一 : 产品经理，你会如何做一款互联网音乐产品？

互联网音乐还有什么机会？

1.音乐类应用竞品筛选

通过appstore、豌豆荚、199IT数据中心、36氪、音乐产业类公众号等渠道，第一批筛选出的竞品如下（筛选知名度较高或者产品模式具有代表性的产品）：

酷狗音乐、虾米音乐、QQ音乐、网易云音乐、酷我音乐、百度音乐、多米音乐、喜马拉雅、荔枝fm、蜻蜓fm、考拉fm、豆瓣fm、企鹅fm、章鱼fm、唱吧、全民K歌、echo、酷我K歌、5sing、铃声多多、酷狗铃声、酷音铃声、听歌识曲、猎曲奇兵、音乐雷达、节拍器、VLC播放器、PowerAmp、Realplayer、CoachGuitar、弹吧、弹弹、为艺、麦颂、野马直播、乐流、mozik、挖哇、看见音乐、spotify、bandcamp.

2.竞品进一步分类

3. 各类别分析

综合类音乐平台：

此类产品核心功能为音乐搜素、试听、下载和社交，服务内容包括歌单、个性化推荐、曲库、歌词、MV等等。随着音乐版权的正规化，此类平台的核心竞争力在于内容及运营，即使功能体验较差，也会因为某平台拥有喜好歌手的独家版权而选择忠诚。

而目前的版权格局下，大公司只会越来越强，正如目前阿里音乐、QQ音乐和海洋音乐三国鼎立的态势已越来越明显，小公司和新进入的竞争者将会越来越难生存。

综上所述，从综合类音乐平台进入市场会遭到巨头围堵，不是好的切入点。

音乐工具类：

此类产品若能找到有价值的刚需切入，下载量将会非常可观。但由于国内付费下载的行为并未培养起来，大部分工具类产品需要通过移动广告的形式来赚取利润，会对用户体验造成破坏性打击。加上主流产品已经开始迭代一些工具类的刚需点，比如微信摇一摇识别歌曲，酷狗铃声等等。音乐工具的市场生存空间已经越来越小。

综上所述，音乐工具类产品盈利模式不佳，容易被大产品取缔，也不是好的切入点。

音乐教育类：

此类产品目前可分为“纯线上”和“线上+线下”两种模式。纯线上的产品比如CoachGuitar，这是我非常喜欢的吉它教学app，筛选出经典的吉他弹唱曲目后，提供视频、曲谱、慢动作视频、全角度视频、伴奏等服务，非常好的满足吉它弹唱者的需求。但因为制作成本高，每首歌的课程售价需要25元，对中国用户来讲，肯定是偏贵的。线上+线下的模式就是重资源的产品了，app只是宣传和信息对接的渠道，如果在线下没有好的音乐师资、场所、运营人员和推广人员，产品很难成功，所以创业者多半本行就是做音乐线下教育的。

综上所述，音乐教育类的产品创业重资源，如果没有这方面的经验、渠道和人脉，也不是好的切入点。

说了比较多不太适合的机会点，讲一讲个人认为不错的音乐产品切入点。

4.从需求出发

其实听歌的人需求非常简单：

a.找到有情感共鸣的歌

b.将这种情绪与他人分享

c.将一首歌打上自己的烙印，比如翻唱或者改编

a和b已经是现在主流的产品形态，即通过搜索、推荐、歌单等形式帮助人们发现歌曲，通过评论、分享的形式将这种情绪与他人共享。而c类的需求也就是我所说的未来方向。

其实这样的转变是音乐产业的一次大变革，原来的音乐产业注重消费端，注重唱片销售、演唱会、应用分发。但未来的音乐产业开始注重生产端，注重生产端也有两个方向，一是开始关注更好的服务音乐人，二是UGC，让普通大众也能参与生产音乐。

这就是为什么电台FM类的产品越来越多，因为音乐或者说内容的生产者是每个人，荔枝FM主打人人都是主播，强调的就是一种UGC的概念。这也是为什么唱吧这一类全民K歌的产品也这么火，连我父母都沉迷于此，因为每个人都可以自己唱歌，唱歌的人都希望有听众，录好的歌就能分享到社交平台，还能通过K歌评分和别人PK。

5.新的机会

其实当下热门的互联网词汇，比如“O2O”、“垂直化”、“智能硬件”等都有他们合理的逻辑，越难成功也就越说明产品一旦崛起将构建极高的竞争壁垒。互联网+音乐的改革一样可以从这些大潮里学习商业模式，以下是个人觉得值得探究的模式：

音乐人服务：

很多独立的小众音乐人或者初出茅庐的音乐新人在创作出歌曲后，都希望有人帮助他们发行、做版权管理、宣传、销售等等，但传统的产业模式可能制作和宣传一张唱片的周期会非常长。互联网的出现可以让音乐人直接上传原创作品并且自己运营粉丝群体。如果有平台可以在吸引了大量音乐人和听众后，对接起这个供需两方的市场，将能形成良好的生态圈（比如现在豆瓣的音乐人小站）。

比如悟空音乐就在广州大学城从大学城中培养有潜力的音乐新人，然后帮助他们做音乐发行、宣传和演唱会，做大公司无法照顾到的潜在音乐人服务。上海的看见音乐也在做独立音乐人的版权服务生意。

优质内容轻推送，再从媒体转服务：

互联网时代信息爆炸，音乐也越来越多，虽然现在的推荐算法能较好的推荐喜好歌曲给用户。但其实很多音乐往往因为它所关联的电影、故事或者人物所出彩，纯粹的音乐推荐并不能让发烧友了解到这些传奇的故事。就像最近比较火的“一个”，每天只推送一张画、一篇文字和一个问答。如果专注在优质音乐内容的发掘、背景故事梳理及每天仅一次的推送，未尝不能打动一部分用户。当然，这也是一种比较理想化的产品形式，盈利模式将成为这类产品的瓶颈。比如现在做音乐内容推送的“余音”，每期都会推荐音乐人和歌单，虽然我很喜欢这种“猎奇音乐”的感觉，但是也一直比较担心他们的盈利模式。

不过再仔细想想36氪的成长模式，从创业媒体切入，再进一步发展为孵化器，做创投人服务。音乐媒体切入的产品也可以在用户数量、专业音乐人群中的知名度做起来后，做音乐人服务，切入本文所说的第一个机会。

新的盈利模式：

Spotify的盈利模式很有意思，免费用户在使用Spotify的服务时将被插播一定的广告。而付费用户则没有广告，且可以拥有更好的音质。

Bandcamp则像淘宝一样，让音乐人直销他们的音乐，而且用户可以通过自定义的价格，从0至无限，来购买音乐的下载权。但有意思的是，平均下来，歌迷们会比市场上同类产品的最低价多付50%，每天都有很多发烧友进行大额支付，例如购买一首歌曲100美元，一张专辑500美元。也就是说，用户对喜爱的歌反而愿意多付点钱来支持音乐人。

库克音乐专注于古典音乐，他们购买了古典音乐版权后，将曲库出售给大学图书馆，这样学生就能去图书馆免费听到优质的古典音乐。这个做的就是2B的生意。

国内目前也兴起做音乐现场直播的生意，汪峰投资的野马直播最近也引起了很大的关注。因为在国内，前期版权体系的缺位让大部分音乐人的大部分收入，只能从演出中获得。这是一款让用户在移动端观看音乐演出直播的产品，大部分直播需要付费观看。产品里有 “回看” 功能，目前回看免费。这也是一种新的盈利方法，不过是把传统的音乐赚钱方法搬到了线上。

构建生态圈：

有个很有意思的数据，蒂姆库克称Apple Music三个月免费期结束后留下了650万的付费用户，三个月就超过了Deezer九年来辛辛苦苦积攒的634万付费用户。为什么？其实很简单，iPhone、iPad、iPod、Mac都是各自领域的领头产品，每个产品里都自带itunes，都自带有Apple Music，用户量基数本身就是一个大级别。小米在手机里预装MIUI音乐，华为在手机预装华为音乐，都让他们在市场上迅速的占有了一定份额。

QQ的绿钻，作为音乐产业里典型的盈利模式，也构建了一个很好的生态圈，在“绿钻”背后，是一个联动的粉丝群，而这些粉丝群借由腾讯的众多产品串联到一起，就形成了一个数字音乐生态圈的雏形。粉丝（用户）在QQ音乐上听歌，在微信来传播，通过绿钻和腾讯的电商渠道付费支持歌手，参与O2O互动，等等等等，QQ音乐为粉丝提供了一个全方位立体的“消费场所”。

再说豆瓣，为什么这么多人喜欢在豆瓣上去评论音乐，找音乐？因为豆瓣是一个文艺生态圈，喜欢音乐的人通常还喜欢其它文艺的事物，比如电影，比如书。大家去看看现在音乐排行榜前几名的歌曲，通常都是影视剧的主题曲或插曲。人的行为很有意思，看书的时候提到了一首歌，就想去听听，听歌的时候想起一本书，就像去看看。豆瓣一个巨大的文艺生态圈，就能让文艺青年通过站内链接在不同的领域跳来跳去，这种感觉别提多爽了。

垂直化：

垂直化，或者说做细分领域始终是产品切入的好方法，因为这一块大公司嫌市场小不愿做，大部分新入者不一定有资源。但多少现在的新生代公司就是从垂直领域做起来的啊，像垂直招聘的拉勾，垂直电商的聚美优品，垂直社交的blue，垂直媒体，垂直搜索，垂直理财等等。

音乐也有很多细分领域，而且这些音乐形式之间的用户行为之间还真有不同。听民谣的人喜静，听金属的人喜燥，听说唱的人喜动。听戏曲的多为中老年，听说唱的多为年轻人，听粤语歌的多在广东。正因为每种音乐人群的需求不一样，才有了垂直音乐产品的优势——你才是最了解目标受众的人。

O2O：

O2O和音乐一样能擦出火花，比如现在很多公司在做的“线下KTV+APP”，他们可以通过APP预约包房、点线下包房曲库里没有的歌、现场唱完的歌还能录制评分后上传到APP里供用户分享到社交网络，同在一家KTV的用户还能通过LBS进行陌生人社交。

音乐教育里也可以通过在线上对接想学音乐和想教音乐的人后，在线下完成课程教育。所有的定价、支付、老师评价、课前预习、课后答疑都可以在线上进行。

二 : 代理什么产品能挣钱，互联网产品代理需要什么资质

近年来，加盟代理项目异常火热，人们在选择的时候，往往以项目是否能赚钱为标准。[www.61k.com）“代理什么最赚钱”，就投资什么。笔者不禁要问：“代理什么最赚钱？有一个具体的标准吗？”，这是个很难去回答的问题。以笔者多年研究加盟代理项目的经验来看，代理什么最赚钱？衡量赚钱的标准不是数量而是时间。一个项目做得越持久，赚钱自然会越多。如何选择可以长期经营的项目呢，笔者想在这里借用一句话：“背靠大树好乘凉”
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三 : 智能硬件产品经理和做互联网的有什么区别

我做过手机PM，也做过互联网PM，感觉这个问题就是为我量身定做的。

所有的区别都可以用一句话概括——硬件PM是生意人，互联网PM是设计师。

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产品经理是近年来严重泛滥的一个词，而且由于互联网行业的强盛，导致大家对这个岗位的认知完全变成了互联网公司里面每天用Axure推敲原型，并成天和研发、设计纠缠的那个人。但实际上在互联网还没那么如日中天的“上古时代”，产品经理这个(www.61k.com]岗位就已经存在很久了。

在我做手机（07年前）的时候，还是功能手机、以及WM/塞班/UIQ等前智能系统的时代，软件系统还不是主要竞争力。整个产品以外观、功能为主打，一款产品从策划到发布的过程一般是这样的：

做方案：

1. 研究市场需求

2. 出MDR，定义市场需求（定目标人群、定卖点、定关键特性、定价）

3. 和ID（工业设计）团队一起出方案，出效果图

4. 拿方案在内部评审可行性，直到比较有把握

5. ID开始设计和打样，做Mockup

6. 做市场调查，找用户提提意见

7. 拿方案去对客户宣讲，看看客户的反馈（一般是合作过的老客户，比如运营商、渠道商；新客户都是拿成品去拓展的）

8. 根据市场调研反馈修改设计

研发和生产阶段：

1. ID团队出正式的方案（中间需要反复修改设计、去喷漆厂调色、做高保真Mockup）

2. MD（结构设计）出结构方案

3. 硬件出硬件方案

5. MD和硬件一起选购元器件，定BOM

6. 软件研发软件方案

7. 开模，需多次修模

8. 量产

比较一下互联网PM和硬件PM的主要区别：

定位不同：领班VS参谋

在上图中已经能看出来，互联网团队通常采用扁平化管理，产品、设计、研发、运营都是彼此协作的 职能团队，职位高低上并无不同。由于团队中一般不专设项目经理，就把PM抓来同时兼任。由于这种”项目经理“并无分配资源的”实权“，又必须推动项目实 施，所以”产品汪“天天跪舔”攻城狮“就一点都不奇怪了。

而硬件团队中职能团队要广的多，老板难以掌控所有的工作，所以必须专设两类助手——产品经理（找业务方向）和项目经理（推动项目执行）。

尽管PM也没有管人的”实权“，但因为身背业绩，所以在业务的发言权要大很多——比如例会上，一般是老板坐镇，所有团队负责人参与，然后产品经理和项目经理轮流汇报工作。在这个过程中，任何问题都可能被提出来，由对应职能部门负责人解释。一旦被被挑战，压力非常大。

通过这种狐假虎威的问责机制，加上PM不直接出详细设计PRD（设计方案由ID出），因此PM和职能团队整天扯皮的情况要少很多。

KPI不同：用户考核VS 收入考核

互联网产品一般不向用户收费，很多产品在上线多年后都不能变现，用收入考核产品经理根本不现实。所以产品经理一般是与运营一起背用户增长、流量等。

而硬件产品没有互联网那么多眼花缭乱的商业模式。

无论市场眼光准不准、方案完成度高不高、产品有没有竞争力、情怀能不能打动人，最终都体现在一件事上——能不能把东西卖掉并赚到钱！

所以硬件PM的KPI非常简单粗暴，就是收入和利润是否达标。

关注点不同：用户体验 VS 商业价值

不同的KPI导向，导致两种PM的关注点也有很大区别。

互联网PM更关注完整的用户体验，对用户心理的揣摩更细腻，比如用切换卡导航还是抽屉导航，用图标按钮还是文字链等等。

而硬件PM虽然也关注用户体验，但更需要衡量每一点改善的投入产出比，如果不能带来销量的提升就尽可能砍掉。比如我从来没见过哪个传统电视机厂家把遥控器做的好用一些，因为这对销售帮助极小。

总的来说，互联网PM更像设计师，眼中的产品是一件作品；而硬件PM更像生意人，眼中的产品是一桩生意。

闲话一句：腾讯的PM业界一流，但创业有影响的比阿里少的多。也许是因为腾讯的PM更专注于设计，而不像阿里人天天看的都是生意吧？（猜的，别打脸）

项目追求不同：快速上线 VS 高完成度

互联网常常拉一拨人几个月就上线顺便公测，效果不错就加大投入，效果不佳就赶紧换方向或砍掉。上线后就算有严重BUG，也不算事儿，有问题下一版升级就好了。

而发布硬件产品，则需要从市场到设计、研发、生产、销售、售后全部团队的重度参与，一旦量产就不能容许有严重BUG。所以在立项起各阶段的检查就需要极为严格，在方案达标后必须及时关闭迭代，保证产品的高完成度。

总的来说，互联网产品试错成本很低，可以小步快跑，随时掉头；而硬件产品试错成本很高，必须谨慎计划，严肃执行。

成本意识不同：不太关注成本VS非常关注成本

互联网产品，一般初期投入成本很低（只有一些人力投入），用户增长的边际成本也极低。所以互联网PM基本不太需要考虑成本，更关心如何吸引用户。

而由于每件硬件产品最终都是一笔交易，所以控制成本就极为重要。因此从元器件采购到确定BOM都需要PM深度参与，当然专业意见还是技术部门出，订货过程由项目经理跟。

所以对配置斤斤计较，是硬件PM的职业病。

来源：简书作者：忘象Van

四 : 互联网产品经理应该做什么？

互联网产品经理应该做什么，我个人总结了一句话：“目标用户需求转化”

下面我们来听一下这句话怎么解释，先拆分成两个关键词来解释：

一、目标用户

目标用户是谁，这里的涉及到的是角色对象，角色可以是平台用户或消费者、公司内部业务部门、老板、或者产品经理自己、甚至是技术部同事；

这部分比较简单，主要是清楚产品的目标用户群是谁，以及用户的定义；

说到用户，我们就不得不说一下用户体验：

A、视觉体验：视觉就是用户界面的美工设计，对目标用户视觉的把握，视觉层面可以分两点：一是颜色，二是整体的框架布局设计，如市场战略方向定位为绿色食品，产品传达的理念应该是安全与健康；其次，对于模块的设计，目前国内的风格流行WEB2.0，大致可以概括为“简约风格”，也就是目前的潮流。

作为一个团队来说，设计师对视觉的把握才是专业人士，后面的工作就可以交给设计师来处理，目前流行简洁，当然，如果产品对视觉有一定的专业知识，也是可以进行指导的，这里也涉及到我们最后讲的一点，项目验收，但作为产品，更多的还是要听专业人士的意见，再进行抉择，让专业的人做专业的事情。

B、行为体验：概念上的来讲，就是用户与产品之前的互动，也就是我们常说的交互设计。包括：流程设计、操作的习惯、甚至简单到一些非常简单的问候语，这些都是用户能在产品上感受到的一切。但是因为时间等其它外部环境原因，真正执行的过程，其实是非常难具体细化到每一个细节点都去分析，产品通常的做法就是前期通过个人的经验来实现，后期通过一些用户反馈机制加强与目标用户的沟通，做需求收集，再进行转化处理，如留言、论坛、内测等方式处理；

二、需求转化；

需求转化，这是我们要深度介绍的一个环节：

1、需求的定义；

首先我们之前分析了目标用户，现在我们先总结一下需求类型，总结为以下三种：

A、商业或业务需求；

这部分需求定义为公司战略部门或业务部门的需求，通常是公司方向以及市场出现新政策所提出的需求；

B、用户需求；

暂时定义为目标用户群的意见反馈，主要是对产品交互体验改进，也是留住用户的核心价值所在；

C、功能需求；

功能完善、改进、优化，包括常见的BUG；

2、需求优先级安排；

需求如何排期？如何区分紧急或强需求？

首先，产品是为了商业价值应运而生，用户的积累也是为了创造商业价值而积累的资源；

其次，用户就是产品的核心，目标用户就是产品的用户群，因为市场最重要的就是资源，而资源最重要的就是用户；

再次，功能需求，功能需求是支持整个平台的运作，是必不可少的一个环节，包括我们常见的BUG；

对于三者的关系图，我画了一个简单的图形；

从上图可以看出，这个强需求是结合了三者的特性，所以对需求做了以下划分，我们暂时以强、中、弱三等来定义：

强：商业价值大（产出比高，人力、时间等投入）、受众面大、必要性高；

中：非性要性不高，或有临时解决方案，受众面一般，商业价值不大或投入产出比不大；

弱：解决不解决都不受太大影响；

3、需求转化

需求的转化，将线下需求或业务需求以及用户的意愿转化成具体的产品形态，这里注重的是一个沟通理解力，以及经验阅历问题，主要体现在需求的收集以及分析上，最终输出PRD文档。那么这节，我们主要是体现在思路上的讲解，所以也比较偏理论化。

首先，需要有需求的收集，需求收集的对象可以分内外两块，简单讲一下：

对内：内部业务部门需求；

这部分需求都比较容易了解，原因是提出人与产品有[www.61k.com]直接的沟通，能很方便的进行沟通，进行业务上的了解；

对外：平台用户需求，这部分需求很多时候是长时间的一个累积过程，或者说需要产品能有效和深度的进行分析，主要大部分需求不会很直观.

比如：你这平台不好用，颜色不好看等，具体的原因可能短时间内无法得知。甚至包括用户的数量趋势，这里也涉及到数据监控分析等。当用户群的趋势有变化，需要立即分析原因，多了解市场走向，是否受到了同类产品的市场冲击，分析产品的优势。

从上面两点可以看出，对于需求的分析转化，涉及到产品重要的几个重要指标：

1、行业经验：需求的转化，对于市场产品的研究和了解要时刻关注，当然这里不是指抄袭，一个人的思路必竟有限，很多产品模式上可以借鉴创新；

2、分析能力：对需求(包括数据)的敏锐性，能对相关需求能进行有效的分析，对数据的异常波动能进行有效的分析和监控，能深度分析和挖掘目标用户的核心需求。

3、沟通协调能力：这里的沟通并不指单方面的言语表达或面对面的沟通，更多的倾向于一种增加沟通机制的能力，像用户反馈机制等；

结合以上几点，产品才有可能创新，发掘市场新产品，创立新产品。

另外，产品还有一项职责就是肩负项目的验收工作，那么我暂时归结为：

三、项目验收

我们先看一组项目开发流程图：

从上图不难看出，任何环节的脱落及返回，都会到达产品的PRD文档重返，重返就会造成整个团队或项目成员的返工，所以产品应该在前期投入更多的精力来细节这些细节，这样才能帮助研发团队减少产品开发所需时间。

所以产品一定要严格要求PRD文档的严谨性，PRD文档包括原型设计图、功能需求文档、交互文档、用户操作说明文档、产品宣传PPT等；

严谨性，个人一般只有两个要求，第一环节一定要沟通到位，把需求了解清楚，多花时间在需求分析上和方案上，第二环节，PRD文档细节写明了，尽量编写详细。

这是对产品的负责，如果公司有项目经理，项目跟进可交由项目经理负责，但对于PRD的文档要求就必须更加严谨，一旦出现问题，项目上线，那会造成不可挽回的后果。

本文标题：互联网产品经理做什么-产品经理，你会如何做一款互联网音乐产品？
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