一 : 大公司和创业公司的产品经理，有什么不同？

本文是作者就产品经理这个话题，对大公司和创业公司的一些思考和梳理，希望对大家有帮助。

昨天，有一个产品小伙伴微信私聊我，咨询这样一个问题：

在大公司和创业公司做产品经理，有什么不同？

从大公司跳到创业公司，或者从创业公司跳到大公司，作为产品经理分别需要作出哪些改变？

在回答了他的问题后，我觉得，这个可能是很多产品经理在职业发展过程中都会遇到的问题。所以，我重新进行了详细的梳理。现在将自己的梳理结果分享给大家，希望对大家有帮助。

一.  在创业公司和大公司做产品有什么不同

首先需要说明，大公司和创业公司的界定，如果没有明确的划分，很可能是存在重合的。举个最典型的例子，滴滴迄今为止依然是创业公司，但滴滴同时又是大公司。

我认为，其实很多产品小伙伴遇到的在大公司和创业公司之间跳槽的问题，更准确的说，应该是在“是否具备完善的人员配置资源”之间的切换。

因此，我我们不妨以“是否具备完善的人员配置资源”来作为界定。

Q：何为“是否具备完善的人员资源配置”？

A：简单来说，就是“你的团队是否有设计人员、项目管理、运营人员、商务人员，或者是否有相关的人员配置支持”（哪怕是临时组建的小团队也行；并且，对于部分to B公司，可能还包括技术支持人员。）

以“是否具备完善的人员配置资源”来进行界定，我将其作为“横向界定”。

我们其实还存在另外一个维度的界定标准，就是从“产品段位”作为界定。

何为“产品段位”？

总的来说，就是指“你是做功能设计和迭代推进、产品规划还是公司产品战略规划”。

以“产品段位”来进行界定，我将其称之为“竖向界定”。

因为个人能力和经验所限，以及这篇文章主要是面向从业3年以下的产品童靴，所以下面我主要从“从事产品功能设计和迭代推进”的界定角度来进行分析。

在大公司，或者说横向层面的『人员配置资源比较完善』时：

如果你能获得的人员配置资源相对完善，你主要做的，就是确定需求、提供方案、获取资源、整体排期、功能落地、后期跟进。

确定需求：跟需求提出方确定需求详情、目的。提供方案：基于需求目的、详情，构思解决方案，确定需要哪些资源支持、如何落地、如何验收、后期如何推广、如何追踪和评估效果。获取资源：多放协调研发、测试、设计、运营、推广等资源，并确保能够获得支持。整体排期：协调好相关资源的供应和配合，保证按照优先级和需求紧急程度实现迭代。功能落地：跟进迭代进展，保证符合预期，并准备好各种以外的应对方案。后期跟进：跟进市场、运营人员的推广进展，了解功能的后期效益。

也就是说，你工作的很大一部分，是和各个部门、各种职能的人进行沟通、达成相应的目的。这时候，你会很快的学习到如何围绕着你的目的跟其他人或其他部门沟通、达成合作，同时强化了你的结果导向意识、部门利益意识、合作意识、业务API化意识。

创业公司，或者说横向层面的『人员配置资源不完善甚至完全缺失』时：

如果你能获得的人员配置资源不那么完善甚至完全缺失（0-150人的创业公司都较为常见），那么从需求明确一直到提升业绩（更多成单）的所有事情，很可能都需要你来做，至少是需要你参与。你要做的事会很多、很杂，但同时你也会迅速发现自己的知识空白区，并且或主动或被动的尝试去弥补自己的知识、能力空白区。

举个我自己的例子，我在一个30人团队的创业公司，就学会了做EDM推广、撰写推广文案、拟定战略合作协议、商务合作沟通，甚至一度还要学习如何做售前支持和销售。而这些，都是通过实战的经验和教训学到的，所以利弊也非常明显——具备实操效果，但缺乏系统认知和理论支持。

二. 在大公司和创业公司之间切换，需要做出哪些改变处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从大公司到创业公司，你要做出的改变：

前期，适应一有需求、全员齐上、缺乏有效规划的工作风格，配合他们的迭代节奏，建立起团队配合度；然后，发挥自己的做排期和规划的能力经验，帮助逐步完善公司的人员配置，同时梳理整体的产品迭代流程，建立起迭代规范。

处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从创业公司到大公司，你要做出的改变：

前期，多跟其他产品经理沟通，了解其他部门的资源配置、做事风格和合作注意点，放弃搞个大功能、大新闻的想法，逐步的从一些小需求迭代开始，跟其他部门逐步的建立起配合经验；

在有了共同合作经历和基础后，尝试有限度的发挥出你的单兵作战能力，弥补前期在资源支持获取上的新员工必然劣势。如能提升整个团队的作战积极性，也是意外之喜。

之后，保持产品正常响应和迭代的同时，多做一些产品战略规划的尝试，让自己逐步能够从更高的角度去思考产品价值，包括给用户带来的价值、对公司的价值、对其他部门的价值点、对自己的价值。

三.  在创业公司从事产品经理，需要知道和注意些什么

最后，因为“在创业公司从事产品经理”对于很多产品小伙伴来说，可能是更容易入门的机会。所以，下面我也针对“在创业公司从事产品经理，需要知道和注意些什么”这个话题，给大家共享一些我自己的经验。

创业公司的产品经理，往往需要同时并行扮演多种工作角色，甚至还会并行跟进多个产品项目：

UI设计：设计功能界面、绘制原型；如果是特殊项目，可能还涉及到高保真demo原型。功能设计：设计功能的主体流程，同时细化各种使用和操作场景下的跳转、引导、提示。文案撰写：撰写产品或功能说明文档；撰写各类功能提示文案；撰写上线用户通知。项目管理：与研发、测试拆分任务、确定排期、跟进研发和测试进度、跟进上线安排。运营参与：给运营解释功能或产品的目标用户、满足何种需求，辅助他们确定运营策略。推广参与：对于不懂技术的市场或运营，可能你还需要参与到软文或EDM邮件的创作。销售参与：必要时，不懂技术或产品的销售，会直接要求你陪着一起见客户讲解产品。向上支持：帮老大写PPT、构思如何忽悠投资人的月报内容。工作杂事：打印文档、换水、帮大家订加班餐等······

如果你同时还需要参与到多个产品项目的迭代中，那么每天同时并行的任务量会多到让你无暇去划分重要性、紧急程度，每天都得跟打鸡血一样在公司跑来跑去，连基本的功能设计都不敢花费太多时间······这些就成了很日常的工作，无限制的把你的有效工作时间吸进去。

归根结底，发生这种事情，是有如下几个原因：

公司原因：创业公司的职责划分本不明确，很多职责的模糊地带无法明确，导致无人负责；与此同时，创业公司总希望低价找到优秀人才，所以长期处于“急缺岗位还在招人中”的状态。职业原因：产品经理职责划分历来不明确，所以“职责模糊地带让产品上”就成了常见现象个人原因：性子软弱或者前期为挣表现大包大揽，没有及时明确自己的职责边界，忽略了自己的工作时间资源有限，结果只能牺牲个人时间填坑，导致后期琐事缠身。

所以，在创业公司从事产品经理的小伙伴们，一定要保持警惕，避免自己陷入到无穷无尽的事情中，将自己的工作时间和生活时间全部坑进去。

但如果你已经非常不幸地陷进去了，那该怎么办呢？我的建议是：

把责任心放在最重要的业务线上，舍弃一些价值不明显或不明确的业务线。对于一些明显对自己、对产品部门不那么重要的业务线，降低对相关人员的响应度，同时明确告知老大“自己觉得应该把自己的时间花在更重要的业务上，这样对自己的成长和产品部门的帮助都会更大一些”。记住，一定是从产品部门和自身成长来找理由，不要去扯公司战略什么的。这些东西，是你老大和其他创始人要关心的事；如果是工作了1-2年的产品经理，泛泛的空谈业务线对于公司战略的重要程度，很难被别人认可，更无法作为你推掉某些项目事宜的理由。学会拒绝，学会急事缓办。请先知晓，为了让你快速响应，所有找你帮忙的人都会说自己需要的东西很急、优先级很高。但其实只要你能告知对方他需要的东西何时能够给出，只要这个时间点在对方可控范围内，他一般都能理解并接受。所以，对于他人要求你需要立即响应的任务，请对方先告知你优先级和确认人（事情有多急、有多重要，跟哪些人确认过并且都认为重要）。如果你还在做优先级更高的事情，直接告知对方你在做什么东西、优先级如何，然后告知你何时可以支持他的需求。如果对方仍然表示非常着急，请他先去跟你的领导沟通。学会风险告知，学会主动对上汇报变动。如果你已经做好任务优先级梳理和时间安排，结果被临时插入其他任务，你需要及时梳理出哪些任务可能存在延期交付的风险，然后告知相关人员，并且告知你会尽可能赶工，减少延迟风险。同时，如果插入任务不是你老大安排给你的，你也需要让你的老大知晓，以便他那边进行工作安排。

如果能做到以上三点，我相信大家至少不会再陷入“四处救火，不可开交”的局面，而是逐步进入“专注扑灭火源，局部小火苗让其随风自灭或者让他人去灭”的佳境。

工作上协调好之后，自然就会逐步将被工作吸走的个人时间抽回来，然后再去考虑如何使用个人时间，包括休息、娱乐、陪伴家人。

以上，是我对大公司和创业公司的一些思考和梳理，希望对大家有帮助。

如果大家有什么思考或者观点，也欢迎来分享来和大家一起探讨！

作者：Aaron暖尘，微信公众号：产品经理NEXT

文章作者系 @Aaron暖尘 未经许可，禁止转载

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二 : 硬创先锋陈志健：ODM公司的创业捷径 复刻索尼经典耳机

智东西 文 | 四月

11月27日，智东西来到深圳阿思翠公司，与其主创人兼CEO陈志健、联合创始人张尚国进行了对话，了解到其背后的技术团队与生产线资源，针对其创业的产品技术难点与市场思路进行了探讨。

具体而言，采访契机来自于本月中旬传统耳机制造商阿思翠（Astrotec）推出的一款智能运动蓝牙耳机S50，主打HiFi+概念，具有蓝牙连接与独立播放两种运行方式，由于内置8GB储存空间，可脱离手机实现独立音乐播放，同时配备运动监测功能。

陈志健和齐团队核心在做的还是传统耳机的智能化再造，但差异点有所不同。项目主要看点包括：

1.商业模式：由传统代工厂转型，建立自主品牌，实现稳定营利后，再孵化独立智能品牌。

2.产品思路：在索尼旧款型NWZ-W273的基础上，结合当下运动场景需求，从功能和形态进行突破。

历程：突破代工厂模式 建立自主品牌阿思翠谈起红岸的母体公司——阿思翠，除了采访人物陈志健，还有一人也功不可没，即联合创始人张尚国。

据介绍，张尚国在离开传统代工厂的工程师岗位后，便创立了深圳宝顺昌声响电子有限公司，早期业务也以ODM为主，客户主要为索尼、铁三角等国外音频品牌；在十余年的代工厂经验中，张尚国对仅靠劳动力输出的竞争短板和发展局限深有感触，故于2013年与现任CEO陈志健等人共同建立音频品牌——阿思翠（Astrotec），并在技术上陆续进行了圈铁混合、平板振膜、智能降噪等突破创新。

采用金属与木质结合的AM800（10mm动圈单元）

阿思翠团队主力还包含前瑞声声学（AAC）的开发部总监，现主要负责在技术上进行把关，以及前某上市智能穿戴设备公司负责人现针对阿思翠产品进行布局管理。据介绍，阿思翠现有产品团队约20人，原创立的宝顺昌声响电子主要针对阿思翠产品线生产进行服务，约50人。

加入时尚切面元素的GX50

据介绍，阿思翠所属的宝顺昌声响电子现有工厂约3000平方米，具有喇叭单元、线材到整机组装测试完整生产线。

布局：阿思翠自主孵化品牌—红岸智能11月27日清早，智东西记者出发来到阿思翠位于深圳宝安区的办公处，采访在办公室旁边的茶水室进行，据陈志健介绍，昨晚，公司的几个合伙人还在这里商讨新品牌红岸智能的相关计划，直到凌晨一点多。

既然提到了新品牌的布设，采访便从红岸的由来开始。陈志健打趣说，“红岸”灵感来源于刚看完的《三体》中的红岸基地，品牌名称从侧面也反映了产品向智能元素靠拢的方向定位。

陈志健介绍道：“红岸的产品线仍将集中在音频设备，具体而言，我们希望借助现有的声学技术基础，通过智能和具体使用场景进行延伸，即在S50中提出的HiFi+概念。品牌将于明年中旬左右推出，第一波产品集中在运动场景领域和智能降噪方面。”

在随后的访谈中，两人针对阿思翠与红岸智能品牌设立的计划进行了补充：

1.现众筹款S50是针对红岸智能定位推出的，但鉴于品牌注册手续的繁琐及新品牌的认知度有限等原因，故由阿思翠推出；

S50效果图

2.红岸智能类似阿思翠内部孵化的智能品牌，待团队能力与时机成熟了，将会成立新的办公点和管理制度，独立出去；

3.从2013年产品推出，阿思翠现已积累约50万用户群，后期将借助宣传等手段使阿思翠用户群向红岸智能转化，预估转化率约10%。

产品：索尼耳挂式Walkman功能上的再升级谈到具体产品S50，其形态与现在市面上普通的头戴运动耳机类似，这类耳机的头戴更加轻便和具有弹性，收线盘于头后，重心落在耳后的脖颈，收纳也十分方便。去年7月份推出的索尼NWZ-W273S属于这一设计较典型的先驱之作。

索尼NWZ-W273S因其2-4GB的内存容量，在当今的定义还是一款头戴式的MP3，同时兼容游泳、跑步等使用场景，售价在500元左右，但产品并未取得较大的市场关注，推出一段时间后逐步被大众所淡忘。

S50样机佩戴图

回到阿思翠的S50，在细节设计上，S50通过加入挂耳式设计与更贴合的入耳尺寸，在佩戴上更为牢固；在功能上，S50也为其新增了运动记步、手机App数据分析等功能，以及蓝牙连接使用模式；在续航方面，内置110mAh锂电池，可实现独立音乐播放3-5小时，蓝牙连接5-6小时；通过Micro USB插口进行充电与数据传输，同时具有防尘防水功能。

据悉，S50于11月12日正式登陆京东众筹平台，截至30日已获得7644名支持者，众筹额为92万余元，早鸟价199元档位已售罄。

技术：六月发布 十一月众筹产品难点在哪关于S50的技术难点，陈、张两人介绍道，主要体现在三个方面：

1.在一定体积内需要添入存储器、各类运动传感器、电池、蓝牙模块等零部件，并保证各部件的正常运行和输出音质，避免电磁干扰；

2.功能基本实现后，还需在用户体验上进行升级，例如佩戴重量、续航等方面；

3.对于一家传统硬件公司，其配套App的功能开发与完善也不是件易事；

关于智能降噪方面，由于申请专利的原因两人并未透露过多，只是强调将采用与普通的削减原声频率的降噪技术不同的玩法。大概正因为此，本原定于九月上线的S50等到十一月才推出吧。当然，在智能硬件圈，产品上市延后已经屡见不鲜，在新技术与新功能支付上，我们都需要时间测试与试错。

S50的前身BX50，未加入运动监测功能的同类产品

在后端的数据分析与云平台搭建方面，阿思翠采取了与一家名为欧德蒙的团队合作，这是一支清华校友背景的云数据服务团队，后续智东西也将针对其创业故事进入报道。

据陈志健介绍，本批预定产品除团队内测，也在联系一些业内人士进行外测，同时针对App功能进行调试与修复，产品将于1月初正式发货。

营销：音频设备推广靠口碑 受众群要更精准相比今年推出的Fill耳机、Vinci智能头机等北京团队的大规模推广模式而言，S50智能耳机的宣传显得低调许多，针对此，陈志健也给出了自己的解释与见解：

耳机听音乐对现代人而言或许可以称之为刚需，但耳机品牌仍属于小众需求，故在广告投放和宣传策略需要更精准的模式，具体而言，我们主要还是通过线下体验、评测、用户传播等方式进行推广。

通过口碑推广建立起的用户群在一定程度[www.61k.com)上也更加扎实。另一方面，阿思翠的品牌建立与运营模式并没有外来资金的涉入，即没有采取融资的方式，所以，在成本控制方面我们也更加精简。

总结：做智能硬件也是做生意 传统玩法不一定就过时整体而言，阿思翠是一家带着鲜明深圳制造商特色的公司，借助其前身的代工经验，较一般硬创团队在技术和生产线方面具有更多资源优势。

在商业模式、产品思路和推广手段方面，阿思翠的玩法虽与普通互联网模式有些许差异，更倾向于传统厂商的路线，但市场反馈证明这也是行之有效的手段。据悉现阶段阿思翠系列产品主要通过线上渠道进行销售，依靠自主现金流运作并实现了较乐观的营利。

另一方面，从Fill耳机，到Vinci智能头机，硬创先锋曾采访的过Runbone骨传导式运动耳机，以及红岸智能将布局的智能运动耳机；从社交到运动监测；这一年，传统耳机被创客们赋予了更多功能和期待，但是否确实被消费者所需要还是强加需求，则需要等待时间和市场反馈判断。

智东西（公众号：zhidxcom），智能硬件第一媒体，20万业界人士每日必读。

三 : 唯快不破：创业公司如何高效的进行产品研发管理

天下武功无坚不破，唯快不破。( www.61k.com ）在瞬息万变的移动互联网领域，创业公司要想在巨头的夹缝中求生存，仅靠一款出色的产品是不够的，高效敏捷的研发能力才是公司生存与发展的关键。高效的研发模式包括如何确定开发项目，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动员工的积极性等。通过对豌豆荚的访谈，让我们来看看这家被称为中国最具硅谷范的移动互联网公司在做产品研发的过程中是如何进行高效管理的。

一、高效研发的5个关键步骤

第一步：立项——定方向

在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为Product Brief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1-2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：

1. 愿景：一句话表达清楚要做什么;

2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略;

3. 确定目标用户的特征和核心需求;

4. 现存的解决方案和各自的优劣势;

5. 该项目对豌豆荚的利益点;如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点;

6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项;

7. 人力需求;

8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进;

9. 发布策略;

10. 核心衡量指标，用来衡量成功的指标。

第二步，OKR 体系——定目标

对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系(Objectives & Key Results，目标与关键成果)，这跟传统的 KPI(Key Performance Indicator，关键绩效考核)稍微有些区别：

1. OKR 首先是沟通工具：豌豆荚共有 300 多人，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。

2. OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4. 目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR;其次，每个团队定自己的 OKR;第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标(Objectives)不变，只允许调整关键成果(Key Results)。

为了更好的理解如何制定OKR体系，豌豆荚提供了以下实例：

● 目标(Objectives)：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。

● 关键成果(Key Results)：

○ 日活跃用户量为XX;

○ 使用XX方式，提高XXX核心指标;

第三步，项目管理——控进度：

目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。

1. 任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。

2. 站立会议 (Daily Sync)：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和攻关。

3. 多方位沟通(Google Docs / Gmail / Hangouts)：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。

4. 周会(Weekly Report)：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。

5. 数据系统：MUCE 是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。

第四步，人员管理——带团队：

项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：

1、Re-Organization & 换组：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。

2、One on One：在带人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的manager 需要定期(最佳间隔是每周一次)与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。

3、个人 OKR 和 Performance 体系：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的，如下图所示。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做?因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

第五步，兴趣管理——排干扰：

1、激发兴趣：Hack Day，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。

豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上 2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina，2013 年是 Google Glass，2014 年则是程序员最爱的Herman Miller 顶级座椅。

在历史的 Hackday 中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS(应用内搜索)，都成为了豌豆荚极具特色的产品。

2、控制兴趣：Polish Week，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是 Polish Week。在 Polish Week 的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。

二、高效研发的流程和工具

过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟 Chrome 比较像，有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本，如下图所示：

在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布，但是 Windows 和Android 都会有一些 Beta 的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。

这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的 Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug，然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入恶性循环。为了解决这个问题，首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求 Master 分支必须是可用的(比如某人提交了代码跑不起来，或者没有经过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡)。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、一周的节奏，整体来看，差不多用了半年的时间，豌豆荚就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。

四 : 创业公司如何打破“产品经理成长慢、留不住”的魔咒

　　来源：三节课

　　本文作者布棉，三节课联合发起人，曾任百度高级产品经理、赶集网产品总监、学而思高级产品总监，有10年+产品从业经验。

　　这篇文章是写给初创企业的老板、HR负责人看的，主要目的是帮助初创企业确定产品岗位的能力模型，并建立起晋升通道，以便更好地留住产品经理、培养产品经理，而不是给大公司做嫁衣。

　　我从事产品、运营方面的工作大约10年了吧。在工作过程中，面过无数的人，包括校招、社招、猎头招聘，在面试过程中，我都会在最后让求职者问一些他关心的问题。

　　通常来说，除了薪酬、福利等问题，被问的最多的是这几个：

　　这个岗位的员工的核心能力点是什么?

　　你们公司有什么学习的机会?

　　在你们公司，升职的路径是如何的?

　　第一个问题，我一般都会如实告知，入职后需要做什么，大概需要具备什么样的能力。但这个能力很难直接归纳出来，所以说的比较笼统，主要原因是因为产品经理的能力模型并不确定，在不同的公司，产品经理的定位和能力要求是千差万别的。

　　第二个问题，关于学习机会。在百度的时候好说，因为大公司有比较成型的人才培训、学习体系，至少从2008年开始，就已经有定期的分享和内部培训机会，2010年的百度，针对不同层级的人才，已经有对应不同的课表来挑选了。而现在的百度，从线上到线下，从公司内到公司外，都有很多培训。同时也会采购第三方的课程，包括三节课的课程，也成为度学堂的课程之一。

　　但是在赶集、在学而思的时候，这个问题就比较尴尬，虽然说赶集、学而思已经是比较大的公司了，但是人才的培养机制还是很薄弱的。所以只能回答：我们这都是在实战中学习，很少会有单独的学习机会。其实画外音就是很少有系统化的学习培养机制，但有一些内部的分享，也会定期邀请外部的老师来做分享。

　　在学而思的时候，来自腾讯的卡卡老师组织了一系列的学习与晋升机制，对企业内部的人才培养是非常有帮助的，但据我所知，大部分30人左右产品经理、运营规模的企业，是没有建立完整的学习机制的。

　　如果在创业公司，这个问题可能会更尴尬，内部的分享几乎没有，邀请外部的老师也不大可能。这点也不能怪老板，因为公司太小，面临生存问题，只能优先做项目，学习靠边站。而且可能老板本身就不懂，其实老板甚至比产品经理更应该学习。

　　创业公司的同学对于学习的渴望是非常强烈的，内部不能解决，就只能到外面去听分享，线上去学习，这也是市面上那么多做产品、运营分享的课程，不管收费免费，都很火的原因(是否合适就另说了)。

　　第三个问题是关于成长空间的，其实就是晋升机制。在百度、赶集这样的公司其实对于产品经理，有比较严格的定级、晋升体系，所以这个问题很好办，但是，在创业公司又尴尬了，因为创业公司就几个人，不可能制定晋升体系，所以这也是创业公司很难留人的关键所在。

　　即使到了几十人的产品团队，大都也没有建立起晋升体系和人才的评估机制。当内部不能有良性的打怪通道，那么只能走向外部，所以每年春节一过，离职率飙升。

　　其实，上面几个问题，归根结底，是两个问题：产品经理的能力模型与产品经理的晋升机制。下面分别来看，大公司、小公司是如何解决这两大问题的。

　　一、百度的产品经理能力模型

　　我们首先来看百度对产品经理的能力要求。

　　

 

　　百度产品经理能力模型

　　百度的能力模型，横向是级别，大体上分为：初学者、中间骨干、开拓者。对应来看，就是产品助理、产品经理、高级经理/总监三级体系。

　　而纵向是能力，大概分为三种能力。

　　公共基础能力：基本上是属于技能类的。比如工具的使用，一些基本的知识基础，差不多是贯穿所有级别的，也就是说，如果你是P6、P7，也得会需求文档、原型设计等。

　　硬能力：主要是为了完成工作需要必备的专业能力。比如分析能力、设计能力、项目管理、总结等，不同的级别，对同一能力的要求也是不同的。

　　软能力：主要是从推动事情的角度需要的一些素质。比如对事需要勇于承担，敢于推进，而对人需要沟通和影响。

　　二、腾讯的产品经理能力模型

　　腾讯的能力模型是做得非常细致的。下面是腾讯的能力模型表，在每个能力项目里，还有一个专门的表格来解释和做明确的行为指标项，非常细致，而且具有可操作性。

　　

 

　　腾讯产品经理能力模型

　　腾讯的能力模型，横向也是级别，腾讯是5大级，3小级，算下来是15级晋升体系。每个能力项最低为0(可以不具备)，最高为5(满血)。

　　纵向把能力框架拆分成4个模块，分别代表不同的角度，如下。

　　通用能力：具备基本的素质，无论是基层还是高阶都必须掌握的能力项。

　　专业知识：相当于百度能力模型的基础知识，专业的知识有助于把事情做得更好。

　　专业技能：是整个模型的核心，分为规划、设计、合作、分析等能力项，这是解决问题的能力，但是腾讯对于不同层级的员工，所要求的能力项是不同的，比如对外市场分析、渠道管理等对于基层员工则不要求掌握，这样有助于员工的分层与聚焦。

　　组织影响力：腾讯系的公司考核越往高处，对组织影响力的考核就越重，对于高阶的产品经理，建设方法论、知识传承和人才培养就成为关键了。

　　三、适合中小团队的产品经理能力模型

　　从百度和腾讯的两个能力模型表可以总结一下：

　　产品经理的能力，一定是分不同级别的，需要掌握的内容也是不一样的;

　　级别越低，对基础的要求越高，级别越高，对软实力的要求就越高。

　　在三节课，我们通过自身的实践和参与很多朋友公司的内部管理咨询工作中，也总结了一个更符合中小团队的产品经理能力模型，这个模型更简单，也更容易操作。如下图：

　　

 

　　自下而上，从入门到进阶到偏管理岗，整个能力范围都在发生变化。

　　首先是级别上简化了，变成了六级体系，实习、助理、主管、经理、高级经理和总监，核心是主管经理级。

　　从能力的角度，从左到右，从入门到执行，到项目管控，最后是管理角度，分别对应不同的能力项。比如：

　　实习助理级，基础能力是关键，基础好执行就做得好。

　　主管、经理级，更多是分析、策划的能力，另外需要对市场也必须了解和掌握。

　　而对于高级经理、总监来说，更重要的是管理和领导力。

　　而每个能力拆解下来，有专门的能力项和进阶路径。比如，关于“产品技能”的部分，我们又拆解成6大细分能力项，在不同的级别上，需要有不同的能力细节，也是有个进阶的过程。

　　

 

　　产品技能6大细分项

　　举例：

　　用户分析，实际上可以在大学开一个专业的，对于产品经理来说，也没必要马上就搞那么深。

　　对于产品助理来说，能通过用户的反馈快速发现问题、定位问题，做简单的用户访谈就足够了。

　　对于经理级来说，你就得有用户分析的方式方法了。

　　对于产品总监来说，能指导一线的同学完成就可以了。

　　但是，现状是产品总监来讲一个特别牛逼的“干货”方法，刚入门产品的同学来听，会觉得好牛逼，但是跟他能做的工作、跟自己的知识储备是不挂钩的，也就是我一直所说的“干货”吃多了噎着了。

　　四、最后

　　对于产品负责人来说，如果你不能建立起能力模型和晋升机制，那么下面几个问题你可能无解，并且很长时间里你会一直很困惑。

　　留不住人：好不容易把人培养出来了，然后跳槽到大公司了。薪资当然是一方面，但是对于处于成长期的员工来说，收入是其次，让他们感到“有盼头、有通道”是非常关键的。

　　人才没成长：没办法帮助员工成长，也没办法给员工匹配相应的学习体系，员工不满意。而如果你对员工有能力区分，就可以分别采购相应的课程、找到相应的人来分享。

　　抓不住人心：不能及时发现员工的迷茫期，就不能给予相应的指导。比如很多来三节课上课的同学，都是觉得工作上“很迷茫”，而公司、领导又不能给予指导，很痛苦。假如有能力模型和定期review机制，就可以及时发现人才问题，并解决问题。

　　希望各位老板重视这方面的建设，要知道，留人、育人的成本要远低于挖人。

　　本文作者布棉，三节课联合创始人。如需转载，请联系三节课微信公众号(ID：sanjieke)，并注明出处。

　　

五 : CEO的小跟班？创业公司产品经理与领导的沟通之道

　　大型的互联网公司，就拿鹅厂举例，普通产品经理上面有层层的管理者——各种级别的产品总监、产品高管，基本没有机会直接和pony(马化腾)交流，而是与自己的直接上级沟通较多。因为作者本人并没有大公司的工作经验，即使讲也只是yy，意义不大。

 

　　但身处于小型创业公司，产品经理们和老板讨论产品的机会就多了很多。其实在我所在的二线城市，不设置产品经理岗位的“互联网企业”非常多，甚至可以说：设置产品岗基本上就能代表这个公司想朝着更专业的方向发展..这确实是非常无奈的现状。

　　老板分很多种，有的属于懂产品和技术的，有的则属于完全不懂的。尤其在近两年的互联网创业潮流中，不排除有全无互联网工作背景的“土”老板摇身一变成为某公司的CEO，并且在产品决策、产品设计的各个阶段，一意孤行。产品新人遇到这种情况，还是赶快换工作，确实对职业道路没有任何正面影响。

　　作者属于比较幸运的，公司老板来自于某全球知名信息技术和业务解决方案公司，也做过产品经理，对技术和产品都有比较深入的了解。而且我本人刚进入公司时是运营岗，后来有机会才调岗到产品的，这充分说明了我们老板是一个知人善任、懂得放权的领导。

　　但如果说和老板的沟通不存在任何问题，也是不可能的。今天我就以自己为例，谈一谈和CEO沟通时，产品经理可能遭遇的一些情况，并尽量提出解决方案。

　　情况1：老板时常忽略产品经理，认为产品经理只是单纯执行者

　　之前在某论坛看到一帖子《身为产品经理的你最孤独的一刻是什么》，其中有个回答让我印象深刻——“开产品验收会竟然不叫我”。眼泪哗哗的啊，因为作者遇到过一毛一样的情况。但冷静下来想一想，存在这种状况的原因主要有两个：1. 你的老板还没有形成叫你的习惯;2.你在别人眼中的存在感几乎为零。最根本原因还是第二个。产品经理，应该是团队的灵魂人物，你的存在感低跟你自己的工作方法和处世之道脱不了干系。那么如何提高存在感呢?我给大家以下建议：

　　想老板之所想，尤其是在产品工作方面，要真正地认为你所从事的是一份事业，而非单纯一份工作。(这句话很鸡汤，但适用于所有不甘平凡的人~)

　　做好需求管理等本职工作，并制定好适合团队现状的产品工作流程。大家慢慢接纳了工作流程和方法，你的存在感自然会提高。

　　提升自己的专业知识，保证产品经理要具备的各方面技能(需求管理、用研数据、文档编写、项目管理、市场调研等等)不断提高，并且想尽办法在实际工作中加以运用。

　　和团队的其他成员搞好关系，无论在工作中还是生活上，队友多了存在感一定会UP。

　　实在不爽的时候找老板谈一谈，你的领导会理解你并给予更多机会和重视。

　　情况2：这个需求明显不靠谱，但老板就是要坚持他的想法

　　估计大部分产品经理都有过这方面的困扰吧，作者也会遇到这种情况。

　　其实在大多数创业公司，不可否认，CEO就是最大的产品经理。因为从整个公司来讲，他位置最高，眼界最广，接触到的是最多元的市场，战略方向确实需要由CEO掌舵。普通级别的产品经理很难去把握产品的大方向，因此如果遇到难以理解的、高层下达的需求，不妨壮着胆子去问问老板，“您想这样做是综合了哪些方面的考虑呢?”即使你暂时决定不了产品战略，至少可以去了解比你位置高的人是怎么想的。这就是我想说的第一点，遇到来自老板的“不靠谱需求”，先别急着去反驳，而是去了解原因。

　　如果某个问题，产品经理确实可以认定老板提出的需求不合适，该怎么办呢?又提到在《产品汪和程序猿，如何才能非暴力沟通》中提到的两个法宝了——用户场景和产品数据，除此之外还可以增加“开发成本”这一点，因为老板都有很强的成本控制意识，如果实现一个需求的性价比太低，基本上会直接pass掉。

　　当然，拒绝是可以的。还要在拒绝时注意两点：

　　老板提出的需求一定是为了解决某些问题的，产品经理能提供解决该问题的其它方案吗?(老板需要的是你的方法，而非是你的拒绝和抱怨。)

　　不要在其他人面前直接反驳老板(作者之前不懂事，经常在很多人面前不给老板面子，还好我们老板事后不计较…血的教训)如果有不同意的地方，用婉转的语言表达。或者找老板私聊问题。这也是为了大家生活的更安全啊，毕竟老板是给你发钱的人…

　　本着不卑不亢的态度，赢得领导的信任和尊重，应该是产品经理们的职业目标的重要一项吧。

本文标题：创业公司的产品经理-大公司和创业公司的产品经理，有什么不同？
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