一 : 4家创业公司的经验之谈：大公司抄袭怎么办？

　　应对1：创业方向的选择很重要

　　作者陆怡，上海富捷信息技术有限公司副总经理

　　对于创业者来说，如何应对大公司抄袭这个问题，应该在决定创业之前就想清楚。有经验的创业者在决定创业前，一定会做SWOT分析(企业战略分析)，来思考如何应对潜在对手的竞争，其中就包括来自大公司的竞争。

　　通常，大公司在资源和品牌等方面有优势，而创业公司则在决策速度和高效执行能力等方面有优势。如果创业公司能充分发挥自己的优势，使其能够弥补资源和品牌的劣势，那么创业公司是有机会打败大公司的。

　　这个观点说起来很美好，但真正做起来却很难，因为大公司在资源和品牌方面具有的绝对优势，使创业公司很难通过自身优势与之抗衡。此时，选择创业方向很重要，要让大公司不愿意抄袭，或者让它的资源和品牌优势不容易发挥出来。

　　怎样能让大公司不愿意抄袭呢?很简单，挑一个小一点儿的目标市场，因为目标市场有多大，就决定了将面临的竞争对手会有多强。对于互联网行业来说，如果你的目标用户上亿，就算大公司刚开始没有注意到，但总有一天会发现，并成为你的竞争对手。相反，如果你的目标用户只有几百万，对方往往会觉得市场太小，不值得投入。有很多创业公司会选择做一些小工具服务特定客户，利润也很不错。但这些利润大公司看不上，所以不愿意涉足。

　　当然，大部分创业公司都希望 做一些有大量目标客户的产品。这时就应该选择那些让大公司在资源和品牌等方面优势不容易发挥的产品。有些移动应用就属于这类产品。对大部分移动应用来说， 做一个App，只需5-6人的团队。而大公司无法单纯通过加大人员投入的方式加快开发速度。有时投入了过多的技术人员，可能反而由于内部沟通成本太高，导 致产品研发速度变慢。此外，有些移动应用通过口碑传播，几个星期内就可能积累百万级别的活跃用户。而大公司即便有很多营销费用，也“有力使不上”。从这个 例子看出，大公司在资源和品牌等方面的优势对不同产品的“杀伤力”是不同的。

　　应对2：积累自身优势是关键

　　作者李枫，金仕达卫宁软件科技有限公司首席架构师

　　创业之初积累优势

　　创业者在打造产品时，应该多做思考与规划，将前期可以准备和布局的资源都落实到位。例如产品生产周期、推广计划、根据市场反应的多套应对措施等，有些产品还可尽早申请专利、产品著作权等。也可以事先在局部做一些深入的需求调研，真正了解用户需要的是什么。由于创业公司初期可利用的资源并不充裕，所以更要做好 充分准备，让之后的产品研发和推广工作少走弯路。同时也正是在这一阶段，创业公司不会为产品运维及市场反应所分心，专注在产品打造上的时间是最多的，所以 应该好好利用这一阶段的时间拉开与大公司的差距，形成某种壁垒或优势，让它们的抄袭永远跟不上你的变化。

　　信心比黄金更重要

　　产品被大公司抄袭应该是对产品和市场本身的一种认可，创业公司理应加倍努力沿着现在的目标前行。当你战胜大公司时，也许就是公司成功的时候。大公司组织架构复杂，决策层需要从公司全局考虑问题，因此与你竞争的产品经理或项目经理的资源未必比你多，而且更没有像你这样对公司和产品的拥有感。它们的开发流程也许 更规范、更严谨，但也会更耗时，它们每做一个决定、每做一次修改都需要更多的时间来变现。而创业者公司则可以做到小、快、灵和稳、准、狠。因此创业者面对 抄袭不应颓废，信心比黄金更重要。

　　核心竞争力是关键

　　在创业初期，创业者应定义好公司的核心竞争力，核心竞争力永远不应该是一个想法或是物质资源，这些都太容易被复制，最好也不要是某种关系。核心竞争力可以是一群有理想、可以玩命的青年人，可以是追求极致用户体验的信念，可以是不断推陈出新的创造力，也可以是极为高端、短期无法复制的某项核心技术。创业者应牢牢抓 住这些创业时就应该定义好的核心竞争力，要不断强化自己，将公司治理得有味道，将产品打造得精致且有特色，多为客户做一些个性化的功能与服务，把握住一些 核心客户。

　　谋求合作未尝不可

　　当创业者发现大公司的行为确 实“搅乱”了市场，让自己很被动时，谋求合作也未尝不可。这里的合作是一种广义上的说法。创业者可以试着寻求另一家大公司看其是否有兴趣收购自己的产品， 或者借助大公司的平台进行更有效的宣传，也可以与对手谈判，让产品的定位各自有所差异。另外，大公司的一些好想法，创业者也一样能够进行抄袭的。市场足够 大的话，合作共存、和谐双赢的局面也不是创业者不能接受的结果。

　　商场如战场，但未必一定要拼个你死我活，大公司也有自己的利益点，多利用大公司的一些资源积极寻求合作，也是一种很好的途径甚至是战略。

　　Twitter和Facebook的成功无疑佐证了“好的想法有时会比技术更重要”这一观点。而一旦创业公司的好产品获得一定市场反响，又很难摆脱被同行大公司抄袭的命运。此时，创业公司如何应对大公司的抄袭，成为大家热切关注的话题。

　　应对3：拥有让用户选择的产品才是王道

　　作者王学强，南京凯之渡信息技术有限公司总裁

　　商场确如战场。当同样一款产品或服务，在争取具体市场用户的比拼时，可能确实比较“血腥”。但无论你如何用心良苦，也改变不了用户是上帝并拥有最终选择权 的道理。即这类战争的最终输赢决定者是上帝，不是你我。所以商场战争最重要的心态是：我们是否拥有让用户最终愿意选择的产品或服务?

　　市场看似是公平开放的，但市场也会因人而割据垄断，这种情形下，大公司比创业公司更具发言权。所谓担心产品或模式泄露，被大公司利用实力拒之市场之外，真正 的原因不在抄袭本身，而在于被排挤出市场。任何产品或模式一旦投入使用，都只有一定程度上的技术保密，很难不被“抄袭”。所以不能怕抄袭，而重点应放在防 范产品或服务如何不被排斥在市场之外。

　　由于创业公司更了解自己的创新产品，更能优先解析市场模式，所以拥有优先占领市场的机会。如果还能在产品或服务的质量和价格上合理化演进，那么即便出现恶意竞争的排挤，也可通过法律途径保障。

　　但如果只是好想法，并无实力实现，而由大公司凭借实力实现了，也不是一件坏事，因为本质上，你在大公司成就了该方向上的价值时，也做出了杰出贡献。对社会而言，这也是种积极的贡献。既然自身无力，就不必追究抄袭。相反，融入大公司，一起去实现，也许会是不错的选择。

　　此外，要相信世界上有很多好想法，你能想到，别人也能想到。即便是专利，也是有期限的，这是人类进步的原则，不应为了私利，据价值为己有。

　　应对4：站得高才能看得远

　　作者潘晓良，百姓网技术总监

　　我认为应对大公司抄袭的关键是，你要比大公司站得高、看得远。如果只顾着在大公司下游捡钱，虽然短期内可能会捡到一些，但早晚这些钱都会被大公司收走，这时不要怪它们抄袭，其实是你“挡”了它们的路了。

　　我曾经去硅谷拜访过一位创业者，他的公司还处于初创期，团队一共只有3个人。这位创业者告诉我，他的项目正在东部的费城尝试。这引起我极大的好奇，为什么要在费城尝试?在硅谷附近不是更方便吗?他的回答让我很吃惊，他说，是为了防止别人抄袭。在只有3个人的时候，就开始考虑是否被人抄袭的问题，这种做法令我 很受启发。他认为硅谷周围特别容易被人发现，而且他担心的并不是大公司抄袭，而是其他创业公司的抄袭。或者从某种程度上讲，他根本就不担心大公司抄袭。因 为大公司的速度不够快，反而是小公司的效率更高、更容易抄袭。

　　“创业公司如何应对大公司抄袭”其实从某种程度上是伪命题。世界上本身充满了 抄袭，乔布斯抄袭了施乐的图形界面，之后又被比尔?盖茨抄走了。但这不就是互联网的开放性吗?如果大公司不抄袭你了，能保证其他的创业公司不抄袭你吗? “抄袭”这个问题，就如同小孩子打架，别人给你一拳，你就不会打回去吗?我认为归根到底是创业公司站得不够高、拳头不够硬，而且也还不知道自我保护。

二 : 创业公司怎样去招人？

增哥导读：招聘几乎是所有互联网创业公司最头痛的事情，找到一个优秀又适合的人才并不比找到一个完美的人生伴侣要(www.61k.com)来得轻松。创业公司怎么才能在合适的时候找到合适的人才呢？著名的硅谷孵化器 Y Combinator 的主席 Sam Altman 给出了他的一些意见、经验和思考。

创业公司在融资以后，接下来的一件大事便是招聘。招聘优秀的员工是非常重要但却是非常困难的。事实上，这可能是创始人要做的最重要的事情。

如果你招聘做得很糟糕，你将无法获得成功，公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品。仅靠你自己，根本没有办法建造一家伟大的公司。而你往往很容易有这样的幻觉：你有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。

这里有一些关于招聘的建议：

【花更多的时间去做招聘】

绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你搞清了发展远景并且找到了可行的商业模式之后，你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。这听起来有点儿疯狂，因为你总是有超多的工作要去做，但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。

你不能指望把这件事情外包出去：你需要花更多的时间去看人，获得那些有潜力的候选人对你的公司的垂青，并且和所有来面试的人去面对面交流。Keith Rabois 相信在公司超过500人之前，创始人CEO 应该亲自面试每一名候选人。

【在最初的时候，投入精力进去】

说到花时间，在你开始招聘之前，应该花更多的时间去学习这个职位所要做的事情。如果你不懂得这个职位的职责，获得合适的人才会非常非常困难。典型的例子是一个黑客 CEO 决定雇佣一位销售 VP 因为他不想花太多时间在销售上。事实上，这一点儿也不管用，他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解它。只有在此之后，他才能在董事会上说服大家为什么要招聘这个人来做这件事。

【找那些聪明的、高效的人才】

对于某个特定的角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。而令人惊讶的是，人们总是非常容易忘记这一原则；结果往往是，这些招来的人在早期的创业公司根本不管用（他们可能无法做任何有用的工作）。

幸运的是，聪明而高效的人士往往不难找到。

和那些候选人去聊他们到底做过些什么。尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。具体来说，要问他们每一天是怎样安排自己的时间的，或者上个月他们完成了哪些事。瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。

如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，这很糟糕。如果你在面试的时候感到无聊了，那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈，而不只是提问和回答。

请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。

【让人们来感受角色而不只是给他们一个面试】

这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后，大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况，但是如果一起共事过一阵子，这就变得非常简单了。

如果可能的话（这几乎总是可能的），在你正式雇佣他之前，让他和你一起工作一两天；你可以把这种尝试放在晚上或者周末。如果你在面试一位开发者，让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试PR职位，让他写一段媒体发布稿，并且找记者去挑刺。和他们签一些合同条款，并且像普通的合同工一样支付给他们这一周的报酬。

到此为止，关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色，相比单纯的面试，你将获得更确切的感受。并且，他也将获得在你公司工作的切身体验。

【关注那些能找到这些候选人的正确渠道】

基本上，这个讨论会归结于“尽量利用你的个人关系网络”。即使夸张十倍也不过份，我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。就算你不认为你能认识这么多人，请不要犹豫去寻找那些最棒的人。就算只有5%的机会成功，也绝对值得。

我所知道的所有伟大的创业公司都比一般人想象中花更长的时间在找到合适的招聘渠道这件事上。最糟糕的创业公司则总是为自己的懒惰找借口。

当你雇用了某人，一旦你确信了他就是那个对的人，你应该请他坐下来，把他的名字写入到那些你希望雇用的人的名单里。你应该努力去把这件事情做好。

经常地，为了找到最棒的人才，你必须主动出击。这些人几乎从来不去找工作，所以不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。一个比较困难的问题是你应该怎样从熟人圈里去勾搭：我不认为我对此有很棒的答案。一个朋友说，“勾搭是硅谷最流行的关系形式”。

不要把你找候选人的范围局限在你所在的地区。对于身在湾区的你来说，这个建议非常正确的；很多很多人想搬到这里来。

把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行：你甚至可能现在就需要花一些时间在跟一些你将来一年都不会具体谈论换工作的人进行交流。

利用你的投资人和他们的人际网络去寻找候选人。在你的投资人邮件列表里，让他们知道你需要雇佣哪种人。

顺便提一句，如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里，我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流，因为那真的管用。我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务，这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络（LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者）。

【画一个大饼，不要去担心这个大饼会不会画过头】

要雇佣到优秀的人才，你必须画大饼。除了希望在一个优秀的团队工作之外，候选人更需要看到你画的大饼。比如说，为什么这个工作比其他机会更重要？在你为其他事情费心之前，画大饼去激励人们可能是你为了组建一支优秀的团队所能做的最重要的事情。

作为一个创始人，你会假设每个人都像你一样为你的公司而感到兴奋。可事实上并不如此。你需要花非常多的时间来画大饼激励他们。

如果你画了一个不错的大饼，并且很擅于去推销它。你可能会雇佣到一些能力过剩的优秀员工。不用担心，在一个快速成长的创业公司里，他们很快会发现他们的能力并不一定充分去适应这些挑战。

【你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。】

一旦你决定你想要雇佣某人，马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象（理想中也包括CEO）应该尝试任何可能去接近这个候选人，尽量每天和他交流一次。

【雇佣那些你喜欢的人】

在 Stripe，我相信他们把这称为“礼拜天测试”：如果你想跟这个人约会。你会不会希望在礼拜天来到公司。喜欢与你一起工作的人对正确的公司文化来说是非常重要的。我几乎很少看到这样的情形：一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人。我只想招聘一次，而这是一个错误。

那就是说，就算你还是想要一些多样化的价值观，你还是需要一些不变的统一标准：比如诚实，聪明等等。根据具体情形，你可能还会需要更多。

【设立一套公司文化和价值观用来作为招聘标准】

花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么？（互联网上有一些非常棒的案例）。尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。

Andrew Mason 说过：“价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出，跟你作为创始人会去做出的，同样的决定（比如说：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要）。”

把你的价值观奉为信条。用这些价值观来筛选候选人，如果他不符合你设定的价值标准，就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员），但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的。

有一些人太执着于自己的价值观，他们可能会背弃你设立的价值观；你可能最后不得不开除掉这些人。

顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。

【不要去妥协】

在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。

最棒的人总是会吸引其他最棒的人；一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。

【在福利上大方一些，但是一定要有股权激励】

在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。

但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的（一些特别领域特殊的角色可能是例外。）

说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。

理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。

偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。

你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。

【对危险保持警惕并且相信你的直觉】

在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号；过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。

如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，那就千万别要这个人。

【永远开放招聘职位】

不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中，有一些并不是在预料之中的；如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。

【快速开除】

我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除；我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。

你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候，它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想，不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：如果他们只是在你的公司待了几个月，这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。

【严格制定一些雇佣程序】

让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，并且写下他们的想法。如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后，和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。
让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。

好好安排：应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，当面试结束后，召集所有人一起讨论，等等。并且，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？

记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。

【不要随意招聘】

许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的，并且团队能小则尽量小。

不要因为招聘而招聘。招聘应该是一个没有办法的办法，有办法自己干就别去招聘。

哥们，祝你好运了。招聘是非常困难但是非常重要的工作。并且不要忘了在你招聘完了之后，你需要想办法留住这些人。记住时常去和他们交流，当一个好的管理者，保持经常性的全员讨论，保证每个人在快乐的状态并且获得充分锻炼，等等。记住一定永远要保持一种向前的动力：这对留住天才来说是非常重要的。每六个月给他们一些新的任务和角色。

当然，还要继续关注怎样吸引新的天才们加入进来：这会让其他优秀人才想要继续留在公司。

记住一定要识别并且培养出新的人才。这不一定像解决一个新问题那样令人感到有乐趣，但是这将最终决定你的成功。

作者：Sam Altman；转载自：简书

三 : 2013年创业公司怎么做预算?

已到2012年的最后一个月了，你的企业今年经营的怎样，2013年的预算，你心中可有数了?

对于很多大企业来说，预算工作是企业下半年工作的重点，很多在九、十月份就开始了。(www.61k.com)因为它们一般开展的是全面预算，涉及营业预算、财务预算等多个方面，具体的预算要经历从下到上，从上到下的复杂过程。正因为预算过程的复杂、漫长及执行过程中必然的偏离，预算被很多人说视为“劳民伤财”的走形式，连杰克?韦尔奇都说：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”

所以，很多人、很多创业者认为：“搞预算有什么用，公司这么小，就这么几个人，就这么点收入，事无巨细我心里都清清楚楚……创业企业的最大优势就是船小好调头，灵活机动，计划赶不上变化，我们见机行事就行了……”

真的是这样吗?真的这样就行了吗?

预算也是创业企业的必需品

著名财务实战专家武学东指出预算有三大重要作用：1.让人踏实；2.费用控制；3.与绩效考核密切相关。做预算，是给企业画了一条基准线，收入是绕着它波动的，企业就知道了每件事情应该做到什么程度，做得跟它有偏差的时候，企业就需要做校准。这个校准的过程，也就是朝着基准线不断去靠拢的过程，实际上是一种控制。

还是从杰克?韦尔奇关于预算的观点说起，我们不要片面地、断章取义理解他的这句话，预算制度在美国历史很长了，可能在很多企业中变成了形式主义，GE肯定也有这个问题。因此才有了“预算来自于战略”，“零基预算”等思想，就是想消除这个问题，但并不是说预算本身是无用的。韦尔奇是倡导抛弃传统的预算方法，以“以销定产”的现代化预算方法为起点，以销定产、以销定釆、以销定工。

而且，预算与企业战略是密不可分的，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念是将其看成是“利用企业现有资源增加企业价值的一种方法。”创业企业资源有限，预算更是有效协各方面调资源配置的有效途径。就像那个小故事讲的那样：婆婆让新进门的媳妇和面蒸馒头，新媳妇心里没谱，面多了加水，水多了加面，面团越来越大，可是馒头却是一直吃不上……创业企业没有资源、没用时间搞这样的浪费。

预算就像是公司下个年度、下个季度的GPS，有了它，你知道你在什么时间要去到哪里，该怎么一步步地走。企业经营环境变化越大，企业不确定因素越多，就越需要做预算，不然辛苦地做了一年，到时都不知道被外部风暴刮到了哪里。

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四 : 创业公司怎么烧钱才最合适？

　　导读：你现在就身处典型的资本构成困境之中，你甚至都没有意识到后期投资者不会再支持你了。

　　作者：Mark Suster

　　本文由将门创业(thejiangmen)原创编译

　　最近一段时间，诸如“初创公司的估值普遍下降，而且可能还会持续下跌，融资的时间也可能变得更长”这样的言论甚嚣尘上。在接受过我调研的风险投资人中，有 91% 认为市值正在下跌(30% 更认为是大幅度下跌)，77% 认为融资会比从前需要更多时间。

　　这将风险投资人和创业博客的博主们引向了以下这些的结论：融资应更早进行、烧钱速度不宜过快，因为太快会缩短你在下一轮现金进来前你可以撑住的时间。

　　这些当然都是正确的。

　　但其实最难回答的问题是： 什么样的烧钱速度对你的公司而言是合适的? 如果有人给了你一个具体的数字，我会心生疑虑。因为这个问题并没有标准答案。鉴于这是一个非常个人化的话题，在此我仅给你提供一个框架，创业者们可以根据自己的公司所处的情境来自行判断：

　　以你公司目前的表现，融资需要多长时间?

　　通常来讲，融资的轮数越靠前、你需要的资金越少、对自己公司的估值越合理，那么融资需要的时间就越短。换句话说，如果你以600万美元的融资估值，在市面上寻求 200 万美元的融资，那么这永远要比融 2000 万美元更容易而且更快，不论后一种情况中的公司估值为多少。

　　我知道这听起来很显而易见，但还是想让你明白：早期阶段风险资金的储备更充沛、投资人评估早期投资需要的信息也更少(几乎都只看团队和产品)。当然，投资人看走眼的风险也更低。当你需要融大量的钱时，就会接受更多的“尽职调查”，其中包括打电话给客户、查看财务指标、群组分析(寻找像客户流失率变化这样的趋势)、竞争者定位评估和弄清楚你高管团队的能力。

　　虽然没有一个 “一刀切”的答案，但我还是 建议你为融资(从开始到结束的全过程)预留出 4 个半月的时间，而且你必须确保还有足够支撑至少 6 个月的资金，以防融资过程拖得更久。 从最近几年来看，很多交易都在 2 至 3 个月、甚至更短的时间内完成了，目前这在最早几轮的融资中依然是有可能的。

　　所以我建议对于融资，创业者要谨慎，起步要早。在需要资金前就去了解投资人，要研究一下谁可能是合适你的投资人，并且你要明白， 融资永远都是你工作的一部分，而不只是每两年的那 2 至 3 个月的“融资季”期间的工作。那些认为融资“让人分心以致无法专注于核心业务”的人根本不明白，经营一家公司包括运输产品、将产品和服务出售给客户、市场营销、人力资源、招聘、出具财务报告，以及确保足够的资金来维持公司的运营。

　　换句话说， 融资是一家公司的CEO(以及CFO)工作中的永久组成部分 ，不管你分配 5% 还是 20% 的时间给它，这都是一个贯穿全年的活动，即使只是幕后活动。

　　不妨试问一下自己，Uber 是如何成为了今天这样一个超强企业，不但拥有卓越的软件和运营，还能适时实现合理的创新?答案是这还得益于它的管理层知道如何不断挖掘资本市场来发展业务，也让众多竞争对手更加难以效仿。

　　你现有的投资人是谁?

　　你的公司应该烧多少钱，与你现在的投资人是谁有着直接联系。我强烈建议你去和他们开诚布公地谈一谈，了解他们对此的容忍限度，以及在未来能够给予你的支持程度。令我感到诧异的是，极少有创业者和自己的投资人有这样坦诚的对话。

　　事实上，我认识的大多数创业者都不会去问(投资者这些问题)，这是为什么呢?你难道不想知道自己的处境吗?有几种方法可以让你礼貌地去问，而且即使你的投资者不会直接回答你，你也至少可以从他们的回答中解读出点什么来。

　　如果你有一个强有力的、以在困难时期支持自己投资的创业者而闻名的领投人，并且他已经提示他愿意开出下一张支票来支持你的话，那么你就可以拥有更高的烧钱速度。如果你的投资人不是这样的，那可能这个速度不应该定这么高了。

　　如果你的投资者多数为天使投资人，或者你觉得现有投资人不会在没有新的外来资金注入的情况下继续支持你，那么你的烧钱率就应该低一些。

　　记不记得在过去这几年，由于允许较高的市价和对创业者更有利的条款而变得极为流行的 派对轮融资(party rounds) ?如果你也用这一方法融过资金，那么我只想简单地建议一句，你对待自己的烧钱率应当更为谨慎。理由如下：比如有 5 个投资公司分别给了你 50 万美元，那么你会面临 3 个不同的问题：

　　不存在一个(或两个)投资者对帮助你这件事“负有责任”。你陷入了一个“公地悲剧”(Tragedy of the Commons)，即没有任何个体有责任感把共享资源变得更好。这种情况的反面是由科林·鲍威尔(Colin Powell)普及的“陶仓定律”(Pottery-Barn Rule)，即“你打碎了它，就得买下它或有责任修复它(就是说，你有一个强有力的领投人)”。

　　由于所占有的股权(相对而言)很小，没有人具有强大的经济诱惑来帮助你的公司。如果每个投资公司都仅以 50 万美元入股，那么这家初创公司最终发展不尽如人意的话，它们也不会介意清算退出——与投入相比，努力让这家公司变得更好的回报并不值得去追求，因为所占股权实在太小了。

　　你同样会面临“搭便车问题”(free rider problem)。因为假设 5 个投资方中的 3 个现在还愿意支持你，但另外两个并无此意(也就是搭便车者)，于是通常那 3 个要么也想撂挑子，要么希望重组公司的资本结构，因为没有投资者愿意让人免费搭便车。而资本结构重组会伤害到创始人的利益，因此人们往往都避免这种情况的发生。如果 5 个投资方中只有 1 个不再表示支持的话，那么这一方可能就宁愿清算退出。

　　现有的投资人是否会超出能力范围来帮你?

　　另外一个我强烈建议创业者们弄清楚的问题是——哪怕你需要和你的风险投资者们交谈才能得到答案。让我讲解得更直白一些，以便你能更清楚地了解情况。

　　在我的Upfront Ventures ，如果我们是第一次投一家公司的话，那么90% 的情况下投的是种子轮或A 轮(这其中三分之二是 A 轮)，另有 10% 的情况投的是B 轮。主要作为 A 轮投资者的我们有近 3 亿美元的基金，而开出的初投支票的平均数额约为 350 万美元。我们会为最初的投资投掉全部基金的一半左右，另会“预留”约 50% 来追投给那些我们投过的公司中干得最好的。

　　显然，如果一家公司的表现惊人地出色，我们会尝试投入更多的资金;而如果一家公司还需要时间来成熟，我们就会对其更为谨慎。但即使是需要时间来成熟的公司，只要它们表现出强烈的创新迹象，或只要我们相信创业者仍致力于公司的长期生命力，或哪怕它们表现出了审慎的理财态度，那么我们也可能会给这些公司开出至少第二张支票。

　　针对我们最好的交易，我们希望能由始至终地投入 1000 到 1500 万美元。

　　如果我们投了 300 至 400 万美元到你的公司，那么你有很大的机会得到我们在某些方面的支持，这样的金额，相对而言，我们并没有“过分投入”。那么在你的困难时期再分给你 100 至 200 万，这笔钱也在我们帮你度过意外情况的合理范围和策略之内。

　　如果在另一方面，我们已经给你的公司投了 1000 万美元，而你并没有另外 3 个类似份量的投资者，并且你的烧钱率为每月 80 万美元(意味着你还需要另一个 1000 万来支撑一整年的运营，或近 1500 万来支撑 18 个月)，那如果我们还想帮助你的话，就是自不量力了，因为自身的基金规模决定了我们不会给一家公司投 2500 万美元。因此，即使我们超爱你的业务，但让我们在你的困难时期再帮上一把也实在是强人所难了。

　　对于你的现有投资人在你公司身上所具备的资金能力，你应该在心里有一个数。

　　你获取资本的能力有多强?

　　谈论现有投资者是谈论“获取资本”(access to capital)能力的方式之一，因为如果你已经有了风险投资，你就有了“获取资本”的入口。然后你只需评估你能否获取新的风险投资，或者现有风险投资能否帮你度过难关就可以了。

　　之所以在融资话题下谈论“获取资本”的能力，是因为这是你能否融资成功的最大决定因素。如果你和一大帮视你为朋友(并且很尊重你)的风险投资人是斯坦福大学的同学，而你本人又在Facebook、Salesforce.com、Palantir 或Uber 高层任职，很明显你获取资本的能力很强。

　　但是很多人都不是这样的。如果你们公司已经募集到天使投资，而且其中一些资本可能来自知名度较低或新兴的种子基金，那么你获取资本的能力可能就不是很强。

　　你的风险偏好是怎么样的?

　　不知道你的风险承受能力，也就无法得出适合你们公司的烧钱速度。道理很简单：有些人更喜欢“攻坚克难”，不成功便成仁;另一些人则更为谨慎，如果公司不成功会面临更多麻烦，比如他们自己或家人投了钱。

　　所以每当有人问我意见时，我通常先问他：

　　你在这家公司上已经投入了多少时间?

　　你自己或亲朋好友投入了多少资金?对投资人来说数额大不大?

　　你有多希望规避风险?你平常是谨小慎微，还是喜欢“全力以赴或至死方休”?

　　答案没有对错。对不对只有你自己清楚。不过请考虑你的风险承受能力。

　　一些公司或许能成为“小强”或者认为“有拉面吃就行”，但这样做的前提是它们得大幅削减开支和人员，同时把烧钱速度维持在能让公司存续两年。

　　不过这么做也会影响到公司未来的上涨空间。于是你们公司长远来看可能处于“中等价值”。因为没有资本的话，公司很难创新，也难以成为市场的领导者。这对一部分企业家(和投资者)来说可以接受，但对另一部分人则不然。

　　同样地，你也许认为“削减到最低限度”没有问题，但你可能会发现你的团队并不希望在这样一家公司工作，所以你可能削减幅度过大、乃至剩下的人也离你而去。简单地说，如果你想削减到最低限度，请确保你打算留下的队伍认同这个决定。

　　“有拉面吃就行”对某些团队是正确的决定，对另一些团队则是错误的决定。对不对只有你最清楚。 务必让你的烧钱速度与“资本获取能力和风险承受水平”保持相符。

　　你上一轮的估值合理吗?

　　你还可以考虑另外两个因素。一个是你上一轮估值合不合理。如果一家收入有限的公司以 4000 万美元的投前估值，筹集到了 1000 万美元;如果你的投资人告诉你他们担心公司前景，因为他们怀疑以你目前的业绩水平、外界是否会提供资助，那么你就要更加谨慎对待烧钱速度这们事了——即使这意味着要大幅削减成本。

　　解决这个问题只有四种方法：

　　确定现有的投资人会继续资助你

　　控制烧钱速度，以致最终“成长为”你估值的规模

　　主动调低估值，使外界仍能以市场认为的、你现有阶段和进展的正常估值来资助你

　　继续努力，希望市场会认可你的创新，即使价格可能比市场想要承担的更高

　　你的资本构成复杂吗?

　　创业者对资本构成问题知之甚少。同样，我的最佳建议是和你的投资人、或者至少要和那些你最信任的投资人开诚布公地谈谈。

　　如果你在种子轮投前估值 600 万美元，筹资 200 万美元;A 轮投前估值 2000 万美元，筹资 500 万美元;B 轮投前估值 8000 万美元，筹资 2000 万美元;一旦你们公司发展停滞，你可能面临资本构成问题。我来解释一下。

　　出资 2000 万美元的投资人现在可能认为你们公司的价值永远不会超过 3 亿美元(他们投资时希望价值不少于三倍)。所以如果他们心想最好撤资、拿回他们那 2000 万美元，而不是冒险投入更多资本，那么他们可能更愿意卖掉你的公司，不管你能卖多少钱。即使你以 2000 万美元的价钱出售，他们还是会想：“我的优先清算权更高，所以我能拿回我的钱”。

　　前期投资人很可能拥有公司 15% 的股份，本以为自己会得到巨大回报(毕竟就在 12 个月前，公司投后估值还达到了 1 亿美元!)。不过他们帮助你就是在“过度投资”，因为他们是前期投资人，所以他们会依赖于你的 B 轮投资人或外部资金。

　　他们不希望你以 2000 万美元将公司售出，因为他们可能还相信你，而且他们知道，这样一来他们不会得到任何回报(而你个人的回报将非常小)。

　　你现在就身处典型的资本构成困境之中，你甚至都没有意识到后期投资者不会再支持你了。

五 : 创业公司中运营人员的典型一天是怎么度过的？

　　产品不同、产品阶段不同、运营团队的配置不同，运营岗位的差异会导致大家日常的工作会不一样;这里说一下通行的日常工作是什么。作者章鱼怕黑，连续创业者。

　　一、信息积累

　　无论做何种运营，信息的积累一定要够。在移动互联网时间，所谓的碎片时间在当下已经不太碎片，我们玩朋友圈、游戏的时间动辄就是半个小时以上，发一条朋友圈然后在等待点赞或者是等待评论中渡过。《娱乐至死》中奥威尔担心的是：有人将剥夺我们获取信息的权利。赫胥黎担心的是：有人将给予我们太多信息，使我们只会接受，无法自拔。这些担心正逐步成为运营人员的常态，如何高效的进行有价值信息积累是运营成长的关键。

　　A。信息获取

　　仅互联网行业本身就天就会产生大量的信息，如果通读下去时间基本就是不够用的，而运营人员对这些信息基本只需要建立印象，因为更详细的细节通过搜索就可能帮助我们完善记忆。大部分信息阅读完标题即能获取到这条信息，而碰到有价值值得阅读的内容，为了保证获取信息的效率，可以将有价值的内容推送到 Pocket 稍后阅读。

　　B。话题整理

　　每天选定一个当日的话题进行整理，搜索话题下的所有内容整理并深入分析，比如对于内容运营感兴趣，收集内容运营在百度搜索，微信公众号搜索，知乎搜索下面的所有内容，然后按照自己的逻辑进行整理转化成自己的内容。

　　C。相关书籍的整理

　　读书计划，最好根据自己的所需，比如最近对设计心理的内容感兴趣，在豆瓣读书当中 “设计心理学” 等相关关键词进行搜索，把评价数高同时评价不错的书目搜集出来，并制定一个阅读计划，量胜于质，不断过滤出有价值的内容，把书读薄。

　　D。接触新鲜事物

　　接触更多的人、事、物，扩展自己的视野，并提升包容力。

　　推荐软件：Pocket，比如你用虎嗅、36Kr、知乎日报、今日头条、朋友圈等客户端看咨询时，如果碰到有价值，需要深度阅读的内容，把它一键保存到 Pocket 里，Pocket 价值在于稍后阅读，避免深入到某一条有价值的信心里面，扰乱了阅读节奏，或者是工作节奏。在不同设备上均能保存或者阅读。

　　另外，这个软件对于时间管理其实非常有帮助。

　　二、目标梳理

　　统计各项数据整理目标，并做适度的分析。比如

　　内容运营：看看 UV、PV 或者是网页价值(即昨天上线内容对最终目标(目标包括注册，下单，PV 超过 10 等等)实现的做贡献价值是多大)

　　用户运营：看看新用户注册转化率，新用户数，活跃用户数，流失用户数，用户订单，等指标

　　推广运营：看看各渠道过来的流量、以及流量的质量(如停留时间，访问区域，等等)

　　推荐工具：

　　Excel：依据这些数据，比对与已有的目标及计划的差距;并做新的调整，整理新的思路;明天今天的目标，然后制定新的计划;

　　用思维导图整理一下新的想法，做一下发散性的思考

　　整理思路的工具：思维导图，我常用的是 MindMaple;

　　如果已经是管理者，或者工作当中，协调的角色已经占很大的部分，建议使用：Omnifocus：Omnifocus 的价值再于跟将项目跟人联系起来，能进行工作预测，制定定时间点，同时能标明优先级，明确每一个项目负责人及完成时间点或者是不同阶段的时间点;对于团队管理或者工作协调价值更大;

　　优先级排序：

　　重要 / 不重要&紧急&不紧急进行区分，这个可以在印象笔记里记录，也可以在上面的 Omnifocus 里记录

　　其实对于大部分运营而言，进步的核心就再于这半个小时，需要解决的问题非常多：

　　昨天的数据表现如何，如果没有数据反馈，定性的指标有没有?如果不通知怎么看数据，学学 GA，百度统计，CNZZ，不同的岗位应该看什么指标上面也有大致的介绍。如果暂时无法定性判断，用一定的逻辑去判断，运营工作讲究的就是 “一切看数据，没有数据看逻辑，没有逻辑看经验”，用一定的逻辑去描述之后，然后记下问题向领导请教!当已有的核心数据已了然于心，思考一下现有的数据指标是否合理，关联的数据指标是什么，如何能提升

　　如果现有的目标跟计划有差别，思考一下定计划的逻辑与实际运营的情况作比对，把其中的经验用于下一次的计划制定;紧接着就是寻找新的解决方案。

　　一切从源头开始分析：

　　比如做内容运营，目标通常是 PV/UV，两者的变化趋势是什么，UV 不变或提高，但是 PV 再降低，查看一下各主要页面的退出率及跳出率，以确认内容质量是否有问题;查看一下，各推门内容，推荐内容的点击分布，看是否推荐机制需要改善;等等，不断寻找原因;如果是 UV 降低，PV 再发生变化，通常情况可能是内容整理质量在下降，如果 UV 降低，PV 增加，有可能是内容吸引力增加，但是内容面对的用户群再变窄;

　　比如用户运营，拉新的数量跟拉新的成本在怎么变;除此之外的其它数据比如流失率及活跃度需要看趋势;拉新的数量增加 OR 减少，成本增加 OR 减少，又是四种不同的情况，需要一一分析，是流量质量降低，还是获取流量的成本变高，还是注册转化率再降低，在常规工作中，这些分析只需要对应相应的动作，比如投放、活动、营销、产品更改等;

　　比如推广运营，各渠道的流量变化趋势如何，之前作为主要流量来源的渠道现在的情况是怎么样，是一个渠道有问题，还是多个渠道都有问题，这些渠道最近大的变化是什么，异常动作有哪些;其次是流量质量的变化，当时的跳出率，停留时间等各项怎么变，以及滞后的统计留存率怎么在变，这样都需要分析;

　　这些数据，无论变好还是变坏，只要在意料之外，就要找准原因;

　　紧接着是想方法，这个方法，通过需要直接解决这个目标，比如内容是 PV 降低了，改推荐机制，优质内容筛选机制;拉新数量降低，拉新成本降低，增加流量需求;注册转化率降低，埋点监测;可能性成千上万种，遇到的问题越多，越有可能积累出经验;

　　总结：

　　数据在变化，需要聚焦到某个具体数值的变化;

　　针对聚焦的问题，提设想罗列潜在问题-提出解决方案-问题不清楚的进行数据埋点再回收数据，清晰问题;

　　大部分的时候，只需要针对最近特殊的动作进行跟踪分析，而不是每天都来一次，提高效率;

　　经常与领导沟通，或者向其它朋友求教

　　不断进行目标分解，制定新的计划;整月的目标分解到今天有哪些具体的事情，新的计划需要如何调整，不断更改

　　已有的指标指标一直在提高，能不能提出一些新的数据指标对自己有更高的要求。

　　今天工作的调整

　　三、晨会

　　晨会的交流 OR 其它

　　通常用来同步产品进度，运营数据表现，了解整个团队的状态，提升士气并安排接下来的工作安排等;

　　四、具体工作

　　具体工作基本都是依计划而定，比如

　　内容运营(产品在线教育)

　　产品早期：

　　策划内容主题

　　拉人来生产课程

　　与潜在的内容生产者沟通交流

　　自己生产内容

　　内容修改

　　内容的包装

　　内容的推广

　　产品中期：

　　各种内容生产激励体系的测试

　　构建产品机制或者是激励体系鼓励让用户自主生产内容

　　内容合作

　　中后期：

　　推荐及审核或人工编辑

　　软文撰写盈利

　　优质内容挖掘

　　而这其中，不同阶段的运营又做站不同的事：

　　初级运营

　　内容素材积累

　　内容生产时的产品建议汇总

　　封面等物料的设计(如果有专门的平面设计师，则不用)

　　数据汇总

　　选题及专题制定

　　内容相关的活动制定

　　竞品内容汇总

　　内容推广资源排期

　　根据数据改善执行细节

　　……

　　中高级运营

　　制作内容推荐标准

　　审核流程等规划

　　依据公司要求制定内容的相关目标

　　依据目标进行分解，包括人员分析

　　总期早期的内容生产机制

　　构建产品机制或者是激励体系鼓励让用户自主生产内容

　　内容盈利机制的探索

　　内容趋势分析

　　……

　　不同产品的内容运营因产品不同而有异;

　　说到这里，提一下，什么是内容?

　　什么是内容?产品中可供用户消费并能延长用户停留时间的均称之为内容。用户在不同产品停留并去消费的内容千差万别，所以内容在不同类型的网站上面的展现是完全不一样的。

　　比如新闻博客视频类的网站，内容即是文字图片视频组织而成的可供消费的介质

　　而淘宝京东类的电商网站，内容即是每一个商品的展示页

　　Appstore 等应用商店里，内容即是应用商店里面的产品。

　　工具类产品中的，可供消费的数据也是内容。

　　内容的形式依据产品的变化而变，比如对于一款天气类的移动产品而言，内容就是天气阴晴、温度、PM2.5、紫外线等各项数据，内容运营的角色就是收集各个区域各个时段的天气数据，而相应数据可以通过国家气象局提供的接口获得，从技术的层面就可以解决内容运营的问题，所以没有配备专门的内容运营岗。

　　轻内容

　　天气等产品数据→游戏道具→赞 / 喜欢→跟贴 / 评论→自拍→短视频

　　内容

　　百科→问答→商品页面→文章→简历→设计作品 /PSD 源文件

　　重内容

　　网络小说→公开课→视频→自制剧→微电影→电影

　　以上产品的内容又如何运营?根据内容的生成机制、消费场景、展现形式、传播方式进行运营。依次往下分的，用户运营跟推广运营都只会比这个更复杂!!!

　　推荐工具：

　　Mac air：对于运营来说，air 就行，如果你每天因为电脑卡的问题慢 10 分钟，一年是多长时间去算算，这个是最有价值的投资

　　Evernote：能使用 Evernote 尽量不用 word，文档写到一半电脑死机简直太正常了，然后云协作也非常的方便

　　Photoshop：必备软件，无论哪个岗位，求人不如求已

　　收藏夹：从设计到运营到产品到创意到营销到素材各类网站的收集

　　OmniOutliner：推荐给微信运营的同事，原创文章不容易，理清思路，慢慢填空;

　　OmniPlan：管理各运营项目的排期;

　　谷歌搜索：某网站搜索、标题搜索，文档搜索，关键词搜索，相关网站搜索这些功能，必定非常受用;

　　五、理解产品及用户

　　不断加深对产品的理解

　　尽可能知道产品过去的试错及数据

　　尽可能知道产品未来的发展方向

　　尽可能的使用自己的产品，从 0 开始体验用户消费内容的场景，从 0 开始接触产品不断阶段时候的表现，包括登陆频次，使用习惯，向别人推荐产品的说辞

　　并以同样的方式去体验其它产品。

　　理解用户

　　不断的分析用户各项数据，泡用户相关的群，看贴，等了解用户的诉求

　　推荐工具：

　　Evernote，按标签记录，体验产品按照大类进行划分

　　六、学习

　　为什么懂得很多道理依然做不好运营?

　　1、是懂还是一知半解

　　早上或者工作期间看一个运营相关的文章就说自己努力了，工作数年人积累的经验，需要细细研究才能了解此中深意;

　　做产品谈场景，学习运营一样需要谈场景，作者工作的场景是什么，产品形态是什么，产品阶段是什么，产品量级是什么，作者的从业经历是什么，作者的资源经历是什么，而你所处的场景又是什么，所以懂不是知道流量，转化率，标题写的方式，而是要不断的跟现在自己的状态做结合;

　　2、实践

　　上士闻道勤而行之;

　　中士闻道若存若亡;

　　下士闻道大笑之，不笑不足以为道。

　　执行是一日复一日的

　　3、总结

　　大家经常说四分产品三分运营三分运气

　　运营是什么是不确定性，为什么有不确定性，因为了解不够深刻，解释不了所以就有运营来解释，其实背后都是一定的逻辑跟数据的，不断的总结，才能剖析背后的内容

　　4、积累

　　比如今天有一篇微信产品的文章，看过受益非常多，能不能把所有微信的资料都收集下来，慢慢研究;微信如此，其它产品也需要如此;

　　案例：所有转发过万的微博，需不需要收集，觉得不错的营销案例要不要收集;以有的灵感要不要收集

　　系统性学习：看书，一次二次三次，反复看;

　　原创文章，作者：章鱼怕黑

本文标题：创业公司怎么招人-4家创业公司的经验之谈：大公司抄袭怎么办？
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