一 : 娃哈哈，分销，饮料市场分析
为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
娃哈哈风风火火17年不倒，真正的杀手锏是什么？是娃哈哈的通路优势。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。从最初建立起的“联销体”——在二、三级市场建立娃哈哈的通路优势，到娃哈哈发动“蜘蛛战役”——把县级批发商也笼络在娃哈哈门下，再到现在决胜终端和反攻一线市场。娃哈哈现在正在一步步实现它的通路梦想：在一个区域内只选择一个批发商，该批发商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店销售，整个销售是在一个近乎全封闭的规范化的系统内进行的。
这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个分销试验。
“联销体”：在二、三级市场建立通路优势
目前，中国饮料企业营销网络的建设模式主要有以下四种典型模式：一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端，属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售公司经理陈煜认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大农村地区。二是统一和康师傅兼顾了直营＋渠道的模式，但也以终端直营为主。三是早年的健力宝的批发市场模式。四是娃哈哈的联销体模式。
与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。陈煜对这一战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。
联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。
与集团直接发展业务关系的为特约一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出1到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一级商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家：一是企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二是系列产品多，综合经营的效益大，可以把经营成本摊薄；三是有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。
针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。
这就是“最后一公里的利益分配”的提出。任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。娃哈哈的联销体模式使各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而游戏规则的清晰明确，也实现了市场的制衡。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的“恐龙化”。那么完成营销“最后一公里”的关键是什么？娃哈哈认为：“利益的有序分配”。
利益的有序分配是娃哈哈与经销商打交道的保证。娃哈哈与经销商之间的关系不是简单的“控制”与“反控制”的关系，而是共赢。
“协调”不是控制，而是与经销商“互动”。协调包括两方面的内容：协调什么和怎么协调。“协调什么”指的是“价差”。也就是产品的批零渠道三到四个环节之间的利益分配层次，只有有序地让每个环节都有合理的利润，经销商才会有积极性。宗庆后认为，“价差”如何控制是一个艺术性的问题，在市场运作中，并不是越便宜的东西越有人去卖，也不是越高价的东西越有人卖。高价和低价是相对消费者而言，而在中间环节，高价产品如果没有合理价差，照样引不起经销商的兴趣，而低价产品如果价差合理，照样能打开市场。 宗庆后认为，一个企业的产品在终端的铺货率要达到最大化，起决定作用的不是服务，而是价差。这种观念并不是放弃服务，而是在优先顺序上，价差的设定先于服务，只有将产品铺下去，铺到终端上，才谈得上服务，否则服务只是一句空话。
“怎么协调”，指的是企业要保证价差的有效执行，要对“价差”关联的两个方面进行协调：一是对经销商本身的协调，二是产品的区域选择，也就是如何控制窜货。
对经销商本身的协调。厂家完全自己打品牌做销量是不太可能的，每个区域都有很多地方因素、网络因素和人情因素，这些方面经销商比厂家更具优势。经销商难管理，但是问题也不是全出在经销商身上。现在的经销商有两大类：一类是有很强的实力，但是对厂家的忠诚度不高；一类是没有很强的实力，但是对厂家的忠诚度很高。如果厂家一开始寻找经销商就认为是利用与被利用的关系，就很难维持好的关系。宗庆后认为，营销者的能力最主要体现在创造双赢的能力。
企业首先要选择适合自己的经销商，太大太小都有缺陷，太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长。
其次要引导培养，企业只有先找基本合适的经销商先合作，在合作中由优秀的销售员将公司的经营理念逐步对经销商进行引导和培养，市场逐渐做大做强了，优秀的经销商也愿意合作了，这时企业逐步加强对经销商的要求，保持20%左右的淘汰率，让好的经销商与企业与市场共同成长，部分跟不上的由其他优秀经销商代替，这样经销商的队伍才能逐步强大。
其三要努力做到真正意义上的双赢，企业要与经销商结成战略同盟，让千百家经销商与企业一起在市场上与竞争对手拚杀，而不是企业一家在单打独斗。
如何控制窜货。窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。娃哈哈一般的解决方法是：产品分区域打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能浑水摸鱼，一旦发现窜货必须从重处罚。公司设专门部门、专人进行窜货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理之外，还派员经常走访市场，进行现场办公。娃哈哈还根据窜货原因，主动采取防止窜货的措施，这种措施不仅仅是如何快速有效地处理窜货，更重要的是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好，把经销商的网络构架、区域的合理划分、合理库存的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜货之中完成，这样不仅可以一举两得，将80%的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的市场秩序和价格体系建立起来。
联销体已经做得很透了。但娃哈哈人认为，要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，虽然以往娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商，整个市场并没有做深做透，所以娃哈哈又开始了第二次网络改造，建立了特约二批商营销网络。所谓特约二批商，就是由娃哈哈销售公司亲自掌握的核心二批，它们每年要向特约一批打预付款，由此获得更优惠的政策。通过控制特约二批，娃哈哈的通路控制重心就可以下移了。
由此形成娃哈哈联销体更深的网络体系：特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。娃哈哈靠这种环环相扣的方法逐步编织了封闭式的营销体系，不仅加强了公司产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力。从而达到了：布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。在织网的过程当中，宗庆后认为有两个关键：一是利益分配，二是信誉。比如，划分区域销售责任制，规定了价差，顺价销售，使得每个经销商分管一个区域，在这个区域当中就不发展第二家经销商等。
娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。
经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司有忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的厂商双赢政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。
“蜘蛛战役”：把县级批发商笼络门下
最近，娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。
宗庆后认为，在整体品牌建设上，大部分国产品牌还是和跨国公司有差距，但在营销网络上，是国内企业的长项。 娃哈哈搞“蜘蛛战役”，就是要控制终端，把网络往下渗透，织得再细一点。
根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下。另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。
决胜终端和反攻一线市场：练好临门一脚工夫
“得通路者得天下”，“得终端者得天下”。的确，在品牌竞争多元化的时代，如果通路不畅，终端不灵，那么再好的产品，也许也无法到达消费者的手中，进而也就谈不上什么销售了。
因此，娃哈哈对终端始终保持着一种“兔子般的警觉”。
终端是什么？营销网络设计得再完美也要靠终端去体现。娃哈哈总结了一个成功的经验：营销渠道模式的好与坏，不仅仅体现在对经销商的控制，也体现在对终端的争夺上。娃哈哈的策略就是打通中间的流通环节，让产品在终端可以畅通无阻。
娃哈哈在终端建设上的主要特点就是精细化，加大对中间商的控制力。而且，还爆发了和竞争对手康师傅的“终端拦截”战。比如，2001年的广州市场，“康师傅”曾出手拦截“娃哈哈”。为了在终端上打击娃哈哈，“康师傅”在各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，用他们的产品“换回”娃哈哈的产品。并以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，同时许以更大的利益承诺，以确保终端就范。
终端是营销实现的关键，但终端的实现最终是要靠渠道的扩张力。终端不是孤立的一个层面，只拿一点而忽视整个渠道的建设，企业不会长久。终端争夺战最终的决定权是企业对整个市场的掌控能力。
娃哈哈建设通路讲究的还是网络节奏和细密度，很快很细，不太凶猛。劲全使在一个地方。联销体最大的好处是，经销商和企业共同承担市场风险，所以娃哈哈的整个市场运作是在低风险、高合作的态势下进行的。
宗庆后的思路是，决不绕过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。他不断重复自己的一个观点就是：最适合的就是最成功的。
娃哈哈的战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到特约二批网络建设、区域责任制、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这才是在中国国情下最为成功的销售模式。
在激烈的竞争中，与娃哈哈交过手的品牌很多，其一一溃败的原因并非娃哈哈有多强大，而是因为娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，才使得娃哈哈能够得以长久立足。但这种“网络模式”并不难复制，所以在大批的跟进者读懂弄清后，便纷纷开始模仿、建设娃哈哈式的通路和网络。在通路、网络建设和产品一样日益同质化的今天，娃哈哈的“网络优势”必须升级，以保持娃哈哈在通路上的优势。
如何实现通路升级？宗庆后在两个方面与对手展开了通路升级作战。
首先，加大渠道维护和终端建设方面力度。以前娃哈哈2000个营销人员销售60个亿，现在娃哈哈要将这个队伍扩展到8000人甚至更多，这些人主要会用在渠道维护上。
渠道维护和终端促销已经引起娃哈哈的足够重视。促销是产品与消费者沟通的有利工具。当消费者的地位日益重要时，就更需要我们用促销这把利剑，提高销售量。
当可口可乐公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物时，其品牌力得到迅速提升。当时随手拿到的一件日用品几乎都能看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。
在目前的中国饮料市场，尤其在大城市市场终端，娃哈哈开始加强终端促销的力度。就象宗庆后所说，在投以重金进行广告宣传与品牌传播时，一定不要忘了终端促销的整合。 其次，全面反攻一线市场。自2002年开始，娃哈哈发动一场针对两乐系、台资系的大决战，娃哈哈人称之为“三全战役”（全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场）。这意味着，一向以农村包围城市为主要市场策略的娃哈哈，将全面展开“攻城战”。
宗庆后转攻一线城市，主要通过两种方式：一是通过推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场。第二个是“激活”的上市首选城市是成都，希望通过在成都的营销运作，跟同时激活西部市场，带动娃哈哈其他产品在西部的销售。
2004年，宗庆后在成都实现了一个三级跳式的营销整合：城市、农村市场同时启动，全面占领终端。
宗庆后透露说，在营销上，娃哈哈“深耕”西部市场分两步走。第一步，四川市场要一分为四：分为川北、川中、川南、川东市场，其他小地块并到贵州，便于具体管理。在这一步骤中，继续推行娃哈哈已经轻车熟路的联销体模式，培养当地的经销商，并加大促销力度。第二步，产品迅速从连锁超市铺货，到大商场，到杂货店，占领所有的终端。宗庆后要求四川分公司在终端市场上要达到并超过所有竞争对手的工作力度，要在大城市中建立一个正面作战的“样板”。
从效果来看，首先，“激活”在包装、名称、口感，都做得很到位。而且产品铺市也很好，广告力度也很惊人。
其次，“激活”进货价比其他功能饮料要低4～4.5元/箱，而终端价格相近，所以给经销商的空间显得要大一些。实际上，在经销商的管理和维护上，娃哈哈在这几个对手当中口碑是最好的一个，经销商的满意度也是最高的。
再次，在原有的全国营销网络的基础上，娃哈哈把“激活”的渠道分为城市大卖场、娱乐场所、交通渠道、学校和传统的批发零售渠道，细化市场管理，明晰经销区域划分。
“激活”从诞生到铺货上架，仅用短短10天左右。从大型KA，到小的街边便利店，从北京到二级小城市，从东北到华东，一夜之间，最好的堆头，最佳的货架摆放，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将它的通路优势运用得淋漓尽致。这也确保了“激活”在迅速推出的同时，尽快形成规模优势，进而转化为成本优势。
二 : 市场营销案例分析
分析思路：宏观环境分析（一般是目标市场的营销环境、相关政策）消费者行为分析（确定消费人群，以及消费者行为的模式特点等）竞争对手分析，可以利用SWOT模型，分析同行业的竞争状况还可以分析下企业的内部环境，比如企业的背景等
一、国内某化妆品有限责任公司于20世纪80年代初开发出适合东方女性需求特点的具有独特功效的系列化妆品，并在多个国家获得了专利保护。营销部经理初步分析了亚洲各国和地区的情况，首选日本作为主攻市场。为迅速掌握日本市场的情况，公司派人员直赴日本，主要运用调查法搜集一手资料。调查显示，日本市场需求潜量大，购买力强，且没有同类产品竞争者，使公司人员兴奋不已。在调查基础上又按年龄层次将日本女性化妆品市场划分为15～18岁、18～25岁(婚前)、25～35岁及35岁以上四个子市场，并选择了其中最大的一个子市场进行重点开发。营销经理对前期工作感到相当满意，为确保成功，他正在思考再进行一次市场试验。另外公司经理还等着与他讨论应采取体积定价策略。问题：(1) 该公司运用的搜集一手资料的调查法一般有哪几种方式？各有何特点？(2) 该公司进行市场细分的细分变量主要是什么？根据日本市场的特点，公司选择的最大子市场应该是哪个？为什么？(3) 请你为该公司营销经理提供几种进行市场试验的方法。 (4) 作为新产品，你认为该公司应采取何种定价策略？为什么？参考答案要点：(1) 电话访问、邮寄问卷和人员访问及其特点。(2) 地理变量和人口变量。18—25岁 (婚前) 这个子市场，因为日本女性婚后在家的多。(3) 销售波动调查法、模拟商店法、有控制的市场试验和试验市场及其含义。 (4) 撇脂定价的含义及其条件。
二、睡衣风波 1997年美国和加拿大之间围绕“古巴睡衣”问题发生了一场政治纷争，而夹在两者之间的是一家百货业的跨国公司——沃尔—马特公司。当时，争执的激烈程度可以从下面的报纸新闻标题中见得一斑：“将古巴睡衣从加拿大货架撤下：沃尔—马特公司引起纷争”、“古巴问题：沃尔—马特公司因撤下睡衣而陷入困境”、“睡衣赌局：加拿大与美国赌外交”、“沃尔—马特公司将古巴睡衣放回货架。” 这一争端是由美国对古巴的禁运引起的。美国禁止其公司与古巴进行贸易往来，但在加拿大的美国公司是否也应执行禁运呢?当时，沃尔—马特加拿大分公司采购了一批古巴生产的睡衣，美国总部的官员意识到此批睡衣的原产地是古巴后，便发出指令要求撤下所有古巴生产的睡衣，因为那样做违反了美赫尔姆斯——伯顿法。这一法律禁止美国公司及其在国外的子公司与古巴通商。而加拿大则是因美国法律对其主权的侵犯而恼怒，他们认为加拿大人有权决定是否购买古巴生产的睡衣。这样，沃尔—马特公司便成了加、美对外政策冲突的牺牲品。沃尔—马特在加拿大的公司如果继续销售那些睡衣，则会因违反美国法律而被处以100万美元的罚款。且还可能会因此而被判刑。但是，如果按其母公司的指示将加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，会被处以120万美元的罚款。 问题：(1)造成沃尔—马特公司困难处境的原因是什么?(4分)(2)结合案例说明政治环境与法律环境之间的关系。(4分)答：(1)是由于东道国(加拿大)和母国(美国)政治和法律环境的冲突造成的。(2)法律环境是由政治环境衍生而来的，国际营销人员应当结合政治环境研究法律环境。
三、时新商场对折销售何以成功湖北十堰市时新商场是一个以经营纺织品为主的商场。近几年来，由于受纺织品销售不景气的大气候的影响，生意比较平淡。尤其是大批的鞋类积压，使商场举步维艰。其中仅旅游鞋就占用了40万元资金。为了摆脱被动局面，1993年11月份商场用半个月的时间对折销售旅游鞋。该店在十堰市最具影响的《车城文化报》上宣称：此举措是以加速资金周转，盘活资金为目的，商场将亏损十万元。当这个消息传播出去以后，该店鞋柜每天顾客熙熙攘攘，鞋柜前里三层外三层，这种情况持续了十五天，该店销售的旅游鞋不仅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定价也只有70元。这些鞋全部销售一空。结果，该店不仅没有亏损，反而赚了5万元。[试析]时新商场经营成功的原因。[分析]现代经营学是从买主出发，将市场看作主要是卖方的活动，认为市场是实现现实和潜在交换的一切活动。市场=人口+购买力+购买意向，也就是说市场是人口、购买力和购买意向的集合。由此可见，看一种商品有没有市场，或者说市场是否已经形成，就要看是否具备这三个要素，三要素缺一，就不能形成市场，只有三者具备，这个市场才有经营取胜的可能。十堰市时新商场经营旅游鞋之所以成功，从市场概念来看，主要是该店根据当时形成市场的三要素同时具备的情况大胆开拓市场，采取了灵活的营销方式。第一，人口是形成市场的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上决定了市场的大小。因此，看某一商品是否有销路，首先要看能够接受这种商品的消费者有多少。十堰市属中小型城市，人口是足够多的，不成问题的。第二，购买力。有了人口，不一定就能形成一定的市场，还要看这些人口有无购买力，有购买力的人口有多少。十堰市旅游鞋销售困难，其主要原因是价格贵，超过了大多数消费者的货币支付能力。时新商场针对这种情况，果断地运用了对折降价售卖的招数，立即吸引了成千上万的顾客，由于符合市场购买力状况，形成了抢购热潮。第三，从购买意向来看，旅游鞋具有舒适耐穿、容易清洁、品质高级、式样高雅，而且冬天穿者保暖的特点。人人都希望拥有旅游鞋，只是价格太高，有些顾客只能望鞋兴叹，而时新商场价格对折，正好迎合顾客之需，符合消费者的购买意向。总之，从现代市场概念来看，时新商场抓住了形成市场的三个要素，看准了市场，大胆开拓，终于取得了成功。四、顾客永远是正确的旧上海有一家永安公司，以经营百货著称。老板郭乐的经营宗旨是：在商品的花色品种上迎合市场的需要，在售货方式上千方百计地使顾客满意。商场的显眼处用霓虹灯制成英文标语：Customersare alwaysright!（顾客永远是对的！）作为每个营业员必须格守的准则。为了拢住一批常客，公司实行了这样一些服务方式：一是把为重点顾客送货上门订为一条制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顾。二是公司鼓励营业员争取顾客的信任，密切与顾客的关系，对那些“拉”得主顾客的营业员特别器重，不惜酬以重薪和高额奖金。三是公司针对有钱人喜欢讲排场、比阔气、爱虚荣的心理，采取一种凭“折子”购货的赊销方式，顾客到永安公司来购物，不用付现款，只需到存折上记上账。。四是争取把一般市民顾客吸引到商店里来。如此四策的实施，使永安公司成为这样一家特殊商店：无论上流社会和一般市民，只要光顾这里，都能满意而归。整个商场整天挤得水泄不通，生意格外红火。日本著名的大仓饭店，是世界上独具一格的高级饭店，是真正的“家外之家”，大仓饭店有一条不成文的信条，“顾客永远是正确的。”大仓饭店的职工受到严格的训练，必须诚心诚意地接受每个顾客的意见和建议，使顾客的要求尽可能得到满足，成为名副其实的“顾客之家”。[试析]“顾客是永远正确的”这个观点对不对？你是怎样理解的？[分析]这个观点是正确的。它符合企业营销活动必须以顾客为中心，以消费者需求作为营销出发点的观点。作为经营者，必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则。一般人咋听起来，似乎颇感“顾客永远是正确的”这句话太绝对了。人无完人，金无足赤，顾客不对的地方多着呢。但从本质上理解，它隐含的意思是“顾客的需要就是企业的奋斗目标”。在处理与顾客的关系时，企业应站在顾客的立场上，想顾客之所想，急顾客之所急，并能虚心接受或听取顾客的意见或建议，对自己的产品或服务提出更高的要求，以更好地满足顾客只需。事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的，企业越能满足顾客的利益，就越能拥有顾客，从而更能发展自己。但顾客与企业并非没有矛盾，特别是当企业与顾客发生冲突时，这条法则更应显灵，更需遵守。当顾客确实受到损害，比如买到的是低质高价假冒伪劣商品，服务不够周到，甚至花钱买气受，违反消费者利益等等。此时，即使顾客采取了粗暴无礼的态度，或者向上申诉，都是无可非议的；当顾客利益并未受到损害，比如顾客自身情绪不好，工作或生活遇到不顺心的事，抑或顾客故意寻衅闹事。此时，企业当事人应体谅顾客之心，给与耐心和企的解释，晓之以理，动之以情，导之以行，做到有理有节，既忍辱负重又坚持原则，一般情况下，顾客是会“报之以李”的。即使对蛮不讲理的人，营业人员最好也不要与之顶撞，应送保安部门处理。日本大仓饭店的这种企业精神，充分体现该店高度重视顾客利益，把顾客放到至高无上的位置，是“顾客就是上帝”的又一体现。企业经营者应该记住：尊重顾客就是尊重自己，尊重顾客就是获取利润。
五、新型捕鼠器缘何没市场？美国一家制造捕鼠器的公司，为了试制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器，组织力量花了若干年时间研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特征，终于制造出了受老鼠“欢迎”的一种新型捕鼠器。新产品完成后，屡经试验，捕鼠效果确实不错，捕鼠率百分之百，同时与老式捕鼠器相比，新型捕鼠器还有以下优点：①外观大方，造型优美；②捕鼠器顶端有按钮，捕到老鼠后只要一按按钮，死鼠就会掉落；③可终日置于室内，不必夜间投器，白天收拾，绝对安全，也不会伤害儿童；④可重复使用，一个新型捕鼠器可抵好几个老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消费者的青睐，但好景不长，市场迅速萎缩了。是何原因致使这么好的东西却没有达到预计的销售业绩呢？后来查明，其致命原因是：第一，购买该新型捕鼠器的买主一般是家庭中的男性。他们每天就寝前安装好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任务留给了家庭主妇。主妇们见死鼠就害怕、恶心，同时又担心捕鼠器不安全，会伤害到人。结果许多家庭主妇只好将死鼠连同捕鼠器一块丢弃，由此消费者感到代价太大，因此主妇们不希望自己的丈夫再买这种捕鼠器。第二，由于该捕鼠器造型美观，价格自然较高，所以中、低收入的家庭购买一个便重复多次使用，况且家中老鼠在捕捉几只后就可以“休息”一段时间，重复购买因而减少，销量自然下降。高收入的家庭，虽然可以多买几个，但是用后处理很伤脑筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以与老鼠一起扔进垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下来吧又该放在哪儿呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有关老鼠的可怕念头。[试析]结合本案例，说明美国这家制造新型捕鼠器的公司失败的根本原因是什么？[分析]该捕鼠器公司以生产观念为指导，不考虑消费者的需求，自以为是，闭门造车是导致其失败的根本原因，正确的做法应是以消费者为中心，以市场需求为导向，在市场调查的基础上，考虑消费者的愿望和需要，搞清楚消费者是希望更好的捕鼠器呢或是他们更希望的是一个解决老鼠问的办法呢？比如用化学药品代替捕鼠器，同时还要搞清楚究竟有多少消费者需要新型捕鼠器，然后再作相应的产品策略和确定一定的生产量。
六、日本三洋公司的电冰箱日本三洋公司的电冰箱曾经一度滞销，开发部部长为探究其原因，召集了几十名家庭主妇到公司征求意见。有一位妇女说：“现在的冰箱都是单门的，每次打开冰箱取食物时，冰箱冷气大量往外跑，很可惜。要是能能够将冰箱的外门制造成上下两半，取东西时只需打开所须的那一半，就一定能够节省好多冷气，大家肯定很欢迎。”部长根据这一条意见，立即组织人员进行研究、设计，没隔多久，“三洋双门冰箱”便问世了，成为饮誉全球的新产品。无独有偶。有一次，安徽美菱股份有限公司总经理到北京出差，在一家商场看见一位小伙子摸着“美菱”冰箱自言自语到：“这冰箱好到是好，就是冷冻室太小了。”总经理听到此话如获至宝，回厂后马上组织力量公关，很快开发推出了181型大冷冻室冰箱，投放市场后十分热销。请认真阅读以上案例，回答下列问题（在每小题后的备选答案中选择一个或一个以上正确的，将其序号填入题后括号内。）1、从这两则事例中，可以看出，三洋公司和美菱公司是以（ D ）为指导思想。A、产品观念 B、销售观念 C、生产观念 D、市场营销观念2、这两家公司推出的新产品属于（ C ）A、全新产品 B、换代产品 C、改进产品 D、新牌子产品3、这两种新产品的“构想”来源是（ABCD ）A、消费者 B、竞争者 C、供应商 D、专家4、从这两则事例，你认为一个成功的新产品应具备（ BCD ）特征。A、优越于现有产品 B、能够刺激新的需求水平C、适合社会的经济和技术水平 D、有较低的价格
七、万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变：第一，在涉足的多个领域中，万科于1993年提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；第二，在房地产的经营品种上，万科于1994年提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；第三，在房地产的投资地域分布上，万科于1995年提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市，其中以深圳为重中之重；第四，在股权投资上，万科从1994年开始，对在全国30多家企业持有的股份进行分期转让。请问：万科集团的多元化经营是成功的，因为其每一项业务都盈利，但是，为什么万科集团要从多元化经营向单一领域经营回归呢？你如何看待万科集团的决策？参考答案：目前的盈利不代表永远盈利。万科集团由原来的多元化经营实施收缩战略和撤退战略，使企业将资源集中于企业最擅长的市场，有利于企业在未来的长期竞争中培养自身的竞争优势，获取更大利益。实施多元化经营也是很多企业完成资本积累的做法。待资本积累到一定程度，都不同程度集中于一定的主业市场。
八、几年以来，EyeMo在香港地区的滴眼剂领域中始终保持着领先地位，在消费者调查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且拥有最高的广告知晓度。不过，作为市场领导者也面临着一些挑战。首先，过去两年的销售额显示整个滴眼剂市场规模呈现缩减趋势，与此同时，品牌的增长也进入停滞期。此外，消费者调查数据显示，最经常使用EyeMo的是30-39岁年龄组的人，恰好是属于上一代的滴眼剂的使用者。年龄在20-29岁的白领女性中电脑与互联网的重度频繁使用者被认为是最经常使用滴眼剂的人，但这些人却更喜欢竞争品牌的年轻形象。公司对20-29岁的年轻白领女性进行了调查，想了解她们的消费习惯。调查主要从三方面进行的。首先，要知道她们关心什么？调查显示，对她们中的大多数人来说，一个典型的工作意味着至少在办公室呆8小时，并且长时间在电脑前，日光灯下工作，她们通常感到眼睛疲劳和发痒，而几滴滴眼剂可以缓解这些症状，不过她们通常认为这是无关紧要的小毛病，一忍了之。令她们无法忍受的是不好的个人形象和不受人欢迎。其次，跟她们交流的最有效的方式是什么？数据表明，现有的网上活动中，电子邮件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比较广泛。最后，她们是如何使用媒体的？对于EyeMo的目标受众来说，因特网和电子邮件不仅仅是为了完成工作进行信息搜索的工具，也是获取许多乐趣和相关资讯的渠道。在以上调查的基础上，公司决定针对目标受众的特点制定一个促销方案，该方案的目标是：将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群；创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力；转化EyeMo品牌形象以吸引年轻的用户，非常需要维护长期顾客关系。请结合上述有关材料帮助企业制定营销组合策略。参考答案：将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群，创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力，找准产品的卖点，准确进行定位，转化Eyemo的品牌形象，吸引年轻的用户，维持长期的客户关系。(1)产品策略：在产品功能应该强调该产品可增强眼细胞活力，改善眼部微循环，具有营养、润滑、抑菌、止痒的作用，可以让眼睛明亮，同时减少眼袋和黑眼圈，让女性变的更靓丽，更有神采。Eyemo作为市场领导品牌如何树立年轻的形象，吸引年轻的女性白领。可以请年轻白领崇拜的偶像做品牌代言人（比如吴小莉，杨澜），同时在产品包装上体现青春活力，塑造年轻活泼的品牌个性。在包装上也应该把这种品牌个性充分体现出来。(2)价格上：因为其目标顾客群是白领女性，特别关注自己的个人形象，所以可以制定撇脂价格。(3)分销渠道方面。除了运用传统的药店、医院以外，还可以考虑利用网络进行在线销售。考虑到这种产品的特点，最好是利用商务中介站点进行销售，比如一些网上商城，网上药店进行销售。(3)沟通策略上主要包括两个方面：网络广告的内容：可以做成FLASH，一个靓丽的白领女孩，一直在电脑前工作了一天，她的眼睛发涩，流泪，酸痛，发涨，但她没当回事，晚上和男朋友一起吃饭，男朋友惊异的说：“你的眼睛怎么出现皱纹了？”女孩……Eyemo蹦跳着过来了，几滴蓝色的滴眼剂滴入她的眼睛之后，她的眼睛变得明亮，皱纹舒展开了。网络广告发布方式：可以做电子邮箱广告。在新浪，搜虎或者网易等网站上做广告，用户一打开邮箱，广告就开始弹出。也可以做浮标广告。网络促销方式。可以选择在一个大网站搞促销互动。有奖玩游戏。游戏的设计中应该把用眼常识，EYEMO的作用等相关知识点嵌如其中。还可以发起评选“最明亮的眼睛”的评选活动，参赛者主要为20-29岁的白领女性。
九、日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分被“劳特”所垄断。可谓江山唯“劳特”独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。但江崎糖业公司对此却不畏惧。公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。经过周密的调查分析，终于发现“劳特”的四点不足：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”的产品主要是果味性泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化；第三，“劳特”多年来一直生产单调的条板泡泡糖；缺乏新型式样；第四，“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不便。通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制定了相应的市场营销策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大产品：司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然61阅读推销产品。1958年以前，销售额一直是上升的，但此后销售额和市场占有率开始直线下降，使其在市场中的优势地位开始动摇。爱尔琴公司优势地位受到损害的原因是什么？第一，在消费者方面，这时消费者对手表必须走时十分准确、必须是名牌，必须保用一辈子的观念已经变化，消费者希望能买到走时基本准确、造型优美、价格适中的手表，即越来越多的消费者追求手表的方便性（全自动手表）、耐用性（防水防震手表）和经济性（廉价手表）。第二，在竞争者方面，许多同行业的制造商迎合消费者需要，纷纷增加产品生产线或延长产品生产线大量生产中低档手表。第三，在销售渠道方面，不少美国人都想避开珠宝店的高额加成，而且在看到廉价手表时常常会产生冲动性购买。因此众多的手表制造商开始通过大众销售渠道——超级市场、廉价商店、折扣商店、方便店、甚至地摊——大力推销。[试析]分析五十年代后该公司产品在市场上受挫的根本原因何在？[分析]爱尔琴公司产品在市场上受挫的根本原因在于公司迷恋于生产精美、优质而式样陈旧的手表，并仍用传统的渠道推销产品，以至于根本没有注意到手表市场上发生的各种重大变化。在复杂多变、竞争激烈的市场环境下，爱尔琴公司“理应朝着窗外眺，却只对着镜子照”，目光短浅、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。
二十一、 不二价在台湾，制鞋也较发达，因而竞争也激烈。台北市的金华皮鞋公司在经营上出别人不敢轻易尝试的新招，并常取得意想不到的成绩。一天，地处延平北路的金华皮鞋公司门口，挂出了“不二价”的特大招牌。所谓“不二价”即不还价。这在当时的延平北路可谓风险冒得太大。因为人们到延平北路买东西，即使打心眼里喜欢某物，也还要还点价，否则就觉得吃了亏。人们已形成概念：买东西照标价付钱是最傻不过的。久而久之，厂商们索性把售价提高两倍左右，以便还价时折扣也好让买卖双方满意。金华公司实施“不二价”不久，很多顾客对某双皮鞋非常中意，可就是由于根深蒂固的“怕吃亏”心理，总觉得照标价付钱亏了，使许多眼见成交的生意吹了。金华遇到了历史上最冷清的时期。许多职工抱怨：“创什么新，干脆恢复原先的做法，制定虚泛价格，来满足顾客捡便宜的心理。”公司老板叫杨金彬，主意是他出的。听到职工们的抱怨，杨考虑：“以自己多年经营皮鞋的经验来看，此次打出‘不二价’新招，是有点令人发寒；但从价格上看，本公司售价是依据皮鞋质料、做工、市场状况而确定的，且比别人的标价低一倍，自己没有亏待顾客。”经再三权衡，他认为“顾客会货比数家，再来金华的。”便决定挺一阵子。果然不出杨老板所料，时隔不久，金华公司门庭若市，许多顾客到可以讨价的商店购买，打折后，皮鞋价格往往仍比“金华”为高。因此，顾客们纷纷回头光顾金华。不二价的真正用意，总算被顾客了解并接受了。职员们愁眉锁眼的脸上也露出笑颜。许多厂商看到“金华”的成功，纷纷效法，渐渐地搞起了不二价和公开标价。现在到延平北路，再也不见以往那种漫天要价和顾客大杀价的现象了。1.金华公司根据众多的竞争者采用了自己的市场定位，即： CA.根据消费者习惯看法 B.根据产品所能体会到利益C.根据价格和质量关系 D.根据产品使用的用途2.公司经理对“不二价”的推出之所以自信，是因为他依据了： AA.成本导向定价法 B.需求导向定价法C.竞争导向定价法 D.声望定价法3.“不二价”最终抓住了顾客什么心理？ DA. 便宜没好货 B. 货比三家 C.怕吃亏 D.货真价实4.金华皮鞋公司实施“不二价”成功的关键在于： BA．沉着冷静 B．以定价来促销C．抓住顾客捡便宜心理 D．以不变胜万变5.如果你作为老板，也随杨老板的做法，你应该注意什么？ CA.公共关系 B.产品特征C.需求变化和创新 D.产品形式6.延平北路其他经营者没有成功的原因是因为： BA.追求高额利润 B.采用无差异市场策略C.采用差异性市场策略 D.互相攀比二十二、 乐凯胶片公司的渠道建设1993年，国内彩色胶卷销量4000万卷，1994年上升到1亿卷，1995年则达到1.25亿卷。中国彩卷市场总体上是城镇大于乡村。据统计，1991年美国人均年消费胶卷3.5个，而中国只有0.053个。据权威人士估计，中国的胶卷市场将以15%的速度增长。中国彩卷市场上，日本富士是最强有力的竞争者，在中国境内设有3000多家专卖店，占有40%的市场份额。柯达为第二大竞争者，1996年，在中国建有1700多家专营店，正在缩小与富士市场份额的差距。日本柯尼卡的快速冲扩店也已遍及中国大陆，市场份额近10%。德国爱克发建有300多家冲扩连锁店，份额较少，但已把中国市场作为重要的目标市场。乐凯公司目前的分销是由总公司以出厂价交给自己的销售公司，销售公司再以批发价格向各器材店、市场、冲扩店和其他零售店批发，最后由零售商卖给消费者。总公司每年都要给销售公司1000多万元的补贴，才能使其维持正常运转。总公司给销售公司每卷8.5元的出厂价，而销售公司批发价为8.65～8.7元，微小的差价难以维持销售公司的日常开支。近年来，柯达、富士大搞连锁专卖，柯尼卡和爱可发也不甘落后。为了挤垮乐凯，一些品牌连锁店不收乐凯胶卷冲扩，即使勉强接收，也是使用废药液或用柯达、富士频道冲扩，严重影响了质量。公司李经理正在思考在每个城市建一些冲扩中心店，然后建立大量的收货点以弥补网点不足的建议。你若是李经理，对这一建议有何看法与提议？参考答案：乐凯胶片公司的渠道建设：（参考要点）1. 乐凯所面临的问题：市场占有率低，销售不畅。 胶卷冲洗质量较差，严重影响乐凯的品牌形象和销量。乐凯胶片公司销售公司的胶卷差价低，获利少，很难筹集足够资金帮助企业扩大销路，解决冲洗质量问题。2.乐凯的渠道建设目标：增大销售量，提高市场份额，提高铺货率。提高冲洗质量，提高消费者心目中乐凯的认知价值。使顾客购买方便，能够“随处”方便的买到。增加销售终端网点数，增加激励措施，鼓励销售商推销乐凯产品。调整胶卷的价格政策，解决销售公司入不敷出的问题，使其能提高销售渠道的控制力度。使公司能够筹集足够资金来扩大销路，解决冲洗质量问题。3.乐凯渠道建设的限制条件：公司目前资金紧缺，无法在短期在渠道建设中投入大量资金。4.渠道方案：销售渠道：增加渠道网点数，增加零售商的毛利，提供促销支持，鼓励销售商推销乐凯产品。缩短渠道长度，增加对渠道各级价格和渠道终端促销等方面的控制。增加渠道宽度，增加零售终端数量，采用密集式的分销渠道，使得顾客购买方便，能够“随处”方便的买到。冲洗问题：增加冲洗网点，保证冲洗质量，同时让顾客更方便的冲洗。对于冲洗，可以考虑通过建立大规模的冲洗店网络来解决胶卷冲洗的问题。可以考虑自建，联盟等方法（比如与竞争实力不强的柯尼卡公司进行联盟，共建冲洗渠道）。另外一种解决冲洗问题的方法是，在城市建立冲洗中心店，再在各处设立胶卷收集点。由于渠道改进的风险很大，所以可以考虑在中小城镇先行试点，再进行推广。为了提高销售渠道与冲洗终端的积极性，企业应当考虑增加其毛利。对于胶卷零售商，制定较大的批零差价，使其销售乐凯胶卷可以获得更大的毛利。对于冲洗终端（冲洗店或者收货点）一方面以低价格提供适合乐凯胶卷的冲洗液。另一方面，对冲洗质量，服务水平进行跟踪评估，予以奖励。渠道服务水平的评估者由销售公司派员担任，同时增加销售公司的毛利，使其能够获得足够资金，对渠道进行控制。资金问题：目前，企业最大的问题在于资金不足，没有能力建立大规模的冲洗店网络。对于渠道建设资金的获取问题，可以考虑先在股市上融资，然后在渠道建设稍具规模、初见成效时，对胶卷适当提价，以维持巨大的渠道运营成本并获取利润。注意提价后的价格一定要比柯达、富士略低。为了减少销售渠道成员和消费者对提价的反感，提价最好结合新产品的推出。
二十三、 如何给家园集团玫瑰鲜花液定价1996年小康食品有限公司控股的徐州市家园食品有限公司在市政府的支持下和法国国际饮品有限公司合作,组建了江苏家园集团。江苏家园集团是一家专业从事玫瑰花卉种植和深加工的企业。公司已经研制、开发并形成产品的有玫瑰鲜花汁、玫瑰鲜花酒、玫瑰花保健茶、干制玫瑰花等系列无污染绿色食品。该公司并于2000年9月通过了ISO9002国际质量体系认证及中国进出口商品质量体系认证。目前该公司拥有年产900万瓶装鲜花汁生产线及1000万听装鲜花汁生产线各一条，年产鲜花汁60万件、鲜花酒20吨、干花蕾10吨，年处理玫瑰鲜花500吨的能力。位于徐州市南郊的汉王乡，有着悠久的玫瑰花种植历史。该地区特有的微酸性土壤，适宜的阳光、气候及丘陵地貌极宜玫瑰花生长，这一气候特点也决定了玫瑰花在此地能够得到广泛的种植。汉王乡曾被提名为“全球生态五百乡镇”，被评为“中国绿色种植基地”。家园集团结合汉王乡过去种植玫瑰花的经验并与中国农科院、南京农大、无锡工学院等科研院所联合开发、研制了一些新的玫瑰花品种和新型的种植技术。家园玫瑰鲜花汁是公司开发出来的一种新产品。它是精选天然上好玫瑰花原料，结合现代食品科学技术配以上等枣花蜂蜜精制而成，保存了玫瑰鲜花独有的天然色，具有养颜姿容、润喉生津、健脾降火、柔肝醒胃的作用。公司的营销部门准备将此产品推向市场，如果你是营销部经理，你将如何为这种新产品定价？参考答案：应当根据定价考虑因素以及定价程序进行分析。定价考虑因素：顾客愿意支付的价格、生产成本、竞争对手的产品与价格、市场状况、法律的限制、企业的营销目标与定价目标定价程序：选择定价目标、确定需求、估计成本、分析竞争者成本、价格与提供物、选择定价方法、选定最终价格
二十四、通用公司门前冷落自动洗碗机是一种先进的家庭厨房用品。当电冰箱、洗衣机大量进入寻常百姓家，市场饱和后，制造商揣摸消费者心理，推出洗碗机，意在减轻人们的家务劳动负担，适应现代人的快节奏。然而，当美国通用电气公司率先将自动洗碗机投向市场时，等待他们的并不是蜂拥而至的消费者，“门前冷落鞍马稀”的局面真是出人意料。尔后，公司的营销策划专家寄希望于广告媒体，实施心理上的轮番“轰炸”，消费者总会认识到自动洗碗机的价值的。于是，①该电器公司在各种报纸、杂志、广播和电视上反复广而告之，“洗碗机比用手洗更卫生，因为可以用高温水来杀死细菌”。②该电器公司甚至细菌越小，消费者产生的恐惧就越大。他们就创造性地用电视画面放大细菌的丑恶现象，使消费者产生恐惧。③该电器公司还宣传自动洗碗机清洗餐具的能力，在电视广告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盘子的过程。努力后的结果如何呢？“高招”用尽，市场依旧，消费者对洗碗机仍是敬而远之。从商业渠道反馈来的信息极为不妙，新上市的洗碗机很有可能在其试销期内夭折。自动洗碗机的设计构思和生产质量都是无可挑剔的，但为什么一上市就遭此冷遇呢？消费者究竟是怎样想的呢？第一，传统价值观念的作祟，消费者对新东西的偏见，技术上的无知，消费者的风险和消费能力的差距，使自动洗碗机难以成为畅销产品。①持传统观念的消费者认为，男人和十几岁的孩子都能洗碗，自动洗碗机在家庭中几乎没有什么用处，即使使用它也不见得比手工洗得好。②家庭主妇则认为，自动洗碗机这种华而不实的“玩意儿”有损“勤劳能干的家庭主妇”的形象。③在现实生活中，大多数家庭之三、四口人，吃顿饭不过洗七、八个碗和盘子而已，你让他花上千元买台耗电数百瓦的洗碗机去省那点举手之劳，消费者怎么算怎么划不来。第二，有些追赶潮流的消费者倒是愿意买洗碗机以换取生活方便，但①机器洗碗事先要做许多准备工作，这样费时费事又增添了不少麻烦，到最后还不如手工洗来得快。②家庭厨房窄小，安装困难也使消费者望“机”兴叹！③一些消费者虽然欣赏洗碗机，但认为它的价值难以接受。第三，自动洗碗机单一的功能、复杂的结构、较多的耗电量和较高的价值也是它不能市场化、大众化的原因之一。[试析]结合通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇的原因，谈谈对企业营销的启示。[分析]通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇给我们的启示如下：企业的营销必须要以满足消费者的需要为前提，企业的一切活动都必须以消费者为中心。唯有能满足消费者需要的企业，才能获得消费者的支持，才能实现企业的目标。也许许多患有“近视症”的营销者执迷不悟，仍目光短浅的认为只要生产出好产品，绝对不怕没有销路。奉劝执迷不悟者以壮士断腕的做法毅然决然放弃旧思想，树立以消费者为中心的营销观念。只有如此，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
三 : 宝洁公司市场营销案例分析
（中国） 市场营销案例分析
（一）品牌概述
公司名称： 宝洁（Procter & Gamble）简称P&G 总部地点： 美国俄亥俄州辛辛那提 成立时间： 1837年 经营范围： 美容、居家护理家庭健康用品 公司口号： 宝洁公司，优质出品 年营业额： 83,503.00百万美元(2008年) 全球员工数：110,000人 总裁兼首席执行官：麦睿博 影响力：目前全球最大的日用品公司之一。2008年成为世界市值第6大 公司，世界利润第14大公司。同时是财富500强中第十大最受赞誉的 公司之一
（二）旗下知名品牌 ? 美容时尚 OLAY SK-II 伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 卡玫尔 ? 健康 吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐-B 帮宝适 ? 家居 汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客 ? 彩妆 ANNASUI安娜苏、Covergirl封面女郎 ? 香水 Hugoboss、Locaste、Escada艾斯卡达 Valention、Lanvin朗万、PaulSmith保罗· 史密斯 Dunhill登喜路、GUCCI、Dolce&Gabbana杜嘉班纳
（三）宝洁在中国
?1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的 第一家合资企业。广州宝洁有限公司，从 此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大 中华区总部位于广州,目前在广州、北京、 上海、成都、天津、东莞及南平等地设有 多家分公司及工厂，员工总数超过六千三 百人，在华投资总额超过十亿美元。 ?二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了 飞速的发展，主要表现在：
（三）宝洁在中国
? 建立了领先的大品牌 宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。 ? 业务保持了强劲的增长 中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。 目前, 宝洁大中华区销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居 前五位。 ? 建立了出色的组织结构 伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。 如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位 中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的 人才输出地。 ? 承诺做模范企业公民 二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币 用于教育卫生及救灾等各个方面。 例如：宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全 国27个省、自治区兴建了100所希望小学，是在华跨国公司中希望小学数目 最多的公司。
? 1998年，护舒宝品牌正式加入“全国学校健康 教育计划”，为全国的中小学女生提供青春期 健康教育。
? 2001 佳洁士和舒肤佳品牌向教育部捐赠200万 元人民币，用来支持西部的健康教育事业。
2007 “全国学校健康教育 计划”的官方网
站正式上 线，该网站面向幼儿园、 中小学的健康教育教师， 为他们提供电子版的包括 口腔、个人卫生、青春期 健康教育资料，并为他们 更多地了解“全国学校健 康教育计划”、与我们形 成互动开放了平台。
2008 宝洁公司向中国教育发展基金会捐赠750万 元人民币启动了“全国学校健康教育计划”的新 阶段（2008年－2012年）。
? “你出爱心，我来捐款”转发微博齐为贫困地 区宝宝献礼 ? 只要在2010年11月20日前转发指定微博， 帮宝适品牌就会捐出善款给中国社会福利教育 基金会旗下的“365儿童救助基金帮宝开心计 划”，用于给贫困地区宝宝购买人生第一件礼 物，让他们过一个份外开心的国际儿童日 （11月20日）。
P&G在中国取得巨大成功 の 原因分析
（一）市场宏观环境分析
? （1）人口因素 ? 中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但 就当时的日化行业而言，国内尚不存在一个能覆盖全国的 企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区 的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市 化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消 费者。 ? （2）经济因素 ? 中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不 断提高，对物质的要求水品也不断提高，为宝洁进驻中国 提供了一定条件。 ? （3）政治与法律因素 ? 自中国加入WTO后，外资零售企业在中国的经营限制完 全取消，为外资企业全面进入中国在政治和法律上开辟了 一条渠道。
（一）市场宏观环境分析
? （4）社会文化因素 ? 当宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数 消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提 供了有利条件。 ? （5）科学技术因素 ? 随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人才层出不穷， 为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以 根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。 ? （6）自然环境因素 ? 自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受 到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多， 而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场， 扩大自己的市场占有率。
（二）市场细分及目标市场选择和定位
1. 市场细分（以洗发水行业为例） 宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将整个中国 洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细 分市场以不同的变量划分出更细的细分市场。 比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各 种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发 水），
根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊 区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、 中年和老年市场等。
（二）市场细分及目标市场选择和定位
2.宝洁公司的目标市场选择 宝洁公司进入中国市场后的首选目标市场是城市市场上收 入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群, 研制和开发了满足年青年人消费需求的产品,利用具有青 春活力的青年男女做广告,引导和刺激青年人的消费心理。 3. 宝洁公司的目标市场定位 宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务, 以美化消费者的生活”为公司宗旨,崇尚消费者至上原则。 起初将品牌定位为“以高取胜”,因此一直将目标市场定 位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场， 开始发展中国庞大的低档市场。例如飘柔洗发水由30元/ 瓶（200毫升）向9.9元/瓶（200毫升）的价格转变,表示 其开始由原来的高端走向大众人群,特别是向农村市场渗 透。
（三）营销策略分析
1.多品牌战略 ? 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术 的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但不利于产品 的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。 ? 多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场 细分。宝洁公司没有成为任何一种产品和商标，而根据市 场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。 在中国市场上，香皂“舒肤佳”、牙膏“佳洁士”，洗发 精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”等多种品牌。洗 衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“世纪”等9 种品牌。 ? 要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。 多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚 的形象。
（三）营销策略分析
2.差异化营销 ? 宝洁公司经营的多种品牌策略是追求同类产品不同品牌之 间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每 个品牌的鲜明个性。每个品牌有自己的发展空间，市场就 不会重叠。 ? 以洗衣粉市场为例，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要， 有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗衣粉具有气 味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个 细分市场，设计了9种不同的品牌。 ? 利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市 场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培 养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。这样 的做法容易获得一定的市场占有率，这是单个品牌无法达 到的。
（三）营销策略分析
3.广告针对性强 ? 牙膏和香皂多选择“易受
细菌感染、需要保护”的，喜欢 模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。 ? 洗衣粉对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏 ? “海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族 ? “沙宣”选用很酷的金发美女，强调有型、个性，吸引了 追求时尚另类的年轻人。 ? “飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养， “沙宣”则是专业美发 ? 宝洁的市场细分很大程度上通过广告诉求给予消费者不同 心理暗示。
（三）营销策略分析
4.内部竞争法 ? “如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌” 也是宝洁公司的产品。”按照这一思想，宝洁公司不仅在 不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品 牌战。 ? 以洗发水市场为例，在中国销售的就有“飘柔”、“海飞 丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“沙宣”等。即便如此， 品牌竞争依旧激烈。其新品牌“伊卡璐”，以草本为招牌， 其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势， 因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可 丢弃不会影响宝洁整体。
（三）营销策略分析
5.独特的销售主张 ? 广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并 让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过 的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一 点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。 ? 以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于 去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘 柔”的个性则是使头发光滑柔顺。 ? 在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡，例如“海飞 丝”洗发精，海蓝色的包装带来清新凉爽的视觉效果， “头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者 心目中树立起“海飞丝”去头屑的观念
（三）营销策略分析* *失误*
? 如“润妍” ? 产品片面强调黑发，忽视了安全与温和性，但中国人一般 都相信黑发须用皂角等中草药，并且当时市场上“奥妮” 的那款“百年润发”产品已深入人心，由此“润妍”的失 败就在所难免了。 ? 现以草本为号召的“伊卡露”品牌，则是旨在填补宝洁公 司在这类市场的遗缺。
（四）与竞争对手的较量与胜出
? 宝洁中国的主要竞争对手是联合利华（拥有力士、清扬、 旁氏等品牌）、广东集团和丝宝集团。 ? 宝洁与联合利华是处于同一商业领域的日化公司，彼此实 力相当，在全球范围内互为竞争对手，也是其最大的竞争 对手。 ? 丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风 头，从“农村包围城市”，与飘
柔、海飞丝一起进入洗发 水市场的前三名。 ? 拥有好迪、亮庄、拉芳、蒂花之秀等品牌的广东集团也形 成了对宝洁的围攻之势。
联合利华
宝洁VS联合利华
（1）概述 有著作写道： “联合利华与宝洁有着非常相似的过去：臃肿、 庞杂、保守、行动缓慢、增长乏力。更为巧合的 是，1999年这两家公司不约而同地进行了重大重 组。10年之后的今天，二者的命运已然分化。宝 洁步入了良性发展的快车道，联合利华却依然为 增长问题而烦恼。”
宝洁VS联合利华
（2）进入中国市场的历史进程 1. 1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企 业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展 的历程。据统计，目前宝洁是中国最大的日用消费品公 司。 2. 早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建 造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之 一。1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后 建立起10多家合资企业，销售近20个品牌。2004年，联 合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华” 的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。
宝洁VS联合利华
（3）差距 现在，联合利华部分产品开始挑战甚至超过宝洁。以其 最先在上海和曼谷研发中心开发的去头屑洗发水清扬为例， 这种洗发水最早于1972年推出，当时仅在印度、泰国、 越南和印尼销售。经过改进后，去年联合利华在7个其他 市场推出。在菲律宾，清扬的市场份额仅用了5个月就超 过了宝洁的海飞丝。 然而，联合利华还有不短的一段路要走。公司希望到 2010年其营业利润率能超过15%，而宝洁的营业利润率 早在2006年就已达到了19.4%，到2010年预计可达24%。 联合利华年销售额超过10亿美元的品牌共有12个，而宝 洁有24个。8年前，宝洁不论是营业收入还是净利润都不 及联合利华，现在，宝洁的营业收入达到了800亿美元， 而联合利华仅及宝洁的67%左右。
宝洁VS联合利华
宝洁的优势 A.产品策略 事实上，从功能上看，宝洁和联合利华产品基本一致。 但二者选择了截然不同的品牌营销战略。宝洁公司选择 的是多品牌战略，联合利华则是单一品牌战略。 多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不 同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。每 一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了 人们的不同需求。实施多品牌战略可以最大限度地占有 市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险。
宝洁VS联合利华
B.宣传策略 宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的八分之一， 其广告覆盖面几乎遍及人
们生活的各个角落；它通过在 全国范围内聘请形象代言人、在高校设立奖学金、与国 家相关部门搞公益活动等来提高其品牌的认知度。 联合利华的品牌代言人一贯是中外著名明星，但宝洁的做法 更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓力、具 有亲和力的青年男女明星。在形象诉求上，宝洁给人们 的印象是，它的消费者对象是广大的中产阶级乃至以千 万计的学生阶层。
宝洁VS联合利华
C.信息的及时反馈 相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解 中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统， 开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。 宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消 费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中 国消费者使用的产品。
宝洁的多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致 命的弊端，在市场竞争中如果时机成熟，只要击 垮它麾下的一个品牌，将出现连锁效应。 但目前国内没有一家企业在产品链结构上具有这 种宽度和长度，也没有足够的运作资金来击败它， 因此相当一段时间内宝洁公司在中国市场的霸主 地位尚无法动摇。
END
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