一 : 周鸿祎：谁是互联网英雄？
奇虎董事长周鸿祎
我定义的英雄是，能够通过一种产品或服务的创新改变千千万万甚至上亿人的生活，能够改变世界，能够给很多人创造价值。
互联网有两个特点：首先，它包含的很多模式都是基于虚拟的经济和数字化形式，没有实体的东西，所以互联网行业很容易创新和颠覆;第二，互联网惟一不变的就是变化非常快，它是非常适合年轻人去把握和实现梦想的一个行业。你只要有一个Idea，而且足够创新，就可以在最短的时间内接触几个亿的用户。但是，在传统行业里要做一件事情需要很多东西，而且有可能一种模式做得时间越长，壁垒就越高。从这种意义上说，互联网实际上是由技术和产品创新不断推动的革命。
当然，现在的互联网和十年前的又不太一样了。十年前，互联网刚进入中国，大家都比较无知，那时候可能创业难度会低一些。经过十几年的发展，现在整个行业比较成熟了，很多巨头占据了有利的位置，不仅他们之间相互竞争，也在跟小公司竞争。所以与十年前相比，现在创业的难度和对创业者的要求肯定提高了。但是，我依然认为互联网是可以产生一个让人觉得眼睛一亮的创新想法的行业，这也是互联网让我十分着迷的地方。
因为我是70年代的人，潜意识里就有一种做英雄的基因。在我的价值观念里，如果完全以财富、数字、开什么样的车、住什么样的房子、公司市值怎么样等来论英雄，我不是很认同。我定义的英雄是，能够做出别人做不出来的东西，走一条与众不同的路，能够通过一种产品或服务的创新改变千千万万甚至上亿人的生活，能够改变世界，能够给很多人创造价值。我不断创业以及不断创新的一种动力，个人感觉可能还是有一种英雄情结。说白了，在激励我的团队时我也总是在说，大家愿不愿意一起去做一些改变这个世界的事情。事实上我在互联网干了十年，也干了很多改变这个行业的事情，包括我们通过最大的网络安全公司保护了中国的局域网民，让他们不被木马所伤害，这会让我觉得特别有成就感。
但是，我没有想过要把我的企业做成一个帝国，一是我不喜欢那样，二是我也没有那个能力。我觉得能做出一些创新的服务和产品让上亿人去用，这是很重要的。而企业经营得怎么样，可能跟你的商业模式有关系，有时候也跟运气有关系。你是不是能挣到很多钱，你的个人财富能否排名第一，你的企业到底能排名第几等等，我觉得这些东西都是命，我并不是特别在意它。所以我认为做英雄并不见得是要去做一个地主或霸主。
我比较喜欢两个人，一个是职业革命家切格瓦拉，他希望不断地去创造，去颠覆。所以尽管他们在古巴革命成功了，但他们并没有占领古巴，而是跑到别的地方又去打游击了。还有，我很喜欢令狐冲这个角色，他身怀绝技，是个武林高手，可是他并没有兴趣成立一个帮派去一统江湖。但是我们这个行业里有很多人希望成为霸主，想一统江湖，想构建一个巨大的帝国。正因为有这种思想，所以我们可以看到他们什么业务都做，疯狂地希望进入每一个领域，然后绝不放过任何一个机会。
但是本质上我喜欢创新，而真正创新的来源都是小公司。这也是我喜欢小公司而且喜欢投资小公司的原因。小公司没有别的依靠，除了创新和颠覆也没有别的优势。而大公司都是集团利益者，他们一定希望维护既有的格局，加上大公司都比较害怕风险，所以对他们来说做一些比较成熟的模式，然后通过自己丰富的资源参与竞争，他们会觉得更加安全一些。所以就我个人来讲，未来我想以安全为核心把这件事情做好，保护中国的局域网民。我觉得这已经是一件很了不起的事情。将来我可能还会去做投资，去复制很多新兴的这种创业小公司。
二 : 《学习时报》专访周鸿祎：互联网思维怎样推动传统企业转型【2】
用户至上是互联网思维的根基，用户至上就是全心全意为人民服务
以下是《学习时报》专访周鸿祎的全文：
《我的互联网方法论》给传统企业家和互联网创业者提供一个关于互联网的思考框架
记者：最近这两年，我们看到互联网改变了人们的生活习惯，对很多行业形成冲击，很多传统行业的企业家都迫切地想知道互联网是否会剧烈改变自己的行业，在新的形势下自己该怎么办。所以，互联网思维也成为热词，但互联网思维到底是什么，众说纷纭。您最近出版了《周鸿祎自述：我的互联网方法论》，请问您是怎么看互联网思维的?互联网思维和互联网方法论有什么区别?
周鸿祎：您说得非常对，最近这几年，确实有不少企业家患上了互联网焦虑症。这恰恰证明，从上世纪90年代中开始，互联网在中国发展了将近20年，已经从一个非主流的、边缘化的产业发展成了对中国经济会产生很大影响的产业。
互联网确实改变了很多行业，形成了巨大的冲击。在美国，音乐市场最先遭遇到Napster的巨大冲击，随后又被苹果iPod的音乐销售模式所改变;图书、新闻等出版行业也受到像亚马逊、谷歌等互联网公司的巨大冲击，记者已经成为美国收入较差的职业之一。
在中国，互联网的冲击作用更大，一个原因是中国是转型中的市场经济，有不少行业的市场竞争并不成熟，对新技术发展产生的新形势的适应能力差。例如，余额宝之所以能够对银行产生冲击，是因为在中国利率没有市场化，而余额宝则代表了市场化的需求。因为国外的利率市场化较为充分，因此互联网对银行业务并不像国内那样产生巨幅震荡。
互联网产生对一个行业产生冲击的原因是多样的，但表现是相同的。所以，传统企业家患上互联网焦虑症不奇怪，但应该静下心来了解什么是互联网思维，到底应该怎么办。这几年360公司加大了研发投入力量，进入了企业信息安全领域，所以我也有机会跟很多传统企业打交道。倾听了他们的各种疑问，我就想把从事互联网这近二十年的心得，结合这几年移动互联网发展下的新形势，写了《我的互联网方法论》，给传统企业家和互联网创业者提供一个关于互联网的思考框架。
这个框架由四个维度组成。第一是用户至上，即为什么互联网时代企业要尊崇“用户是上帝”，而不仅仅“客户是上帝”?第二是体验为王，即为什么互联网时代口碑特别重要?怎么创造、积累和传播口碑?第三是免费模式，即为什么互联网是“羊毛出在猪身上”的免费商业模式?第四是颠覆式创新，即传统企业转型互联网，或者互联网创业，应该从什么角度进行什么样创新，才能快速、灵活、有效地获得市场，并避免行业巨头的挤压?
但无论是转型，还是创业，不仅要有思考框架，还要有方法。很多人有认识上的误区，以为互联网思维就是炒作，就是打口水战甚至约架。这种看法是非常错误的，伟大的企业都是基于伟大的产品，而不是伟大的营销。好的产品自己会说话，好产品本身就是好的营销载体。而企业战略一定是基于产品上的战略，否则就是空中楼阁。所以，我认为互联网的方法论归根结底就是基于产品的方法论。
所以，这本书把互联网思维和互联网方法整合在一起，提供了互联网转型和互联网创业的思维和方法。
不仅媒体行业需要强化互联网思维其他行业也应该强化互联网思维
记者：您能详细讲几个遭受互联网冲击的传统行业案例吗?
周鸿祎：我觉得今天的报纸对互联网的冲击一定有切肤之痛。我跟很多报纸的总编聊，他们的一个焦虑就是如何在互联网时代巩固和扩大自己的影响力，并建立新的商业模式。
近期习总书记提到推动传统媒体和新媒体融合发展，“强化互联网思维”，我觉得这是一个非常正确的、前瞻的决定。而且，我认为不仅媒体行业需要强化互联网思维，其他行业也应该强化互联网思维。
比如电视台，我认为未来三五年内会遭遇到互联网的冲击。过去电视剧、综艺节目制作出来，只能送交给电视台才能播出，因此电视台有很大的话语权。但是，在互联网时代，特别是有了智能手机，节目组只要把节目制作成一个APP，用户下载到手机里就能随时随地看。如果不这么麻烦，节目组只要提交给优酷、搜狐等视频网站，可以与视频网站达成分成协议，不依靠电视台，就能生存下去。现在的年轻人都是在互联网上长大的一代，越来越多的年轻人已经不看电视了，都是在网上看电影、看球赛、看各种娱乐节目。《新闻联播》的形式不改变，最后就会变成央视老人节目，对社会主流的青年一代形成不了有效的影响力。
过去十年，我们一直认为互联网改造的是传媒这样的信息产业。制造业会置身其外，不会受互联网影响。但这几年，至少是中国的电视机生产厂商正在受到互联网的冲击，互联网里来的一群野蛮人正在尝试在电视机生产行业建立一种新的商业模式，即以零利润甚至亏本出售电视机，以此来获取用户，然后每年向用户收取一定的服务费，以此获取规模性收入。用户缴纳了服务费，就可以第一时间不用在电影院，而是在客厅里，就能看到最新的国外大片，或者玩最新的游戏。这就是硬件免费，典型的互联网商业模式，它是从360免费杀毒建立的软件免费模式上发展出来的。
科技进步改变了人们生活、工作方式人们形成了新的消费习惯
记者：您在这本书的开头就提出“欢迎来到互联网时代”，说“没有人能够打败趋势”，那么互联网时代的本质是什么?
周鸿祎：在十年以前，中国互联网行业里面产生了像丁磊、陈天桥这样几个首富，但总体来说其实是不被传统企业家认可，觉得互联网的这些人什么都不生产，就是一群小屁孩，是靠美国资本市场的虚拟经济托起来的暴发户。但最近几年，带有互联网基因的企业像一群疯子闯进了传统行业，不遵循原有的游戏规则，而是要建立新的商业模式，就像蛮牛冲进了瓷器店，就像360推出免费杀毒的时候，还没有见到建设什么，先把很多东西给破坏了。
但现在发生的一切，都早在20年前就被预言过。1994年，美国太阳微系统公司创始人斯科特·麦克尼利提出“网络就是计算机”的口号，现在来看，电脑、智能手机等计算设备几乎无处不联网。美国麻省理工学院教授尼葛洛庞帝在1995年出版了一本书，叫《数字化生存》，这本书预言了互联网对人们的生活、工作、教育、娱乐等方面带来的巨大变化，比如，他预言说“液晶屏幕将会无所不在”，现在都一一变成了现实。美国著名的互联网文化观察者、《连线》创始主编凯文·凯利在2010年发表《技术想要免费》，提出硬件免费的理论，就是说硬件接入互联网后，其价格会向免费的方向发展。现在智能手机正在向这个方向发展。
这是我们从行业角度看到的现象，但是其驱动因素，则是科技进步改变了人们生活、工作方式，人们形成了新的习惯。
比如，智能手机等移动设备普及，特别是社交网络的出现导致的一个结果，是产生了大量的信息，并促使信息透明，快速流动。因此，消费者变得越来越聪明，也越来越清楚地知道自己应该选择什么，而不是人云亦云、盲目趋从。比如，以前报纸上登什么，读者就信什么。但现在有了互联网，特别是社交网络，信息量大了，获取信息的通道多了，读者能够多方比较信息，自己得出判断。因此，传统媒体那种单向传播、灌输性传播的模式就越来越失去效用了。这就是媒体遭遇互联网冲击的原因所在。
对于商品宣传来讲，以前信息不足，厂商掌握的信息多，消费者掌握的信息少，厂商利用信息不对称，制造出各种概念进行包装炒作，以吸引消费者购买。厂商一旦拿到消费者的钱，就再也不愿意跟消费者打交道了。但在社交网络时代，一个消费者的不满可以点燃成百上千具有同样糟糕经历的消费者的怒火，一个产品的缺陷可以传递到成千上万消费者那里。所以，在互联网时代，厂商会发现产品的口碑非常重要。对于产品的好和坏，互联网的传播速度是乘数效应。中关村的数码商城受到了互联网的挑战，一个重要原因是淘宝和京东的互联网模式下的数码产品不仅价格低，而且信息透明。
这个时代还有一个特点，就是信息过剩，消费者开始选择信息，不像二十年前大家读报纸，几乎连报纸中缝的小广告都看。因为信息太多了，所以消费者变得挑剔，变得不耐烦，他们不愿意“受教育”，而是喜欢用自己的方式去分辨信息的真伪。所以，灌输式教育在互联网时代是行不通的，对80后、90后这些社会主流人群来说，越灌输，反弹越厉害，因为他们反感权威说教，喜欢挑战。所以，对厂商来说，了解社会主流人群的行为模式、社会心理等，非常重要。
用户是互联网商业模式基础用户至上是互联网公司生存的根基
记者：在《我的互联网方法论》里面，您讲了理解互联网思维的四个关键词，分别是：用户至上、免费模式、用户体验、颠覆式创新。那么，为什么您把用户至上放在首要位置?
周鸿祎：不少人认为用户至上是口号，其实不对。360不仅是用户至上，腾讯等互联网公司也是用户至上。用户至上的一个标准，就是非常尊重用户体验，非常注重研究用户的需求。用户是所有互联网公司的安身立命之本，互联网公司没有重资产，仅有的资产就是产品的品牌和团队。没有一个好的、用户喜欢的产品，它要吸引用户、汇聚用户并形成商业模式，就是一句空话。没有用户至上，产品做得烂，用户一点击鼠标就跑了。你看几个亿的用户基础，一旦产品做得烂，今天市场份额再庞大，明天都有可能啥都没有了。
用户是互联网公司商业模式的基础，互联网强调用户至上，传统商业强调客户至上。互联网认为，不管有没有付钱，只要是我的用户，我就给他提供最好的产品或者服务。传统商业则认为，企业为付钱的客户提供产品或者服务，不付钱就没有权利使用产品，没有权利享受服务。
用户是互联网商业模式的基础。所有的互联网公司都是以免费的、体验好的产品吸引用户，从而汇聚上亿的用户群，并在此基础上通过提供广告、电商、游戏以及O2O等互联网服务来获得规模性收入。一个有一千万人用的产品和一个有一亿人用的产品，它们的商业价值相差不是十倍，而是几百倍、上千倍。所以，互联网公司都不敢得罪用户，而是千方百计做出好产品，吸引用户，讨好用户。我们把这个叫作尊重用户体验。
我在360经常强调“用户至上”的重要性，因为我在这方面有过教训。在这二十年里，我两次创业，第一次是刻骨铭心的失败。我第一次创业是3721中文上网，本意就是让中国人上网更方便。因为中国人绝大多数记不住英文域名，我开发的3721软件可以让中国人直接输入汉字，就能到达想去的网站。但是，在激烈的市场竞争中，我没有用户至上，忽视了用户体验。为了防止竞争对手卸载3721，我把软件做得特别复杂，普通用户难以卸载。为了迅速占领市场份额，3721软件频繁弹窗打扰用户，用户抱怨不止，我却没有重视。最后，用户抛弃了3721，百度成为中国第一大搜索引擎。对我来说，不遵循用户至上，不尊重用户体验，这就是一个百亿美元的教训。
互联网思维的这四个维度——用户至上、体验为王、免费模式、颠覆式创新，归根结底还是对用户的理解
记者：用户至上、免费模式、用户体验、颠覆式创新，互联网思维的这四个关键词，到底是一种怎么样的关系?
周鸿祎：简单地说，不管是做搜索、电子邮箱、安全软件还是即时通讯，互联网公司都是通过提供免费的产品和服务，吸引上亿的用户，从而形成庞大的用户群。所以，用户是互联网模式的基础。没有这种庞大的用户基础，互联网的商业模式根本建立不起来。
所以，互联网公司强调用户至上，千方百计地巴结用户，讨好用户，生怕用户跑到竞争对手的阵营。为此，它们挖空心思琢磨用户需求，绞尽脑汁做出用户喜欢的产品。用户至上就是全心全意为人民服务。
吸引用户基本上有两点，第一是免费，让用户不花钱就用上好东西。全世界所有的人都喜欢便宜的东西，要是免费的话，那就眼睛一亮，大脑顿时短路，所有经济学理论中的理性人假设全部失效。所以，免费是吸引用户，从而建立庞大用户群的最好的方法。第二是用户体验，通过创造好的用户体验，把用户牢牢地吸引住。有时候，好的用户体验不需要高精尖的技术，比如苹果手机并没有什么高端的通信技术专利，但是它通过在产品上追求极致的体验，创造出一流的产品。互联网的技术其实也并不高深，但不同互联网公司却差别很大，一个重要原因在于创造的用户体验差异很大。好的产品拥有一流的用户体验，从而吸引了庞大的用户群。差的产品用户用一次就再也不碰了，唯恐避之不及，这样的公司肯定会非常快地衰落下去。
创造一流用户体验的过程，以及创造新的商业模式的过程，就是颠覆式创新的过程，而这两个方面往往交织在一起。颠覆式创新有两个含义：一个是把贵的变得便宜，把收费的变成免费;一个是把笨重的变得灵活，把复杂的变得简单。刚才讲的360把收费杀毒变成免费杀毒，这就是商业模式的创新;像PC用简单的架构、便携的特点颠覆了大型机和小型机市场，这就是用户体验上的颠覆式创新。
但互联网思维的这四个维度——用户至上、体验为王、免费模式、颠覆式创新，归根结底还是对用户的理解。可以说，用户至上是其他三个维度的基础。特别是传统行业，对用户为什么这么重要不理解。我举个例子可能就明白了。2005—2006年，产生了一大批SP公司，为手机用户提供电信增值服务。但是，这些SP公司设计各种欺诈陷阱，从用户的手机里骗财骗钱。你接收到一条短信，就可能从此后每月从你手机里扣十块钱。它们日进斗金，甚至有的还实现了海外上市。几年后，SP整个行业都完全沦陷。这就是典型的不懂用户概念，不尊重用户体验，不创造用户价值的案例。
转型成功的关键是自己能培养跨界的能力
记者：您认为传统企业面临互联网转型，有哪些方面的困难?
周鸿祎：首先是认识上的误区，有的传统企业以为转型互联网，就是招揽一批互联网人才，建立一个网站或者构建一个手机上的APP(互联网应用);有的认识很肤浅，认为通过互联网进行口水战或者虚假宣传，就能忽悠一大批消费者。有的企业认识上有进步，但也只是把互联网当成是一个宣传渠道或者销售渠道。
互联网转型，往往带来的是商业模式的转型。例如，电视机生产厂面临着乐视、小米等厂商的竞争，转型成功的关键是自己能培育跨界的能力。拿电视机生产来说，你不仅能生产电视机，还具有整合影视资源、游戏资源的能力，只有跨界才能建立起“羊毛出在猪身上”的商业模式，也就是说海尔、长虹、TCL等厂商能不能不赚卖电视机的钱，而是通过电视机提供互联网增值服务，挣广告、游戏、电商等的钱。360的免费杀毒逼迫国内所有的安全软件厂商放弃付费杀毒的商业模式，不得不向互联网转型。在激烈的市场竞争中，有的厂商落伍了，但也有厂商实现了互联网化，并实现了在美国上市。
厂商在互联网化的过程中落伍，不是因为他们蠢笨。实际上，这些厂商聚集了很多聪明的人才，但是因为他们态度傲慢，按照经验主义看待新生的事物。当他们感觉到免费的商业模式在抢夺他们的收入，威胁其市场地位的时候，他们左右两难。采取跟随策略实行免费，就要失去大量的收入;如果不跟随免费策略，那就眼看着客户流失，同样会失去收入。当他们下定决心转型互联网实施免费策略的时候，已经大势已去，竞争对手已经遥遥领先。
比如，我们最开始做免费杀毒，瑞星、金山这些传统安全厂商觉得我们在搞行为艺术。他们坚定地认为360的免费只是噱头，最后肯定还是要跟他们一样收费。还有人怀疑360既然免费，那怎么挣钱?因为我们不卖杀毒软件，所以就有人认为360是骗子，一定是在偷窃用户隐私来获得收入。他们根本就没法想到360创造了基于浏览器的商业模式，我们通过链接广告、在线游戏业务和搜索业务来获得规模性的收入，比这几家传统安全厂商加起来的收入都多。
记者：有没有更多的“羊毛出在猪身上”的案例?
周鸿祎：举个更简单的例子。微信很厉害，它把人们的通讯习惯都改变了。比如现在越来越多的人用微信发送短信息，用微信发送语音、图片、文件，而通讯运营商都是靠这个来获取收入的，几百亿的收入都受到了微信的威胁。而且，微信把这些运营商收费的项目做成免费的，而且还做得更好。但微信如果把这些都免费了，靠什么挣钱?您可能会注意到去年一款“打飞机”的微信游戏特别火，今年春节的微信红包特别火，连支付宝都感受到巨大的威胁。其实很简单，只要是微信吸引了好几亿的用户，它只要在里面推荐几款游戏，或者一部分人使用它进行支付，它就能获得规模性的收入。它把运营商赖以获得收入的短信、彩信给免费了，从游戏、支付上获取收入，这就是“羊毛出在猪身上”。
未来互联网会向IOT方向发展会有越来越多的智能硬件连接在一起
记者：您认为未来互联网会向什么方向发展?
周鸿祎：我每年到美国去一次，目的主要是充电，虽然我们中国互联网行业发展蓬勃，但不是因为创新，而是因为人口红利。直到今天，硅谷还是全世界科技创新的中心。在硅谷，我会拜访很多风险投资公司，问他们你怎么看未来的趋势;去拜访很多创业公司，听他们讲自己的那些靠谱或者不靠谱的想法。
根据我最近的观察，我觉得未来互联网会向IOT(万物互联)方向发展，IOT是英文InternetofThings的缩写，意思是未来会出现很多智能设备，比如灯泡、冰箱，甚至开关，而不仅仅是手机、平板电脑或者智能手表。厂商通过把种类繁多的各种设备接入到互联网，从而产生大量的、多元的数据，再经过数据分析通过云端极端将个性化的互联网服务提供给人们。
所以，第一代互联网是人们通过电脑连接起来，电脑不可移动。第二代互联网通过手机连起来，手机变成我们每个人的器官，我们每个人带着手机走，这个网络就会变得更加革命，好像化学反应一样更加剧烈。而下一代是IOT，今天看到的所有的事情，汽车、插座、灯泡，身上戴的耳环，戴的手镯、眼镜以后都将智能化，都将可以与网络连接。互联网就不是网聚人的力量，而是网聚万物的力量。必然产生新的商业模式，新的经营方式乃至新的组织架构。
但这些新的观察和想法还没有写进《我的互联网方法论》里，我想等我进一步思考，成熟之后再补充进去。
《学习时报》专访周鸿祎：互联网思维怎样推动传统企业转型【2】_学习时报
编者按：中央党校机关报《学习时报》，在开学第一期，即以整版篇幅，刊登了专访360公司董事长兼CEO周鸿祎的文章，详解互联网思维如何推动传统企业转型。周鸿祎的首部著作《周鸿祎自述：我的互联网方法论》发布，被称为“互联网思维第一书”，成为传统企业互联网转型必读，也成为当前各大图书排行榜榜首的畅销书。《学习时报》1999年创刊，面向全国发行，一直以各级党政干部和广大知识分子为主要服务对象，是国内外公开发行的全党唯一专门讲学习的报纸，该报不仅以党建理论著称，更是西方主流媒体研究中国社会主流思想和政策变化的重要平台。《学习时报》在中央党校新学期伊始即跟进日前大热的“互联网思维”概念，即体现了真正“学习”的定位，也凸显执政党和政府对于运用互联网思维和互联网方法论来解决传统企业转型升级问题的重视。
文章称，《我的互联网方法论》给传统企业家和互联网创业者提供了一个关于互联网的思考框架，在个人资产、社会资产以及国家资产数字化的当下中国，不仅传统企业、创业者需要强化互联网思维，乃至政府机构也同样需要互联网思维。用户至上是互联网思维的根基，这与“全心全意为人民服务”的执政理念不谋而合。
《学习时报》专访周鸿祎：互联网思维怎样推动传统企业转型【2】_学习时报
用户至上是互联网思维的根基，用户至上就是全心全意为人民服务
以下是《学习时报》专访周鸿祎的全文：
《我的互联网方法论》给传统企业家和互联网创业者提供一个关于互联网的思考框架
记者：最近这两年，我们看到互联网改变了人们的生活习惯，对很多行业形成冲击，很多传统行业的企业家都迫切地想知道互联网是否会剧烈改变自己的行业，在新的形势下自己该怎么办。所以，互联网思维也成为热词，但互联网思维到底是什么，众说纷纭。您最近出版了《周鸿祎自述：我的互联网方法论》，请问您是怎么看互联网思维的?互联网思维和互联网方法论有什么区别?
周鸿祎：您说得非常对，最近这几年，确实有不少企业家患上了互联网焦虑症。这恰恰证明，从上世纪90年代中开始，互联网在中国发展了将近20年，已经从一个非主流的、边缘化的产业发展成了对中国经济会产生很大影响的产业。
互联网确实改变了很多行业，形成了巨大的冲击。在美国，音乐市场最先遭遇到Napster的巨大冲击，随后又被苹果iPod的音乐销售模式所改变;图书、新闻等出版行业也受到像亚马逊、谷歌等互联网公司的巨大冲击，记者已经成为美国收入较差的职业之一。
在中国，互联网的冲击作用更大，一个原因是中国是转型中的市场经济，有不少行业的市场竞争并不成熟，对新技术发展产生的新形势的适应能力差。例如，余额宝之所以能够对银行产生冲击，是因为在中国利率没有市场化，而余额宝则代表了市场化的需求。因为国外的利率市场化较为充分，因此互联网对银行业务并不像国内那样产生巨幅震荡。
互联网产生对一个行业产生冲击的原因是多样的，但表现是相同的。所以，传统企业家患上互联网焦虑症不奇怪，但应该静下心来了解什么是互联网思维，到底应该怎么办。这几年360公司加大了研发投入力量，进入了企业信息安全领域，所以我也有机会跟很多传统企业打交道。倾听了他们的各种疑问，我就想把从事互联网这近二十年的心得，结合这几年移动互联网发展下的新形势，写了《我的互联网方法论》，给传统企业家和互联网创业者提供一个关于互联网的思考框架。
这个框架由四个维度组成。第一是用户至上，即为什么互联网时代企业要尊崇“用户是上帝”，而不仅仅“客户是上帝”?第二是体验为王，即为什么互联网时代口碑特别重要?怎么创造、积累和传播口碑?第三是免费模式，即为什么互联网是“羊毛出在猪身上”的免费商业模式?第四是颠覆式创新，即传统企业转型互联网，或者互联网创业，应该从什么角度进行什么样创新，才能快速、灵活、有效地获得市场，并避免行业巨头的挤压?
但无论是转型，还是创业，不仅要有思考框架，还要有方法。很多人有认识上的误区，以为互联网思维就是炒作，就是打口水战甚至约架。这种看法是非常错误的，伟大的企业都是基于伟大的产品，而不是伟大的营销。好的产品自己会说话，好产品本身就是好的营销载体。而企业战略一定是基于产品上的战略，否则就是空中楼阁。所以，我认为互联网的方法论归根结底就是基于产品的方法论。
所以，这本书把互联网思维和互联网方法整合在一起，提供了互联网转型和互联网创业的思维和方法。
不仅媒体行业需要强化互联网思维其他行业也应该强化互联网思维
记者：您能详细讲几个遭受互联网冲击的传统行业案例吗?
周鸿祎：我觉得今天的报纸对互联网的冲击一定有切肤之痛。我跟很多报纸的总编聊，他们的一个焦虑就是如何在互联网时代巩固和扩大自己的影响力，并建立新的商业模式。
近期习总书记提到推动传统媒体和新媒体融合发展，“强化互联网思维”，我觉得这是一个非常正确的、前瞻的决定。而且，我认为不仅媒体行业需要强化互联网思维，其他行业也应该强化互联网思维。
比如电视台，我认为未来三五年内会遭遇到互联网的冲击。过去电视剧、综艺节目制作出来，只能送交给电视台才能播出，因此电视台有很大的话语权。但是，在互联网时代，特别是有了智能手机，节目组只要把节目制作成一个APP，用户下载到手机里就能随时随地看。如果不这么麻烦，节目组只要提交给优酷、搜狐等视频网站，可以与视频网站达成分成协议，不依靠电视台，就能生存下去。现在的年轻人都是在互联网上长大的一代，越来越多的年轻人已经不看电视了，都是在网上看电影、看球赛、看各种娱乐节目。《新闻联播》的形式不改变，最后就会变成央视老人节目，对社会主流的青年一代形成不了有效的影响力。
过去十年，我们一直认为互联网改造的是传媒这样的信息产业。制造业会置身其外，不会受互联网影响。但这几年，至少是中国的电视机生产厂商正在受到互联网的冲击，互联网里来的一群野蛮人正在尝试在电视机生产行业建立一种新的商业模式，即以零利润甚至亏本出售电视机，以此来获取用户，然后每年向用户收取一定的服务费，以此获取规模性收入。用户缴纳了服务费，就可以第一时间不用在电影院，而是在客厅里，就能看到最新的国外大片，或者玩最新的游戏。这就是硬件免费，典型的互联网商业模式，它是从360免费杀毒建立的软件免费模式上发展出来的。
科技进步改变了人们生活、工作方式人们形成了新的消费习惯
记者：您在这本书的开头就提出“欢迎来到互联网时代”，说“没有人能够打败趋势”，那么互联网时代的本质是什么?
周鸿祎：在十年以前，中国互联网行业里面产生了像丁磊、陈天桥这样几个首富，但总体来说其实是不被传统企业家认可，觉得互联网的这些人什么都不生产，就是一群小屁孩，是靠美国资本市场的虚拟经济托起来的暴发户。但最近几年，带有互联网基因的企业像一群疯子闯进了传统行业，不遵循原有的游戏规则，而是要建立新的商业模式，就像蛮牛冲进了瓷器店，就像360推出免费杀毒的时候，还没有见到建设什么，先把很多东西给破坏了。
但现在发生的一切，都早在20年前就被预言过。1994年，美国太阳微系统公司创始人斯科特·麦克尼利提出“网络就是计算机”的口号，现在来看，电脑、智能手机等计算设备几乎无处不联网。美国麻省理工学院教授尼葛洛庞帝在1995年出版了一本书，叫《数字化生存》，这本书预言了互联网对人们的生活、工作、教育、娱乐等方面带来的巨大变化，比如，他预言说“液晶屏幕将会无所不在”，现在都一一变成了现实。美国著名的互联网文化观察者、《连线》创始主编凯文·凯利在2010年发表《技术想要免费》，提出硬件免费的理论，就是说硬件接入互联网后，其价格会向免费的方向发展。现在智能手机正在向这个方向发展。
这是我们从行业角度看到的现象，但是其驱动因素，则是科技进步改变了人们生活、工作方式，人们形成了新的习惯。
比如，智能手机等移动设备普及，特别是社交网络的出现导致的一个结果，是产生了大量的信息，并促使信息透明，快速流动。因此，消费者变得越来越聪明，也越来越清楚地知道自己应该选择什么，而不是人云亦云、盲目趋从。比如，以前报纸上登什么，读者就信什么。但现在有了互联网，特别是社交网络，信息量大了，获取信息的通道多了，读者能够多方比较信息，自己得出判断。因此，传统媒体那种单向传播、灌输性传播的模式就越来越失去效用了。这就是媒体遭遇互联网冲击的原因所在。
对于商品宣传来讲，以前信息不足，厂商掌握的信息多，消费者掌握的信息少，厂商利用信息不对称，制造出各种概念进行包装炒作，以吸引消费者购买。厂商一旦拿到消费者的钱，就再也不愿意跟消费者打交道了。但在社交网络时代，一个消费者的不满可以点燃成百上千具有同样糟糕经历的消费者的怒火，一个产品的缺陷可以传递到成千上万消费者那里。所以，在互联网时代，厂商会发现产品的口碑非常重要。对于产品的好和坏，互联网的传播速度是乘数效应。中关村的数码商城受到了互联网的挑战，一个重要原因是淘宝和京东的互联网模式下的数码产品不仅价格低，而且信息透明。
这个时代还有一个特点，就是信息过剩，消费者开始选择信息，不像二十年前大家读报纸，几乎连报纸中缝的小广告都看。因为信息太多了，所以消费者变得挑剔，变得不耐烦，他们不愿意“受教育”，而是喜欢用自己的方式去分辨信息的真伪。所以，灌输式教育在互联网时代是行不通的，对80后、90后这些社会主流人群来说，越灌输，反弹越厉害，因为他们反感权威说教，喜欢挑战。所以，对厂商来说，了解社会主流人群的行为模式、社会心理等，非常重要。
用户是互联网商业模式基础用户至上是互联网公司生存的根基
记者：在《我的互联网方法论》里面，您讲了理解互联网思维的四个关键词，分别是：用户至上、免费模式、用户体验、颠覆式创新。那么，为什么您把用户至上放在首要位置?
周鸿祎：不少人认为用户至上是口号，其实不对。360不仅是用户至上，腾讯等互联网公司也是用户至上。用户至上的一个标准，就是非常尊重用户体验，非常注重研究用户的需求。用户是所有互联网公司的安身立命之本，互联网公司没有重资产，仅有的资产就是产品的品牌和团队。没有一个好的、用户喜欢的产品，它要吸引用户、汇聚用户并形成商业模式，就是一句空话。没有用户至上，产品做得烂，用户一点击鼠标就跑了。你看几个亿的用户基础，一旦产品做得烂，今天市场份额再庞大，明天都有可能啥都没有了。
用户是互联网公司商业模式的基础，互联网强调用户至上，传统商业强调客户至上。互联网认为，不管有没有付钱，只要是我的用户，我就给他提供最好的产品或者服务。传统商业则认为，企业为付钱的客户提供产品或者服务，不付钱就没有权利使用产品，没有权利享受服务。
用户是互联网商业模式的基础。所有的互联网公司都是以免费的、体验好的产品吸引用户，从而汇聚上亿的用户群，并在此基础上通过提供广告、电商、游戏以及O2O等互联网服务来获得规模性收入。一个有一千万人用的产品和一个有一亿人用的产品，它们的商业价值相差不是十倍，而是几百倍、上千倍。所以，互联网公司都不敢得罪用户，而是千方百计做出好产品，吸引用户，讨好用户。我们把这个叫作尊重用户体验。
我在360经常强调“用户至上”的重要性，因为我在这方面有过教训。在这二十年里，我两次创业，第一次是刻骨铭心的失败。我第一次创业是3721中文上网，本意就是让中国人上网更方便。因为中国人绝大多数记不住英文域名，我开发的3721软件可以让中国人直接输入汉字，就能到达想去的网站。但是，在激烈的市场竞争中，我没有用户至上，忽视了用户体验。为了防止竞争对手卸载3721，我把软件做得特别复杂，普通用户难以卸载。为了迅速占领市场份额，3721软件频繁弹窗打扰用户，用户抱怨不止，我却没有重视。最后，用户抛弃了3721，百度成为中国第一大搜索引擎。对我来说，不遵循用户至上，不尊重用户体验，这就是一个百亿美元的教训。
互联网思维的这四个维度——用户至上、体验为王、免费模式、颠覆式创新，归根结底还是对用户的理解
记者：用户至上、免费模式、用户体验、颠覆式创新，互联网思维的这四个关键词，到底是一种怎么样的关系?
周鸿祎：简单地说，不管是做搜索、电子邮箱、安全软件还是即时通讯，互联网公司都是通过提供免费的产品和服务，吸引上亿的用户，从而形成庞大的用户群。所以，用户是互联网模式的基础。没有这种庞大的用户基础，互联网的商业模式根本建立不起来。
所以，互联网公司强调用户至上，千方百计地巴结用户，讨好用户，生怕用户跑到竞争对手的阵营。为此，它们挖空心思琢磨用户需求，绞尽脑汁做出用户喜欢的产品。用户至上就是全心全意为人民服务。
吸引用户基本上有两点，第一是免费，让用户不花钱就用上好东西。全世界所有的人都喜欢便宜的东西，要是免费的话，那就眼睛一亮，大脑顿时短路，所有经济学理论中的理性人假设全部失效。所以，免费是吸引用户，从而建立庞大用户群的最好的方法。第二是用户体验，通过创造好的用户体验，把用户牢牢地吸引住。有时候，好的用户体验不需要高精尖的技术，比如苹果手机并没有什么高端的通信技术专利，但是它通过在产品上追求极致的体验，创造出一流的产品。互联网的技术其实也并不高深，但不同互联网公司却差别很大，一个重要原因在于创造的用户体验差异很大。好的产品拥有一流的用户体验，从而吸引了庞大的用户群。差的产品用户用一次就再也不碰了，唯恐避之不及，这样的公司肯定会非常快地衰落下去。
创造一流用户体验的过程，以及创造新的商业模式的过程，就是颠覆式创新的过程，而这两个方面往往交织在一起。颠覆式创新有两个含义：一个是把贵的变得便宜，把收费的变成免费;一个是把笨重的变得灵活，把复杂的变得简单。刚才讲的360把收费杀毒变成免费杀毒，这就是商业模式的创新;像PC用简单的架构、便携的特点颠覆了大型机和小型机市场，这就是用户体验上的颠覆式创新。
但互联网思维的这四个维度——用户至上、体验为王、免费模式、颠覆式创新，归根结底还是对用户的理解。可以说，用户至上是其他三个维度的基础。特别是传统行业，对用户为什么这么重要不理解。我举个例子可能就明白了。2005—2006年，产生了一大批SP公司，为手机用户提供电信增值服务。但是，这些SP公司设计各种欺诈陷阱，从用户的手机里骗财骗钱。你接收到一条短信，就可能从此后每月从你手机里扣十块钱。它们日进斗金，甚至有的还实现了海外上市。几年后，SP整个行业都完全沦陷。这就是典型的不懂用户概念，不尊重用户体验，不创造用户价值的案例。
转型成功的关键是自己能培养跨界的能力
记者：您认为传统企业面临互联网转型，有哪些方面的困难?
周鸿祎：首先是认识上的误区，有的传统企业以为转型互联网，就是招揽一批互联网人才，建立一个网站或者构建一个手机上的APP(互联网应用);有的认识很肤浅，认为通过互联网进行口水战或者虚假宣传，就能忽悠一大批消费者。有的企业认识上有进步，但也只是把互联网当成是一个宣传渠道或者销售渠道。
互联网转型，往往带来的是商业模式的转型。例如，电视机生产厂面临着乐视、小米等厂商的竞争，转型成功的关键是自己能培育跨界的能力。拿电视机生产来说，你不仅能生产电视机，还具有整合影视资源、游戏资源的能力，只有跨界才能建立起“羊毛出在猪身上”的商业模式，也就是说海尔、长虹、TCL等厂商能不能不赚卖电视机的钱，而是通过电视机提供互联网增值服务，挣广告、游戏、电商等的钱。360的免费杀毒逼迫国内所有的安全软件厂商放弃付费杀毒的商业模式，不得不向互联网转型。在激烈的市场竞争中，有的厂商落伍了，但也有厂商实现了互联网化，并实现了在美国上市。
厂商在互联网化的过程中落伍，不是因为他们蠢笨。实际上，这些厂商聚集了很多聪明的人才，但是因为他们态度傲慢，按照经验主义看待新生的事物。当他们感觉到免费的商业模式在抢夺他们的收入，威胁其市场地位的时候，他们左右两难。采取跟随策略实行免费，就要失去大量的收入;如果不跟随免费策略，那就眼看着客户流失，同样会失去收入。当他们下定决心转型互联网实施免费策略的时候，已经大势已去，竞争对手已经遥遥领先。
比如，我们最开始做免费杀毒，瑞星、金山这些传统安全厂商觉得我们在搞行为艺术。他们坚定地认为360的免费只是噱头，最后肯定还是要跟他们一样收费。还有人怀疑360既然免费，那怎么挣钱?因为我们不卖杀毒软件，所以就有人认为360是骗子，一定是在偷窃用户隐私来获得收入。他们根本就没法想到360创造了基于浏览器的商业模式，我们通过链接广告、在线游戏业务和搜索业务来获得规模性的收入，比这几家传统安全厂商加起来的收入都多。
记者：有没有更多的“羊毛出在猪身上”的案例?
周鸿祎：举个更简单的例子。微信很厉害，它把人们的通讯习惯都改变了。比如现在越来越多的人用微信发送短信息，用微信发送语音、图片、文件，而通讯运营商都是靠这个来获取收入的，几百亿的收入都受到了微信的威胁。而且，微信把这些运营商收费的项目做成免费的，而且还做得更好。但微信如果把这些都免费了，靠什么挣钱?您可能会注意到去年一款“打飞机”的微信游戏特别火，今年春节的微信红包特别火，连支付宝都感受到巨大的威胁。其实很简单，只要是微信吸引了好几亿的用户，它只要在里面推荐几款游戏，或者一部分人使用它进行支付，它就能获得规模性的收入。它把运营商赖以获得收入的短信、彩信给免费了，从游戏、支付上获取收入，这就是“羊毛出在猪身上”。
未来互联网会向IOT方向发展会有越来越多的智能硬件连接在一起
记者：您认为未来互联网会向什么方向发展?
周鸿祎：我每年到美国去一次，目的主要是充电，虽然我们中国互联网行业发展蓬勃，但不是因为创新，而是因为人口红利。直到今天，硅谷还是全世界科技创新的中心。在硅谷，我会拜访很多风险投资公司，问他们你怎么看未来的趋势;去拜访很多创业公司，听他们讲自己的那些靠谱或者不靠谱的想法。
根据我最近的观察，我觉得未来互联网会向IOT(万物互联)方向发展，IOT是英文InternetofThings的缩写，意思是未来会出现很多智能设备，比如灯泡、冰箱，甚至开关，而不仅仅是手机、平板电脑或者智能手表。厂商通过把种类繁多的各种设备接入到互联网，从而产生大量的、多元的数据，再经过数据分析通过云端极端将个性化的互联网服务提供给人们。
所以，第一代互联网是人们通过电脑连接起来，电脑不可移动。第二代互联网通过手机连起来，手机变成我们每个人的器官，我们每个人带着手机走，这个网络就会变得更加革命，好像化学反应一样更加剧烈。而下一代是IOT，今天看到的所有的事情，汽车、插座、灯泡，身上戴的耳环，戴的手镯、眼镜以后都将智能化，都将可以与网络连接。互联网就不是网聚人的力量，而是网聚万物的力量。必然产生新的商业模式，新的经营方式乃至新的组织架构。
但这些新的观察和想法还没有写进《我的互联网方法论》里，我想等我进一步思考，成熟之后再补充进去。
三 : 周鸿祎刘强东等互联网大佬最失败的创业项目
创业之路上，哪个人没有栽过跟头呢？就连雷军、周鸿祎、刘强东……这些互联网大佬也都经历过血的教训，不过他们并没有因为一次的跌倒就一蹶不振，而是从失败中总结吸取了不少创业的经验和教训，并重新振作起来。(www.61k.com］本文就盘点了10位互联网大佬最失败的创业项目，以及他们从中学习到的知识。或许正是曾经经过的这些历练，才使得这些互联网大佬有如今的成就，而这些经验之谈对于现在的创业者而言也更加的弥足珍贵。
雷军
小米创始人，现估值450亿美元
在成功前，他曾创立三色公司，因无法盈利破产。
在大学时，雷军读了一本讲述盖茨、乔布斯早年创业传奇的书《硅谷之火》，对他有极大触动——“我深深地被乔布斯的故事所吸引。在武汉电子一条街打拼一段时间后，自我感觉良好，就开始做梦：梦想写一套软件运行在全世界的每台电脑上，梦想创办一家全世界最牛的软件公司。”
于是，他在大四和三位朋友创办了三色公司。可惜的是，这家公司半年就被迫解散了。对此，雷军有了三点反思：
一、要有明确的盈利模式。
在公司业务上，三色公司也没有固定的模式，看见什么赚钱就去做一笔，“最多的时候有十四个人，业务范畴也挺宽的，卖过电脑，做过仿制汉卡（电脑硬件的一种），甚至接过打字印刷的活。”所以，他们的资金一直很紧张。实在没钱的时候，甚至靠和食堂大师傅打麻将赢饭菜票度日。
二、要有前瞻的市场意识。
事实上，他们曾接近成功。当时，联想汉卡创造了盈利上亿的辉煌，于是雷军和他的伙伴们决定山寨这款产品。但在产品上市之后，他们遇到了更厉害的山寨大王，把他们的产品又“山寨”了。而且这家公司规模大，售价低，最后压垮了三色公司。
三、要有一定的团队管理能力。
公司创立时，“四个人，每人25%的股份，大家都很高兴。没过几天，问题来了，每件事都需要反复讨论，到后来，甚至改选了两次总经理”。而这样的管理架构，是不可能形成有效地决策的。
陈欧
聚美优品创始人，市值24亿美元
曾创立GG游戏平台。
在南洋理工大学读书时，陈欧凭着一台电脑，搭建起了一款在线游戏平台GG。凭着职业玩家的身份，陈欧邀请了两位从未交手的顶级魔兽高手：WCG冠军Moon和ESWC冠军进行巅峰对决，而对决的平台就是GG。这为他赢得了第一批用户。
但随着用户量的增加，并没有资金储备的陈欧日渐窘迫，能拉到的赞助杯水车薪，投资人又对这个初出茅庐的创业者不屑一顾。这让GG的发展举步维艰。
而这时，陈欧要去斯坦福读MBA，便引入一位职业经理人打理公司，并出让了部分股权。随后，这位职业经理人引入其他天使投资人，通过运作，使陈欧手里的股权只剩下30%多，失去了对公司的掌控，最终被排挤出公司。
第二次创业，陈欧在国内成立了一个游戏公司，商业模式模仿美国，在社交游戏中内置广告。但是由于国内市场与美国差别较大，这个公司很快也宣布破产。
这两次创业失败让陈欧有两个收获：
一、公司需要有件看的股权组织构架。
二、单纯照搬国外模式行不通。
甄荣辉
前程无忧创始人，市值20亿美金
曾投资声音邮件和磁性材料。
甄荣辉在创业前做咨询顾问，是一个年薪百万的职业经理人。但在大陆经济快速发展的大潮中，他萌生了“亿万富翁”的理想，于是就兼职做了一个声音传递邮件的系统，还投资过磁性材料。但这两次创业均以失败告终。
这两次经历让他学到了很多东西，在总结时，他说：
一、创业需要很大的精力，你必须全职去做；同时，团队也很重要。
二、创业不能只从产品出发，好产品不意味着有客户，客户需要完整的服务。因此，创业需要从产品导向转为客户导向。
王兴
美团网创始人，估值70亿美金
曾创办校内网，后被迫出售。
2003年冬天，在美国读博的王兴向导师请了一个长假，回国创业。在经历了几次失败的项目之后，王兴发现学生之间的熟人社交是一个可切入的点，于是便着手打造校内网。
在网站界面上，他们抄袭了Facebook，被大家所诟病，但由于Facebook的设计十分人性化，所以相对独立设计界面的竞争对手，校内网的用户体验是最好的。这为他们留住了很多用户。
当时北京地铁不方便，去火车站坐车十分麻烦。所以在放寒假期间，王兴在清华、北大、人大发起了一个注册校内网，免费乘大巴去火车站的活动。同一时刻同一地点，凑足50人便发车。
为了凑足人数，学生到处宣传，拉老乡注册。更有些男生为了跟一位姑娘认识，不坐火车也要坐大巴去火车站。凭借此举，校内网弄来了8000种子用户，大家开始在这个网站上活跃起来了。
但是，由于初次创业，王兴并没有自己的理论，对互联网的认识并不深入同时缺乏明确的盈利模式，资本方并不看好校内网这个项目。最后资金链断裂，内部团队产生争执，王兴只能被迫将其出售。
而这个项目的失败，给了王兴如下启发：
第一、创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界、时代、社会发展的潮流。
第二、快速推广很重要。
第三、不需要盲目的自我创新，快速学习别人的优点。
第四、应该尽早接触资本，放低姿态，做一些妥协。
第五、必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，让团队坚持稳固。
吴欣鸿
美图秀秀创始人，估值30亿美金
曾创办520社交平台，后停止运营。
1999年的时候，上高中的吴欣鸿看到了一则新闻：一个叫“business.com”的域名，在美国卖了750万美元。于是便从家里借了1万元钱，开始投资域名。凭借这个投资，他赚到了一些钱，并结识了后来的投资人蔡文胜。
2002年，已经辍学在家的吴欣鸿发现了一个好域名：520.com ，于是他准备山寨腾讯，通过会员费来收钱，即你只有是付费会员的时候，才能获得对方的线上联系方式。
在做了两年之后，520积累了几十万付费会员，但由于产品和运营都跟不上，所以大多数会员仅付费一个月就停止使用了。所以，吴欣鸿被迫关掉520，将这个域名卖掉。
回顾这段经历，吴欣鸿说有两个教训：
一、逆向创业，即通过一个好域名来成立一家公司，完全不靠谱。
二、更重要的是，自己很宅，当时不善交际，不知道用户的真实需求是什么，又何谈做交友网站呢？
刘强东
京东创始人，市值403亿美金
曾在中关村开餐馆，被骗钱后关门。
刘强东大学毕业后盘下了中关村附近的一个饭馆。以前，饭馆里面的店员薪水很低，住地下室，平时只吃剩饭剩菜，老板亲自把控资金；刘强东接手后，涨了工资，改善了住宿环境，给店员吃香的喝辣的，采购和收银也放手让他们去做。这个带着理想主义创业的年轻人，把信任和管理混为一谈，遭遇了事业上的第一次挫折。由于管理松散，员工总是变着法子侵吞店里的钱，所以没用一年，原本盈利的饭店，赔光了他的投入。
刘强东由此得到的教训是：对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。
陈一舟
千橡互动创始人，后更名人人，市值11亿美金
曾创办ChinaRen社区。
当年，还在斯坦福求学陈一舟等人根据当时美国流行的几个社区网站的特点，设计了一个结合体，取名ChinaRen，取中西合璧之意。但硅谷没有人愿意投资他们的项目。最后只在斯坦福的同学那里“众筹”了20万美元。
1999年3月，他们回国注册公司，在得到了高盛投资之后，很快推出ChinaRen社区，并获得千万美元的新融资。有了融资之后，ChinaRen开始疯狂烧钱砸广告。
开始时，陈一舟他们觉得害怕，但投资人说没关系，烧完了还会有投资，不烧就没办法上市。但很快，2000年的美国股灾来临，资本进入了寒冬。
于是支持烧钱的投资人态度大变，明确告诉陈一舟，不会再有新的投资，赶快把公司卖掉。所以陈一舟只好把ChinaRen社区卖给了搜狐。
其实，这个案例与校内网有相似之处：
创业，需要对现有的资本合理利用，最好有自己的造血能力，这样才能在资本寒冬时安全度过危机。
周鸿祎
360创始人，市值64亿美金
曾打造3721，国内最早的搜索引擎之一。
在做360之前，周鸿祎曾做过一个搜索引擎叫3721，而百度也推出了类似服务。双方竞争激烈相互争夺地盘，于是周鸿祎在3721的客户端中加入了一个模块，专门用来删除百度的客户端。而这个模块，是无法删除的。这也给周鸿祎留下了“流氓软件之父”的称号。
这一错误的开始之后紧接着又是一错误的决策。周鸿祎称当时就觉得百度有了搜索模式比自己更好，而且当时中国互联网也十分低迷，所以他在市场占有率高的情况下，选择把3721卖给雅虎。导致搜索这块10亿美金的市场，最后被百度占领。
对于这些往年经历，周鸿祎称：大家做事情不要只盯对手，一定要盯住用户需求，而且一定要坚持住自己的事业，不要轻易说放弃。
四 : 大神手机定价399元，周鸿祎逼着你把互联网服务做好
360&奇酷董事长周鸿祎
钛媒体注：399元是一次从价格上抄底小米的绝佳机会？APP众筹是想彻底改变手机预装的游戏规则？借着奇酷手机的诞生，周鸿祎说他“只是想干点儿不一样的事儿”。如果说5月6日的奇酷品牌发布会上少了点干货，只见周鸿祎消遣了一圈竞争对手，那么这一次是真刀真枪开练了：
6月9日360公司宣布，与酷派合资成立的公司奇酷科技在法律上正式完成对酷派旗下大神手机业务的并购。
6月9日下午大神F1 Plus宣布了399元的定价。
6月11日奇酷手机应用众筹开启用户投票。
对于在这个时间点进入智能手机市场，周鸿祎从来都不避讳激烈的竞争，而他也清楚必须要干点儿不一样的事儿才能后发制人。这一开局确实让人闻到了不一样的味道——399元的手机不是没有人卖过，但是以往500元以内的手机有两种可能：一种是过气机型清库存，另一种就是主打低端市场的低配置机型。
大神F1 Plus并不属于这两种。根据目前的玩儿法，从配置上看，实际上这次定价399元和499元大神F1 PLUS和F1可以挤进799和899档位的机型。
至于APP众筹的玩儿法被业内人士认为是要实现“一箭三雕”：BAT三大家立刻化敌为友让自家APP加入众筹平台；有机会以众筹的名义团结和扶持新锐APP团队；最后则是打乱了目前手机厂商享用丰厚预装利润的游戏规则。
对于开局这两个动作周鸿祎自己是怎么想的？《商业价值》记者专访周鸿祎，解答这一连串战术动作背后的战略考虑：
在手机产品线方面奇酷已经想的很清楚：并入奇酷的大神专注在千元机市场，而奇酷品牌则定位在中高端市场。周鸿祎认为，同样的品牌既做千元机产品又做高端产品会很纠结，所以目前分为两个品牌由两个团队运营。
在他看来，千元机会是一个巨大的市场不能忽略，因此有酷派原来做互联网手机品牌的大神来担纲，打造“国民手机”。正如前文提到的，399元不是没人卖过，但是为什么没有这个档位的爆款？老周总结为“太渣，太烂”，这个价位的手机还要留利润和渠道空间，很显然体验不可能好。于是有了周鸿祎用千元机的水准和配置来做399和499元的产品的想法。
而在定价方面，周鸿祎一直没有放弃他“硬件免费”的最终目标，但是在实现方法上他觉得可以分为两步走：
事实上399元的定价周鸿祎也是努力说服团队的结果。毕竟从酷派过来的大神团队来自传统手机厂商，利润再薄也是有利润，但是大神这一次的定价，的确够狠，根据行内人分析，只有出货到达300万台以上才能实现跟成本持平，达到500万台以上才有谈利润的可能。
在这里不得不普及一个概念，时下很多人喜欢用“亏本卖”来吸引行外人，但其实所谓亏本是一个有周期和有前提的概念，成本是会随着产品不断成熟以及出货不断攀升而降低的，亏本卖多少台和多少天是很关键的细节。
在定价上周鸿祎是个“独裁者”，因为他很清楚必须定一个不给对手和团队后路的价格：不仅仅是399元的大神，还包括不久前定价299元的行车记录仪，拉到299元是为了让其他对手没机会再来抄价格的底，此外就是对于后端增值服务的思考，他说：“自断后路，老觉得从硬件赚钱，后面你就不会去想了，卖出去倒贴钱，你要想办法把硬件变成跟用户的联系，逼着你把互联网服务做好，硬件赚钱的互联网服务绝对做不好。”
这就是周鸿祎给自己杀入智能手机市场找到的路径之一：从商业模式上颠覆对手。而他的路径之二就是用户体验做到极致。
手机厂商清不清楚用户抗拒过多的预装软件，以及肆无忌惮的预装最终会拖垮硬件导致安卓手机整体用户体验差？
答案显而易见，但是预装却是手机厂商难以抗拒的选择：
那么周鸿祎APP众筹是否如人所说是为了一箭三雕？
“不要把我想的那么阴险。”周鸿祎说。他表示，之所以做APP众筹想法很简单：
我说了一定要做不一样的事儿，这个预装软件实际上是一个双刃剑，他既是你的商业模式吧，他也会带来很多负面的作用。大家都清楚。但是如果人家都交了钱预装了，你就管不了，但是如果说我免费请你来的，对不起大哥，我就会对你提出一些要求，您不能背后乱来吧，如果提了要求你不听，我就可以把你挂起来不让你运行了总可以吧，我也没有收你钱，所以这个是一个很质朴的一个想法。
周鸿祎也希望借此扶植出新的应用团队，他坦言好的应用他不但免费甚至可以出钱预装。这样做的好处首先就是规范了360OS上的游戏规则，凭产品而不是凭身价说话；其次就是避免BAT三大家除了互联网外还垄断了APP生态。
解决预装问题其实也是提升即将问世的360OS整体体验，产品体验做到极致就是周鸿祎冲出鸿海的路径之二了。
今天已经问世的OS不在少数，那么360OS的卖点究竟在哪儿？首先会专注在内核部分，而不会分散经历做细部应用；其次主打小、快、省电和安全；让安卓用户有类似苹果系统的体验；可定制预装软件都将是。至于究竟360OS能否成为奇酷的奇兵可能还需要等待它现真身，据透露360OS的迷你版有望率先登陆大神手机，用户可以通过极为简单的刷机操作第一时间尝鲜。
进入市场的时间从来都不是取得最后胜利的必要条件，终于拥有了合资公司的硬件基础，并且能够完全按照自己的思路去参与市场竞争，无论周鸿祎最终能否凭借不一样的玩儿法令奇酷立足，至少目前奇酷是一只不可忽视的力量。（本文首发钛媒体）
五 : 超出预期的才叫用户体验： 周鸿祎的互联网方法论
360创始人周鸿祎的《我的互联网方法论》是我今年读过的产品领域的最好的书。因此在写这篇读后感之前，为了尽可能不让作者的干货被冲淡，我又特意重读了一遍。结合自己在实际工作过程中的心得和体会，给大家分享一下这本书带给我的一些启发和感悟。
老周在第五章“体验为王”第二节提到的观点，让我印象颇深，叫做“超出预期的才叫用户体验”，观点太精道，我不敢添油加醋，将作者观点节选直接奉上：
什么是体验？我认为，用户体验其实就是一种心理感觉。拿最简单的吃饭这件事来打一个比方，我在饭店，吃饭付账，这个过程叫做体验吗？肯定谈不上，这种体验肯定是特殊的，肯定是不正常的，肯定是在你预期之外的。
说白了，就是如果你做的产品跟别人一样，就谈不上用户体验。举个例子：有一个足球运动员，累死累活踢完上半场，中场休息时，他的用户需求以及用户体验分别是这样的：
为了说明这个观点，作者原文还列举了海底捞免费擦鞋，汉庭的五个枕头等案例。就我本人而言，对这个观点也感触颇深。海底捞是大家公认的“用户体验”非常好的传统企业，我也想给大家讲述一下我在海底捞亲身经历的小故事：
曾经跟几个朋友在海底捞用餐，餐毕，我们自顾聊天扯淡，不曾想服务员却悄然呈上了一小碟（掌心大小）瓜子，一小碟黄豆，我们五六个人，边嗑瓜子边闲聊，三下五除二就全部干掉了。然后有个朋友就随口问了服务员一句“能不能再给我们再来一小碟瓜子，我们吃完就走。”结果，不一会儿服务员给我们用一个比之前的碟子大了三倍的的一个碟子呈上来了我们要的瓜子，还有另外一小盘豌豆。我们那个朋友当时就感动得不行 ，当即表示下次聚会就选海底捞了……
姑且不论这样的方式是海底捞有意为之，还是服务员的无心插柳，我们可以肯定的是这个朋友已经被海底捞的服务所打动了。实际上如果你的产品或服务超出用户期望，那么这个用户往往也就跑不了了。或许，这也能够解释为什么三伏天去海底捞吃火锅依然还需要排队了。
言归正传，继续聊聊我们的互联网产品。互联网产品与传统行业产品的最大区别在于其一切设计的根基在于用户（使用者），而不是客户（买单者）。老周强调：要用户，而不是客户！而基于用户的产品设计讲求“用户至上，体验为王”。作为一名toB领域的产品经理，我一度困惑于在“功能”与“体验”之间的平衡——toB产品到底应该更注重功能还是更注重体验？实际上如果回归到基于用户设计产品的互联网思维，这个困惑或许也就不难破解了，因为无论是toB还是toC的产品，最终都将会交付给实际的使用者——最终用户——来使用，在“天下产品一大抄”的大背景下，你所在的领域的所有产品，功能最终一定都是趋同的，根本没有什么功能是只有你家能做出来，而别家做不出来的。那么产品最终拼什么？一定拼的是体验。体验从何而来？细节——超出用户期望的细节。
要能够做出超出用户期望的细节，并让用户能够感知到，这通常需要你付出120%、200%乃至于300%的努力，因为你呕心沥血设计的一个一个非常棒的体验点，实际上不是每个用户都会如你期望的那样体验到。然而，对于大部分互联网公司，特别是创业型的公司而言，资源是非常紧俏的，在这样的前提之下，要做细节，势必会消耗一大部分的资源，因此，这就需要给产品做减法，而不是加法。正如老周所言：小公司切莫追求大而全，而要努力做到小而美，一定要聚焦，切勿一上来就大谈平台战略和思维。与此呼应的是书中老周的另外一个让我印象非常深刻的论调：
一个产品有3个环节，如果满分是1分，但每个环节我们都只做到0.8，你以为产品出来就是0.8分？错了！是0.8x0.8x0.8=0.51。功能越多，数字就越小，产品失败得就越快。所以，功能贵更精，不贵多，要在每一个点上做到极致。
那么问题来了，要多做减法这个道理我想谁都懂，但落到执行层面了，具体又该怎么做？答案是：尽可能地减少不必要的环节或功能点的资源投入。但是，一旦确定要做的功能点，就将它的各个环节的体验做到极致。这里要特别强调的是，如同老周所言，要努力追求极致而不是追求完美，因为任何产品，哪怕是产品经理眼中神一样存在的iphone、iOS、微信等产品，都必然会会随着用户的进入、时间的推移而不断地更新和完善，完美的状态是不可能达到的。但极致就不一样，极致反映的是一种状态，一种努力做到你能做到的好的状态，我想这是每一个有理想的产品人都应该要有的状态。
还是很抽象？我打个比方，你是一名产品经理，你的用户需要你的产品具备如此那般10个功能，这个时候，你首先应该去想的不是这10个功能怎么实现，你不是程序员！你首先应该要做的是先砍掉8个功能点，而砍掉哪8个功能才是你首先应该去向的。实际上这往往也是最考验你的智慧和魄力的地方。砍掉之后呢？把剩下的2个功能点的每一个细节都努力做到极致，做到超越用户的预期。
最终的效果会是如何呢？我们不妨借用老周的公式来计算一下，假设所有的资源投入到最终的两个功能点之后，最终产品的两个功能交付时均达到0.9分，那么产品最终的得分就是0.9x0.9=0.81。反过来，我们假设把所有的资源均分到10个功能之上，由于资源分散，每一个功能点的交付质量势必相对会受到影响，我们假设每个功能点最终都能达到0.8分，那么最终的产品得分是多少呢？0.8x0.8x0.8x0.8x0.8x0.8x0.8x0.8x0.8x0.8=0.11！
0.81vs0.11，你是不是也跟我一样，对这样的差距感到有些触目惊心，难以置信？
当然，可能有些人会说：“你的产品虽然用户体验比较好，但功能太少，满足不了很多用户的需求，用户不会买单；而我的产品虽然用户体验不是太好，但我每个功能都有，我可以适应更多用户的需求，因此鹿死谁手还未可知。”此言听起来倒是颇有一些道理，然而，在这个浮躁的社会环境之下，用户对产品的要求越来越苛刻，他们不仅要你功能强大，也要你操作简单。
在多一次点击都可能导致大量用户流失的情况下，用户甚至于都不需要用脚投票，他们动动鼠标就能够决定一个产品去留。当用户连续用了你好几个功能都觉得用得磕磕绊绊，甚至感觉到不爽的时候，你还指望用户粘性的存在吗？退一步讲，假设用户用到的功能觉得体验还不错，可以接受，但是，你有没有想过，你的10个功能有可能适应的是10个完全不同的用户，对于某些个单体的用户而言，剩余的八九个功能也许压根儿就不是他所需要的，那么你在你的产品中放置那么多对于这些用户而言完全无用的功能，是不是在强奸用户的眼球呢？又会有几个用户愿意用那么一个臃肿的产品去帮自己解决问题呢？
记得曾经看到过这样一句话：如果你要做一个能够适应所有用户需求的产品，最终这个产品一定是不伦不类的。一个优秀的产品经理，首先需要瞄准自己的目标用户，依据用户画像来设计产品，再给目标用户群打造超出预期的产品体验，不要试图在每个点都能让用户满意，用老周的话说就是：
好的互联网产品总结起来都有两个特性：第一，它一定能在一个点上打动用户；第二，它一定是在持续改进和运营的。
最后我想要表达一下的是，《我的互联网方法论》这本书干货实在太多，这里面的精华完全不是我一篇文章了了几千字就能够承载得了的。推荐互联网公司的CEO、CTO、CMO还有千千万万的产品经理们，好好研读一下。如果非要我最后再总结一下这本书给我的启示，我想可以归结为三句话：
第一句：找准你的用户，小处着眼，为你的用户设计产品
第二句：分清“强需求”与“弱需求”，围绕强需求持续优化你的产品
第三句：关注细节，努力设计超越用户预期的极致用户体验
后记：从拥有自己的第一台电脑开始，就一直是360的忠实用户。从最初的安全卫士到之后的免费杀毒，再到软件管家和360浏览器，自己也算是亲眼见证了360的成长和崛起。最近拜读了老周的这本《我的互联网方法论》，被老周对互联网产品及思维深刻理解所折服的同时，也对为什么360能够一路高歌猛进，直到今天占领互联网乃至移动互联网的高地的原因有了更进一步的理解。谨以此文，献给跟我一样奔走在产品经理岗位上，力图用自己的思想为“改变世界”贡献自己的绵薄之力的广大产品同仁们。
本文标题：互联网大会周鸿祎-周鸿祎：谁是互联网英雄？61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1