一 : 果乐乐CEO陈功伟：生鲜电商的破局之道

　　2017年1月10日下午，由中国服务贸易协会电子商务委员会、中国电子商务产业联盟主办的第五届中国电子商务年会，在上海龙之梦大酒店举行。此次大会的主题为“商业巨变 未来已来”，果乐乐创始人兼CEO陈功伟出席了本次会议，并就阵痛后的电商生鲜破局之道发表了主题演讲。

　　在大会上，陈功伟提出了电商所承受的三大成本：第一是仓储、第二分拣包装、第三物流配送。

　　而对于如何拯救生鲜电商，陈功伟分享了三点经验：第一就是线上的引流，第二个，找到传统生鲜和传统超市真正赚钱的品类，第三个线下发展，解决消耗问题。

　　以下为现场速记全文，或存纰漏，敬请谅解。

　　我们来看一下中国的生鲜电商走过的道路，目前生鲜电商发展十年的时间了，分了几个阶段，第一个阶段是垂直电商，当时在2009年的时候，还是比较热闹，各行各业都有垂直创业的赛道在做，京东阿里出来大行其道。到了2011年的时候又重新起来一波，当时有两个梯队，第一个梯队是顺丰优选，第二个梯队是本来生活，到了2013年的时候就是B2B在生鲜电商领域出来新的模式探索。2015年基本上O2O和C2B，这样一个阶段，总的来讲经历了这样一个过程，未来是什么样的，现在不是特别清楚。

　　这个其实简单一点分，把整个农产品或者水果的行业，把它分了三个层级，第一个是出品，第二个是流通，第三个是销售，出品包括种植，生产，加工，商品化输出，中国这个行业其实存在最大的问题，目前在出品这段。我们的土地比较分散，没有大规模的。流通包括是干线物流，冷链仓储，销售包括了批发、零售，线下线上。B2C基本动作就是订单，分拣、打包、配送。

　　电商是帮客户在自己仓库里面进行打包分拣并配送上门，电商就是做活雷锋，它默默承担了三大成本，第一是仓储、第二分拣包装、第三物流配送。电商比传统生鲜流通，多出了至少几块，就很难盈利，赚不到钱，只能卖很贵的东西，中国生鲜电商上面一些商品的价格，为了覆盖一些成本，它的定价非常之高，所以永远是小众消费，所以没有发展起来。这个问题比较现实。

　　我们回过来看传统零售，传统零售来讲，也面临三座大山，在中国大的城镇化道路上，所有一二线城市不断上涨，房租也是在不断的上涨， 房租的上涨带来的是人工成本的上涨，这个是毫无疑问，所有的成本都会往上走。

　　第三个传统企业用户受到电商冲击不断的分流，传统的用户也是不好过。综合分析一下，我们说寒冬也好，或者是大家面对的困境也好，其实无非是成本不断在上升，它是一种简单的PK关系，我们自己也在做线下一些店。刚才讲的人工，仓储，配送，线下就是房租，员工，以及分流客户的流失。

　　这几个问题不解决，生鲜电商基本会大面积死亡，活不下去。我们在做的过程中，一直围绕几个关键词儿做动作，第一就是线上的引流，第二个，其实在传统生鲜和传统超市里面，真正赚钱不是这个品类，是其他的品类。

　　第三个做了很长时间配送业务之后，像北京、上海每个区域每天有多少香蕉，有多少苹果，在哪里去销售，这些数据都能够支持我们开一家线下的店，我们在2016年在北京开了两个店出来，通过数据来支持。我们控制很好，我们知道哪些货物走的量多大，我们在实体经营过程中，全部是小包装，第一个是解决损耗的问题，因为大家在超市挑来挑去，自己扫码，自己支付就完了。第一个店里是没有导购，我们在总部控制显示屏，进行促销的推荐，由系统根据实时的情况来进行定价，所以没有导购，第二没有收银，减少了人工。我觉得未来生鲜一定是紧密依赖于社区，换句话说离家的厨房越近越好。

二 : 噱头十足的生鲜电商“伪直供”

每天上午10时，沱沱工社新发地市场采购经理老冯会驱车赶到新发地市场的各个水果档口，在一轮轮讨价还价后，采购当天网站所需的水果等生鲜品。（www.61k.com)

而新京报记者注意到，沱沱工社网站首页，标着“农场直供”等醒目标示。其公布的采购原则中，“从最适合品类种植的原产地采购，选择有机、天然、高品质产品”是重要的口号。

新京报记者调查发现，“产地直供”，是沱沱工社、一米鲜等生鲜电商打出的通用宣传。但在实际供应链环节，却将筛选、分拣、包装等重要品控程序委托给批发市场，在批发商档口直接发货给消费者。

“产地直供”沦为十足的营销噱头。

刚过去的双十一，国内生鲜食品网上销售再创新高。寒冬里，很多吃货也纷纷转移到网上采购生鲜食材。

今年，生鲜电商继续成为资本新宠。这一新型业态也暴露出越来越多的问题，哪些亟待改进，哪些乱象需要治理？且看新京报《新食品周刊》记者的年终系列调查。

详见B12-B13版封面报道创意摄影/新京报记者王远征

(编辑：internal)

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三 : 生鲜电商不就是卖菜吗？

忽然之间生鲜电商这个闪亮的名词不断在媒体上出现，似乎是一个很不得了的发明创造！然而迄今为止我们在媒体上看到的最多的讨论是生鲜电商的所谓模式，而不是韭菜多少钱1斤！这背后意味着什么呢？意味着生鲜电商的窘境。我们难以看到一家所谓生鲜电商风生水起，却看到生鲜电商的竞争者——大型超市的社区店、菜场、社区卖菜卖水果的摊点依然欣欣向荣，怡然自得。回过头来我们很讽刺地发现：什么生鲜电商，不就是上网卖菜嘛！

好吧，大家心态归零，忘掉O2O多么不得了，忘掉生鲜电商会如何改变人民的生活。一切都是浮云！然后，我来阐述本文的宗旨：我们来看生鲜电商的窘境是如何产生的，然后分析我们该如何去做。

我们来分析“卖菜”这件事的产业链。我要强调我的分析方法：分析每个环节的数据、标准，每个角色之间的信息流、物流、资金流——这3种流之间的接触点。

我们来编制一个土豆的故事，我们分析一个土豆从生长到餐桌的流程，其中不包含假设，完全基于常识。

第1阶段：土豆生长为可以吃的土豆。阶段重要环节：种子、化肥、农药、土壤。数据要体现：土豆是否是优良品种？土豆生长期间用的是什么肥料？土豆生长期间是否用过农药？阶段结果：

√ 该土豆是否是一粒好吃的、生态的土豆？

√ 这个土豆的生产成本是多少？

第2阶段：这粒土豆经分拣（假定有这个环节）、检验（也是假定）、包装、保鲜，然后运送（谁运送是关键问题）、进城（目的地是批发市场还是生鲜渠道的仓库？）。该环节我们看到：

√ 物流：谁交给谁？物流成本是多少？仓储成本是多少？

√ 信息流：生鲜销售渠道如何获得这个土豆的信息的？对信息的了解度有多少？

√  资金流：第一阶段买卖结束，资金划转。但是，资金以什么形式流转呢？

第3阶段：这粒土豆从库房到达社区分发点。明显，该环节由生鲜渠道批发商完成。我们需要考虑一些问题：有多少粒土豆一起运送？用什么形式运送？仓储如何记录？这些土豆将在这个环节停留多久？该环节，主要是两大问题：

√ 仓储：保鲜、转仓。

√ 物流：运送成本的控制。该问题是沃尔玛擅长的，就是精确预估结果——每次按照什么路线运送多少数量的土豆。但是问题出现：数据的最佳答案需要很庞大的数据，要有统计级别的数据支撑。

第4阶段：土豆经历漫长的路途，经最后一公里到达目的地，然后登上自己的舞台——餐桌。终于我们看到了生鲜电商的直接战场了，竞争者有多名：小贩、超市、生鲜电商（假设存在这个角色）。而买家有：饭店（必须分大小）、家庭、食堂。我们来分析这个过程的关键点：

√ 信息流：买卖家之间通过什么方式？该方式的成本是多少？

√ 物流：在什么场所交易，成本是多少？

√ 资金流：资金交易的方式是什么？是否安全？需要多少成本？

土豆故事的总结：

1、土豆上餐桌的第1~3阶段，并不是我们所说的O2O，反而是B2B。也就是说迄今为止多数生鲜电商都在越位——做了B2B+O2O的事情。

2、我国的农业还是很落后！现代社会的农业绝对不应该是农业，而是工业。不同在于：标准！

3、生鲜电商最关键的竞争节点其实发生在第4阶段——最后一公里。生鲜电商比传统的卖菜方式多了一个环节——送货。而生鲜电商在信息渠道上确实优于传统行业——小贩要店租，卖场需要场所，顾客需要花时间。

4、传统商业其实很了不起：

√ 南京的苏果超市供应自有品牌的大米、食用油。我们从土豆的故事可以看到，这需要对第1环节监管，自己处理2、3环节。这背后需要庞大的资金和销售量。我们必须致敬！

√ 沃尔玛那样的企业的数据控制值得我们学习，如何降低仓储、损耗、运输成本，如何调配货源，这不是简单的资金实力，而是管理、技术、统计级数据分析的综合实力。我们必须致敬！

5、结合土豆的故事，我们来分析目前生鲜电商的一个结论——传统的小贩一般都卖常见品种的蔬菜水果，而许多生鲜电商的创业者试错后的结论是必须卖特色、高档的品类。从土豆的故事我们发现，常规品销售的盈利取决于数据统计、通过销售量摊薄成本、对供应链的把控。那么，为什么小贩和生鲜电商同样不具备这些优势却能盈利呢？问题出在生鲜电商多出的最后一公里送货上。经营高档产品的思路是否正确呢？我认为，高档品盈利是个假象，你在用利润去填充送货成本——这个游戏里，卖家减少利润，买家价格没有实质优惠但是节省了体力，只有物流赚了辛苦钱。

6、给生鲜电商创业者一个建议：从社区店做起，线上线下结合，先成为用微信卖菜的一名小贩，利用社会化营销的成本优势打开市场、建立品牌。第二步开连锁店扩大经营。最初不要去碰供应链，你搞不定也搞不动！从符合二八原则的普通品做起，不送货或者收送货费。

最后劝创业者务实一点，不要随便就做平台梦。团购被搞砸了，别再把O2O糟蹋了！（文/宁哲网络 周宁）

四 : 鲜直达李廷：生鲜电商探路人

生鲜电商不应该由单纯的IT公司主导，而应该由传统的供应商由线下走到线上。现在，北京有一家生鲜电商鲜直达做得风生水起，小编的论断是被印证还是被推翻？抱着一颗求知求虐的心，小编找到了鲜直达的创始人李廷。

鲜直达的经营现状：注册用户2.7万，日订单量稳定1000单以上（500单就能完成公司收支平衡），其中既包括个人客户，也包括一些食堂、餐馆和事业单位等团体用户。现在每天的1000单里大概有80%都是老顾客，即便是个人客户，下单的金额也不低，一次少则几十多则两三百。李廷告诉小编，北京网络的普及程度很高，一般的家庭主妇、老太太或者保姆（鲜直达的主流消费者）都懂得在网上下单，考虑到有少数消费者不会使用电脑或者家里不方便用电脑，鲜直达也提供电话订单的方式。

说鲜直达经营状况良好应该不过分吧？那么怎么样的团队才能做好生鲜电商？

问题一：纯IT公司能不能做好生鲜电商

答案是：不能。“一群外行人，以为开了个网站就能在网上卖菜，门都没有！”谈及对某些做生鲜电商的同行，李廷丝毫不掩饰自己的鄙视。对于近日屡屡见报的优菜网，他觉得倒闭是意料之中的。

“生鲜电商不是纯IT公司能做的事情，这是实打实的传统商业与物流系统，虽然叫电商，‘电’只是个外表。虽然订单处理使用的是互联网平台及Call Center系统，但是内在的东西跟IT与互联网关系非常小。几乎可以肯定，纯IT类公司或者创业者都做不好生鲜电商。”

李廷是有“蔬果之乡”之称的山东潍坊人（潍坊是很多城市的生鲜来源地，笔者在东莞时也买到过潍坊的萝卜），自99年就开始接触互联网，他在家乡做了一个网络销售公司，把很多传统商品放到网上去销售，其中也包括很多农产品。在这些过程中他和很多农产品供应商建立了关系，对于农产品的集散流程谙熟于心。这些对于他的鲜直达有明显的裨益：在货物源上有得天独厚的优势，即便在规模不够的情况下采购能力也很强，能获得质量稳定的生鲜货源。

鲜直达的核心团队由5个人组成：除了李廷之外，一个是过去从事生鲜贸易，一个是中铁快运的资深员工，两个互联网的痴迷程序员。李廷认为，跨越了物流、供货链和互联网技术的团队才算是生鲜电商完整的团队。

问题二：做生鲜电商最关键的环节是什么

当然电商系统还是需要IT支撑的，但在生鲜电商里比IT更重要的是“货物采购、存储、冷藏、运输、包装、保鲜、检测、配送、服务”等等线下环节。“我们的网站很丑，但那不重要。做生鲜电商最重要的是你能不能给用户提供安全、新鲜的蔬果；我们基本上都不用做推广，都是用户口口相传的结果。现在的用户中有很大一部分都是回头客，他们习惯了这种方式之后可能一年到头都上鲜直达买菜。”

鲜直达的蔬菜基本来源于潍坊，有一些水果从北京当地的农产品基地采购。依靠早年的积累，李廷在潍坊有一些熟悉的专门为当地商超提供生鲜的代理商，他们负责向鲜直达发货。每天，打包好的蔬菜下午6、7点从潍坊出发，走高速，后半夜到北京鲜直达的库房，由专人分拣、包装、装载，“不合格的蔬菜绝对不会走出库房的大门”，第二天清早由专人送达小区。

“做生鲜电商最大的成本还是在配送，我们有一个50人的配送团队，所用三轮车也是经过特别改造的，有很好的保温效果（据说还获得了一项技术专利），即便是在北京零下十几度的天气里也不会对蔬菜造成损伤。”

生鲜电商受货源和配送的限制，是一种本地化很强的商业模式，即便是巨头进入也只能一个城市一个城市分开做。鲜直达从2011年8月正式开始营业，到现在也只敢覆盖北京西北的一两个区而已。不是没有扩大业务的心，只是采购、保鲜、物流、配送任何一个环节的卡壳都可能影响整个链条的运转，因此在没有几成把握的情况下也不敢贸贸然扩大经营。

问题三：和淘宝的生鲜频道相比，优势在哪里？

“淘宝暂时不会碰这一块，即便是有个生鲜频道也只为了完善自己的服务链条，不会真的投入很多人力物力在这上面。生鲜电商是比普通电商难很多倍的生意。”

鲜直达因为有自有的配送体系，而且覆盖到的小区配送密度很高，物流的边际成本可以忽略不计，即便用户只买一根黄瓜鲜直达也会保证免费送货上门，这是一般的电商公司做不到的。鲜直达现在可以保证头天下单第二天早上送达，以后还会持续改进物流，要比京东的更快。“生鲜嘛，讲究一个‘鲜’，当然越快越好。”

“基本上可以这么说，只要鲜直达覆盖到的小区，其他的生鲜电商都要让路。”

后记：由于有持续的稳定的盈利，鲜直达已经获得了不少媒体和投资人的关注，李廷的打算是在稳步经营的情况下，2013年把业务覆盖到北京的主城区，这需要引入资本。这是不是一个值得投的项目呢？小编如果能判断的话早就去做天使了，不知各位看官意下如何。

文：雷锋网

五 : 生鲜电商不就是卖菜吗？

忽然之间生鲜电商这个闪亮的名词不断在媒体上出现，似乎是一个很不得了的发明创造！然而迄今为止我们在媒体上看到的最多的讨论是生鲜电商的所谓模式，而不是韭菜多少钱1斤！这背后意味着什么呢？意味着生鲜电商的窘境。我们难以看到一家所谓生鲜电商风生水起，却看到生鲜电商的竞争者——大型超市的社区店、菜场、社区卖菜卖水果的摊点依然欣欣向荣，怡然自得。回过头来我们很讽刺地发现：什么生鲜电商，不就是上网卖菜嘛！

好吧，大家心态归零，忘掉O2O多么不得了，忘掉生鲜电商会如何改变人民的生活。一切都是浮云！然后，我来阐述本文的宗旨：我们来看生鲜电商的窘境是如何产生的，然后分析我们该如何去做。

我们来分析“卖菜”这件事的产业链。我要强调我的分析方法：分析每个环节的数据、标准，每个角色之间的信息流、物流、资金流——这3种流之间的接触点。

我们来编制一个土豆的故事，我们分析一个土豆从生长到餐桌的流程，其中不包含假设，完全基于常识。

第1阶段：土豆生长为可以吃的土豆。阶段重要环节：种子、化肥、农药、土壤。数据要体现：土豆是否是优良品种？土豆生长期间用的是什么肥料？土豆生长期间是否用过农药？阶段结果：

√ 该土豆是否是一粒好吃的、生态的土豆？

√ 这个土豆的生产成本是多少？

第2阶段：这粒土豆经分拣（假定有这个环节）、检验（也是假定）、包装、保鲜，然后运送（谁运送是关键问题）、进城（目的地是批发市场还是生鲜渠道的仓库？）。该环节我们看到：

√ 物流：谁交给谁？物流成本是多少？仓储成本是多少？

√ 信息流：生鲜销售渠道如何获得这个土豆的信息的？对信息的了解度有多少？

√  资金流：第一阶段买卖结束，资金划转。但是，资金以什么形式流转呢？

第3阶段：这粒土豆从库房到达社区分发点。明显，该环节由生鲜渠道批发商完成。我们需要考虑一些问题：有多少粒土豆一起运送？用什么形式运送？仓储如何记录？这些土豆将在这个环节停留多久？该环节，主要是两大问题：

√ 仓储：保鲜、转仓。

√ 物流：运送成本的控制。该问题是沃尔玛擅长的，就是精确预估结果——每次按照什么路线运送多少数量的土豆。但是问题出现：数据的最佳答案需要很庞大的数据，要有统计级别的数据支撑。

第4阶段：土豆经历漫长的路途，经最后一公里到达目的地，然后登上自己的舞台——餐桌。终于我们看到了生鲜电商的直接战场了，竞争者有多名：小贩、超市、生鲜电商（假设存在这个角色）。而买家有：饭店（必须分大小）、家庭、食堂。我们来分析这个过程的关键点：

√ 信息流：买卖家之间通过什么方式？该方式的成本是多少？

√ 物流：在什么场所交易，成本是多少？

√ 资金流：资金交易的方式是什么？是否安全？需要多少成本？

土豆故事的总结：

1、土豆上餐桌的第1~3阶段，并不是我们所说的O2O，反而是B2B。也就是说迄今为止多数生鲜电商都在越位——做了B2B+O2O的事情。

2、我国的农业还是很落后！现代社会的农业绝对不应该是农业，而是工业。不同在于：标准！

3、生鲜电商最关键的竞争节点其实发生在第4阶段——最后一公里。生鲜电商比传统的卖菜方式多了一个环节——送货。而生鲜电商在信息渠道上确实优于传统行业——小贩要店租，卖场需要场所，顾客需要花时间。

4、传统商业其实很了不起：

√ 南京的苏果超市供应自有品牌的大米、食用油。我们从土豆的故事可以看到，这需要对第1环节监管，自己处理2、3环节。这背后需要庞大的资金和销售量。我们必须致敬！

√ 沃尔玛那样的企业的数据控制值得我们学习，如何降低仓储、损耗、运输成本，如何调配货源，这不是简单的资金实力，而是管理、技术、统计级数据分析的综合实力。我们必须致敬！

5、结合土豆的故事，我们来分析目前生鲜电商的一个结论——传统的小贩一般都卖常见品种的蔬菜水果，而许多生鲜电商的创业者试错后的结论是必须卖特色、高档的品类。从土豆的故事我们发现，常规品销售的盈利取决于数据统计、通过销售量摊薄成本、对供应链的把控。那么，为什么小贩和生鲜电商同样不具备这些优势却能盈利呢？问题出在生鲜电商多出的最后一公里送货上。经营高档产品的思路是否正确呢？我认为，高档品盈利是个假象，你在用利润去填充送货成本——这个游戏里，卖家减少利润，买家价格没有实质优惠但是节省了体力，只有物流赚了辛苦钱。

6、给生鲜电商创业者一个建议：从社区店做起，线上线下结合，先成为用微信卖菜的一名小贩，利用社会化营销的成本优势打开市场、建立品牌。第二步开连锁店扩大经营。最初不要去碰供应链，你搞不定也搞不动！从符合二八原则的普通品做起，不送货或者收送货费。

最后劝创业者务实一点，不要随便就做平台梦。团购被搞砸了，别再把O2O糟蹋了！（

本文标题：生鲜电商-果乐乐CEO陈功伟：生鲜电商的破局之道
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