一 : 开启中国式百年老店的序幕 第1页 —— 邓正红 || 企业管理 | 博

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山西作为中华民族的重要发祥地，历来人文荟萃，历史积淀极为深厚。有种说法：“十年中国看深圳，百年中国看上海，千年（本文来自博锐邓正红专栏）中国看北京，三千年中国看陕西，五千年中国看山西”。这说明山西在中国历史上处于一个非常重要的位置。

大量详尽的史料告诉我们，一百多年以前，中国最富有的省份就是山西，这里是全国堂而皇之的金融贸易中心。在清代的全国商业领域中，人数最多、资本最厚、散布最广的也是来自山西的商人。上溯历史，在我的印记中，山（本文来自博锐邓正红专栏）西人行商，最有名的、且象征仁义的人物是关公。关公从贩卖大枣起家，由一个无名的贩夫走卒，最后成为辅助刘备成就伟大事业的重要人物。关公一生不离《春秋》，忠义行天下，始终不渝地跟着刘备，被晋商推崇到极致。晋商所到之处，都以关公为偶像，尊为财神，到处建关帝庙，关公成为晋商心目中诚信忠义的化身。

悠悠千古事，谁与问东流？几千年来，晋商人才辈出，到清末民初，乔致庸横空出世，写尽商海风流，堪称一代儒（本文来自博锐邓正红专栏）商。从晋商成就来看，乔致庸之前有古人，之后却无来者，所以称乔致庸为“末代晋商”也不过分。

尽管乔致庸所处的时代远离我们100多年了，但是，乔家200多年的商业史，乔致庸做人、行事、经商、治家之道，在今天（本文来自博锐邓正红专栏）看来，仍有许多值得学习的地方。

随着经济全球化的逐步深入，市场竞争更为激烈，加之资源日渐萎缩，信息传播走向全面开放，对企业来说，所凭借的传统的某些不对称优势在不断弱化，未来生存的不确定性因素在急速上增，可谓市场难料，命运（本文来自博锐邓正红专栏）难测。在这种情势下，为企业未来生存把脉，通过摸准现时的确定性因素来驾驭未来生存的不确定性风险，使企业保持持续有效发展之势，实现企业战略生存，已成为有远见的企业家研究的重要课题。

俗话说：鉴往知来。那些历经百年历史仍然能够存在下去，而且仍然有充分活力进行创新和迎接各种挑战的企业，基本上都有自己独特的“青春秘方”。据有关专家研究，进入2002年500强的每一家美国企业都有其独特的企业文化，正是由这种独特企业文化孕育出的独特经营理念和价值观成了推动美国企（本文来自博锐邓正红专栏）业迅速发展的强大动力。美国学者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯合著的一部《基业长青》，揭示了西方百年企业的成功历程，其基业长青的奥秘令多少中国企业家倾倒。但是，基于国情、体制、历史传承和文化背景的差异，《基业长青》中的许多经验对中国企业并不完全适用，毕竟我们现在看到的“基业长青”只是西方企业百年之后的一个结果，其百年过程是我们难以体会到的。至于已经百年的西方企业，未来是否还能“基业长青”，只有时间才能证明。

相比之下，我们不妨舍远求近，重温历史，认真读一读百年乔家老店，读一读一代儒商乔致庸。

从乔贵发与秦肇庆合创广盛公，到乔全美改组为复盛公，到乔致庸开设票号，汇通天下，乔家老店整整持续了200多年，效之今（本文来自博锐邓正红专栏）天西方的百年企业，应该是企业中的长寿之星。那么，什么是乔家老店的长寿基因？在我看来，以乔致庸为代表的乔家老店，其成功之处有三：一是理念弥坚，二是经营有术，三是管理有方。

我读乔家老店，总感觉有一种无形的力量充斥其中，这种无形力量就是由乔致庸一生秉执的以儒治商的理念，所生发的一种独特的儒商文化。乔致庸在初掌商政时便极为重视为商之道，善于从晋商的经商理念中汲取（本文来自博锐邓正红专栏）精粹。当时，晋商作为全国影响较大的商业群体，之所以长盛不衰，与他们的诚信不无关系。总体来说，晋商非常崇信尚义，讲究诚信不欺、信誉第一、义利并重、利以义制。乔致庸作为一介儒商，不但汲取了晋商经营理念的精粹，而且将更多儒家的思想融入经商理念之中，常常告诫儿孙、掌柜、伙计们要信誉至上，其次要讲义，第三才是利。要他们以信誉赢得顾客，不能玩弄权术欺诈，将利放在首位，为了利益偷工减料、巧取豪夺。所谓“君子爱采取之有道”，该取一分则取一分，不当取的要懂得放手，昧心黑钱更是坚决不能赚。宁可少赚钱，不能失信；宁可不赚钱，不能失信；甚至宁可赔钱，也不能失信。信誉犹如商号的生命，商号若没了信誉，便再无起死复生的希望了；而钱只是商号的血液，商号若没了钱，还可以凭借良好的信誉获得东山再起的资本。

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在中国传统观点中，商人都是重利的。所以，司马迁说：“天下熙熙，皆为利来；天下壤壤，皆为利往。”白居易说：“商人重利轻别离”。可乔致庸不同，将“仁义礼智信”的儒家思想置于商道中，因而孕育出崇信尚义轻利的经营理念，这点至今还是企业经营的核心思想，用今天的话来说，就是一种超越利润的追求。对商人来说，其实，崇尚信义与追求利润并不相悖。利润实际是对追求信誉所给予的（本文来自博锐邓正红专栏）报酬。崇信尚义体现了一种负责任的社会观和社会使命，在这种责任和使命的指导下，企业可以实现和社会的共存共荣，实现与原料供应商、批发商、协作商、顾客、社区、提供资金的银行、股东等众多利益相关者共存共荣，实现与同一行业其他企业的共存共荣。

司马迁曰：“故君子富，好行其德；小人富，以适其力。渊深而鱼生之，山深而兽往之，人富而仁义附焉。富者得执益彰，失执则客无所之，以而不乐。”就是说，有道之人有了财富，好积善行德，这样会更加体现一种精神风范，天下人会向着他。乔致庸崇信尚义，讲究“和为贵”、“和气生财”，不唯利是图，善待（本文来自博锐邓正红专栏）相与，扶危济困，宽容下属，与同行共存，赢得了天下人的敬佩和信任，因而乔家老店能够百年不衰，利润回报不断。

在经营方面，乔家的法则是，“准备充足，谨慎将事；人弃我取，薄利多做；维持信誉，不弄虚伪；小忍小让，不为已甚；对待‘相与’，慎始慎终；用人不疑，疑人不用”。这其中体现了危机、诚信、不跟风等现代经营思想。在经营过程中，一是充分发挥自己的长处而避免自己的短处，选择有潜力的创业地，一开始就选择成本最小、利润最大的行业做；二是能够承认变化，适应变化，然后设法在新领域（本文来自博锐邓正红专栏）中再次领先；三是通过创新，另辟蹊径，走差异化之道，做人之未做或不敢做的事；四是大胆起用新人，厚待下属，给予下属充分的信任和高度的自主权。

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乔致庸在过去通信、交通不便的情况下，既能让各票号分散经营，又能让各票号握紧拳头闯市场；既能发挥各票号的积极性，又能有效提升整体竞争能力。这主要得力于他管理有方。在管理方面，乔家的制度既简单又严格。复字号在光绪十年（1884年）将大德兴茶庄改为大德通票号时曾议定号规30条，对“新事招牌”、“账簿格式”、“经营范围”、“码头人位”等各种事务都做了详尽而具体的规定。如：“号内职员一律不准携带亲眷，更不能嫖妓、纳妾；无论是否工作时间，一律不准（本文来自博锐邓正红专栏）看戏、赌博、抽大烟。”将“赏罚严明，任人唯贤、破格使用”等语明确地写于号规之中，推行身股制激励员工。在规范人际关系方面，大德票号有这样的规定：“各处其位，皆取和衷为贵，在上位者，宜宽容爱和，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，勿得放肆”，以此倡导和衷共济精神。这些规定和做法，对打造企业品牌、塑造员工形象、严格用人制度起到了强有力的作用。尽管乔家老店延续了200多年，但乔致庸终究没有实现汇通天下的梦想。因为那个时代，政府无能，国力疲乏，外强欺侮，生灵涂炭，乔致庸的“和谐”与时代的不和谐形成了鲜明的对照，这注定了乔家老店要寿终正（本文来自博锐邓正红专栏）寝。今天的中国和乔致庸时代不可同日而语，政通人和，民族复兴，经济繁盛，四海比邻，货通天下、汇通天下不仅是企业家们的追求，也是全球经济一体化的趋势。今天的中国企业家赶上了好时代，比乔致庸幸运百倍千倍，但又有多少人能像乔致庸那样，执著地坚守崇信尚义的经营理念？又有多少企业能像乔家老店那样活上100岁、200岁甚至更高的寿龄？也许现在提这些问题还为时尚早，因为基业长青需要未来证明。

读一读乔致庸，读一读乔家（本文来自博锐邓正红专栏）老店，理由无它，但愿从此开启中国式百年老店的序幕！

二 : 中小企业的企业管理模式分析

摘 要：无论是发达国家还是发展中国家，中小企业都是国民经济发展的重要组成部分，加快中小企业的发展，可以为国民经济的持续稳定增长奠定良好的基础。但在中小企业迅速发展的过程中，中小企业仍然出现了很多问题。中小型企业要在激烈的市场竞争中生存与发展，必须从自身实际情况出发，主动调整自己的产业以及自己的产品和服务结构，寻找出一条适应中小型企业生存发展的企业管理制度。

关键词：中小企业；管理模式；问题
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）09-0027-02
改革开放以来，中国的中小企业得到了飞速的发展，成为中国经济增长的重要组成部分。但是也有诸多因素制约中小企业的发展。在新形势下，如何搞好中小企业经济的发展，已经成为当今社会的一个重要课题。
一、中国中小企业发展现状
中小企业是指在中华人民共和国境内，设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。企业的规模较小，员工较少，大部分都处于起步或成长阶段。中小企业是一国经济活力的重要组成部分，在中国国民经济和社会生活中占有重要地位。
改革开放以来，中小企业在中国的发展大致经过两次变革，一次是改革开放初期，由于市场经济政策的成功实施，大力发展非公有制经济，诞生了大批的中小企业。另一次是1997年之后，随着国内的经济出现了市场疲软、启动乏力的现象。面对此现象，国家面临着两个重要的任务，一是国企改革，一是振兴中小企业。国企改革问题遇到了瓶颈，国家为了谋求经济发展选择了另一个出口就是振兴中小企业。当时国家制定了两个政策，一是提高企业内部活力，一是搞好外部经营环境。而在此之前，社会上以及国家经济界主流一直对中小企业有些看法，甚至有人说中小企业一直是在夹缝中生存和成长起来的。
中国实践表明，大力发展中小企业，有利于满足经济快速增长的需要，中小企业已成为市场经济主体中最具活力、最具增长潜力的部分，中小企业对CDP增长的贡献已达到一半以上；中小企业的发展有利于解决三农问题，缩小城乡差距、地区差异，实现共同富裕；有利于鼓励创业，提供就业和再就业岗位，缓解就业压力；有利于优化经济结构，促进经济增长和经济结构的调整，特别是促进第三产业发展意义深远。
但是我们在看到中小企业蓬勃发展的同时也需要注意当(www.61k.com］前中小企业的发展现状和面临的问题。一方面，由于当前经济危机影响，劳动力原材料、土地等成本不断上涨，而中国中小企业的本来依靠的低利润空间一再被压低，有些中小企业企业甚至已没有利润空间，致使中小企业的发展生存越来越难。另一方面，中国中小企业的家族式管理模式等管理体制方面的原因也严重制约了中小企业进一步发展。
二、中小企业管理模式分析
相对于大企业也而言，中小企业生产规模小，管理简单，很多中小企业都是家族式管理，企业领导人既是企业所有者又是企业经营者，这种模式有利于对生产经营活动进行直接控制，可以降低劳动力成本和企业的资金风险。这种管理模式的企业结构简单，能够敏捷地对市场做出反应。
1.经营管理理念和方式比较单一，管理体制不完善。由于中小企业企业自身规模较小，公司人员匮乏，管理水平底下，管理方法也比较落后。再加上现有管理人员和工作人员学历不高，对正确的管理方法缺乏全面认识。企业管理缺乏明确的分工，缺少必要的管理机构，对于现有的管理机构也没有明确的管理制度。日常管理工作都是由企业的所有者直接进行指挥，企业的经理管理权限受到极大的限制，只能负责日常的管理事务。员工工作的积极性也不高，没有一个合理的分配制度和良好的工作环境能使员工的工作积极性得到最大发挥。
2.人才较难吸收和保留。中小企业的生产规模较小，很难吸收到专业知识非常出色的人才。大多数中小企业都是家族式的管理经营方式，自身局限性很大，企业很难在引进人才方面做出突破。而这种管理经营方式管理权限集中在自己家族人手里，对外来招聘的人才无法给予充分的信任，使其成为高层管理者，而优秀的管理人才由于个人发展的空间小，发挥自身能力的机会少，不满足自我价值实现的要求，不愿意长期呆在中小企业。
3.产品技术含量不高，同业竞争激烈。很多中小企业都缺乏核心技术和核心产品，创新能力低下。企业的生存和发展没有意识到技术创新产品创新的重要性，不能发挥技术创新的主导作用。同时中小企业生产规模小、实力薄弱、资金短缺很难实现技术创新的规划。中国中小企业的技术研发人员匮乏更加加大技术创新的难题。
4.资金缺乏，融资困难。中小企业的迅速发展，在中国的经济比重中逐年增加，发挥的作用越来越大，就越希望利用融资来壮大自己的企业。但是中小企业自身管理相对落后，产品竞争能力不强，许多银行和投资商对中小企业的投资缺乏足够的信心。
5.产品营销方法单一，对市场认识不全面。中小企业生产产品单一，销售渠道也有局限性，生产的产品较多依赖于固定客户，而这些的固定客户较少，如果这部分客户丢失，企业就有可能面临倒闭的灾难。大多数的中小企业执行的是传统的生产营销、产品营销和市场推销的观念。
三、加强中小企业管理、创新管理模式
1.提高员工的整体素质，对员工进行知识培训。企业员工的整体素质既包括员工本身的文化水平和技术知识水平，也包括长期以来在企业工作与发展所累积出来的经验。这些既是企业发展的基础也是企业得以生存的宝贵财富。员工整体素质的提高是一个长期的、持续的过程。企业的竞争说到底是人才的竞争，所以企业员工只有不断地接受新事物，学习新知识才能跟得上知识的更新，推动企业发展。
2.充分了解员工的特长，知人善用，并给员工营造一个良好的竞争范围。每个人都有自己的特长和个性，作为一个管理者充分了解自己的员工有助于找到更适合的人才协助自己管理公司，展开工作。充分利用每个员工的优点，合理地分配工作岗位能够使员工在工作岗位上发挥最大的工作潜力。作为一个优秀的企业管理者，多听听员工的意见有助于调节员工的内部问题，使员工更加团结，提高工作效率，调动员工的工作积极性。在中小企业中，员工之间也存在着竞争关系。管理者应利用正当的竞争氛围，调动员工积极性。注意员工的一举一动和情绪变化，及时地防止不正当竞争。因此，管理者可以制定一套正确的业绩评估制度，要以员工的工作绩效来对员工进行正面评估，不要根据领导的偏爱，员工的人际关系，员工的意见来进行评估，使员工的考核更公平客观一点。同时，企业内部建立正常的员工沟通渠道，使员工绩效考核透明化。3.建立和完善企业内部的管理制度。中小企业管理制度的选择可以在原有的基础上进行改革，完善现有部门的管理，根据企业发展目标和自身特点，建立不同的机构部门。达到每个人每个部门各司其职，确保企业以最合理的成本实现企业的目标。 完善公司制度是现代企业制度的核心，不仅是现代企业制度的重要框架，也是增强现代企业竞争力和帮助企业谋取利益的必要条件。
4.培养企业的核心技术和创新能力，完善企业技术体系。技术体系是由技术专利、技术诀窍、设施装备以及技术规范组成，包括硬件和软件之间的相互联系、协同作用的有机系统，它既包括知识技术表现形式的隐性技术资源，也包括以核心产品为表现方式的显性技术资源。现今社会科学技术飞速发展，科学技术是第一生产力，是企业核心竞争力的支柱。技术创新是企业生存和发展的源泉，是企业壮大的必经之路。企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心，开发和利用这些核心技术并围绕其创造出自己的核心产品。通过宣传、培训等措施，使创新理念成为企业文化核心之一，达到人人具有创新意识。通过职员培训、人才招聘等途径培养创新技术开发人员，激励更多员工进行创新。
5.树立良好的信用观念，改善财务状况。 中小企业面对融资困难应首先从自身抓起，培养企业人员学习金融知识，提高对金融的认识。实事求是地、讲究诚信树立好企业自身形象，与消费者和银行建立较好的合作关系为融资奠定基础。此外，中小企业还应该拓宽融资渠道，利用国内外的金融市场把握机遇，寻求更多机会帮助自己。
6.完善营销策略，营销手段的多样化。中小企业在作出产品投资决策之前，需要通过对产品是否生产投放进行市场调查研究，并分析该项目完成后的经济利润，对产品的未来销售前景进行预测和评价，以确定其投资方向并对其进行定位。从可选择的生产产品中，选出重点销售产品，着重发展，使企业经济利润最大化。转变传统的营销方式，形成以顾客为核心的模式是至关重要的。通过打折、促销、分销等方式来进行产品销售，达到产品销售更加迅速的效果。
总之，求木之长，必固其根本；欲流之远，必浚其泉源。中小企业的经营管理工作任务是非常艰巨的，在社会主义经济发展的大前提下，必须既抓住机遇又要面对挑战。中小企业要正视企业内部存在的问题，想出符合自身困境的解决办法，建立一套完整的管理体系和销售体系。中小企业完善企业制度，目的使公司员工有迹可循，改善现状，增强企业竞争的综合实力。中小企业的日益增多，必将是国家经济发展的动力，让我们期待着中小企业的崛起和发展吧。
参考文献：
[1] 李志勇.中小企业在美国OTCBB市场融资问题的研究——以F公司为例[D].长春：吉林大学，2009.
[2] 景刚，耿慧敏.中小企业信用体系建设问题探索[J].财会通讯，2012，（26）：62-63.
[3] 焦海珍.关于中小企业财务管理若干问题的探讨[J].现代商业，2010，（24）：247-248.
[4] 蒋维佳.现代企业经营管理策略研究[J].经营管理者，2011，（19）：103.
[5] 徐新红.浅论中小企业创新管理模式及思路[J].时代金融，2011，（11）：46-47.
[责任编辑 刘娇娇]

三 : 中小企业老板别指望用原来的方式再活五年

《中欧商业评论》(以下简称“CBR”)：十多年来，您一直为中小企业服务，对“中国老板”这个群体，您有什么印象?

宋新宇：我在德国呆了近17年，德国的中小企业给我留下了深刻的印象，它们是隐形冠军，是德国经济的支柱。但中国的中小企业就像是一群没人管的“野孩子”，给人一种自生自灭的感觉。

中国老板是勤奋、上进，很有勇气的一群人，有着常人不具备的商业眼光和嗅觉，但大众对他们多有偏见。举个例子。我们公司推广业务的办法之一是培训产品免费试看，四周后客户要做一个决定，要么将产品寄还给我们，要么给我们汇款。我们发现，有93%的老板都是按规矩行事。同时，我觉得他们是中国最爱学习的人群之一，这个观点可能会让很多人大跌眼镜，但确实如此。因为竞争，必须学习，否则只有死路一条。

老板的学习能力很强，这也意味着他们也是最善变的一群人。然而很多人对他们的强烈印象却是“刚愎自用”。因为人们常常不能理解他们的角度和立场，老板的角度和员工不一样，就如巴菲特所说的，“别人贪婪的时候你要恐惧，别人恐惧的时候你要贪婪”。他们的问题在于没有很好地去和员工做沟通，但不是判断力的问题。如果是生意上的事，一个是老板的判断，一个是员工的判断，我信老板的。因为他是用心去感受，有可能不那么理性，但直觉通常是对的。

当然，中国老板问题也很多。就学习来说，也有相当一部分老板不爱学习，爱学习的人中，90%的人又不会学习。不爱学习的原因与中国教育给人的刻板印象相关—“学习≈痛苦”，另一个原因是市场上没有提供真正适合老板的优质的学习产品。

CBR：在罗兰·贝格，您服务的多是大企业，转向服务中小企业后感觉有什么不同?

宋新宇：当时我要创业时就在想，我都能给大企业做咨询，中小企业还不简单?后来才发现，这是一个极大的错觉。

大企业和中小企业差别非常大。大企业有规模，通常是在相对稳定的环境中运行，资源要比中小企业丰富得多。企业规模会直接影响到企业处理问题的思维和方式方法。大企业缺人，可以让人力资源部去招聘。但中小企业要招人就不一样了，比如要招一个负责财务的人，老板就要开始算账，精打细算。大企业面对的更多是一些专业性问题，比如说要提高企业某方面的运营效率等，需要的更多是细节上的专业化的帮助，但中小企业要解决的问题常常是系统性的。

CBR：能否具体展开谈谈?

宋新宇：对我来说，首先是“语言问题”。外企出身的人，常常三句话里就有一句是英文，离开了专业词汇就不会表达。这到中小企业就行不通了。在最开始的两三年我都在调整自己的语言。现在听我的课，你会发现全是大白话。

其次，处理问题的时间周期不同。在大企业要解决一个问题，可能是一两年，但在中小企业最多按月计，这是非常大的区别。它就是要快、要灵活，等不了。

第三，中小企业在资源上非常缺，尤其是用人非常慎重，主要原因是磨合非常困难。老板和所谓职业经理人的配合大部分是不成功的。但在大中型企业会好得多。因为职业经理人本来就出身于大中型企业，同时大中型企业对结果的期待周期会更长一些，可能至少三年，但对中小企业而言是不可能的。最大的问题就是双方的期望互相对不上。这个期望通常不是指职业经理人的收入，在这方面大多数老板都很大方。问题在于老板通常会认为：我给了你这么多机会、资源和平台，你应该尽快做出业绩来。他们不了解要想彻底改变一个企业需要花时间，他们缺乏耐心。

此外，还有很多老板对人才的看法是不对的。有些是把人不当人使，认为我给你钱你就得怎么样;有些是对人才很爱惜，也愿意花大价钱，但不会管理，不会授权。人来了，事还抓在自己手里。还有很典型的一点是对专业人才的使用上普遍存在问题。对于专业人才的技能，老板大多是不懂的，他们有专业的做事方法，但通常会与企业现行的做法相冲突，大多数老板处理不好这些冲突。

顺带谈谈职业经理人的问题。他们到新公司后常常什么都看不上。先检视周围的人，照他的标准，原来老板用的人没有一个是合格的。怎么办?先提出改变的期望，但他的期望也要求很快，比如三个月就得跟上自己。这又是一件不可能的事。第二招就是换人，换人后发现结果更糟。其实，任何一个中小企业能在市场活下来都有它的独特性。一个外来的经理人，如果不能够静下心来理解企业的独特性，用过去的经验和习惯进行惯性地操作，存活率肯定不高。

CBR：您觉得“中国老板困境”的根源在哪里?

宋新宇：做老板压力很大，很累，风险很高，很孤独。不易之处有三：一是老板没人管，只能自己管自己;二是老板没人教，什么都得自己去琢磨，摸着石头过河;三是老板的角色与该做的事情飘移不定，随着时间推移必须不断变化，但没人提醒老板该改变和改变什么。同时，中国老板是支“杂牌军”，背景也比较杂，有农民出身、部队出身、科技人员出身，什么人都可能当老板，每个人都是带着原先职业背景去做的。但当老板要求的能力恰恰是全面而不是单一的，他的背景往往会限制他。第三是培训市场本身的问题，产品杂乱无章、鱼龙混杂，让老板们无所适从。

老板培训“水很深”

CBR：有人说，“大师们”在江湖中风生水起是因为“中国老板”饿极了，脏不脏的不管，有的吃总比没的吃要好。您怎么看?

宋新宇：对于老板来说，爱学习还要会学习。我有个客户一年花30万去学习，听张大师一堂课回到公司是一套，听李 大师一堂课回到公司又是一套，最后公司乱了套。“大师们”的诉求很简单，老板要想成功，我这有“药”，你吃了就会成功。但老板要有自己的判断，千万别指望听一次课能解决什么问题。一个企业要想做好，要考虑的因素太多了。学习是一个过程，老板的能力提高了，而后用自己的能力去解决面对的问题。我给老板们提个醒：当你开始崇拜某人时一定要警惕，它有没有可能变成邪 教?这将不仅伤害到老板，还将伤害到他的家庭、企业和员工。当一个人在传授管理知识时，把人往宗教的方向去引导，我是很害怕的。目前市面上的老板培训行业 “水很深”。

但这是整个中国社会的一个问题。中国经济有了三十多年的快速增长，精神上是有一些迷失了。老板阶层可能感觉会更强烈一些，他们的财富快速膨胀，经历的事会更极端一些，对自己的反思和追问也会更多。但我觉得这是阶段性的，在精神食粮的市场上也有竞争。比如，稻盛和夫的思想我比较推崇，因为它是平和的，他说的那些东西没什么了不起，却又非常了不起，都是儒家的“老东西”，只不过我们有点淡忘了，他提醒了你一下。他的好处在于他身体力行并且成功了。

回想当初罗兰·贝格刚到中国时开拓市场时，非常艰难。那时是“点子公司”的天下。我们说的东西，首先人们听不懂，其次，做项目要三个月，“点子公司”却号称一天就可以搞定所有问题。然而“点子公司”在2000年前基本就全部消失了。现在的咨询行业还有很多问题，但大家至少“穿着马夹”走正规道路了。管理培训行业比咨询行业还要落后十年，踏踏实实将培训产品专业化、正规化、精细化，一定是管理培训行业未来的出路。

别指望用原来的方式再活五年

CBR： 对于中国老板来说，提升自己的“正道”在哪里?

宋新宇：“正道”是老板要做独立的、有判断能力的人，不要害怕自己的判断会出错。韦尔奇、乔布斯这样的人不也都是通过犯错误才做成一些事?第二是给自己的学习定一些标准，要问问自己学的东西是不是专业和系统的。第三，学的东西要扎实，管理上的事，道理我们要懂，但最重要的还是要归结到措施、归结到工具，将管理理念落实。

不仅是老板要学习，员工更要培训。培训是一个企业必须做的事。我是建议企业要拿出0.5%～1.5%的销售收入投入到培训中去。培训是除了产品研发投资之外性价比最高的投资。第二，虽然培训效果没有办法定量地去衡量，但可以定性地去评价。一次培训是没有用的，一定要做系统培训。系统培训会让企业起一些定性的、看得见的变化。比如说，原来没有掌握的知识，现在掌握了;一些知识原来就知道，但比较零散，现在系统地明白了;原来一项技能不会操作，通过培训知道了，而且越来越熟练了????

CBR：“正道”对应的是“真问题”，就当下来看，您觉得中国老板面临的“真问题”是什么?

宋新宇：首先，一个企业由小变大的过程是企业逐渐走向专业的过程，这就必须使用专业的人，但老板如果对专业人才有错误的期望，不能帮助他们融入公司，这个转换的过程就会非常艰难。对于专业人才，很多老板都是叶公好龙，需要反思自己。

第二，绝大多数老板对研发和产品不够重视，这与他们过去的生存环境直接相关。过去机会多，但未来行不通了。对老板来说，要转这个弯是很难。第一要花钱投入，这就是一个很大的坎，但更大的问题是他不知道怎么做。研发不是投入就能完成的，它背后蕴含的是管理逻辑，需要专业人才，而用专业人才又会出现前面提到的问题。

过去，中国老板们始终对营销很重视，但对产品不重视。如果老板不将关注的重点从营销转向产品，未来的日子将会很难过。中国企业现在都在面临转型，这和整个国家大势是一致的。中国的经济增长速度肯定是要降下来的，人们对产品质量的要求肯定会更高，对数量的要求会减少，而质量就体现在产品上。老板们要给自己定一个指标，你能不能把你的营业额的3%～5%，甚至10%投入到产品的研发上?(对中小企业而言)

第三，最大的问题之一是不太清楚目标客户是谁。对于这一点，很多老板可能会不服，我当然有目标客户!是，虽然大家都有客户，却都在笼统地竞争，谁都不愿意退一步去钻研一类客户，每个人都要占领所有市场。未来中国老板们要做的是裁减客户，而不是扩大客户。

最后一点是，老板们要切记，别指望国家能帮你，别指望经济会回暖，即使回暖了，也已经是另一个经济环境了，别指望用原来的方式再活五年。

（宋新宇 易中公司董事长，曾任罗兰·贝格中国区董事总经理）

文章来源：创业邦杂志

作者：潘东燕

四 : 企业网络公关：窗帘模式向渔网模式的转变

　　企业网络公关是一个复杂的职业，因为你不知道什么时候会有无数人骂你而变得无所适从，也经常为自己需要造就一个品牌而焦头烂额。我们处在一个数据大 爆炸的时代，有人形容它既是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。越来越多的传统企业加入了互联网的浪潮，意图找到解决自己生存上的新希望。然而，由于 WEB2.0的足够开发和互动性，企业往往在应对危机公关时，显得手忙脚乱。

　　

 

　　企业公关总监被老板叫到办公室无非就两件事，老板给你一笔钱，把这个事传播出去，或者说老板给你一笔钱，去把XXX那个帖子给我撤了!然而，目前的 互联网开发形势，我们往往无法堵住各种说我们坏话的人或者媒体，为什么?我们来看一下企业网络公关是如何发展，经历了哪些形态?

　　第一种模式：窗帘模式

　　在这种模式下，打开窗，外表无比光鲜，大家都看得到，关上窗，不管发生什么，你都看不到。这是互联网刚刚发展起来的时候，在WEB1.0下的企业网 络公关，那时候基本上是门户传播的渠道，网民习惯被动接受，你说什么，就是什么，即使你做了掩盖，也无从而知。就像中国50年代那时候，谁掌握了那盏广 播，那个喇叭，谁就掌握了话语权一个道理。这种模式下，网络公关相对简单，没有太多的复杂因素。

　　第二种模式：渔网模式

　　自从诞生了WEB2.0这个概念，企业网络公关就变样了，往往一个一个事件的完整事实不易传播，传播的往往是里面的一个关键词。就像你面前盖了一道 渔网，当你传播的关键词大过渔网，便无法传播，而传播出去的往往是比渔网小的关键词。“我爸是李刚”、“微笑哥”、“戴表哥”是典型代表!这个模式下，你 说什么已经变得并不重要，话语权掌握在媒体人或者个人手里，里面有评论人士，媒体人，个人，亦或是枪手写手。这些人的爱好就是，抓观众眼球，你捐款100 万的新闻远没有你给李宇春赞助耀眼!这就造就了渔网模式下，企业的危机公关越来越多，这也是这几年公关市场如此火爆的原因!

　　窗帘模式向渔网模式公关模式的改变，给企业网络公关带来了巨大挑战，之前的公关思路到现在往往不适用。但是基于互联网大数据环境和WEB2.0的背 景，这个发展是必然趋势。然而，网络公关的根源还是在于企业本身，专注于自己的产品和服务质量，才是网络公关危机的最终解决方案!

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本文标题：中小企业的管理模式-开启中国式百年老店的序幕 第1页 —— 邓正红 || 企业管理 | 博
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