一 : 小公司做大后如何管理？Dropbox创始人的五条经验

腾讯科技 张东岳 7月22日报道

对初创企业家来说，当你原本的小公司进入业务膨胀发展的快车道时，接踵而至的各种变化可能会让你无法招架。而你的应变方式决定着企业的蓬勃发展是否会持续。

德鲁·休斯顿（Drew Houston）最近很火，但这可不是因为灼热的夏季天气。他的Dropbox正在经历着从文件存储到全面平台的转型：随着Dropbox从一款简单的云存储应用逐步转变成为一种成熟的平台服务，其终极目标是取代硬盘。7月10日上午，Dropbox宣布其用户数量目前已达到1.75亿，而在2011年4月，Dropbox的注册用户仅为2500万。

2007年，休斯顿及其麻省理工学院同学阿拉什·费尔多斯（Arash Ferdowsi ）共同创建了Dropbox，如今该公司成为了硅谷投资者和竞争对手最为关注的创业公司之一。他们在短期内就得到了Y Combinator的支持，现在已经成为保罗?格雷厄姆孵化器项目中的成功典范。目前休斯顿身价估计达4亿美元。

据外媒报道，在与First Round Capital的交流中，休斯顿分享了他从黑客成为CEO、从设计程序到规划企业的历程，他坦言，这些转变是一个系统建设过程。这位开发人员经历了多次蜕变。下面是他的一些管理经：

管理意味着离开一线

从休斯顿的描述中，领导企业需要保罗·格雷厄姆所称赞的那种埋头苦干的方式：攻坚克难，尽管难题不断。

“当你坐下来解决一个问题，当你起身时问题解决了，你会感到快乐。”休斯顿说，“但建立一家企业或是管理员工的过程中问题会层出不穷，永远也解决不完。”

最初几年，休斯敦直接开发产品，后来规模扩大成了当务之急。他说：“开始时我编写全部代码，后来一行也不写了。你过去擅长的事做得越来越少，一天比一天少，你需要做的事非常不擅长了。”

遇见用户，在他们所在的地方

看看Dropbox早期的演示视频就可以感受到它的先见之明：休斯顿把当时还是相当新颖的应用比作早期使用者们熟悉的开发工具，极客的幽默随处可见。据First Round报道，其中的一个早期演示视频还在Digg的榜单登顶，随之而来的是Dropbox的用户数量从5000飞涨到75000。

“当时我只是想这些最初的使用者，他们会出现在哪里呢？”休斯顿说，“像Digg和Reddit这样的网站可以提供极大的流量和人群，那里的人们喜欢尝试新技术。”

初学者心态：海量阅读

尽管休斯顿从孩童时代就开始编程，但是领导一家初创企业的其他业务部分对他而言也是全新的领域——不论是市场、管理还是销售。

“我对市场、销售和管理这些非技术方面的东西确实不了解，但这些却在商业中至关重要。”因此，当Dropbox开始腾飞时，休斯顿的第一要务是阅读——海量阅读。

“读关于吉他的书不会让你成为优秀的吉他手，同样，读管理方面的书也并不能保证你会成为一名优秀的管理者。但是阅读的确可以让你思考一些非常重要的理念。”

探索未知边界

Tim Brown建议：面临新问题时应该报着初学者的心态。休斯顿对此回应说，你需要擅长发现自己不知道的领域。

“从你的舒适区中走出。这是一种心态——用大量时间思考那些你不知道自己不知道的事情。一些需要解答的问题包括：‘我将需要什么？公司将需要什么？从现在起的3个月、 6个月、 12个月、 24个月我要做什么？’如果你能确定为实现将来的计划而需要今天完成的任务，那么这将非常有助于你发现需要培养的技能。”

培养统一公司文化

文化的力量非常强大，正如GitHub所证实的那样，统一的文化下团队行动极其自由高效。休斯顿对此有相同的体会。

“当你的公司成长时，沟通成本也迅速增长，那么你如何使其他人使用和你一样的框架进行思考做出决策呢？随着时间流逝，我对这个问题的答案渐渐清晰。”

底线就是，像《精益创业（Lean Startup）》的作者Eric Ries告诉我们的那样，当一家公司成长时，创始人需要将对他们来说很自然的理念系统化并推广到整个公司。

二 : 创业初期，如何管理联合创始人?

　　编者按：原文作者 Aaron Harris，Tutorspree 联合创始人、YC 合作伙伴。

　　事实证明，创始人们在管理员工之前，还要管理彼此。实际上，在公司创立的早期阶段，仅有两三个创始人的时候，管理不善往往会导致创业夭折。然而合伙人管理恰恰困难重重。

　　尽管管理联合创始人非常重要并且具有难度，不过我见过的大部分管理建议都是关于如何管理员工或者主管的。这些意见是有用的，但不适于创业初期。我读到的有关该阶段管理的内容称 “把初期合伙人管理当成谈恋爱”。此话不假，也可以说得上是有一定裨益的。

　　管理联合创始人为何不易：

　　首先，联合创始人团队成员之间没有明确的直接汇报方式。一位联合创始人可能是 CEO，但这并不意味着他就是最优秀的管理者或者最适合统辖策划、销售及生产的那个人。

　　联合创始人几乎没有管理人事的经验。在经营创业公司的同时，他们也在学习。好的管理方式有很多，但是他们得花时间学习并付诸实践。

　　联合创始人往往认为他们不需要管理，因为他们是一个团队，并为共同的目标而努力。

　　创业公司面临高度的压力，压力会令人决策失误，情绪失控。小错误也会被放大。

　　沟通要比你预期的还要困难，甚至在只有两个人的情况下，也是如此。

　　怀揣着创建一家市值十亿美元的公司的目标，决定白手起家创立公司是需要信心的。联合创始人常常信心满满。信心会随着每一次成功或者知名度的提升膨胀。失败、公众及个人可能会使信心缩水，令人心烦意乱。这种骤变的情绪会引起不安、神经疲累和冲突。

　　责任分工不明确，可能会造成 “地盘之争”，引发越权侵犯之感及微观管理。

　　成员势均力敌的情况下，小团队决策可能比较困难，尤其是存在激烈的分歧的时候。

　　造成联合创始人管理困难的因素还有很多。所幸，问题的应对策略更为简单。处理导致这些问题的根本原因比为这些原因冠上各式表达简单多了。

　　开诚布公的沟通是最重要的一个因素。它能够营造良好的工作氛围，并为其他一切事情提供支持。它的意义比联合创始人之间的友爱还重要。当业务需求上升时，创始人之间的坦诚交流往往做得不够充分。联合创始人需要在公司建立定期会面制度以讨论相关事宜。

　　在办公室以外的地方进行这些谈话往往卓有成效，特别是有员工的时候。在办公室外进行谈话不会被打断，也消除了谈话中紧张不安的情绪，特别是比较棘手的谈话。在这一点上，我和我的联合创始人就很幸运。我们的隔壁有咖啡厅，楼下有餐厅，路对面有酒吧。每一个都可以作为谈话地点，这取决于谈话的强度。不过，我们确实意识到(早该意识到)一天中过于频繁地离开狭小的办公室是个糟糕的主意，还会打击公司其他人的士气。如果你发现你和你的联合创始人之间没有这样坦诚地谈过话，甚至不在办公室的时候也没有，那么你有麻烦了。

　　在创业公司的早期阶段，当一个想法孕育出一家公司的时候，你可能会面临第一场艰难对话：你和你的联合创始人需要进行责任分工，分配目标及达成这些目标要完成的任务。在个人领域及公司长远决策上，设立最终决策权制度。有的公司的最终决策权在 CEO 手中，而有的则归属于产品、策划或者销售主管。可能同一个人会集这些角色于一身，但是你的角色决定了你的责任，而不是你个人。

　　要记住：如果人们认为本该属于他们的决策权被削减的话，谈话可能会出现争执。放弃权力实属不易，但是为了创造出一个易于管理的权力结构，必须这么做。

　　尽早谈论此类事宜，记下你的决定，并定期检讨。

　　尽早进行责任分工，部分原因在于为你和你的联合创始人设定期望值。管理联合创始人并不轻松，而且你也不要指望它会很简单。当你在为谁拥有产品决策权争得面红耳赤时，你就会明白管理联合创始人有多难了。我的一个联合创始人和我有过争吵，因为我没有通知他就单方面改动产品。尽管他认可我享有最终决定权，但是我未能将自己的理由很有说服力地传达给他，也未能对如何进行产品决策做出正确的预期。

　　真相是，发现管理有多困难可能会构成与他人共事的一大冲击。提前做个合理的预期会对此有所帮助。预先认识到你们会发生口角、动怒、争斗，分别把这些事件置于能够说得通的语境中。处理这些事情要讲究策略，这意味着你们的公司(有望)不会因为这些事情而毁于一旦。

　　尽管你会找到一些自己的策略，但是全靠自己构想也是浪费时间。管理是一个重复且有效的过程，同时也是个人风格的体现。管理过程可以大量借鉴综合的管理学文献，但是我发现和一位值得信任的导师交流更有帮助。最好的情况是：所有的联合创始人都信任这位导师，他们可以从导师这里学到同样的经验，而且若有需要，导师还可以充当公正的仲裁者。

　　找寻良师也很复杂。YC 让你有机会接触到一些大咖，但这显然并不是唯一的途径。理论上，你想找一些经历过你目前正在经历的事情的人。在创业生涯的不同节点你也需要几位导师。但是当每位创始人麾下有许多员工时，在创业初期为你建言献策的导师或许并不是你期待的那一位，而你面临的挑战和接受的建议都会大不相同。

　　即便你适时地拥有这个框架，管理联合创始人也并非易事，并且难度定会随着公司的成长和压力的增强而提升。当有问题出现时，压力就愈加放大，往往都是这样。你们会在重要事情上出现分歧，也会为看起来无足轻重的事情争执。这都没关系并且相当常见。你们只需保证不断地讨论、适时做出调整、推动公司前进。你的目标不是让你与联合创始人之间的关系变得更加简单轻松，而是令你们的关系可控可管理。

三 : 初创企业如何保证团队效率？从《O生万物》说起

　　作为自媒体作者，每日一文的辛勤耕耘固然重要，内容生产之于更需及时充电。正好手头有一本朋友送来，名为《O生万物》的书籍，这几日正好罢笔，细细品读。

　　最早拿到这本书时，内心其实是有抵触情绪的。所谓《O生万物》这样一个名字显得似乎非常“山寨”，加上文章讲述的是一位名为云关秋的企业家的自身创业经历，笔者一下就把这本书与国内近两年来创投圈非常火热的《从0到1》以及《创业维艰》联系在了一起。

　　两三日迅速读完这本书后，少了些对这本书的苛责，更多的还是感慨。老子《道德经》有云，“道生一，一生二，二生三，三生万物。”无意追捧书中企业家凭借840元实现“0生万物”的骄傲，笔者最为关心的还是这本书中最为核心的问题：初创企业如何保证团队效率。

　　初创企业高效率已成难题

　　如何保持效率，这不仅仅只是每个独立人面临的第一难题，更是初创企业的生死攸关之计。科技型初创企业由于出生在竞争激烈，随时就将被对手复制并且扼杀的时间节点内，如何提升效率成为了最值得关注的一个问题。

　　正是由于初创企业的特殊之处，大公司所谓的严密制度往往不适合这样一个小而轻、扁平化的组织，在这种结构的组织架构中，保持高速信息流动与加强人与人之间的密切合作几乎成为了一对不可调和的矛盾。

　　之前见过不少文章，提的是如何使用一些团队协同工具来提升效率。但在笔者看来，科技型创业公司仅仅只是一个非常浅表的层面，真正的效率提升其实在于一个一个的个人。

　　初创企业高速运转之时，产品开发、资金运转、团队心理压力这些实际上都是一个个实实在在的难题，这些难题靠团队协同工具来解决可谓是无稽之谈，更多的还是靠诸多管理和运营技巧。在这里面，《O生万物》提到的一些观点可能有一定的借鉴意义。

　　初创企业高速运转的三大核心

　　《O生万物》在保持初创企业团队凝聚力的方面提到了不少要点，虽然这些要点看似“假大空虚”，也是不少企业天天在老生常谈的一些话语，但通过真实的一些案例说出来时，显得十分鲜活。这里笔者总结下来，认为其中有三大核心关键。

　　1、企业价值观是核心凝聚力

　　真格基金合伙人徐小平在一次创业论坛上就提到，伟大的企业都有灵魂，能够面对挑战。企业的灵魂就是企业的核心价值观，最终会滋生企业的核心竞争力，拥有强大的凝聚力。

　　这句话我们单拎出来会显得很单薄，甚至是很苍白，但事实确是如此。书中这样一句话其实很让笔者欣赏——在企业管理中，想让员工认同企业，就得奖励认同企业的行为。有的员工不认同企业文化，通过胡闹、撂挑子获得关注，如果他成功了，那企业就是奖励了负面行为。长此下去，企业就会收获更多的负面行为。

　　马云创业之初的十八罗汉经历千难万险最终依旧散落在阿里集团各个部门，这背后其实靠的其实更多的还是对于企业价值观的认可。笔者曾经也是某个传媒部门负责人，部门内共有近20人。笔者最深切的感受在于，所谓的赏罚分明其实并不是留住人心的最好做法，再这样一个小团队内，靠的更多的还是对于集体价值观的认同，对于大Boss认同以及团队愉快玩耍后建立起的私人感情。

　　2、培养员工把成本变成资本

　　书中有这样一句话，讲的是“培训员工很麻烦，不培训员工更麻烦;培训员工麻烦一时，不培训员工麻烦一世。”

　　如何培养员工其实是初创企业面临的一个普遍难题。初创企业不比大公司，大公司员工来源都比较精良，同时，基本是慕企业之名而来，企业也提供了相应的平台以及有竞争力的薪酬待遇。初创企业则不同，招来的员工能力与素质，以及公司能够提供给他们的东西，都是不可同日而语。在这个背景下，如何能够让一帮人为你努力做事情，同时还要考虑成本控制，就有很大的难处和不同。

　　培养员工一定会产生成本，员工培养失败，或者培养后员工流失，但这些都是非常正常的。而且更多还是取决于企业的发展前景，以及领导者的脾气秉性。不间断地培养员工，最后总会大浪淘沙，为初创企业留下一批核心骨干。

　　3、培育团队成员创始人心态

　　培育团队成员的创始人心态实际上是保持团队一直高昂的重要因素。eBay CEO John Donahoe在一次接受媒体专访时就曾说过，硅谷真正的秘诀在于人。硅谷公司的管理做法却少有提及，但硅谷的成功实际上来自于那些公司与员工成为盟友。

　　按照John Donahoe的说法，拥有创始人心态未必就意味着要自己创业。许多拥有这样特质的人在eBay或LinkedIn这样的公司中工作时也是相当快乐的。那些没有自身职业生涯紧迫感的员工，也不具备那种贵公司为了适应和发展所需的快速果断行动的能力。

　　书中提到的和员工打造“三个共同体”，利益共同体、事业共同体和情感共同体。利益共同体就是把企业的利润和员工的钱包联系在一起;事业共同体就是要考虑员工的职业成就感;情感共同体就是像家人、像兄弟姐妹一样共同帮助、共同成长。这其实指的就是“培育创始人心态”的同义词。

　　后记：

　　最成功的初创企业往往是最具效率企业。纵观国内市场上崛起的滴滴、拉勾等一系列初创企业，我们发现其中很大的一个共性就在于，一年一个大变化甚至是几个月就一个大变化，快速扩张的背后，无一不是效率成为了最大的驱动因素。如何提高效率，值得各家深思。

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　　本文作者吴俊宇。微信号：852405518，微信公众号“深几度”，期待交流沟通。转载请保留版权内容，否则禁止转载。

四 : 创业公司如何避免官僚风看下Airbnb：组建你期望的管理团队

　　摘要：没有一家公司会实现完美，从来没有。所以当事情开始变坏的时候，你需要那些愈挫愈勇的人——这些人不会停下来抱怨，而是去着手解决问题。

　　Mike Curtis的整个职业生涯一直致力于让企业不被官僚主义拖累。他拥有在AltaVista、AOL、Yahoo和Facebook等硅谷巨头中丰富的工作经验，现在，他在Airbnb担任工程副总裁，成为这个在高速成长中团队中最专业的舵手。凭借在科技巨头企业中接近20年的管理经验，Curtis成为对抗官僚作风的老手。

　　实际上，Curtis以一条简单的原则来建设一个高效的团队：对抗低效官僚作风最好的方法其实是经典用最经典的方式——了解它，招对人，为创造高效的工作条件。通过践行这条真理，Curtis驾驭住了世界一流的工程师团队，团队支出报告和网站的稳定度，都令公司无比满意。达成这些成果，Curtis靠的是减少规定而不是制造规则。

　　与常规的官僚概念稍有不同，Curtis给创业公司中的官僚作风做了如下定义：

　　1：阻碍着你的那些破事。2：阻碍着你的工程师们的那些破事。

　　对于一个组织而言，有时候会发生这样奇怪的状况，当雇佣更多的员工时，产出并没有相应的上升。“随着一个组织的大小和复杂性的增长，个人在其中的工作效率缺降低了，”Curtis说道。随着人数的增长，官样文件也呈几何级不断增长变化。

　　为什么会出现这种情况呢?Curtis说：“我觉得这就是我们本身应对问题的方法上来了。”我们天生的对与任何问题的应对方式——不管是服务器宕机了还是在社交场合失态了——都是首先保证同样的问题不犯第二次。在管理公司的过程中，或多或少的我们都会通过颁布新的规章制度来避免员工犯错。“当你颁布了一条新的规定的时候会发生什么呢?显然，就是这条规定必须不与现行规定相违背。”随着这张为了防止问题出现的大网不断扩大。很快，人们就被各种条条框框所束缚，导致效率低下。

　　为了从公司创业之初就消灭这种官僚作风的倾向，Curtis相信应该采取两条实用的策略：

　　“首先，你的团队应该有良好的判断力，因为你需要信任他们。之后，你通过强力的原则来让你的团队拥有优秀的判断力。”

　　招聘合适的人充实团队

　　减少规则的前提是，你必须打造一支在规则缺失的情况下依旧能够作出正确判断的团队。因为，招聘合适的人十分重要。

　　在招聘过程中，记住这样一个问题，“这个人会不会为他所面对的未知事物所激励?”

　　没有一家公司会实现完美，从来没有。所以当事情开始变坏的时候，你需要那些愈挫愈勇的人——这些人不会停下来抱怨，而是去着手解决问题。即使遴选和面试的过程十分艰辛，考察应聘者是否能融入公司文化至关重要。

　　很多企业和工程师团队领导者们都愿意为找到技术大牛而在别的方面有所牺牲。别这么做。Curtis建议在面试中至少花45分钟给面试者的文化和性格上去。文化背景和观点的多样性是Airbnb招聘过程中最重要的一点，所以“文化适应性”就是找到拥有职业道德并认同公司使命的人。如果一个人都不相信公司能够成功，他肯定是不是合适人选。

　　在Airbnb，Curtis发现按照以下四条来做能够从面试中得出最多的有效信息。

　　先让他们舒服一阵。在面试的前15分钟，让候选人描述一个他们得意的项目。这个环节的目的是答题的了解到激励他们的因素——是技术挑战呢，还是与团队成员之间的交流呢?Curtis评价道：“尝试着找到这个人活力的来源”

　　然后，让他们不舒服。硬币的另一面也是重要的，你需要知道你的候选人在他们不那么兴奋时会做出什么样的反应。问问他们关于困难的经历或者失控的时刻。Curtis有一些用来切入的问题：“描述一次你非常不同意管理层的情况，发生了什么?”和“回忆一次你为了赶在最后期限前交付而偷工减料的经历，你是如何处理这个的?”这种问题是纯粹用来观察被面试者的反应的。候选人是否开始指责别人然后说，“这就是为什么我不能完成我的工作，或者这就是为什么那个公司没有前途?”或者说他们会开始谈论自己是理解别人的观点，问题最终是如何通过合作解决的。”

　　标准化你的结果。判断一个候选人是否有能力解决一个编程上的问题是一回事，判断一群人的时候就复杂的多了。这是一份难得多的工作，但是我们还是可以在这上面应用一些技巧。Curtis说道：“我们把所有的候选人拉到一间屋子里并让他们开始同时开始检查几个数据包，这样可以客观的进行对比。”最基本的原则是，对于候选人的判断要尽可能地客观。

　　注意是否受到过面试培训。如果一名候选人对公司的内部语言出人意料的熟悉，他们很可能在面试前受过培训。他们或者自己先查了很多资料，要么便和公司中工作的某人交流过了，”Curtis说道。这并不意味着一票否决，而是说你得注意不能让自己为此所影响。

　　利用第一印象进行判断

　　理想状态改下，你的文化背景面试会保障你雇佣到一批多元而又能秉持你的信念的，有高度职业道德同时还能带来新的想法与视角的员工。一旦他们进了门，第二个关键时刻到了，“新入职工程师的第一周工作是你为他们建立期望值的最佳窗口。”Curtis说道。在领导工程师团队的过程中，他发现在入职管理流程中做这些事情会在未来带来巨大的回报：

　　1.提醒这些新成员他们在与最优秀的人一起工作。“我往往会谈及有多少人也申请了他们的职位，这样他们就会知道入职之路是充满竞争的，他们正在与特别棒的人合作，”Curtis这样说。这样的说法除了给员工们士气上和兴奋度上的显著提振外，也极有效的让新员工们拥有一种紧迫感，让他们对未来充满正面展望。

　　2.强调快速的重要意义。在Airbnb，Curtis对于新工程师们的指导就是将小件优先完成。对于那些习惯做巨大的系统工程的人们来说，这是一个全新的世界，但不可否认的是，这让员工们养成了一种万事皆重要的完美主义观念。Curtis对新员工们这样说：“先搞定一些简单的小代码，搞清楚事情是怎么做的，之后才可以做大家伙们。”

　　3.让不完美成为一种资源而不是累赘。让所有人从一开始都知道你的预期目标：有些人会从不确定性中汲取能量。“我会告诉他们，事实是那些成功的人往往是看到不完美并从中汲取动力的人们。”Curtis这样说。同时，不能忽视的是，单纯的冷嘲热讽和抱怨是不会得到正面回应的。

　　4.重申你的团队价值观。这些原则可以是任何你觉得正确的话。比如“做行动派”或者“观点强力，心态开明。”不管你想到的是什么。

　　5.欢迎新成员加入招聘团队。那些刚刚通过面试的团队成员很快将会加入到你的面试进程中来面试新成员了。所以确保你团队中的新成员了解参与招聘也是他们工作中至关重要的部分。“你希望他们像对写码一样认真对待招聘工作。”

　　6.建立明确的交流机制。开放透明的交流机制是对官僚作风的强力一击——没有什么比告诉你的团队他们可以直接与高层交流更重要。Curtis这么说：“有些时候人们觉得一切对团队外的交流都需要由他们上级部分完成，当你告诉他们他们可以直接找更高层的管理者时，他们知道整个公司的交流是开放和透明的。”

　　7.在早期完成一系列考核确认工作。好的习惯总是需要早早养成，所以不要在新的工程师一进门了就不管他们。Curtis发现在一个月和三个月是非正式考核的最佳时机。“这是超轻量级的行动。我们所做的就是从新工程师周围的人身上收集一些反馈。”

　　

 

　　你对这些团队成员的提问可以很直接，Curtis建议道：“他们如何应对不熟悉的代码库?”或者“他们遇到了什么问题么?他们如何反应的?”

　　以文字方式分享这些反馈信息。这些会成为新工程师们遇到困难时的极有价值的参考资料。如果你听到任何怀疑的声音，立刻做出回应，与那位新成员找个机会面谈，告诉他你的期望值。

　　组建你期望的管理团队

　　相对于一个工作了一年以上的人，新人们的成果往往更具有可塑性。

　　然而经理们的招聘和入职管理，则是另一层要考虑的因素了。每天这些人都会积极的塑造你的企业文化。在Airbnb，为了确保经理们做出好的决定而引出了一个不常见的规定：

　　我们拥有这样的信念：每个经理都需要从底层开始他们的工作。我们相信如果一个经理人不在编码库中花费足够的时间，他们便不会理解什么可以工程师们变得更高效，而什么又他们工作中的阻碍，Curtis评价道。

　　令人毫不惊奇的是，这一点让对经理人的招聘更加困难了，不过Curtis发明了一个为公司寻找长期来看最适合领导工程师团队的四步流程。

　　设定一个预期。招聘流程走了一半才告诉候选人他们不会拿到一个现成的团队简直是在浪费所有人的时间。Curtis：“我第一次同一个拥有大量管理经验并且愿意与我们合作的经理见面时，我直截了当地告诉他他需要从底层做起。”

　　进行一次编程面试。在管理层打拼多年的经理人们往往会对这样的基础算法面试有些惊诧。Curtis评论道“那些对于信息工程纪律已经不能适应的经理们往往会在这一轮中被淘汰，但这也意味着最后留下的是那些能够编码库做出切实贡献，同时也能理解他们的工程师的人。”

　　尝试配对。对编程面试要有切乎实际的预期。“如果一个人五年没碰码了，那么他们肯定会很生疏，肯定比不上刚毕业的大学生们，”Curtis说道。配对可以起到很大的帮助。“如果他们的技术方面做的并不是很好，而你相信他们会变成很好的经理，那么做一次配对吧。”让这个候选人通过和员工的合作有一次展示自己的机会，这会让他们展示出先前没有被发现的潜能，让你能够体会到他们在与其他工程师一同编程时所展现出的精力。

　　给面试者足够的时间。编程面试的目标就是让经理人们有足够的时间来与代码库互动，所以不要急于求成——在公司基层做六个月差不多够了。“这件事的意义是在参与管理之前给他们一个做出一点切实贡献的机会。”

　　更多原则管理团队

　　在这个时候，通过缜密的招聘和入职培训流程，你得到了一个拥有优秀判断力的一流团队。所以，他们该如何编入先行工作团队中去，你该如何管理你的企业呢?“这便是你该开始通过一个更加偏向原则的方式来管理你的企业的时候了。”Curtis说道。为了证明这个观点，他提供了一些在Airbnb使用的原则。

　　旧政策：所有开支需要预先批准。

　　新原则：在进行一笔预算的时候假设是由你自己掏钱，如果你觉得不妥，给你的管理者再看一遍这个预算。

　　“预算报告对我造成的痛苦简直罄竹难书，”Curtis这样说道。Airbnb的原有一个冗长笨重的政策：不论大小的开支都需要在提交前取得同意。所以Curtis就试图通过一条原则来替换这个规定，把$500设立为是否进行预算审批的基准点。结果呢?铺张浪费的情况并没有因此而泛滥，而大量的时间成本则被节约了下来。

　　旧规定：工程师不经经理批准不允许开发后端服务。

　　新原则：在新的编程体系中作业时——当资深技术领导人同意时——工程师们可以开发后端服务。

　　这是规定变成了人的制约的另一个案例。“你必须像你的经理解释你要做的事情的意思，解释他的基本原理并让那些文科生理解你然后同意你你才能进行开发。”Cutis说道。于是他尝试了一项新的原则：让一群资深工程师定期主持会议来决定对企业最重要的编程流程，然后将他们结合成文件化的编码原则。在这份文件的指导下，工程师们可以自由的加入后端服务。“哪怕并不是这份编码原则中所允许的，只要获得了资深工程师团队的允可，就可以编入。”

　　把公司固定下来

　　我有一个理论，改变一个公司文化的唯一途径是正强化与团队压力结合。

　　几年前在Airbnb，几乎所有放入产品内的代码都没有经过先期审查。编程团队写代码的速度是很快的，然而网站却是极不稳定的。Curtis让先期审查变成一项重点工作了——但是如何做到这一点呢?“对我来说有一个这样的决断时刻，我可以像往常一样写一封长长的Email发给我的团队告诉他们‘你们在把代码放到产品内之前要进行先期审查。’然而，我们选择了另一种方式。”

　　你团队的目标也许与他们不同，不过Curtis为了始这一点成为重点所做的努力值得借鉴：

　　让它成为可能。在你设立一个新的重点之前，首先确定他在你的现行体系内是可行的。“我们发现大量用来检查代码的工具既笨重冗长又充满痛苦，做一次代码检查所耗费的时间太多，”所以他在推出这一条原则之前首先更新了检查工具。人们无法完成不可能完成的任务，你需要首先让这项任务可能完成。如果你不这样做，他们会感到困扰、会充满怨念。

　　创造积极案例。列出一组备受尊敬的工程师作为案例。在Airbnb这个案例中，Curtis让几个资深工程师先开始要求检查编码。“这让我们有了一大堆优秀的代码检查案例以供团队参考学习。”

　　套用社会压力。对于推进一项改变企业文化的事项来说，全员大会的价值是难以估量的。全员大会是肯定要开的，所以让大会为你的目标服务吧。“我们开始着重强调一到两条上周的最佳代码检查案例。”Curtis说道。“我们会让做这份检查的人谈谈为什么检查对他是有帮助的，为什么代码检查有用。”推进新事项最好的说客是团队中已经采纳的成员。

　　与落后者面谈。如果在第一阶段并不是每个人都参与到了这个项目中去，不要把它看作是针对你个人的行为。事实上，Curtis在转变Airbnb的时候曾设想将转化这些人群作为重要的最后一步。以Airbnb代码检查按理来说，他和他的资深工程师们与每一个对此持保留意见的工程师们进行的面谈并了解了他们的顾虑。“通常谈话的结果是‘试个几周看看会怎么样把，看看有没有帮助。’他们中大多数人都得到了良好的体验于是都加入了代码检查的队列中来。”

　　通过短短两个月，Curtis没有制定一条规定却成功地让代码发布前检查成为了毫无疑问的准则。Curtis说道：“这就是正强化与团队压力在改变一个公司的文化中所拥有的力量。我没有发布一条敕令，我没有说‘从现在开始就这样了’，我没有改变任何原有的政策。”事实上迄今为止代码检查依旧不是一个成文的规定，任何一个工程师都可以发布不经检查的代码——只是没有人再这么做了。

　　然而，Curtis并不是单方面削减公司规定这一主张的拥护者。有时候你需要规矩。“一个极好的例子是当你在海外时，我们有严格的规定限定了你可以获取什么样的数据，不可以获取什么样的数据。”当涉及到公司存亡问题的时候，不要犹豫制订规定吧——不过尽量减少这样做。

　　真正的难点是承认一条规定不能存在于真空中——他们与之前生效的规定互动——产生一个越来越限制人的条条框框你想要尽量减少这些条条框框，最简单的办法就是去相信你的团队，并明确的表达团队的价值取向。

　　说到底，这取决于相信拥有优秀决断力的人，确保你雇佣了他们，并用优秀的原则指导他们的行动。

五 : 看90后团队如何操盘情趣社区：7天百万PV，5万用户

 

　　目前越来越多创业团队将微信视为重要营销阵地并谋求大量粉丝，如何针对性地传播内容并快速吸引用户关注是困扰不少公司的难点。狐猫APP的营销负责人向猎云投稿中分享了自己在7天内捕获5万用户关注、7天百万pv成绩的实操经验，供业内参考：

　　作者：狐猫APP联合创始人、营销负责人杨阳，微信：2968822049

　　想必大家一看到这篇文章标题就觉得，这是一篇忽悠人的文章，洋洋洒洒长篇大论，呵呵。不过没有关系，先自我介绍一下，我叫杨阳，目前是狐猫APP的营销负责人，跟大家一样，看过很多的APP推广和微信公众号涨粉丝的文章，结果都是一些浅显的普及百科，没有太大的价值，即使看到一篇不错的干货，其实也是没有可复制性，大公司背后投入的资金人力物力，小团队根本承受不起。我今天跟大家讲的是我自己的一次实操经验，7天之内微信公众号粉丝增长了5万多。

　　狐猫APP是一款情趣用品语音分享社区，是我们团队首次创业项目，情趣行业是不允许做广告的，所以营销推广一直是我们最头疼的问题，为了营销我们申请了一个微信公众号：humao365。主要是希望在微信端把我们的APP营销出去，毕竟现在用户活跃度最高的APP就是微信。

　　前期推广的时候我们也尝试过很多的方法，比如去百度贴吧发帖，但是广告贴很容易被发现，并且每一篇帖子的内容和图片需要不一样，否则发帖就会失败，所以人工时间成本很大。比如去QQ群发广告，马上就会被踢出来，并且你的QQ号还会被标记“该用户近期多次被其他群举报或清理”，所以QQ营销这条路是很难走了。

　　最后我们团队才把视线转移到微信上来的，相对QQ，微信其实还不够成熟，有许多的漏洞可以让创业团队钻，比如微信群只要搞到二维码不需要群主同意就可以加入进去，并且即使你被群主踢掉之后并不会被标记黑名单，可以继续加群。想要在微信上有一个比较好的营销效果，关键是分享性，你的内容只要有很多人参与互动分享，基本上营销就算是成功大半。

　　一次偶然的机会在一个技术群里面看到有人在分享“2015新年签”的活动，我隐约记得这几天我自己朋友圈很多人在分享自己的新年签，我点开之后也参与了一把，感觉很喜庆，很有意思。我在想自己也可以在微信公众号里面试试，于是我马上向我们的技术人员咨询了开发的周期，最终我们团队分配了2个技术人员花了一天时间完成。很多公司没有技术人员，建议可以找技术外包，现在开发一款微信小活动也就是几千元，创业团队最宝贵就是时间，所以很多时候不要为了省一点小钱耗费大量的时间，切记。

　　接下来就是规划如何操作了。在2015年1月10号的时候我们的微信公众号粉丝不过2800多人，文章阅读率平均20%—30%，所以用户传播基数远远不够。

　　1、定位。微信的核心价值就是社交分享，“新年签”完全满足个人的心理需求，2015年每个人都想看看自己的运气和兆头，我自己的朋友圈就有10多人在玩，已经得到了验证，是有参与性和传播性的。

　　2、创新。虽然我发现这个创意很不错，但是“新年签”已经被其他的公众号玩过了，我再去传播，没有其他微信大号几十上百万的粉丝基础，肯定是玩不过别人。所以这个时候，我们打算把“新年签”改成“月老签”，换汤不换药，但是与我们的公众号性质比较匹配。传播出去别人感觉也有新意，即使玩过“新年签”的朋友，也是不介意在玩一下“月老签”的。

　　

 

　　3、传播基数。有了传播的创意，还需要一定基数的用户扩散出去，我们不是大公司，也没有预算，怎么办?我们想到了微信群，现在教大家如何搜集更多的微信群二维码。

　　一是可以去专业的微信群分享网站成为会员，才几十元，可以有源源不断的群二维码分享给你。

　　二是可以去百度贴吧找，可以找到很多。

　　三是我们团队成员每一个人都加入了几十个私人群，把二维码搜集起来。

　　四是微信群交换，很多做微商的人天天嚷嚷着要换群。

　　五是去淘宝搜微信群，有这样的服务商，花10元钱就可以得到每日更新的微信群。但是这样的群质量不高，多数都是微商群，广告群。

　　通过这几种方法我们搜集了3、4百个群，每个群平均在100人左右，这样我们每天覆盖的人数就达到了3、4万人。并且这些群每天都可以更新搜集。

　　4、推广和优化。1月10日“月老签”调试完成，我们团队开始在微信群，朋友圈里面着手推广，12日新关注人数2546人(几乎是我们之前微信公众号粉丝的总用户数)，有了明显的爆发性的节奏，13日新关注人数13164人，14日新增关注人数18083人，我们团队也很激动，死死盯着微信后台和流量后台，不断的推广，优化和调试。

　　

 

　　为了增加用户参与转发的概率，我们适当降低了抽中下下签的机率，用户心理，大家都懂的。由于我们的微信公众号是情趣社区，所以我们尽量规避一些敏感的话题和帖子，尽最大程度的减少取消关注率，最终取消关注率从40%降低到30%左右。同样因为微信团队是打击诱导分享行为的，所以我们并没有说一定要用户关注我们才能看抽签的结果，这一点大家注意，否则很容易被封号。

　　5、预防微信大号抄袭

　　通过上图大家可以看到18日19日我们的参与用户数是在减少的，主要原因是很多大号看到这样一个有趣的创意，马上抄袭跟进，用户在其他的公众号也一样可以抽取“月老签”，为什么要来你狐猫，抄袭一直是在中国创业最头疼的问题。

　　狐猫是1月10日通过微信群推广，1月12日通过微信公众号推出“月老签”的活动，但是第二天就被某些大号抄袭过去了，大家可以通过微信搜索“月老签”，没有比狐猫更早的“月老签”，其他微信大号随便就是几十上百万的用户基础，你的创意很容易就被被其剽窃去，那我们怎么办呢?教大家一个方法，通过接入微信公众号的OAuth2.0网页授权，使活动页面只能在微信端打开，这样做很大程度上能避免被其他人轻易复制抄袭。

　　

 

　　总结：这次活动主要的增长周期是7天，7天之后一直到目前为止每天还有2000多PV的长尾流量进入狐猫。可见这次活动是很成功的，后来我还看到很多其他的微信公众号还在推“新年签”“月老签”，并且还是有很多的人参加。这是因为这些公众号有大的用户基数，所以没有用户基数的公众号是复制不了的。

　　下面是10天累计数据：

　　PV：1542273

　　UV：507289

　　微信净增关注人数：53216-2845=50371

　　

 

　　回过头来看这次“月老签”活动，核心是抓准了微信的社交分享性，算是微信给我们的一次惊喜，后续我们还会加大精力在微信营销方面，毕竟这里还是有很多文章可以做。写下这篇文章是希望大家可以有所参考，举一反三，能够找到属于自己的营销方式。小团队营销想要有所突破，一定要有与别人不一样的地方，移动互联网时代创业，不能中规中矩，一定要有自己的个性，有能让别人记住的地方，要好玩。能带着用户一起玩，用户才能在你的产品里面留存下来。

本文标题：如何管理90后初创团队-小公司做大后如何管理？Dropbox创始人的五条经验
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