一 : 员工的职业生涯规划3篇
发布时间：2017-04-17
一、职业生涯规划的必要性
综观近几年电信运营商的发展，业内人士普遍认为，如果原中国电信早点开展员工职业生涯规划，那么原中国电信就不会流失那么多优秀人才。从这个意义上说，原中国电信确实是中国电信行业的“黄埔军校”，在造就了大批叱咤风云的人才的同时，也让竞争对手轻松获得了不少业界精英。那么，电信运营商中的员工流失主要是什么原因导致的?电信运营商的薪酬水平在当地是绝对有吸引力和竞争力的，这说明电信业的员工投奔其它运营商的原因不是嫌自己的薪酬低那么简单。人往高处走，实际上，一个人更看重的是自己的发展空间。
电信行业不同于其他行业的一点是：行业内的企业就那么几家，竞争更为激烈和明显。也就是说，一旦高价值人才流失，那么很可能流失到最直接的竞争对手那里。因此，人才流失对电信运营商来说，后果更为严重。
吸引和保留优秀人才的一个关键问题在于帮助员工进行职业生涯规划。职业生涯规划是指一个人对自己的职业目标、职业发展道路和将要进行的准备工作进行设计的过程。员工在主管人员和企业的帮助下，通过对自身价值观、个性、能力、发展取向等主观方面以及个体所处的社会环境和组织环境等客观方面进行全面系统的分析，选择适合个人特点的职业和具体的工作岗位。经过职业生涯规划后进行的工作选择，能够让员工的工作满意度大大提高，可以增强企业对人才的吸引力，减少优秀员工的流失。
制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。电信企业必须在员工的职业生涯规划中提供大量支持，因此，明确个人、主管人员和企业三方在职业生涯规划中的角色定位非常重要。
二、职业生涯规划中的角色定位
职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。
1. 员工
职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。因此，没有本人参与其中的职业生涯设计是不可想象的。
那么，电信运营商在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任?或者说让员工扮演什么样的角色呢?
应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。
应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。
应主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。
应该确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的。
应主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息。
应该跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈。
与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等。一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。
2. 管理者
管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。
在职业生涯的不同阶段，电信运营商的管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。
教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工的认识、见解;然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。
评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。
顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。
推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等;还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。
3. 公司
开展员工职业生涯规划，电信运营商是策划者和监督者，除了做好咨询帮助和信息支持等以外，还应从组织和制度上给予保证。
(1)要设立相应的部门完成相关的职能和工作。这是实施员工职业生涯规划的基础。一般来讲，有两种组织模式。
一、是设立专门的机构，承担员工职业生涯规划的系统设计工作。比如，at&t在1987年成立了公司员工职业生涯系统部，由15人组成，专门负责员工职业生涯开发工作，组织员工职业生涯开发顾问委员会(由来自各业务单位的中层人力资源管理人员组成)完成员工职业生涯规划的各项具体工作，并且向各级员工提供职业生涯规划相应的咨询。
二、是授予人力资源部门相关的权利，使其承担起相关的责任。例如在motorola等企业，员工职业生涯规划的功能被划分到人力资源部的不同职能领域。在员工绩效考核系统中，员工个人承诺(personal commitment)包含了员工职业生涯规划的目标，以及实现这一目标所需要的相关培训和主管人员的支持，并且在与主管的面谈中不断完善职业生涯规划;在招聘系统中，特别为目前岗位与职业目标不很匹配的员工设立了内部机会系统，企业内部满足条件的员工优先填补职位空缺，保证员工优先在本企业内部寻找到更适合自己职业发展的岗位。
(2)电信运营商的员工职业生涯规划，不是面临竞争的权宜之计，而是应该长期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度体系以保证员工职业生涯规划工作的效率和效果。主要包括基础制度和监管制度。
基础制度保证我国电信商实现员工职业生涯规划中策划者的角色，是进行职业生涯规划工作的基础。基础制度主要有以下几个方面。
a职业信息系统和数据库制度：建立及时提供企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库。例如at&t向员工提供个人职业生涯参考指南，使所有员工都清楚各个业务单位的工作内容，并提供两份咨询性表格，一份是按业务领域分类的业务单位清单，另一份是按技能分类的业务领域。
b员工自我测评系统和数据库制度：构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段。
c规范科学的职业发展培训体系制度：建立对主管人员、员工以及人力资源人员和内部培训人员的多方位培训体系。例如，at&t不仅对各级主管和员工，制定了开展职业生涯开发讨论活动的指导原则;还对培训教员举办培训，辅导各业务单位的人力资源负责人掌握员工职业生涯开发系统及其各项工具，使他们可以对本部门的人力资源代表进行培训。
d多重职业发展路线以及岗位轮换制度：明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换，使员工享受自由选择职业发展的乐趣，提高员工的满意度和忠诚度。
e职业生涯设计程序制度：根据企业实际，确定职业生涯规划的具体执行程序。一般来讲包括员工的自我评估、实际检验、目标设置、确定职业生涯路线、制订行动计划、评估与反馈和行动计划等步骤。很多企业都将这些程序与员工的绩效管理工作程序结合在一起，实现职业生涯开发与绩效改进之间的互动发展。当然这种程序制度必须是根据企业经营的实际需要来设定。
员工职业生涯规划的监管制度，主要是对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督。主要体现为将基础制度落实到各个部门和各级管理人员，明确企业、主管人员和员工三个层面的责任、权利和义务，有序开展员工职业生涯规划工作，并且监督该项工作的进展和执行情况。
三、设计多重职业生涯发展路线
在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。例如技术人员的职业生涯路线往往是：助理工程师-工程师-中级工程师-高级工程师-总工程师，而管理人员的职业生涯路线往往是：助理-主办-主管-项目经理-部门副经理-部门经理-总经理助理-副总经理-总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的电信运营商来说，让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。
多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。在图1中，技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同的发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。
一般来讲，电信运营商在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点。
保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收入。
要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指电信运营商设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是电信运营商应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应、还是与管理职位相适应。
针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，电信运营商可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对于这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。
员工的职业生涯规划与执行力
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在企业管理的过程中，所有的战略都要通过人去落地，所以管理的主体便是人。那么，管理者的管理方法是否科学、是否被执行层所认可，这是非常重要的。每个企业都有一个宏伟的战略，从企业方看来，我的宏伟战略一定能吸引我的员工，但往往结果并不是如此，企业关注的是，如何把我们的战略执行好，而员工关注的是，你所说的战略是不是我们能够接受的。我比个例子：我的语言表达能力很强，我在塑造一个宏伟的蓝图，但是对方却说：“老蒋你的表达很形象，很出色，但是我无法接受”。就是说在这个时候的表达并不重要，重要的是如何让对方接受。
我们企业的战略表达是很重要，但更重要的是如何让我们的员工接受。只有员工完全的接受了，才能像企业所希望的那样去执行。这一点是我们在做管理时候很容易犯的一个毛病。领导安排工作，布置任务，发号施令，都很简单，但执行的时候经常会出现这样或那样的问题，在企业管理中执行的主体是人，所以我们要在员工这个主体上多下一些功夫。
在企业管理的过程中往往会出现这样的现象：你想让他做的并不是他想要做的，他想做的你不一定会让他做，你所期望的就是你所失望的。你会发现，企业的关注点和员工关注点的永远是不一样的。每个员工到你的企业工作，都有着自己的梦想，其实他和你企业的关系非常的松散，因为每个人的关注点几乎和你的企业无关。员工的关注点只会和他的经历有关，和他的家庭成长有关，和他的感情有关，和他的梦想有关，反而和你企业相关的东西很少，很少。所以，维持你企业执行的因素好像只有薪水，而员工的关注点就只能是薪水了。
可见，如果企业的关注点和员工的关注点不一样，企业内的执行力很低这是正常的。如果我们解决了企业的关注点和员工的关注点是同一个点，那么我们企业所表达的愿景和员工所关注的就在一个频道了，从而也就解决了企业的表达就是员工所期望的，而不是企业的表达是员工不能接受的。我们完全可以通过做好员工的职业生涯规划来实现这一愿望。
当然员工的职业生涯规划也要科学的去做，在帮助员工做职业生涯规划之前，首先要给员工做一个人才测评，要搞清楚，我们的每个员工的类属：业务型，管理型，技术型等。还要搞清楚每个员工的个人规划，兴趣爱好，和人生目标。再者帮助在企业的工作过程中，素质上的提升，能力上的提升，收入上的提升，职位上的提升等等。在适当的时候逐步植入企业文化，再用科学的管理制度和方法，使员工和企业之间的关系从松散转化成紧密。这样不但可以留住人才，而且还可以提升执行力。
我之前在《影响执行力的第二根源》说过，要给员工在我们的企业里一个准确的定位，是执行力的根基。当然执行力是一个系统，不是每个问题单个解决，而是每个问题逐个有序的解决。如果说定位是解决员工现在的问题，那么，职业生涯规划是解决员工未来的问题，如果员工没有未来，他就会从头再来。可见，员工的职业生涯规划的好坏直接影响执行力的强弱。
酒店员工的职业生涯规划
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酒店业是个很大的行业，至今我仍然无法把握这个行业的脉搏，尊重来自于个人的实力，而我明显在这一领域内实力不足，十多年前，我同样是一名初入社会的学习酒店管理专业的学生，心怀理想进入酒店后，多年的多重压迫下，终于消平的个人的棱角。棱角消平后，发现自己仍旧在思索。后来，我曾短暂的离开了酒店业，在北京中加继续从事服务工作，不过我发现，从酒店工作中得到了对于我终身受用的很多经验和经历，这种工作的经历使自己从事hr有了更多的体会，快乐工作，快乐加班，快乐生活。我自我评估自己在酒店业的职业生涯并不太成功，但是真的感谢酒店这个行业，我发现自己一直向往和热爱火热的酒店生活。
如果你要为自己做一个酒店人生的职业规划，有几个必须面对的前提，你必须勇敢的面对和正确的面对，这几点是永远无法回避的。
第一：你能正确面对自己的选择吗?
一但进入一个行业，没有十多年的磨练是无法真正体会这个行业的真谛的，十多年来，我看见了无数风华正茂、才智优秀的人进入酒店，在很短的时间中，又很快从这一行业离开，酒店是劳动密集型的行业，高速发展中必然带来人力资源的瓶颈，而一个特定的酒店，人员结构往往鱼龙混杂，在不规范的酒店中，许多满怀热忱的年轻人被这样的酒店悄悄扼杀，另外许多优秀的人也无法承受相互比较带来的痛苦，选择了离开，在向着酒店金塔顶的前进过程中，不断会有人被自己或环境淘汰。留下的不一定是最优秀的，而是他们适应了环境。所以，有一个很大的痛苦您必须现在仔细的思索，你有没有勇气去长达承受十年的阵痛，不仅仅是一次承诺和一次坚持，而是坚持到底。你个人有没有对自己有一个准确的定位呢?当明确了一个基本的目标后，你是否能够坚持下去呢?
许多年前，没有人给过我这样的建议，而我也经历过一些很不规范的酒店，有个朋友曾经说，坏企业也是一所好大学，当你无法改变环境时，你必须调整好自己的心情，有良好的职业心态才会拥有健康丰盛的人生。而我个人的建议：做为一名重点大学的毕业生，如果你能认真面对和正确面对你的职业人生，选择酒店业是大有可为的。当然最好就是进入一家管理优秀的，持续发展中的，品牌化的高星级酒店，这样可以避免多年以后再走好多弯路。
第二、为什么做酒店要从基层做起?
尽管好多天之娇子对此嗤之以鼻为此愤愤不平，不过我个人许多年后发现做酒店一定要从基层做起是一条真理。对这一点非常不满的不仅仅是您，90%以上的大学毕业生都感同身受，不仅过去，可能将来，这一点永远都是一个高热度的话题。而现在，我也能理解您和同您一样的好多学子们的心情，不过许多同您一样的大学生在多年以后的努力获得了回报后，他们中的大多数人的感受也和现在的我一样了。
酒店业同其它服务行业相比较，算是我们国家最早引入标准化质量体系管理的行业之一，在劳动密集型的行业中，这一行业的技术含量的确不高，有知识有文化的大学生常常和文化水不平的农村劳动力从事着同工同筹的工作，而你的直接上级可能高中也没有毕业，但他却开始向你发号施令，这种痛苦的比较让很多优秀的学子们寒心不已。在基层工作中，个人仅仅是一个符号，而不需要你的个性。
然而，随着你在酒店行业的职位上升，你会慢慢发现，因为你了解了基层，知道了基层的语言，知道了标准化为酒店管理带来的好处，有了你自己的酸甜苦辣，当你成为一名管理者时，你会发现你的开始能够控制自己的团队，会得到更多的尊重，而不是只是得到了一个职位。最大的问题是，如何在基层生存和发展的过程中，不被你周围的环境同化，一但养成一种不好的工作习惯，你想通过后天来改变，真的很困难。
第三、取得成功来自于实力。实力体现在你的专业水平和良好的人际关系。你是否正在为此努力?
时间有限，这一点我不在作过多的阐述了，如果你选择了酒店业作为你职业人生的开始，请相信，不要因环境的变化失去你个人的专业价值，这一点不是体现在某一家酒店，而在这酒店这一行业里，保持信心，加强修行。管理规范的酒店中，强调简单的人际关系和专业能力。不要把希望寄托再某个人身上，个人的发展永远来自于团队的成功，失去一次机会并不可悲，有实力的人一定会得到更多的机会。最后，职业规划在规范的企业一定会有，但相信我，企业绝不可能也无法为每一个员工去量身定做职业规划，尽管好多企业会做出这样的宣传，企业只会为不到20%的认同企业文化的人，可以值得关注和培养的发展的员工去考虑他们的职业生涯，所以，首先你要有准备，先成为那20%的部份。还有最重要的一点，不可能离开具体的企业去谈什么规划，职业规划本来也就是个人在组织中的发展计划。
最后小编祝所有的踏入社会的年轻血液们成功的进入酒店业，发展自己，获得收获。至于是否成功，取决于自己的体会。
酒店员工的职业规划
酒店员工的职业生涯规划如何做
老板眼中“绩优股”员工的十大特质
企业与员工的职业生涯规划是一种什么关系
员工的职业发展计划
员工的职业生涯设计
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二 : 如何为员工做好职业生涯规划
为员工做好职业生涯规划企业能留住员工的一个关键因素就是能否为员工创造环境和条件，使员工在获得物质回报的同时，得到获取成就感和自我实现的职业机会。
(www.61k.com）如何做好员工职业生涯规划呢？
一、制定职业计划工作一览表
1.职业计划表对企业各项工作岗位进行有条理的排列组合，找出各工作族（又称工作类型，是指两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。）之间的交叉点，确定同一工作族内各项职务的相对级别。员工可以很容易地从表中辨认职务升迁、变换的途径。
2.将在职人员姓名填写在职业计划表中，员工一眼就能看出职务升迁受阻之处。
3.职业计划表还确认了未来的工作要求以及对人的要求。这些未来工作所需，被排成一张"职业计划工作一览表"（相当于我们公司岗位说明书中的任职资格一栏）。利用此表，员工可以很方便地对未来工作进行选择。
职业计划工作一览表包括以下内容：
1.未来每项工作对员工素质的要求。如创造力、体力、数字运算能力和毅力等。
2.与人员素质要求相对应的工作职能。这方面的要求使员工了解到人的某一特殊品质在实际工作中是怎样得到应用的。
3.员工应具备的知识、技能，员工应持有的证照。这些规定根据各项工作的不同而迥异。这样，工作一览表就对未来每一项工作的技术要求都做出了明确的规定。
二、调查员工的资历
针对每一项特定工作，让每位员工填写一份资历调查表。内容包括：工作经验、学历、兴趣、特长和人际关系、技能等。然后，公司将那些有资格从事某一项工作，并对该项工作感兴趣的员工的个人资历与工作要求进行对照，以确定合适人选。同时，公司还采取一定的措施，对员工的年度工作评价做出修正。
根据这些因素我们就对员工今后的工作情况和职业发展情况做出的判断真实可信。这种慎重的做法，使企业避免了许多考虑不周的错误提升决策和工作调动决策，做出了一些更为明智的选择。
三、同员工谈工作与发展机会
1.专题讨论会。在会上，企业向所有员工公布职业计划方案和实施方法，并向员工们介绍工作一览表、自我评价方法、员工资历调查情况、工作评价的意义以及这一整套系统的管理方法等。企业在向员工介绍可能的工作机会和发展机会时应留有余地，如企业或部门负责人应向员工说明由于企业政策的变化可能对员工职业生涯发展产生的影响。
2.让员工了解公司岗位的设置及个人发展通路。员工能够明确自己所处的位置和发展方向。
3.让员工了解公司岗位的任职资格。便于员工确定适合自己的目标。
四、根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标
1.企业实行员工自我评价，其目的是考查员工是否具备未来工作所要求的那些个人品质，包括动机、价值观、分析能力、人际关系、情感特征等。
2.继自我评价之后，各部门的经理找其下属谈话，了解他们的职业生涯目标。经理将下属的职业生涯目标记录下来，并写上这些人目前的工作情况。
3.企业再把评审结果综合考虑，看看要调换工作的员工有哪些方面亟待改进。也就是说通过评价鉴定，组织就能保证每一个想调换工作的员工，都是在原来工作岗位上具有竞争能力的人。
4.企业的总监级和人事部可以利用这些信息去进行整合人力资源规划，制定工作要求规范以及做升迁上的时间安排。当公司未来的需求与员工的职业生涯目标大体一致时，部门总监就为员工的职业发展提供帮助，如对员工进行培训或轮岗等。
5.企业将每个员工的职业生涯发展目标结合到工作目标中去，有利于今后的工作评价鉴定。同时，各部门的经理还把对员工职业生涯发展的监督作为工作检查的一部分，并负责向员工提供各种可能的帮助。
三 : 新员工如何做好职业生涯规划？
培训收益：四 : 95如何为80、90后员工设立目标与生涯规划
如何为80、90后员工设立目标与生涯
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 帮助员工进行职业规划；
● 帮助员工设定工作目标；
● 了解影响工作目标达成的因素；
● 引导员工进行自我提升。
职业生涯规划是指对主观、客观条件进行测定、分析、总结，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，然后根据自己的职业倾向，确定最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
美国沃特恩对人生各个阶段进行总结，发现人生职业生涯规划可分为十个阶段：
图1 职业生涯规划
从图1可以看出，14岁到21岁是青春期，是人生观形成的时期。80、90后之所以比较叛逆、不好管理，就是因为他们的人生观在某些方面与长辈、管理者的价值观有冲突。21岁到28岁是发现和把握人生机遇（人生机遇包括就业机遇、高收入机遇甚至发财机遇）的时期，80、90后大都处于这个阶段，不言而喻，他们跳槽就是在寻找人生机遇。
员工年龄、员工层次、员工个性、企业文化不同，就需要管理者采用不同的管理方式。管理者可以通过职业成就感、股权激励等方式帮助员工设定工作目标，也可以通过职业生涯规划为员工设立不同的目标和可见的奖励，引导80、90后员工朝预定的方向努力。
一、如何为80、90后员工进行职业生涯规划
职业生涯规划是相对80、90后的五个职业危机而言。80、90后在职场上最渴望的就是能够在公司看到自己未来的成长方向，所以帮助他们进行职业生涯规划非常有必要。
职业生涯规划对80、90后个人而言，是确立人生方向和奋斗目标，塑造清晰的、充实的自我，以此评价自己的优势和劣势；通过衡量每个阶段目标与结果的差距，就会认识到自身的价值，从而发现新的机遇，增强核心竞争力。
1.明确职业生涯规划
对80、90后进行职业生涯规划，可以帮助管理者深刻理解员工的兴趣爱好、愿望和理想及其产生的积极心态，以便于80、90后在职场上发挥更大的作用。管理者要通过了解员工的目标，给员工安排合适的岗位，进行合适的培训，引导他们进入某一领域做专做深，使员工个人目标与公司目标相结合，让员工看到愿景与希望，确定自己的发展方向。
图2 80、90后员工职业生涯规划
规划是针对个人而言，管理是针对企业而言。各位管理者要不断反思：是否已告诉80、90后员工，三年以后他们会发展到何种程度，五年以后会变成什么样子？如果管理者没有实施这些工作，让80、90后员工懵懵懂懂地上班，就会令他们感到心慌。
【案例】
不可预知就会心慌
一项心理实验：把蜜蜂关在一个密闭的玻璃瓶里，蜜蜂就会乱飞乱撞，很着急，
撞到最后没有力气才停止，等着别人处置。
还有一个心理学实验：心理学教授有一个优秀的女儿，追求者很多，于是心理
学家提出要求，关灯以后，谁有胆量从鳄鱼池塘里穿过，就把女儿嫁给他。结果，所有人都不敢尝试。打开灯后才发现，其实池塘清澈如水，根本就没有鳄鱼。
从案例可知，蜜蜂被关闭以后会着急乱撞，大学生追求者不敢穿过鳄鱼池塘是因为对面临的危险判断不准。如果员工对目标不清晰，或者目标不可预知，就会让员工心慌。
2.职业生涯规划方法
80、90后喜欢跳槽，很难留住。这是因为管理者没有给他们指明工作的方向，没有对80、90后进行职业生涯规划。因此，建议管理者对员工进行职业生涯规划，根据员工的兴趣爱好安排职位。比如，有的人对人际交往比较感兴趣，管理能力比较强、综合素质比较高，喜欢走管理路线；工程师、高级工程师适合走技术路线。
80、90后有一种错误的认知，认为做管理才有前途，做专业技术没有前途。因此，在公司职位体系里，管理者应该建立一个参考标准：经理与工程师，
资深经理与资深工
程师在薪酬、福利上的差距不要太大，并明确指出专业技术路线与管理路线差距不大，都有前途。
很多80、90后喜欢寻找新机遇来实现自我价值，可能就是因为管理者没有做好这方面的管理工作，因此，建议管理者认真思考如何帮助员工进行职业生涯规划。
3.职业生涯规划要素
职业生涯规划包含两个方面：外职业生涯规划和内职业生涯规划。外职业生涯规划是指公司给予员工一些发展、晋升、学习、培训的机会；内职业生涯规划是指员工本人为了将来的发展，愿意给自己设定一个目标、定位，然后不断努力学习、充实自我，最终获得能力的提升。只有把外职业生涯规划和内职业生涯规划相结合，80、90后员工才能取得较好的成果。
广东美的集团的职业生涯规划做得非常成功。它的外职业生涯规划很清晰，公司一些岗位采用竞聘制度，竞聘的岗位会提前公告，给员工提供公平的竞争平台和机会，让员工努力、冲刺，同时也给员工制造一些培训发展机会。广东美的学院设置很多专业课、技术课、管理课，不同职位的人可以选择不同的课程，只要课程学籍分达到要求，将来就有晋升机会，反之，则会限制并影响员工的年终奖金。从而员工就会把“要我学”变成“我要学”，并主动学习新的知识和技能。
内、外职业生涯的联系
如果把80、90后比喻成一棵树，那么外职业生涯规划和内职业生涯规划的关系可以用下面的图文来描述。
图3 内职业生涯和外职业生涯
从图3可见，内职业生涯、外职业生涯关系十分密切，主要表现在三个方面：
第一，职场环境对内职业生涯、外职业生涯的影响十分巨大。如果员工想发展，公司没有提供发展的机会和平台；如果员工想学习，公司没有提供机会，也没有更多合适的职位，那就必然影响员工的情绪和积极性。
第二，外职业生涯的发展会促进内职业生涯的发展。如果公司给员工很多机会，他们就会具有向上的动力。
第三，内职业生涯发展是外职业生涯发展的前提。管理者要让员工认识到：如果想在公司获得晋升，就必须增强自身的能力，必须达到公司的岗位要求。所以，管理者在考核员工时，专业知识、核心技能、管理能力，还有胜任特质等各个方面都要考评。
内、外职业生涯的相对性
内职业生涯与外职业生涯也有相对性，他们的关系分为三个方面：
第一，超前的程度恰好合适。在这种关系下，员工有动力。如果公司让新入职的80、90后员工做储干，恰恰能满足他的要求，他就有动力把工作做好。
第二，外职业生涯比内职业生涯超前。在这种关系下，员工会非常有压力。如果员工刚进入公司就做部门经理，负责部门甚至区域工作，他的压力自然就会很大。
第三，外职业生涯比内职业生涯超前太多。在这种关系下，带给员工的就是毁灭力。试想一下，让员工一进公司就做副总、总经理，员工能胜任吗？
作为管理者，要引导80、90后员工正确看待目前的工作和职位，放眼长远、立足现实，搞好本职工作，不断完善自身。
二、如何帮助80、90后员工设定目标
要想进行职业规划，80、90后员工首先要设立长远目标和短期目标。每个人都在自我管理，也经常为自己设定目标，但是大多数时候设定的都是无法实现的目标。其实，任何目标都必须限定完成的日期，否则就会变得遥遥无期。
1.管理好目标
设立目标不是填写空头指标，必须写在纸上，使目标清晰、具体化。很多80后要买房、买车，实际上，要把年度目标要变成季度目标，季度目标再层层分解到月度目标、周目标甚至每日目标，这样才会更有利于目标的实现。
管理好目标主要包括以下几个方面：
图4 设定目标
看板管理
管理者可以用行事历或纸来管理目标。从1月到12月，列出自己每个月份的行事历，把每天要做的工作填写在31个格子里，然后放大并贴到墙壁上，让自己一目了然，这就是看板管理。
手机管理
有的员工把目标放在手机里，时时提醒自己。员工不仅要知道目标设立了，还要尽可能地把目标告诉同事或者领导，让别人来提醒、监督自己，这也是一个不错的目标管理思路。
工作日志管理
管理者要给80、90后做好职业定位，还要有一个实施计划，即实现目标的计划、短期
计划、长期计划，有了计划以后还要充分授权。有些公司对工作计划、行事历执行得很好，
有些公司则执行力较差，一旦领导出差、请假，下属部门就出现问题，很多文件、方案、财务预算都不能审批，严重影响企业工作效率。所以，管理者一定要做好工作日志管理。
行事历管理
每个人把工作日志列出来，交给部门主管，部门主管再把所有人的日志变成部门行事历，并且让员工清晰知道部门内每个员工的计划，方便将来员工请假、出差或调休，这就是管理学里的“信息共享”。
公司把部门行事历交到总经办，或者统一交到公司总部，形成公司行事历，装订成册，再分发到部门，每人发一份。这样做的好处是：全公司对大家的月计划都很清晰。当然，工作目标和人生目标要兼顾，把人生目标、工作目标都清晰罗列出来。
【案例】
目标影响人生
哈佛大学做了一个实验，对一批智力、能力差不多的大学生做了一个统计和
跟进。有长远目标的人占3%，有短期目标的人占10%，目标模糊的占60%，没有目标的占27%。
25年以后，再来跟踪这一群人，发现有长远目标3%的人，都成为行业的精英
和领袖，出类拔萃；有短期目标的10%的人，工作和生活都很安稳，他们在某一些专业领域里做的很专业，成为了专业领域的专家，如医生、律师、工程师等；60%目标模糊的人，没有什么成就，生活工作都很平淡，一生碌碌无为；27%毫无目标的一群人，生活在社会的最低层，依靠救济度日，常常抱怨社会、抱怨他人，过得非常艰难。
这个测验和跟踪结果说明：目标设立对人生影响很大。因此，管理者要给80、90后员工树立目标。
很多管理者说自己很忙没时间给员工定目标。究其原因，就是没有计划，没有目标，不知道每天累在哪里，为何累。很多管理者由“忙”变成“盲目”，更进一步就变成了“茫”，因为没有工作、生活的方向，之后变成了“莽”，应用在工作中就开始骂员工，鲁莽地教训、批评员工，因为无素养、无人缘，把所有员工都得罪了，最后变成“亡”。所以管理者不要“忙、盲、茫、莽、亡”。
在这方面，中西方人的思维差异很大。中国很多管理者，看到哪个中层每天忙得汗流浃背，他会看在眼里，感激在心里，会觉得对方忠诚敬业。可是西方一些观点认为，管理者很忙，说明他没有能力，凡事亲历亲为，不懂得授权，没有培育员工。因此，设立目标基准原则是非常重要的一项工作。
2.设立目标的基本原则
设立目标的基本原则有四个：
构建伟大的梦想
人首先要有想法，连想法都没有，人生就不可能有什么成就。
写下目标，改写目标，确认目标
要定期确认目标。实事求是、一步一个脚印衡量目标，确认目标达成情况。
维持目标平衡
设定好几个目标，目标之间不要冲突。例如，想出国留学，又想在国内买房子，又想在某领域获得很高的成就，同一时间完成这些目标是不太可能的。所以目标之间不要冲突，要综合考虑。
分清主次目标
95如何为80、90后员工设立目标与生涯规划_设立目标
要了解主要的既定目标，要分清主次目标。
要点提示
设立目标的基本原则：
①构建伟大的梦想；
②写下目标，改写目标, 确认目标；
③维持目标平衡；
④分清主次目标。
3.提高目标的显著方法
管理者应该采用什么方法提高实现目标的能力？经调查发现，如下这五个方法效果很好。 将目标冥想为事实
冥想是一种改变意识的形式，通过获得深度的宁静状态而增强自我知识和良好状态。冥想是有意识地把注意力集中在某一点或想法上，在长时间反复练习下，使大脑进入更高的意识，最终达到天人合一的境界。
在冥想期间，人们会产生特定的心理表象，有助于使自己获得启迪，以新的方式看待目标。
相信是一种力量
作为管理者，一定要相信自己的能力。关键时刻走对一步，或许会影响一辈子的命运。外来的挑战虽然严酷，但不管能不能克服，总有结束的时候，惟有内心的自我永远不会消失。因此，只有相信自己，心中就有力量，才会坚持到底。
【案例】
一壶水的启示
一支沙漠探险队弹尽粮绝，又坚持走了三天三夜，又饿又渴。领队的团长想出
一个主意对大家说：“我这里还有一壶水，这壶水谁都不能喝，等穿过了这片沙漠
才能喝。”大家听说有水，就打起精神，用力往前冲。经过一夜艰苦跋涉，终于找
到了一片绿洲。
领导把那个壶拿出来：“其实这里没有水，只是灌了一些沙子，用这壶水来引
导大家渡过难关。”
案例中，探险队就是靠“一壶水”闯过了沙漠，找到了绿洲。这壶水就是一种信念，
是一种奋力向前的力量，这种相信的力量是无穷的。
为结果承担全部责任
责任是工作出色的前提，是职业素质的核心。每个企业都需要有责任感的员工，缺乏责任的人是不可靠的，缺乏责任的组织是注定是失败的组织。让承担责任成为一种职业习惯，为结果承担全部责任，这种理念对企业员工、企业管理人员都有很好的指导作用。
怀着信念前进
怀着信念前进，很多事情就会成功。人都有天性，当相信某一个事物的时候，就会想尽办法集它的优点。如果员工相信领导、同事，就会拼命搜集他们的优点和证据，向他们学习，
如果记恨、嫉妒某一个人，就会拼命搜集相关的负面信息。所以管理者要树立正向思维，引导员工怀着信念前进。
要点提示
显著提高实现目标的能力：
①将目标冥想为事实；
②相信是一种力量；
③为结果全部承担责任；
④怀着信念前进；
⑤坚持每天做某件事。
坚持每天做某件事
坚持每天做某一件事。作为管理者每天都做四件事：第一，做一件例行的事（每天要完成一件例行的事）；第二，要做一件创新的事；第三，做一件跨部门沟通的事；第四，做一项改进的事。管理者要求每个员工都要做这四件事，并查看执行效果，通过层层监控，从而不断创新。
三、80、90后员工自我提升的六大要素
提升80、90后员工的职业素养，可以从六个方面来着手：
1.锁定目标
目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心，锁住目标是高绩效的基础。目标意识会让员工志存高远，让员工有前进的方向。只有盯住目标，奋斗和努力才会有意义，工作能力才会随着目标的逐步实现不断增强。
对于每一个人而言，只有把注意力凝聚在目标上，才能清楚自己应该做什么和怎样做，实际上却往往为许多人所忽略。因此，只有锁住目标，才能在面对工作、生活琐事时保持清醒的头脑，才能够帮助自己从复杂的环境中提炼出简单的行动计划，从而循序渐进地实现目标。
2.寻找人生成功的导师和标杆
寻找人生成功的导师和标杆是员工自我提升的重要因素。人要成功，最重要的是向成功的人学习。工作中的同事、生活中的长辈，他们身上都有闪光点，都有值得学习的地方。很多成功人士就是通过成功导师的指引才获得成就。比如，钢琴王子李云迪，就是通过向众多钢琴大师学习，最后比赛获得冠军；桌球王子丁俊晖，也是由导师指引，最后发现成功的捷径。因此，80、90后员工也要在工作中、生活中向“导师”学习。
3.制定短期、长期计划
首先设定短期计划目标，要做什么事，在什么时间做，都要有很清晰的目标和足够的实力。比如，短期计划要学好英语、日语或者其他语言，此外，要有出国的长期留学计划。
4.进行时间管理
人如果每天比别人多工作两小时，或者多学习两小时，每周就会比他人多10小时的收获；一年下来就会有540小时，折算成月，就有三个多月，三个月的时间足以完成一件重要的工作。无论管理者还是员工，都要善于进行时间管理。此外，管理者也应明确，在做好工作的同时，也要抽出时间关心家人。
5.知识管理和智力资本提升
在如今的网络时代，信息铺天盖地，要学的东西太多，所以80、90后员工要聚焦某一个领域。80、90后态度不坚定、价值观模糊，是因为他们全方位地多元化底吸收了不同的信息，不知道自己的目标，不懂得知识管理。管理者必须告诉80、90后员工，首先要确定一个发展领域，然后搜集这一领域的专业知识，不断提升自我能力。比如，可以把领导的一些行为风格记录下来，然后研究、理解，将来就会运用在实际工作中。此外，也要有意搜集公司里一些好的案例、制度、表格，做好知识管理，做好智力资本的提升。
6.反省和总结
80、90后员工还应该了解自己的目标进度，进行阶段性总结，让领导和部门的同事给我们反馈，以此检验自己一年的进步和提升情况。
四、工作目标设定的三种方式
设定工作目标的沟通方式，即管理者将目标设定的方法及原理告诉员工，让员工了解上级部门绩效指标，然后设定适合自己的工作目标。就目前企业状况而言，帮助80、90后设定工作目标的方式主要有尊重式、指挥式和参与式三种。
1.尊重式
尊重式就是员工自己写好目标，交给领导审核。
顾名思义，尊重式的优点就是尊重员工。但员工往往只填写做得到的地方，目标值设得比较低，权重设得比较小，这是尊重式的不足之处。
要点提示
设定工作目标的方式：
①尊重式；
②指挥式；
③参与式。
2.指挥式
指挥式就是领导把目标设好，交给员工执行。
这种方式的优点是能够承接部门、公司的战略目标，缺点是员工有被迫接受的感觉，做不到也要求他做，容易给他造成压力。假如一个员工能挑80斤担子，管理者安排他多少斤任务才合适？答案是85斤比较理想。如果安排120斤，这个员工的压力就会很大，从而产生气馁而导致放弃；如果安排60斤或75斤，员工没有压力；安排85斤，员工能够咬咬牙发挥他的潜力，通过努力实现目标。与此类似，80、90后的成长也是这样，给他们适当的压力就容易使他们获得成功。
古往今来，没有一点压力的人是很难成长。《三国演义》里刘备的儿子刘阿斗，出生在兵荒马乱的年代，赵云过五关斩六将把他救出来，他应该在这样的环境里跟前辈学很多剑术、武功、领导技巧，可是他有文将诸葛亮替他出谋划策，又有武将赵云、关羽、张飞等辅将为他把关，结果他什么都没学到，最终导致国家走向没落。
3.参与式
参与式是员工和领导一起商量、讨论、制定目标。这是80、90后最喜欢的方式。 这种方式尊重员工，缺点是员工会跟管理者讨价还价，“领导，这个目标设得太高，我达不到；领导，这个权重设得太高，这一项我不太达到”。
管理者要注意应根据不同的员工设置、运用不同目标方法。比如，刚入职的80、90后员工，应该用指挥式；素质比较高、能力意愿比较强的员工，要用尊重式；专业技能比较强，跟他默契度高的员工，要用参与式。
五、影响员工工作目标达成的因素
成功就是不断地达成目标。设立目标以后，有些员工可以达成，而有些员工不能达成。影响员工工作目标达成的因素，可从五个方面来分析：
1.对目标的承诺
如果逼着员工设立目标，不是员工自己愿意做的，目标的达成可能会相对比较困难。而对目标的承诺，是员工自愿的，就容易实现工作目标。
【案例】
杨利伟的承诺
“神舟五号”发射之前，杨利伟要把宇宙飞船送上太空，这是前无古人后无来
者的大事，杨利伟心里也担心。于是，前任主席江泽民曾鼓励他说：“杨利伟，神
舟五号关系着国家的航天事业和民族的希望，世界列强都在看着我们，中国15亿
双眼睛都在看着你，所以，我希望你不负使命，出色的完成太空任务，有没有信心？”杨利伟举着拳头，面对江泽民说：“请江主席放心，请全国人民放心。”宇宙飞船
成功发射，这就是杨利伟对目标的承诺。
有些公司对目标承诺的做法是很值得赞赏的。比如，江苏林洋电子公司一共两万多人，每年正月十五，他们所有的营销经理都会聚在一起吃饭，然后激励士气，让他们拿区域的、部门目标上台宣读，每个人再发表就职宣誓（目标达成宣誓），然后才出发到全国工作。林洋电子公司为什么这么做？原来林洋电子公司在营造一种氛围，人在这种氛围里承诺的东西，就会努力去实现。如果让员工一对一地承诺，可能很快就会忘记承诺，目标自然也难以达成。
2.反馈
让员工定期把目标进度反馈给管理者，这样目标实现起来才有效。如果不问员工的反馈，不去跟进，员工犯错的概率就大，甚至容易形成偏差。所以，要及时的反馈，让员工了解反馈的目的是为了解目标进展情况，以便及时改进。
3.自我效能感
自我效能是指对自身能否利用所拥有的技能完成某项工作行为的自信程度。
在管理学里，“自我效能”通常概述为：效率、效能、效果、效益。
效率
效率是单位时间里面完成的工作量或生产数量。比如，完成500个产品用8小时，这就死效率。
效能
效能是事物本身所蕴含的一种潜力。在流水线上，为什么有的员工一天能做700个产品，而有的只能做600个，那是因为员工的效能感不同，本身所具备的潜力、熟练度不一样，所以效能感更多的是一种潜力、熟练度。
效果
效果就是完成一定数量的好和坏、优和劣。比如，做500个产品，其中400个做得很好，那合格率（良品率）可能80%，这叫效果。
效益
效益是指劳动（包括物化劳动与活劳动）占用、劳动消耗与获得的劳动成果之间的比较。 可见，自我效能感是员工自有的一种潜能，愿意把事情做好的一种潜力，而不是逼着员工去完成任务。
4.任务策略
任务策略法就是根据目标任务，采取一种快捷的方法。对于80、90后员工目标管理而言，重要的就是采用什么方法才能让其达成最好、最有效的结果。
【案例】
结果导向
广州有个市长大厦，一群人在讨论大厦有多高，有的人用计算、测量的方式，
再乘以层楼数；有的人用折射的原理计算；有一个小姑娘直接去问市长大厦的保安，保安告诉她有78米，她回来马上说出了答案。大家很惊讶小姑娘这么快就知道准确答案的原因。
案例中，小姑娘以结果为导向，跑到保安那里直接要回答案，这就是任务策略法，是一种正确、高效的做事方法。
5.满意感
内部环境、外部环境发生变化，都会影响目标的达成。管理者给员工设定目标，如果任务目标是员工愿意的、能够接受的，他就会做得很好；如果是他不愿意接受的，可能就会做得很差。
分清权重
管理者设定目标时，往往会列出一张表格。比如，产品合格率是平均合格率，不同产品合格率不同。有些产品做得很熟练，而新开发的产品要做到95%就有难度。如果要求合格率达到95%，迫使员工接受，而不是员工自愿接受的，任务实行起来就会有难度。所以管理者要把旧产品、新开发产品分开对待，权重也要分开。
考虑外部环境
管理者设定目标时，还要考虑一些跨部门的配合因素，外部环境的变化以及公司重大策略、职责的变化。如今，很多80、90后员工反映，公司给员工设定了目标，但工作中还会安排很多其他事情。这些临时工作也要帮员工考虑，也要放进考核范围之内。80、90后非常计较付出和所得的公平，因此管理者要用关键事件法帮他们记录，并且进行考核。如果出现不可抗拒的因素，比如，工厂、公司突然停电、雷雨天气服务器和电脑不能用，要及时修订目标值。
有分寸地鞭打快牛
95如何为80、90后员工设立目标与生涯规划_设立目标
鞭打快牛是一些公司的常见现象。在目标管理中，鞭打快牛就是做得好的员工目标设得高，目标值权重也随之逐渐调高。如果员工能力很高、做的事情多，设的目标也高，奖励也要成正比提升；目标值向上不封顶，奖励也应该不封顶。但是，很多行业却因鞭打快牛导致员工设了目标，达成以后就没事干；甚至出现鞭打快牛后，今年降价很多，明年就没办法降价，所以管理者在鞭打快牛时要注意分寸。这些都是目标管理当中要注意和避免的问题。
管理者给80、90后员工设定目标，除了考虑上述及个要素外，还要考虑特殊因素，比如当员工职责发生变化时。
设定目标以后，公司通常会给员工进行绩效考核，对绩效的结果排序。建议管理者排序时也要考虑公平性、难易系数、努力系数等几个因素，尽量做到科学和公平，以此鼓励更多的员工朝预定的目标努力。
五 : 冯巩：冯巩-职业生涯，冯巩-家庭成员
本文标题：员工职业生涯规划-员工的职业生涯规划3篇61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1