二 : 窝窝商城徐茂栋：布局移动互联网电商

曾有报道将徐茂栋与窝窝激进的业务拓张称为“危险动作”

导读：从行业搅局者到投机主义者，对窝窝团CEO徐茂栋的质疑就没有断过，甚至在2011年某个网络调查中，徐茂栋被认为是最有可能卷款潜逃的团购老板。两年过去了，相比24券倒闭、拉手创始人出走的惨烈，窝窝团没那么好，但也没那么坏。

目前的窝窝团已经转型商城，用徐茂栋的说法是能够每月有几百万元的持续盈利。窝窝团当年为什么要做那场叹为观止的“IPO上市发布会”、为什么徐茂栋说“只差一个月就能IPO成功”？百分通联为何与窝窝团失之交臂、团购的未来究竟在哪里？这是新浪科技独家专访徐茂栋希望探究的故事。

新浪科技 云芳 崔西

逆潮流的IPO发布会

2011 年5月25日，上线才一年多的窝窝团在北京召开“IPO启动新闻发布会”。会场大红色背景板上的这几个字，让参会的记者们吃了一惊：以往但凡真正要上市的互联网公司，对上市情况都是避之不及的态度。一方面是为了满足SEC关于缄默期的要求，另一方面也是避免舆论出现负面的评价，影响上市进程。

感到震惊的不止记者。在发布会的内容传播开后，网络上质疑的声音铺天盖地。前雅虎(28.09,0.04,0.14%)中国总经理谢文就毫不客气地在微博评论窝窝的这一激进的举动近乎疯狂，“比传统传销还可怕”。海信集团网络产品事业部部长则认为，彼时团购的浮躁比2000年互联网泡沫破灭时更甚，并且调侃“上市跟上街似的”。

徐茂栋无法对这些声音做到充耳不闻，但他相信IPO发布会是势在必行。

“因为当时有几个公司也有做IPO发布会的计划。”徐茂栋这样向新浪科技解释IPO发布会的动机。从公关策略上来说，这个说法很容易理解：媒体和大众凡事都会对“第一个”印象深刻，后来者的类似举动都会被理解成是“跟随策略”。公关的效应也会远逊于第一个。

况且上线一年多的窝窝团，在外界眼里仍然是个二流团购网站——这一点连徐茂栋也不讳言。类似“第一个启动IPO的团购网站”这样的描述，无疑能让媒体和大众将窝窝团与美团、拉手网等一线团购网站相提并论。

“我们迫切地需要向媒体说清楚窝窝的战略和融资计划，不能把我们再当做一个二流团购公司去对待。”从徐茂栋的这句话不难听出，当初那场让业界咋舌的“IPO发布会”，背后的驱动力更多的是公关需求。

只差一个月就能够IPO

但徐茂栋否认IPO是无中生有。根据他的说法，窝窝团当时确实已经正准备向SEC第二次密交(注：密交指外国公司赴美上市公司秘密提交IPO申请。2011 年12月后，SEC取消了密交制度，规定外国公司赴美上市必须直接公开提交申请)IPO申请，还未到缄默期。因此，IPO发布会并未违反SEC的规定。此外，在对手拉手网明确撤回IPO申请的情况下，窝窝如今仍未撤销申请。

如今，很少有人会再提起窝窝的IPO，更多的人仍然认为那是一场纯粹的炒作。而徐茂栋一直认为，窝窝冲刺IPO失败的关键在于错判了上市时机，晚行动了一个月。

2011年11月5日，团购鼻祖Groupon在纳斯达克(3626.37,9.90,0.27%)上市，发行价20美元，首日收盘价26美元。徐茂栋原本计划借着Groupon上市前后的利好将窝窝也推上纳斯达克的交易板，但当时窝窝的IPO申请还在与SEC沟通，准备工作未完成。

大约两周后，Groupon股价跳水。糟糕的业绩也让市场看衰团购行业的态度无法得到扭转。如今，Groupon的股价已经跌至9美元不到。

历史不能假设，徐茂栋现在能做的就是观望与等待。“我们一直和二级市场保持沟通，一直和这些人(指分析师和投资人)保持一个询价。”徐茂栋说，窝窝一直在观望窗口期。尽管今年上半年美股行情整体转好，但徐茂栋仍然认为美国资本市场对中概股的估值过低，需要重新估值。

他现在无法判断窗口期何时会再出现，但透露了窝窝团期望的融资金额：一亿美元。

3年前的移动互联网判断

2013年的团购，不再是互联网行业的焦点。资本对团购早已避之不及，洗牌后的幸存者需要自己养活自己。美团网已经实现盈利，并在O2O领域的一些垂直方向上做探索，例如电影票。大众点评的团购业务是否盈利不详。糯米网仍旧在亏损。

徐茂栋口中的窝窝商城已经能够保持持续盈利。他现在全力做的，是推动窝窝商城向移动互联网转型。

徐茂栋2008年创立了移动营销公司百分通联，后者一度是国内最大的移动广告公司。在2010年决定单干窝窝团前，作为董事长的徐茂栋曾经希望由百分通联收购窝窝团，成立团购事业部。“团购刚起来的时候，其实就是CPS(按销售额付费)的广告模式。而我当时就判断，团购未来会是移动广告的主流模式之一。”

但这一判断并不能得到百分通联董事会的认同，后者认为团购与移动广告相差太远，否决了徐茂栋收购窝窝团的提案。徐茂栋说那几个月自己的情绪一直很低落，但既然董事会不认同，他就只能自己投资窝窝团，离开单干。

经过了两三年的发展，O2O成为移动互联网大潮下炙手可热的方向。徐茂栋的判断也开始被部分印证。这个在移动广告浸淫了10多年的人，把PC端的团购称之为“绕弯”：“团购前三年你不能不做PC端。”

为了推动移动转型，窝窝内部成立了两个事业部，一个在研发面向商家的移动验证收单终端“服务通”，目前已在测试阶段。另一个事业部的业务颇为神秘，徐茂栋拒绝透露。据了解，这个事业部的产品会是一个单独的App，“窝窝未来最重要的是做出生活服务类的杀手级应用。”

徐茂栋口述：

IPO发布会虚实

外界认为窝窝团的IPO发布会是炒作，这种解读是可以理解的。窝窝当时确实启动了上市，而且国内有家公司也跟我们差不多前后递表了，但其实窝窝还是最早的。我们的CFO是窝窝筹备没过久后就进场了。后来还有人说他离职，其实没有。

当时的背景是这样的：窝窝进场比行业整整晚了一年，这一年窝窝做了很多的事，业内不太了解。大家普遍认为窝窝就是一个普通团购公司，或者一个二流的团购公司。很多人认为我看到了团购的机会，认为我擅长做并购上市，是不是要打着上市的概念赚快钱，上市套现然后再做下一件事情。

这些解读都是可以理解的，因为还是跟大家缺少沟通。窝窝当时的发布会其实公布了两件事情，大家往往对第二件事情更感兴趣。第一我们公布了商城化战略，团购是我们的引擎，是个切入点。窝窝要做的是生活服务电子商务平台，这是我们发布的一个战略。

第二发布了我们的融资计划和上市计划。前面第一轮是我还有一些个人为主的两个机构一起投，但是我们没有公布。鼎晖领头的这一轮我们正式对外公布了。当时外界都知道窝窝拿了一笔大钱，也有很多传言。

所以，发布会第一是公布了窝窝的战略，表明我们不是简单的团购公司，第二窝窝的融资和上市计划。但是第二件事情媒体和公众更感兴趣：一个团购公司这么短时间就上市了，所以会成为一个热点。但是窝窝的本意并不是说我们搞一个IPO的发布会，并不是这样的，而相反是一个战略级IPO发布会。

我了解到，当时有几个公司也有做IPO发布会的计划。当时窝窝在大家的理解看来，还是一个二线的团购公司。我们迫切地需要和媒体去沟通说清楚窝窝的战略和我们的融资计划，不能再把我们当做一个二流团购公司去对待。

我们当时邀请了纳斯达克亚洲的负责人参加了会议。那时候窝窝还没到缄默期，这个我们很清楚的。我们这是第一次密交了，因为一般SEC会有三四次密交，来回地修改文件。那时候我们仍在第一次和第二次密交之间，所以不存在缄默期违规的风险。

这个发布会的效果，总的来说还是值得肯定的。那次会议非常好地达到了我们和媒体沟通的效果，但是也存在负面作用，难免有些人认为我们在炒作。

拉手撤了IPO申请，窝窝一直没撤，一直在等。我们一直和二级市场保持沟通、询价，看对方觉得窝窝是不是可以出去。我们大体上融资额会在一亿美金。虽然体量不大，但IPO对公司品牌，对未来的融资的便利性很重要。你随时可以融资、发债、增发，然后你不需要在融资上再费太多的脑筋。然后你毕竟是公开发行，而其他方式只能是私募，私募有时候各种条件未必是你理想的，投资人要的回报未必能够达成共识。

团购将成移动广告主流模式

我做团购是基于对移动广告前景的判断。我认为团购这种模式和类型，在移动端是移动广告的主流模式之一。团购的初期说白了是个广告服务，然后采用的付费方式是按照交易额分帐的。你卖一百万你可能分六万块钱，这其实是互联网广告的CPS模式。

在手机上是一回事，手机上的CPS其实就变成手机广告的CPS，是这么一个逻辑。但是手机端的杀伤力会更强，实践也证明在手机端各方面的数据都源于PC。比如说随时随地消费，从窝窝的数据看24小时以内消费占80%，这是手机端，过去在PC单一周内消费的才到80%。

你看我们2010年很多的采访我们基本上是这么讲的。但大家对移动互联网的判断是不太一样的，所以过往说这些事大家不太好理解。

另外一个背景是，窝窝团成立的第一天并不是想成为一个独立公司，相反是放在我投的另外一个项目百分通联里面。百分通联是中国当时最大的手机广告公司。一个手机广告公司成立一个团购事业部，这是当初我立项的初衷，但是这个提案遭到了董事会的否决。

第一次跟窝窝团原创始人去整合的时候，是百分通联和他们签了一个框架协议，我做了DD(尽职调查)过董事会的时候，董事会说“NO”。董事会认为，团购和移动广告离的太远。主要是大家觉得当时(2010年)的投入都在PC端，智能机没有起来。移动互联网真正的爆发是去年，整个流量涨了10倍，智能机翻了一倍。因为移动互联网去年的这个变化，引发了其实很多行业或者是商业模式的变化。

但当时用移动广告的理论来解释团购，确实有点远。现在看来，团购在PC端绕了两三年的弯，但是当时我没有能力说服董事会。所以当时我很郁闷，我觉得我终于在移动广告上找到一个很大的东西，但是董事会不能理解。既然董事会不同意，我就自己来做这个事了。我本来做天使投资，资金不是问题，所以后来我就自己投了。

今天的现状是，有些产品、模式不得不从PC端开始，必须从这开始，这个弯你是绕不开的。我觉得到明年第四季度，如果有人说窝窝是个移动互联网公司，或者说窝窝是个移动电商公司，我会完全赞同。到时候，我认为窝窝来自移动端的交易额会占整体的60%以上，现在是30%。

今天窝窝的客户端还是在PC端的普通的延展，没有太多的创造力。我们有两个事业部在重点做移动端的事情，一个是服务通，另一个暂时保密。服务通很像一个放在商户端的智能终端，它是O2O闭环的一个重要环节。我们已经在二三线城市铺了几千台，在测试。另外一个事业部，开发的是一款独立的App，O2O方向的，具体是什么还不方便说。移动互联网要有足够耐心去做好前期投入和布局，去完善商户用户体验才是根本。

我不是投机主义者

窝窝刚进场的时候，很多人说窝窝就是个搅局者、皮包公司，也有人说我是投机主义者。我在移动广告上待了十年，很少有人能做到如此，这算投机吗？我其实做事情是蛮坚持的，非常坚持。我相信没有多少人在无线领域里面——更不用说在移动广告里面坚持做十年。我1998年开始碰无线，那时中国移动还没有企业短信息。我到中国移动企业短信息，他们说没有，怎么做过，没做过，这是第一反映，后来我找了第一方的移动公司，凡是有短消息中兴的这些公司去接触，我们自拿了接口过来自己开发给企业用的短消息。

2002年空中网IPO。空中网它很短时间进来做彩信。我们做了那么久，人家很短时间进来就IPO了，我们要反思我们的方向是不是错的。最后我们还是坚持专注为企业提供服务，不碰个人业务。一路走过来，现在你看中国做无线那批人，其实没有多少人像我们这样坚守在这个领域里面。很多人都改行了做网游去了，但我们还坚守在无线领域里面，一直等到去年下半年移动互联网的爆发。

然后我以前做线下超市做了十年，我对商户需求的理解，可能比一般的互联网从业者更深一点。我们觉得团购是一个大有作为的市场，采用并购的方式切入。但是窝窝的交易额里面来自并购的不到10%，其实我们用并购的方式整合的是团队，并不是他们那些收入。

当时这个市场上中国大约存在了300多家团购公司，当然有媒体讲5000家，5000家是不太准确的数据。2010年的大约5月份开始，我几乎把300多家团购公司走了一遍，包括今天在Top 10里头的四五家。

10月份窝窝进场，我们发现有的公司进入二三线市场的时候，选择了把本地的团购公司消灭掉。现实是，往往打了三四个月没有效果，因为人家是本地团队，对本地的商户消费者非常了解，你去打它是很难的。

当时的情况是，没有一家全国性的团购公司能够在二线城市成功。窝窝没有与本地最牛的团购公司为敌，我们采取了合作的方式。怎么合作呢？我首先给你投一些钱，占到你51%的股份，然后如果大家双方价值观文化磨合的不错，然后我就再换股或者发放期权的方式，换取另外49%。

这样在很多二三线城市窝窝非常轻松地占到的第一，然后又回头再去抢占北上广的市场。今天窝窝14个全国大区里面有6个大区总经理来自于并购团队。因为我做天使，对团队的判断还是有些经验的。

窝窝团教训反思

过去窝窝有蛮多的经验和教训。团购的一年顶互联网的三年。在过去团购浮躁的大环境里面，窝窝没有很好地做到独善其身。我们扩张上过快，我们应该hold着点，在人员招聘上比如说我们就是没有控制好节奏。尤其在2011年，我们的团队没有形成T队，员工没有形成结构。入职6个月的和入职12个月的、两年的应该有个合理结构，形成老带新的局面，而不是全部新的。

我们最疯狂的时候是6000多人，当时我们按1比3配备，编制20人允许你招60个 BD。你要在一段时间内要通过赛马，60人里面挑20人。这个是很残酷的，因为当时你最苦恼的是怎么拿到BD，好的BD，优秀的BD，你只能去人海战术，去赛马去挑。我们现在全部员工2600多人，其中BD是2000人。

第二个反思是我们在IPO的节奏安排上，那是一个主观失误了，就是对资本市场的预判错误。只差一个月，我们如果早一个月，就能勉强上去了。Groupon上市那会，我们决定放弃。因为我们内部没有完成，跟SEC的沟通没有完成，那个时间赶不上。早一个月，Groupon刚上一个月两个月就可以了。我们本来想抢那个时间的，但是你准备工作它有个极限，没办法做不了。

上的话可能就会跟唯品会一样被人说成流血上市，不过品牌效果还是很好的。在美国上市的话，可比公司没有别的，就是Groupon。你的商城模式说不清楚，那个时候你没有能力跟投资人说清楚你的商城模式，当然今天是好多了。

三 : 徐茂栋：星河互联 是100家互联网公司的“联合创始人”

资本寒冬持续之际，国内互联网联合创业平台——星河互联近期推出“联合创业之暖冬计划”，宣称为遭遇困难但仍坚持创业的团队，首批提供5亿资金支持，联合创业，共度寒冬。

除资金支持外，星河互联还要为这些创业团队提供复盘、优化商业模式、技术支持、人才服务、资源整合等一系列支持，希望能帮助身处困境中的优秀创业团队找对方向，重新出发。

星河互联创始人兼董事长徐茂栋，是一名横跨互联网及传统行业的连续创业者，过去20多年。

徐茂栋曾先后创办过齐鲁超市、凯威点告、百分通联等企业，09年他创建了星河互联这一创业平台，主导及联合创建的企业包括窝窝、艾格拉斯、微网、小能科技、云纵、锅否等100多家互联网公司，涉及O2O及电商、数字娱乐、智能设备、移动医疗、互联网金融、互联网农业等10多个领域。

星河互联全球首次把联合创始人机构化，利用自身技术与资源优势规模化创建互联网企业，并逐步通过这些企业形成一个成熟、完善的互联网生态系统。

独创互联网联合创业平台模式

互联网企业最难的阶段是从“0”到“1”，而星河互联很重要的功能就是帮助企业实现从“0”到“1”。

徐茂栋表示，星河互联主打的是互联网联合创业平台模式，即通过快速发明、发现和识别互联网领域处于早期阶段的优秀创意和模式，以联合创始人身份确保每个可商业化项目创建独立业务主体，并与一流的创业团队相匹配，快速启动项目。

星河互联还能分担创业公司包括项目、资金、战略、融资、技术难点在内的各种“高难度、低频次”工作，降低创业公司面临的外部挑战，协助其渡过从“0”到“1”这一前期阶段。

“互联网创业团队往往年龄结构、知识结构类似，有了星河互联这个联合创始人，创业公司一开始就有了战略高度、商业模式规划、融资、上市及重组安排等核心能力，而这些能力在企业初期发展阶段是很难形成或具备的。”

徐茂栋指出，星河互联的原则是，承担联合创始人的工作，但不领薪酬，只帮忙不添乱。

艾格拉斯是星河互联的联合创业平台上成功的案例之一，这家公司2015年1月份以高达25亿元的估值与A股上市公司巨龙管业完成并购重组，一度成为两市最大牛股。

星河互联如何发掘艾格拉斯？徐茂栋透露，当初觉得手游是趋势，就在市场上寻找合作团队，正好王双义当时也有相关行业经验和创业计划，双方随即一拍即合，徐茂栋为艾格拉斯提供启动资金，几年以后，支持艾格拉斯成功完成与巨龙管业的重大资产重组。

经过多年的发展，星河互联逐步发展到现在并行18个事业群，搭建了具有创业营、研究院、早期投资、创业基地、产品中心、研发中心的核心创建平台，提高了项目发掘和创建能力，也提高了创业公司的运营效率和成功率。

徐茂栋说，成功的互联网创业者都值得敬佩，但不要神话。互联网创业从创意开始，到产品研发、运营、融资，IPO或并购重组环节，都可以模块化，星河互联平台能帮创业者很好地处理这些环节。比如融资这类工作，对于时间点的把握具有极高的要求，需要决策者对资本市场的动态及趋势具有极高的敏感度，专业性极强，一般创业团队一生也经历不到几次，很难积累足够的专业技能；在产品研发方面，星河互联的产品中心和研发中心拥有丰富的互联网精英人才，能研发可分享、可复用的平台化、模块化产品，帮助创业公司大大降低研发费用、缩短产品研发周期，在竞争激烈的互联网行业抢得宝贵的先机。

徐茂栋还谈及星河互联与VC、PE机构的最大区别，称VC、PE是游牧模式，像猎人一样是上山打兔子，大量依赖外部环境，风险和成本都相对较高，投资完成后，大部分创投仅能够提供少量的管理和资本支持，难以真正为企业提供全面综合价值服务。星河互联则是农耕模式，自己圈养兔子，更有主动权和创造性。星河互联的商业流程主要包括模式创建、团队匹配、公司设立、提供专业管理、技术服务等环节，为创业者打造拎包入住式创业环境。

星河互联的团队成员基本来自公司一线，董事长徐茂栋是一名连续创业者，CEO傅淼曾为Gateway、佳能、联想、华为等全球多家大型企业提供咨询服务，O2O事业部总经理张志成曾在O2O行业担任过多年的高管，互联网餐饮事业部总经理关屿曾在传统餐饮、饭统网、窝窝餐饮事业部有过１０多年工作经历，互联网农业事业部总经理吴威则是在互联网农业行业摸爬滚打多年的创业者。

匹配项目和团队，１００家公司相互构建生态

星河互联的联合创业平台从一定程度上降低了创业门槛，当前，其创建项目的方式主要有四种。

一是引入创建，将国际领先模式本土化，星河互联有专门的团队负责研究、搜寻全球优秀的互联网创业模式，并研究这些模式在中国的本土化机会；

二是生态创建，基于星河互联体系内已获得行业领先地位的公司，进一步培育出新的项目，相互协同形成生态圈；

三是联合创建，与其他优秀公司共同创建新的项目。星河利用资源、人脉、经验和资金与更多的传统公司或互联网公司，共同推进产业深度融合，共建新型的互联网公司；

四是社会化创建，与优秀的人才共同创建、共同发展，提供宽松环境和多种合作方式，让更多社会精英以灵活方式与星河互联共同创业，把更多社会创意转化为生产力。

就在最近，一群湖北籍传统企业的人士酝酿做一个互联网品牌“沔阳三蒸”，但苦于没团队和互联网经验。徐茂栋得知这个项目的背景后，表示很感兴趣，星河互联也愿意去接洽。

徐茂栋指出，这个项目要做得互联网化，“‘沔阳三蒸’可以做成中国首创的移动蒸车互联网餐饮品牌，再把中国地方传统文化和精髓吸收进来，然后进一步的改良，在互联网时代会很有机会的。”

星河互联还可以帮助提供团队，在星河互联数据库有20多万的互联网的优秀人才，星河互联能按照项目匹配，可以有5、6支团队竞争出优秀者，有机会来完成这一使命。

徐茂栋还谈及一个创业者融资的事。这个创业者花费了2个月时间，前后见了30家投资人，共做了三项融资，但一直没有交割，徐茂栋说，这么好的项目在星河互联2个星期就能做完。

“为什么？因为FA（财务顾问）不见得全是专业的。我们游走在创业者和投资人之间，所以和投资人相比，我们最懂创业者，和创业者相比，我们最懂投资人”

徐茂栋表示，创业模块分解后会发现很多模块能通用，单个创业者独立运作劳神费力，但通过星河互联这类联合创业平台能专业化支持，产品推出后，兄弟公司还能当“小白鼠”。

缑斌涛，曾任MSN中国业务拓展总监，后被徐茂栋请来担任星河互联旗下大数据公司小能科技的CEO，2010年时小能科技一度发不出工资，徐茂栋曾以个人名义借钱给公司让给员工发工资。

在小能科技度过艰难时光后，徐茂栋又让小能科技与当时已有几千万用户的窝窝达成合作，促进小能优化了其客服大数据系统，推荐结果综合考虑了用户的各种情况，例如，是否购买过窝窝的产品，是否投诉过等。

试错3年后，小能软件系统在电商中从小有名气逐渐做成了行业领头羊，服务的客服包括海尔商城、唯品会、乐蜂网等2000多家企业。2014年，小能科技还获得来自软银赛富的千万美元级投资，目前，估值超过10个亿。

目前星河互联平台上这100家公司，既独立又关联，逐渐形成了生态，就像一个自成一体的“星系”。

比如在O2O方面，目前，平台上有打通了餐饮酒店产业链的各个环节的互联网平台众美窝窝（NASDAQ：WOWO）；有集美食、娱乐、购物等体验和配送为一体的食乐淘电商基地；有帮助本地生活服务商家有转型、升级和互联网化的O2O一站式服务平台云纵；还有基于场景O2O精准互动营销平台蜂巢天下，还有锅否、我家大厨、唇味等互联网餐饮公司。

网络实体融合是互联网未来趋势

当前很多投资人并不看好O2O项目，红杉资本中国合伙人沈南鹏近日就表示，最近1年没有投资过任何O2O项目。徐茂栋今年8月也曾表示，明年或将迎来O2O公司倒闭潮。

徐茂栋是真不看好O2O？对此，徐茂栋表示，并非是自己真不看好O2O，而是中国的O2O改变了，不再是简单的Online To Offline，也不是简单的Offline To Online。

O2O在中国正在和网络实体融合，分不清楚线上和线下，单纯的O2O按摩、洗脚项目太浅，创新性不够，所谓O2O是要为互联网的用户专门设计产品。

“在我们看来，一些O2O的创业者把创业的项目稍微转向，稍微改造，就有机会成为网络实体融合的项目，而不是简单的从线上往线下导用户，那是传统意义的O2O。”

徐茂栋说，星河互联之所以推出暖冬计划，并非是星河一定能把创业者要死的项目救活，而是希望帮助优秀创业者找对方向，比如把项目进行改造、升级，成为网络实体融合项目，成为适合创业者自己的项目。

“创业者失败的教训比成功经验要珍贵得多，我们特别偏爱那些失败过一次、两次的创业者。”

星河互联过去几年的项目也有很多餐饮O2O企业，这其中包括我家大厨、锅否等。关注这个领域，一方面是基于窝窝过去在餐饮行业的经验积累，另一方面是行业大趋势。

徐茂栋表示，互联网深度变革传统产业，餐饮行业会与互联网有更深入结合，中餐互联网化会大有所为。原因在于，餐饮行业高频，场景一致，堂食、外卖都是标准模式。

徐茂栋说，中国餐饮企业一年有三万亿的市场，外国人对中国印象最深的也一定是中餐，中国的文化和餐饮文化也永远连到一起的。而世界五百强没有一家是做中餐的，这是不正常的。

当前现状是，最大一家中餐馆占中国餐饮业总额的千分之三，不到一百亿，中餐市场高度分散、颗粒化，主要原因在于没有形成专业化、规模化、连锁化，这是传统餐饮业面临的问题。

“高度分散意味着进化的空间很低，意味着专业化、规模化、连锁化、IT化的程度很差，对上游和下游不能形成足够的议价能力，都不能形成足够的统一品牌认知。”

徐茂栋表示，任何产业要回到寡头上来，才是很高的进化层级。当互联网餐饮企业起来后，基本没有区域限制，每个城市都可以做，可能会根本上改变中国餐饮业现状。

“当然，中国餐饮业现状不同于美国，美国餐饮业是经过充分市场竞争和并购重组，实现了专业化、规模化和连锁化的，而中国这一演变过程可能要被缩短。”

徐茂栋说，互联网的新模式是新技术进场，直接跳过传统实体门店的连锁化，进入互联网化，互联网化比普通的IT化还高一层级，使得中国互联网餐饮至少出一家世界五百强企业。

联合创业或成为未来组织创新的新趋势

专心做星河互联的徐茂栋今年一个很大改变是，不再太多过问日常运营，更多关注公司战略层面的事情。“过去我还喜欢兼一个董事长，帮助创业者，现在我基本上只做‘联合创始人’。”

即将登陆新三板的移动营销平台服务商微网，也是徐茂栋创建的企业，他一直十分看好移动互联网的发展，于是找来自己的好友张福连担任CEO，而他则兼任了几年的董事长。目前微网是福布斯评选出的中国非上市100强企业，京东、国美、苏宁等电商，以及宝洁等世界500强在内的多家国际知名客户都是他们的长期客户。

星河互联的做法是，每创建一个新产品、新项目，就会成立一个独立法人，且把实际控制权让给创业团队管理层。在全社会海选一流团队运作，人才可选范围更大。

让创业团队成为公司的实际控制人和具体经营者，是对创业团队的赋能，能保持创业团队的激情与动力，同时能使星河互联得以从具体的业务经营中脱离出来，将精力和资源集中到业务模式的创建、发现以及创业服务之中。创业团队与星河互联通过有序分工、灵活配合，形成有机的联合创始机制，使公司能够快速发展，并实现价值的提升。

“不应该把星河互联归类到VC/PE里去，星河互联跟互联网集团很像，这方面谷歌已有类似的架构，谷歌8月份刚成立了一家叫Alphabet的伞形结构母公司。”

徐茂栋认为，互联网的发展实在太快，每隔几年就会出现一次颠覆，再牛的产品也会有一个生命周期，单一产品的企业不仅风险大，而且不利于创新。成立Alphabet，让旗下各个项目独立发展，能推动更多疯狂的想法或者不大可能实现的项目，将更多激进的解决方案和突破性的技术提升到与 Google Search 和 Android 同样的水平高度。只有不断创新并保持快速发展，Google这个公司才可以永世传承。

如今，星河互联的18个事业群，采用矩阵结构，横向有O2O、智能设备、大数据、媒体社交、物联网等事业群，同时还有纵向互联网金融、互联网教育、互联网健康、互联网医疗、互联网农业等事业群。

“这18个事业群的使命是，要用互联网去变革传统产业，用互联网去解决今天中国的传统产业存在的痛点。互联网在中国扮演的角色是革命和再造。”徐茂栋说。

星河互联不是一个人，而是一个平台在承担联合创始人的工作。这个平台连接着创业团队与公司资源，共同培育互联网创业项目，平台本身具有很好的延展性与开放性。随着业务模式的进一步成熟，星河互联的互联网投资者库、创业团队人才库、创业创意库等三大数据平台，有望成为互联网创意、人才与资金的集散地，实现内外资源的有序整合，成为互联网创业公司的培育中心。

据悉，星河互联很快会在美国和印度设分支，未来的3-5年，希望成为超过1000个互联网创业团队的“联合创始人”。星河互联专注在互联网行业，用联合创业的模式规模化发展，为创业者提供一个互联网上超级友好的创新平台。