁

　　在公司运作的过程中，我发现许多问题无法落实的原因在于 “民主”。我们对于解决方案更多地是停留在讨论和争辩上，最后因为大家都无法说服大家导致方案搁置。而创业企业最大的优势就在于能够快速试错。我作为公司的 CEO 应该坚持自己的想法将一些方案落实下去，去发挥试错的最大效能。如果说不能执行实现是其他合伙人的责任，那当一个错误的方案被长时间执行就是我的责任了。

　　无论如何，对于初创企业来说，独裁要比民主好得多。

　　零容忍

　　对于项目许多细枝末节的工作，我都报以非常严谨的高要求。以至于许多小问题出错，我会根据这个问题进行追究。虽然创业的容错率很低，犯错所要付出的成本也相对较高，但我还是应该允许公司里的员工和合伙人犯错。另外我也需要在这里反省我处理这些错误的方式方法，可能在言语上会有一些过激，引起别人的不适。

　　演讲

　　我们写文章通常有 “总分” 结构，“分总” 结构，“总分总” 结构。我的演讲大多以“分总” 结构进行，可能会导致很多投资人在听分述的时候摸不着头脑，人对于一件事物注意力的时限就只有那么几分钟，我应该更多地考虑听众的感受而去修改我的演讲方案。

　　有的人会和我反映我说话太细致，有的时候甚至有一些啰嗦，但我想说的是，无论你的演讲如何，请用你最擅长的表达形式与风格说话，那样的效果可能是最佳的。简单和复杂是一个人根性的体现，要去改变需要大量的时间，所以，找到适合自己的投资人才能事半功倍。这世界有人喜欢吃甜的，但也总有人喜欢吃咸的。

　　人员配置

　　我做 “全民优点” 这个创业项目之初犯的最大过失，就是错误预计了每个人的有效产能。我们 4 个人，一个设计，一个技术，一个内容，一个产品想要完整地运营一个媒体项目几乎是不可能完成的任务。如果初创团队做的是运营成本极低的类似工具类产品，那可以参考我们现在的团队配置，如果是牵扯到媒体运营，社区运营的范畴，还请各位创业者酌情添加合伙人与员工了。

　　烂漫主义

　　在一次大型的项目路演上，投资人评委曾经问过我这样一个问题：“你为什么会坚持做媒体方面的项目?”，当时，我本打算这样回答的：“我在新华社曾经担任过一段时间的采编记者，上海书展期间，易中天先生反应当代文学创作学术泡沫的文学作品 ‘高高的树上’ 影视改编发布会当天我对他进行了采访，我分别问了如下两个问题，第一：‘易中天先生，据传闻郭敬明是由您介绍进入中国作家协会的，可郭敬明的大量作品被指抄袭，请问您如何看待《高高的树上》与此事之间的联系?’ 第二：‘中国的文学创作源远流长，他更像是一座巨大的文字瀑布，瀑布落差越大，势必激起的泡沫越多，请问易中天先生此次的作品是不是有意把这些泡沫放大了呢?’ 当我带着易中天先生的答案回到新华社的时候，我被予以了内部处分，随后不久，我便离开了新华社。我之所以坚持我的媒体梦，是因为我认为我所陈述的问题与答案才是用户想要看到的东西，我对于媒体，是有执念的。” 可当我这段作答还未说出 1/3 的时候，评委却已经打断了我，示意我可以离开了。我觉得，在互联网，大家已经习惯了一就是一，二就是二的直接，我只是希望让我的演说与解释不会像白饭一样生涩，可这似乎并不入流，这大约的确是我的问题。但是，这种现象我认为值得所有正在参与创业的人们反思，包括了创业者与投资人。

　　以上就是我创办泛崎科技这 400 天得来的全部教训，也当作是人生中重要的一课，这一年也是我成长最快的一年。无论如何，“全民优点” 项目是我心中最好的项目。谨以此文献给所有拼搏中的创业者与投资人。

本文标题：17个初创公司的失败史-硅谷最受热议的12家初创公司
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