一 : 唐硕咨询：专注设计用户体验

经常出差的王卢然是多家国际酒店集团的会员，服务好、设施完善是这些酒店的特点，但是他也发现，虽然这些酒店官网都为中国客人提供了中文页面进行房间预订，但是“中文页面的体验感并不好”。

在唐硕咨询创始人黄峰看来，王卢然遇到的问题并非个例，其原因便是许多国际酒店集团的中文版网站的规划与设计皆由位于欧美的总部或外国设计团队所主导，沟通成本高，且因为语言的不同与时差关系整体沟通效率低。

“我们当时存在的问题是如何打造更符合中国消费者需求的品牌入口网站，以提升其在中国的在线市场占有率。”洲际集团大中华区网站与互动营销产品经理James Xu说。唐硕咨询从2011年开始帮助洲际集团规划并设计其全新中文入口网站和移动服务。

通过可用性测试，唐硕咨询在当时的洲际官网上发现了47个可用性问题，其中，内容和呈现两方面的问题最为突出，黄峰给出了一些快速的设计解决方案帮助美国的技术团队在短时间内了解到了网站存在的各种主要问题。

黄峰创立的唐硕咨询就是为各类网站、产品和线下零售网点提供用户体验设计服务的咨询公司。在过去6年，公司每年年收入的增长率都保持在40%以上，2012年的收入为2200万。

2003年年底，黄峰和几个留学回国的同行一起创办了国内第一个用户体验专业志愿者组织UXPA，这是国际用户体验组织在中国的分支机构。自2005年起，他们成功策划了用户体验行业年会User Friendly，9年来每年都会举办一次。

唐硕咨询的另外两个创始人夏方昱、黄胜山在学生时代就是UXPA的志愿者，目前夏方昱是体验策略总监，负责金融领域的拓展；黄胜山为商务总监，负责整个公司的商务和基本运营。

2007年创立唐硕咨询时，公司的创始资金只有30万人民币。“咨询公司的两大成本，一是人力成本，另一个就是营销成本。”黄峰说。在做论坛时认识了很多行业内的人，让他大大减少了这两大成本。

管理行业协会不仅为黄峰找到了合作伙伴，还为他带来了第一位客户。经UXPA中的朋友介绍，黄峰得知通用医疗想做一个针对中国市场的玲珑数字X光扫描机系统，希望能通过中国本土的用户体验咨询公司对中国的三甲医院进行一个深入的了解，简化整个X光机操作系统的模块、流程和界面，从而降低患者拍摄X光片的时间。

在6年之前，“用户体验设计”这个概念在国内并不被人广泛了解，很多人认为“用户体验设计”就是UI设计，或是做美工的。类似通用医疗这类跨国公司，也并不信任国内的用户体验设计团队，而Frog、IDEO这类成熟的国外设计公司在国内价格又非常贵。

黄峰认为这正是唐硕咨询的机会所在。“那时候大多数设计公司只能做个造型设计或视觉界面设计。”黄峰说。

当时黄峰带着4个人的团队在全国11个省份选了25家医院、137名医生进行访谈，并重新梳理了整个操作系统，设计了三套新的交互和视觉的界面系统，然后又在十家医院进行了一个新系统的验证。

通用医疗公司经过了三个月的评估，最终选择了唐硕咨询团队的方案，这个160多万元的项目是唐硕咨询拿到的第一笔单。

在拓展客户上，黄峰逐渐形成了自己的关系网络。“你认识的不能只有UI设计师，还需要有产品经理、运营管理还有高级管理者。”在公司创建的前几年，唐硕的整个发展都是靠口碑。客户是通过一些朋友的介绍，或者是在做论坛活动时认识的。

从2012年开始，唐硕咨询开始做垂直领域自媒体，主动在一些垂直商业领域宣传用户体验的方法和案例，如举办了介绍金融行业用户体验的“未来银行”创新论坛，邀请了富国银行、万事达、招商银行等在金融领域具有创新优势的公司，探讨金融体验创新的趋势。

黄峰开始频繁地在一些会议上进行演讲，分享成功案例，再通过各个领域的圈子进行口碑传播，扩展客户群。他认为，这对他们迅速在某些领域建立品牌效应很有帮助。

在公司成立的第二年，黄峰就遇到了一道“坎”。他发现自己开始把公司往走量的路径上领导。“如果今年是100万的销售额，那么明年就得做到200万，第三年必须达到300万，这样的经营模式无法支撑公司日后的发展。”

在2008年的时候，黄峰接了一个联发科的单子，客户让黄峰的团队跟他们的研发人员一起策划一个类智能手机的操作系统。

“你能想象到，在创业的第二年，一个15个人的团队，接到了一个近500万元的项目，我们有多么开心。当时公司还有另外几个100万左右的项目在同时操作，觉得当年的营业额很快就要过千万了。”黄峰觉得公司后面的发展会进入快车道，需要立刻扩大规模，所以当时一下子就多招聘了10个人。2008年初开始，为了方便拓展其他城市的业务，黄峰陆续在北京、厦门、深圳和杭州开办了4个工作室。

在联发科的项目结束后，正好赶上2008年年底的国际金融危机，国外也没有新项目进来。这就导致唐硕咨询在一段时间内人力浪费严重，整个公司的成本大幅上升。黄峰只能用公司以前攒下来的钱去养多余的人力。

分公司建设策略不明确也是导致唐硕咨询成本上升的原因。当时每个分公司的定位是什么，是一个做项目的团队还是市场拓展的团队，怎样远程管理，这些问题黄峰并没有想得很清楚，后来慢慢发现，仅差旅成本一项，某些仅有五六人的工作室每年就有30多万元的支出。黄峰逐渐把分公司的大办公室换成了小一点的办公室。

黄峰觉得，这是当时自己团队的管理能力不够造成的—总是做眼前的东西，没有想好未来可能会怎样。整个2009年下来，唐硕咨询的成本一下子上升了50%。直到2010年初经济开始复苏，公司的国际项目才慢慢多起来。

这使得黄峰开始从看重年销售额改为开始重视人均产出。“人均产出增加说明人员效率增加、利润率增加，这是咨询公司与产品公司的区别，也是衡量一个咨询公司服务能力的表现。”黄峰补充道，“想要增加人均产出，就要选择附加值高的客户和项目合作，随着口碑和交付品质的提升合理提高人员单价，同时加强内部管理，控制人员数量，提升工作效率和更加充分地利用人员碎片时间。”

唐硕咨询在过去两年的净利润率为22%，而在最早创立的前三年，这一数字为35%以上。利润比前几年有所下降的主要原因是人力成本不断上升。一些国内大的互联网公司开始逐渐关注用户体验设计，也开始组建用户体验设计团队，人才方面上也有所竞争。“在三年之前，唐硕咨询与大公司抢人才是没有竞争力的，我们只能靠做一些很有意思的项目来让大家增加经验以留住人才，但是从2010年开始，我们整个公司过去三年平均每年的薪资涨幅接近20%。”

现在，唐硕咨询的商业模式更多以IDEO公司为参照，其业务范围也远远超出了设计类范畴，更像是以设计为形式的用户体验顾问公司。IDEO在全球的400名员工只有一半是设计师，而剩下的人有心理学家、计算机专家、建筑师和商务管理专家。

“IDEO给设计行业开启了一种全新的设计思维，将‘人性因素’引进到设计过程中来，多领域的设计师们从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态，进而洞悉潜在的需求。”黄峰说。

唐硕咨询刚创业时没有专职做视觉设计的团队，黄峰将这部分业务外包给第三方设计公司做，随着后来业务量越来越大，黄峰收购了一个做视觉设计的工作室。

“我们的竞争对手主要集中在视觉设计或者基础用户研究领域，这类公司的创始团队背景一般比较单一，而唐硕创始团队成员的专业背景比较分散，分别有咨询、用户研究、交互设计和设计策略，这是与其他设计类公司最大的区别。”唐硕咨询商务总监黄胜山称，唐硕咨询是国内首家提供UCD（User Centered Design）全流程服务及UCD管理咨询的公司。

从2012年起黄峰开始选择垂直商业领域作为主攻方向，每个领域有专业团队负责拓展，公司集中资源和精力在这个领域摸索出一个新的用户体验概念方案。“寻找一个国际顶尖品牌不惜代价合作，集中优势人员做出效果协助上线。”黄峰说。

洲际酒店集团就是黄峰在旅游领域发展的一个核心客户。2012年洲际集团再次与唐硕咨询开始了中国官方网站用户体验项目。

黄峰和团队在这个重要的项目中采用了跨渠道(Web、Wap、App等)体验的研究方法。“了解了中国中高端酒店消费群体的人物信息、特征、行为偏好等，以用户体验旅程地图的形式描绘出整个度假或差旅过程中消费者与相关的服务和产品供应商，如酒店、航空公司、OTA等企业的互动，这就让所有的部门都非常清楚地看到真实的用户，他们所在的服务生态以及当前的痛点和机会点等。”

“我们实际上是充当了客户公司的产品经理加UI设计师以及用户体验检验设计师的角色。”黄峰总结道。据黄峰提供的数据，唐硕咨询50%以上都是策略、研究和设计结合在一起的项目，单纯的研究和设计项目各占25%左右。

现在，唐硕咨询开始做一些线下的零售领域的用户体验设计。黄峰觉得，金融、酒店、航空、教育等传统行业的线下零售网点都是非常强调服务的，消费者对用户体验也有很高的要求。唐硕咨询最近正在帮一个客户策划某地的一个旗舰店的客户体验设计。大到店面人员服务流程设计，小到一把椅子怎么摆放，都在唐硕咨询的服务范围内。

“一个航空公司订票网站的用户体验不错，但是你觉得立在飞机场里效率很低的那个取票机器就不需要改了吗？”在黄峰眼中，“让线上的企业和线下都传达一流的体验，并从消费者角度把体验无缝的连接起来，在合适的场景之下以合适的方式让消费者感受体贴”是公司存在的价值。

二 : 在用户体验的问题上极简的设计被高估了

极简真的是一个真实存在的东西吗？或者说设计只是其他所有东西以外的追求？关于“简单”这个词，不同的人对它会有不一样的定义，尤其是在设计师之间。也许现代的许多设计理论都将极简奉为信条，但是，极简是不够的，而且，如今一切声称极简的事物也未必能真正做到。

《连线》杂志刊文称，大部分人说的“简单”，是指所描述的事物要容易使用。而其他人在使用这个词的时候，他们只是将某些事物的相对复杂程度作为参考，不管是一个问题、一个解决方法、一串代码或者其他。

这看起来像是一场语义辩论，但我们仍然有必要对它进行讨论，因为在用户体验的问题上，许多利益相关者或者合伙人在不知道如何理解“极简”的时候，他们就会使用“简单”来表述。

作为设计师， 我们假设都同意它的意义。对设计师来说，极简是设计的终极目标，他们将其奉为教条。

但是，准确地说，我们真的看到它了吗？“简单”是一个相关的形容，它没有决定性的价值；“极简”只是相对于较为复杂的事物下形成的一个对比。但是，一直以来我们用“极简”来形容的东西，有多少是真正对得起这个词的呢？

“简单”并不简单

实际上，每一个使用iPhone的设计师都是因为它是极简设计的典型。这真是荒谬。iPhone——负责处理来电通话、天气预报、日程表、地图、短信、视频、摄影、录音、游戏、移动网络等等功能——用“简单”来形容真是够呛的，而且其复杂性还会持续地增加。

每一个新应用都会附带一些新的使用路径，就是要与其他应用要有点不一样。与此同时，一台手机背后集合起来的算法如同一个巨大的球。

这些东西也许是精致的、漂亮的、为用户充分考虑的……但必定不是“简单的”。

要变得越来越清晰

所以当我们谈论“极简”的时候，我们在谈论什么？清晰度。不是所有东西都能达到“简单易用”的。许多应用程序和服务都是复杂的，包括iPhone。

不过，它是清晰的。一个设计无论如何复杂，支持多少种功能，适应多少类用户，又或者是拥有多少种特别的方式来展示日常的应用，里面的每一个页面和细节都会是越来越清晰的。

而业内最普遍的一个问题是，如何将核心网络应用程序的设计原则应用到企业软件中去？对于这个问题，其实需要强调的只有一点：即使企业软件系统更为复杂，但每一次的交互都还是细微到每一个点上，也就是说，保持每一个页面的清晰明了这个原则仍然适用。

不管遇到怎样的情景，好设计都会助产品一臂之力。

清晰度是如何做到的？

各种各样的好设计都可以将复杂的产品变得简单——在设计中创造净度。

组块：将复杂的功能打碎成块，这意味着当用户面对一个新的页面时，能够降低他们的认知负荷。

标题和标签：页面设计使用描述性的标题和标签，让用户对自己的打开方式更有信心——在正确的节点、以正确的方式理解产品、正确地操作功能。标题是描述性的，比如“您的联系方式：”；按键标签和命令链接使用动词短语或者动名词，比如“创建新原型”、“重新开始”。

视觉层次：在一个页面上组织信息，用以指导用户通过它来创建一个理解的路径。

逐渐展开：这意味着默认情况下只将最常用的、必要的元素呈现出来。在一个应用的设置过程中，有些用户只需要解决一点点偏好，有些则需要更多的额外功能，而为了让页面更加清晰明净，必要元素以外的其他选择可默认在“高级设置”中。

默认值：当用户有几个选项可以设置时，他最有可能也只选择一个，又或者你希望用户只选一个，那么可以在默认情况下启用该选项。不过，通常只有一小部分用户会选择默认选项。

少即是多：引入更少的功能首先应该是减少产品的复杂性和疑惑。简单地说，交互中少一些需要处理的过程，产品会更清晰明了，重点功能愈加突出。

极简的神圣之处在于，它是设计的真正目标；它甚至有可能成为每一个情景的目标。但不管是复杂还是简单，清晰是确凿无疑的标准和要求。

三 : 阿里专业干货！用户体验设计进阶修炼的思考总结

　　编者按：如何形成自己的设计方法，建立交付物的衡量标准，优化协同模式。在这篇文章里，你可以看到一个阿里专业设计师是如何进行自我提升的。

　　鸿影：如果2015对我来说尚处于用户体验设计的职场入门阶段，2016的核心则是开始撕下初级与新人标签的进阶修炼。4月份的2016 S1开始的时候，我给自己设定了包括形成个人设计方法论与应用案例等一系列目标，如今S1结束，也是时候对这段时间的进阶修炼来一个总结回顾了。

　　形成自己的设计方法

　　在公司内部经常会有一些跨部门的UED分享活动，听下来个人最明显的一点感触就是，这些来分享的设计师普遍有着一套自己思考总结出来的设计方法论，并且有成功应用案例支撑。

　　也许有人会有疑惑，现在关于设计方法的轮子到处都是，网上随便一搜就能找到某某大厂某某大牛的设计方法分享，直接拿来用就好了，为什么还要费心费力自己造轮子呢?

　　在我自己的设计方法还没有完全成型时，我一度很迷信于网上别人的各种设计方法的分享，并试图在自己的项目里加以运用，但结果却差强人意：设计推导的过程看似洋洋洒洒专业性十足，拿出来给别人一看一讲就发现漏洞百出;有时为了套方法而套方法，体验地图一类的输出物看似有模有样，最后项目做完了才发现设计方案时基本没用到……虽然自己用的都是别人经过验证的设计方法，但却没有理解透这些方法的应用场景与局限所在，也不清楚哪些环节其实并非必要存在，自然也让实际的应用效果大打折扣。而靠自己思考、沉淀和交流改进出来的设计方法，理解和运用起来则要透彻顺手很多。

　　如何形成自己的设计方法?最好的途径是跟着项目走，尤其是要主动去争取那些介入节点早、体验驱动强、完整性高的项目机会(我自己的设计方法就是在一个UX作为Owner驱动的网站改版项目中形成的，这个项目中的Owner角色争取也是主动向PD提出，然后得到对方放权的)，作为设计师，从最开始的业务问题分析与用户调研，到最后的系统设计方案产出，每个环节都深度参与，对一些前期的工作要摒除掉「这是用研干的」、「这是PD干的」的思维局限，而采用和专业人士共创输出的方式;因为设计方法是一个很完整的发现问题-分析问题-解决问题-验证效果的过程，如果总是让产品经理把用户痛点和解决方案全部梳理好给你，自己满足于做一些交互细节的优化与补全(这也是我觉得大公司的大型设计团队不一定那么好的重要原因，想接触高完整性、高自由度的项目偏难，虽然也会羡慕他们能花很多心思去打磨动效等体验细节)，而不是主动争取更早的介入时机与更多的项目话语权的话，是很难在项目里建立起全链路的思维方式，进而提炼总结出自己的设计方法的。

　　在建立设计方法的过程中，除了从项目的每个环节中思考提炼以外，也要多吸收前人的经验(不是无脑照搬，而是有意识去找业务背景、产品类型相通的应用案例)，多和经验比自己丰富的同事请教交流，不断修正优化自己的设计方法，而不是幻想着一劳永逸。

　　

 

　　建立交付物衡量标准

　　大厂的实习生/校招生入职后基本都会有Mentor(我厂内部的叫法是师兄)带着，设计交付物往往都是先经过Mentor的一轮Review，再正式拿去和大家评审，Mentor们能发现很多我们自己没注意到的问题，指导我们做出改进。

　　但对于Mentor的过于依赖(无论项目大小都要找Mentor看一遍，遇到问题直接问Mentor解决方案而不是自己先想出方案再请教)，则会让我们丧失独立思考与判断方案好坏的能力(两年前我曾被一位Mentor这么批评过)，我是很难相信一个独立思考能力弱的设计师可以做到真正的「独当一面」，而「独当一面」的能力正是初级设计师与高级设计师的重要分水岭之一。

　　怎么更准确全面地思考和判断自己的设计方案的好坏呢?我的应对策略是给自己建立一套完整的交互设计方案衡量标准，再用这套标准去要求和驱动自己做出更好的设计。我的这套衡量标准建立也不是一朝一夕，而是在项目中不断总结沉淀自己踩过的坑，再结合网上前辈们的一些分享而成，涉及到目标相关性、流程完整性、整体美观性、易理解性、易操作性、技术可行性、分支与边界状态、情感趣味性、品牌调性传达、业务创新性、社会责任感等多个方面，具体大家可以参考我的这篇文章：交互设计方案衡量标准的五层总结。

　　

 

　　驱动协同模式的优化

　　一些交互设计师喜欢抱怨自己的岗位在上下游协同中效率低下、话语权低、可有可无等，然后产生转产品转视觉转前端等念头，我也承认和其他岗位相比，交互设计的话语权与不可替代性确实有一些先天劣势，但我不认为这就足以构成我们抱怨和转岗的理由，相比坐以待毙式的消极对待，我更倾向主动去争取和驱动交互设计师与上下游协作模式的优化，从项目组的角度是去提高协作效率与产品最终体验，从交互设计师个人的角度则是去争取更大的思考发挥空间与话语权。

　　在和上游(产品经理、业务方)的协同模式改进中，我争取的是更早的项目介入时机与全流程的跟进参与，从传统的Prd评审完成(这个时候PD基本都梳理得差不多了，在时间有限的情况下设计师很多时候就只能做细节优化补全了)再介入，到亲身参与和用户的接触访谈、从用户反馈中获取最原始、第一手的需求，然后和用研、PD共同完成一系列的场景梳理和需求分析工作，PD的输出物从传统的Prd转变成聚焦在内容底层逻辑梳理的新Prd，设计师对界面布局有充分的思考发挥空间。不过需要指出的是，这样做容易造成时间周期拖长，不是对每种项目都适用，比如一些强业务需求、上线时间紧急的的项目，还是传统的合作方式效率更高。

　　在和下游(视觉设计、前端开发)的协同模式改进中，我争取的是重复性工作(对设计专业提升意义不大， 还对设计思考的时间造成挤压)的减少，主要是设计规范的沉淀(这类分享网上有很多，就不赘述了)、以及和视觉更交叉性的合作方式(不是所有项目都要过一遍交互再过一遍视觉，可以视对交互/视觉的要求程度由其中一个人全包，规范的沉淀也能促进这一进程)。

　　我羡慕过友部门的大型设计团队有自己专业成熟的设计流程和设计规范沉淀，新人也能很快上手，但当在没有这些的情况下，自己亲手去按自己的想法把流程优化和规范沉淀这些事情做起来，而不是当一个只会用别人的流程别人的规范的螺丝钉(以前实习时跟过有成熟设计规范的项目，对比下来那段时间的成长速度也是相对最慢的)后，成就感其实要强烈很多。

　　

 

　　提升软技能

　　可能是性格原因，口头表达能力可以说是我实习期间 + 来阿里第一年内的绝对软肋，和书面表达能力完全不在一个层面(这也是一度让我耿耿于怀的地方)，那段时间特别害怕做设计Review和内部分享，很容易失语或者被挑战得语无伦次。

　　演讲与表达能力作为对设计师非常重要的一项软技能，想提升上来也没有太多技巧，就是多练习多上台，最近一个多月来连续做了3次Presentation，虽然还是不完美(比如语速快的老毛病改不掉)，但整个人的信心和气场一次比一次强，3次下来感觉和之前也完全不一样了。具体的对于做好Presentation的总结可以参考：如何做好一场设计提案的Presentation。

　　除此之外，时间管理能力也是这段时间内个人一个比较大的提升，同样也是在紧张的项目节奏里被逼出来的，之后再遇到类似情况时心态和处理方式就老到了很多。具体参考：交互设计的优先级判断与排期协同。

　　关于创新的思考

　　最近团队内部经常提到「创新」这个词，这也是大家普遍做得相对不太好的一个地方，但我觉得如果只是停留在界面设计的表层去思考「创新」，想要引领趋势潮流、做出老板想要的「颠覆性设计」本来就是强人所难。

　　关注体验设计趋势变化的设计师不少，但能够深入去挖掘和思考趋势变化的背后原因的设计师，恐怕就没有那么多了，而从学生时代一路关注体验设计趋势这么多年，我的一个感受是：界面与交互的更新只是最表层的体现，其本质更多是产品商业模式的变化和底层技术的成熟，如果缺少对这一层面的理解一味追求纯表现层面「与众不同」的创新，就脱离了设计「解决问题」的本质。我从实习以来接触的不少Senior级设计师，都非常主张产品设计是商业、体验与技术的平衡结果这一观念，这一观念对我的影响也很深，对商业模式的思考和对技术趋势的敏感，也是我仍然需要加强提升的。

　　

 

　　一点无关的话

　　可能是因为我的工作范围早就不局限在狭义的交互设计岗内，而是一再向产品和业务端延伸的缘故，最近 PD 同学甚至都问了我一句「是不是打算转产品经理」，而我的答案依然是「并不考虑」。其实近期也看了不少交互设计师表达自己焦虑情绪的文章，但我一直清楚自己当初选择做交互，主要是考虑到它是可以把我同时喜欢的「产品」和「设计」平衡结合得最好的岗位(其实我最喜欢的是从产品到视觉全包的产品设计师岗，但是大厂里没有，自己的能力也还不达标)，交互设计的延伸区域(和其他岗位的职能重叠区域)也都是我比较喜欢的(目前不想转产品/视觉/前端的重要原因之一，就是这些岗位本身还好，但一些延伸区域我不感兴趣)，虽然有话语权之类的先天不足，但只要自己不被岗位束缚住，主动去争取机会，完全可以改观。或许和关注上升空间、发展前景相比，我更喜欢的是交互设计/用户体验设计本身(就是那种非上班时间也停不下来研究和思考，有了好的想法瞬间整个人都能燃起来的喜欢)，在这个专业及相关领域的提升能带给我源源不断的快乐，这就够了。

四 : 努力和焦虑：美的首席用户体验官的八年设计之路

　　编者按：从雅虎、AT&T的交互设计师到腾讯设计主管，华为设计总监再到美的首席用户体验官，这八年@EDC尤原庆 一直有一点焦虑，而且越努力，越焦虑。至于原因，不妨先读一下这篇5000多字的长文，带大家了解一个总监八年的成长过程。有同样焦虑感受的设计师也可以来看看，文末有总监的回答。

　　为什么越努力，越焦虑?突然很想回答这个问题，因为我一直都有一点焦虑。

　　而且真的像问题中所写那样，越努力，越焦虑。

　　我想先讲一个很长的故事，再在结尾用一小段话来回答问题。：)

　　我最不焦虑的工作是第一份工作，读书时候在大学图书馆打工。工作时薪6美元，每周工作两次，每次从早上7点工作到中午12点。

　　工作细节大概是这样的：早上早起，6点坐巴士，6点半到中校区图书馆楼下小偏门等图书馆工作人员开门，坐电梯到图书馆三楼，和同事打招呼说早安，然后开始准备工作。工作很简单，先到工作台后的书架，把学生预约借的书看一看，熟悉一下位置，然后7点开门陆续有学生进来，他们要借书，就到我这里，把学生卡和书给我，我扫描一下，书就借出去了，他们要还书，把学生卡和书给我，我扫描一下，把书放到箱子里，他们要借预约的书，给我学生卡，我扫描一下，得到信息，就去工作台后面的书架找已经放好的待借的书。

　　工作环境很舒服，不累。来借书的学生都很友好，同事也很和善，不忙的时候相互聊天，或者各自发呆。同事有勤工俭学的本科生，一周工作20小时，有做图书馆学研究的博士，一周一大半时间在图书馆，还有全职工作的图书馆工作人员。印象最深刻的是一位大姐，每次上班，6点半的图书馆还没有开门，没有一个人，灯也是微微亮着，我一个人在位置上整理书的时候，总有一个70多岁的大姐，从我位置前轻悠悠地走过，说，yoyo，早啊，然后走了。。。有同事说这位大姐在图书馆工作50年了。。。50年。。。

　　这个工作累吗?不累，一点都不累，不动脑子，也不需要太热情，毕竟图书馆借书还书还是没有人会给小费的，哈哈哈哈。 (如果图书馆借书还书给小费我那时就发了)

　　这个工作我需要努力吗?不需要，惯性的操作，3次工作后就上手了。

　　这个工作我焦虑吗?一点都不焦虑，每次上班工作到中午12点，就下班去用挣到的钱吃wendy’s，或者红烧牛腩饭，开心得很。lol

　　当然，这份工作我拿的是当时密歇根洲最低时薪。。。

　　毕业了正式参加工作，到硅谷的雅虎，那时雅虎还不错，刚刚开始漫长的陆续裁员第一波，所以大部分同事还是雅虎鼎盛时期招的精英。我当时是移动搜索的唯一一个交互设计师，老板是设计经理兼视觉，一开始是2个人的设计团队，主要支撑1个产品总监和4个产品经理的需求，同时支撑雅虎全球移动搜索业务几十个不同业务模块的需求。作为毕业生，当时觉得这4个产品经理很难支撑好，2个是密歇根大学商学院MBA，1个是康奈尔本科斯坦福硕士，1个是加州理工本科斯坦福硕士伯克利MBA，这4个人都非常聪明，对业务理解透，职业度高，作为合作的产品经理是非常理想的，不过他们的要求也很高。当时我是一个刚到美国2年多，刚进社会，还在默默地学习如何用Mac如何用InDesign的小年轻设计师。。。

　　工作的第一年简直就是激烈得不行，也许优秀的同事们看上去是云淡风轻的，但是对我来说就是激烈得不行。一个想法，执行不到位，同事轻轻说一句，我就紧张得不行，拼命想怎么做才能做到更好;一个文字错误出现在设计稿上，同事埋怨一次，我就强迫症到每次设计稿自己看3遍才敢拿出去评审和交付;一个创意点，不够创新，不够有价值，产品老大沉默一下，说回去再想想，我就背着电脑回到住处想到半夜;一个拉通，没有做到位，设计经理严肃地把我叫到会议室教育指导一次，我就记下笔记想清楚怎么做才能保证以后不犯一样的错误;一个会议，领导对我的提意见方式不太满意，我就进行横向对比看别人怎么做的，为什么有更好的结果;一个德国汉堡的项目，工程师不喜欢出差来美国，希望远程合作，我就陪着每天工作到半夜来配合他们的会议时间。。。

　　这个工作我需要努力吗?需要，非常需要。我个人觉得，在国外读书是相对享受的，你根据规矩做自己该做或者愿意做的事情，有时不会太有压迫感，在国外工作是不一样的，你付出劳动得到回报，没有人会因为你是外国人、年轻人，就宽待你。在这个工作环境我需要跟上公司、团队、同事的高标准，职业化要做到从没有到有一定水准的跳跃，还要好好设计支撑好业务，不努力怎么能行呢?

　　这个工作我焦虑吗?焦虑，有时是强烈的焦虑。硅谷有世界上最好的产品经理、工程师、设计师，和这帮人合作，我需要具备什么样的能力?我需要做到什么样的职业标准?我当时连一个对自己的标准认知都没有。在团队里，我就是最年轻、资历最浅、收入最低的，能不焦虑嘛。。。在工作环境里，看着一群哈佛斯坦福精英在下午茶或者酒会上谈笑风生，然后我默默地吃着饼干，在旁边听懂一半他们在讲啥美国商业美国诗歌啥的，听到笑话笑出来慢半拍，能不焦虑嘛。。。不过饼干真心好吃。。。

　　

　　(图作者：Pixiv-ID：15976987)

　　后来到AT&T工作，有了做移动App的机会，作为唯一的交互设计师做YP的iOS，Android，Mobile Web，Blackberry等基本所有移动平台的产品，还有相关的创新项目，我当时是很激动的，好歹也是一个主设计师了呢!结果一开始工作就傻眼了，以前在雅虎工作，产品经理和设计经理会给我一个方向，让我去执行，累是累，但是大方向不用太纠结就可以找到，到了AT&T，老板说，Yoyo来试一次，搞搞改版，新一点，让大家乐乐。。。乐啊，他们是乐了，我经常1周要出10个创新点子，经常大老板在飞机上灵光一现，下飞机找到我，我就得按照大老板的思路来改，一般只有1天时间改，还要练习在老板短暂的午休30分钟时间，陪着散步讲清楚一个产品的所有设计脉络。。。一个产品的各种端一起来，然后加上增值项目，加上创新项目，加上用研工作，一个交互设计师来支撑，做设计的小伙伴应该都能懂是多激烈的。。。还记得这段时间去洛杉矶做用户研究访谈，基本是每个月都要去，每次都是一天行程，6点起床，6点半出门，8点从圣何塞机场飞，9点到伯班克机场，然后打车去公司，开会，用户调研开始，中午下楼吃个沙拉或者肯德基，然后下午继续调研，晚上7点的飞机回，到家晚上，第二天正常上班。。。

　　这个工作我需要努力吗?需要，作为主设，要对产品设计负责，要保证结果，对一个工作两年的年轻人来说，真的不容易。这个工作大部分时间我都是在一个人干活，一个人画稿，因为事情多得不行，很多项目计划、自我调节的方法都是这里学习磨练出来的。

　　这个工作我焦虑吗?焦虑啊。已经不是在考虑雅虎那时和同事匹配技能点的要求了，焦虑来自业务、领导的直接要求，App Store要排名提升啊，要创新啊，要多端并行啊。很多时候觉得脑子里面是风暴，但是要湾湾流水般出活，所有的思考过程和结果都是在焦虑的伴随下完成的。

　　后来我回国工作了，到了腾讯，开始进入中国顶级互联网公司向国内的互联网精英们学习，也开始给自己在设计专业工作之外加上了设计管理的职责。其实当时挺搞笑的，那时我才工作3年，对管理没有啥概念，在美国主要是干活，有虚拟项目组带领的经验，但是那并不是管理经验，所以在从旧金山飞到北京，从北京飞到深圳的路程中，我在机场买了一本书，叫啥如何带领团队。。。这得是临时抱佛脚到什么地步啊。。。哈哈哈哈。。。

　　到了腾讯很幸运，团队、同事、老板都很给力，同事们对我这个对国内工作环境不太熟悉的新同事给了很大的宽容和帮助，让我尽快地融入了岗位。不过难点也很多，腾讯大部分业务是做中国用户的，我懂中国用户吗?不懂。。。腾讯我负责的产品包含ToB这块，我以前做过ToB吗?没有。。。腾讯的项目研发方式是小步快跑，个人感觉计划性没有美国公司那么强，我熟悉这样的工作流程吗?不熟悉。。。自己做设计有一定经验，懂怎么传递给自己团队的同事吗?不懂。。。全是问题，全是问题。。。我只能默默地一个一个解决，有些问题解决得快而好，但是很多问题也解决得不够好。就这样磕磕碰碰地工作，解决问题，思考如何进步。。。

　　这个工作我需要努力吗?需要，而且感觉体力活和脑力活都需要努力，想的东西多，需要了解的业务多，自己以前的单线性工作思考模式已经撑不住了。除了业务和专业，还有团队要带，他们是不是工作的开心、有意义、有进步、有价值?他们是不是支撑好了业务?他们是不是有足够的职业成长和自我满足感?感觉这个工作就是一个高速学习的漩涡，把我卷了进去，不努力不行。。。

　　这个工作我焦虑吗?焦虑。。。工作战斗方式不是一个人，是一个团队，工作的打法和思路都不一样，我到腾讯的时候是27岁，工作3年，刚回国，算是职场新人好吧。。。压力好大。。。记得最清楚的是，有时半夜醒了，想起了不能解决的工作问题，就睡不着，睁着眼睛一直想到天亮。那个时候才发现，原来工作还有很多自己专业能力不能解决的问题，真够焦虑的。。。

　　

 

　　后来到华为，在软件公司做设计总监、首席设计专家，带着设计师小伙伴们支撑部门全球业务。这个工作有一点特别吸引我，就是用户体验设计的思路、方法、流程、评估全部都是自己来思考，来和团队一起制定，有很多挑战，也有很多独立承担的历练。部门支撑的业务多，我的LinkedIn页面里支撑的项目从以前简单的美国、中国，到支撑30多个国家，一方面很兴奋能为大半个地球的用户提供设计服务，一方面压力山大啊因为好多东西不懂好多流程不懂好多人不认识好多语言不会说好多地方没有去过。华为是我工作的第一家非互联网公司(之前的AT&T虽然是运营商但是我工作的部门是纯互联网部门)，所以很多东西要慢慢学，什么是通信?什么是云管端?什么是一线交付?什么是产粮区?。。。还有数不清的专业术语，不同于互联网公司的研发流程，复杂的组织结构等等。。。所以在华为工作时期还连写过几篇华为用户体验设计工作经验故事，大家感兴趣可以去翻翻我的知乎专栏。：)

　　这个工作我需要努力吗?我要反问，在华为工作怎么可能不努力呢?作为部门用户体验设计负责人，即使在靠谱的领导和团队的支撑下，我要负责让用户体验设计职能支撑好业务，边学边做，压力还是很大，得努力啊。我记得到公司就开始进入出差模式，2014年南京、长沙、德国、深圳几个地方转来转去跑，跑到现在家里的厨房都是德国餐具。。。在华为真心是我工作最努力的一个阶段了。。。

　　这个工作焦虑吗?继续反问，在华为工作怎么可能不焦虑呢?做不完的活，想不完的事情，出不完的差，支撑不完的客户。。。同事都是中国乃至世界通信领域最优秀的精英，跟着这帮领导、大哥学习，真的学到不少知识和经验，我觉得差距很大，老是焦虑是否能足够优秀到和他们一样才能推动设计工作啊。。。在很多重点项目研讨会议里，我默默地又是那个最年轻资历最浅级别最低收入最低的人。。。默默地焦虑着。。。

　　现在到了美的工作。从美国互联网，到中国互联网，到中国通信，到中国传统家电，这种路线有意思但是不好走，挑战多，压力大。新的岗位是公司首席用户体验官，IT用户体验设计部部长。。。听title我就感觉到不努力，不焦虑，是肯定不行的。。。

　　

 

　　我的故事讲完了，洋洋洒洒把自己从事设计这8年挨着写了一遍。感觉除了在图书馆那份工作不努力不焦虑之外，其他工作都没有让我轻松过。

　　回到正题，为什么人活着，越努力，越焦虑?我个人觉得一种可能是因为人面临的挑战越来越多、越来越难，工作生活的层次越来越高，所处圈子的同事、朋友越来越优秀，环境对自己的要求越来越高，但是自己的能力还没有跟上环境的变化。

　　不能沮丧，我偶尔是一个正能量思考的人(我知道你们又要说鸡汤。。。)，我想的是，焦虑，在职业中是因为自己不足，担心不能在现有岗位做好工作，担心不能和同级的同事有一个水平的能力和经验，这些都是努力的动机啊。努力了，肯定是有回报的，前辈们说的能吃苦有福气，是真的。

　　我想着如果在雅虎工作的时候，看着一轮一轮裁员，我心宽体胖的不焦虑，不努力，现在也许还在雅虎安静地一个人画稿，职业发展可能会很不一样。每次职业变动带来的挑战都会很辛苦，但是完成了挑战后，心里都会很舒服，这个与职位、物质收入、业界影响力没有任何关系，这是一种单纯的自我满足感。

　　继续正能量思考，吃了苦，焦虑了，也努力了，那就得想一些让自己开心的回忆。

　　在雅虎作为新人设计师，熟悉了技能，建立了职业素养，见识了真实的商业世界里设计的样子，从超级厉害的老板、产品经理、开发那里学到了对我职业生涯终身收益的起点技能，都是好事。雅虎工作的同事散布在硅谷大部分优秀公司里，这些合作过的同事都是我设计路上的宝贵回忆和财富。

　　在AT&T第一次尝试主设，累是累，苦是苦，但是负责改版的产品在苹果App Store浏览类目里冲到第一，在Google Play首页被作为优秀App展示，一次次产品设计开发团队一起击掌庆祝，是典型的值得设计师记得的瞬间啊!

　　在腾讯第一次尝试设计主管工作，再苦再烦也没有丢专业，我的写作习惯就是在腾讯时期练起来的，后来还有机会在腾讯大讲堂给300多位同事讲设计，和团队的小伙伴一起成长，2年拿下22个公司部门级奖项，和团队一起设计出让我们自己满意的产品。和这些美好热血回忆比起来，那一个个半夜醒来焦虑得无法再入睡的日子，也不算啥了。

　　在华为第一次尝试首席设计专家岗位，承受的压力很大，作为一个相对年轻的主管，把自己的专业和团队的战斗力都撑了起来，和大家一起努力，感觉收获很多。项目一个一个做得很好，业务和客户各种赞，支撑了几十个国家，让我以后吹牛的时候也能说中东、拉美、非洲的兄弟姐妹都用过我负责设计的产品。在团队越来越好的同时，自己也有一点点小收获，绩效一直不错，在解决方案70000多员工里，选了30个优秀主管，我是其中一个，2015年CEO发文我破格升级一次，在公司内部写设计专业博客也有不少读者。在辛苦的华为里，我感觉是充满学习、进步和感恩的。(吃苦的点太多，不符合本段中心思想，以后再写，哈哈哈哈)

　　想想这些让自己开心的事情，再想想一次一次遇见的问题、产生的焦虑、吃过的苦、付出过的努力，这是一种很奇妙的回忆。这样的回忆像镜子一样，让我持续看着自己不够好的技术能力，不够完善的业务能力，不够到位的职业执行力等好多缺点，让我继续想办法焦虑、努力、进步。

　　哦，对了，现在工作感觉同事和领导都好厉害，又要被碾压一轮了。：)

　　谢谢阅读!

　　thanks,

　　yoyo

本文标题：用户体验设计-唐硕咨询：专注设计用户体验
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