一 : 复盘顺丰24年：王卫强势收权成关键转折点
文/龚进辉
2 月 23 日，“霸道总裁”王卫终于迎来走上人生巅峰的重要时刻，其创办的顺丰速运在深交所借壳上市成功，成为国内民营快递业的翘楚。他万分激动之余，一言不合就豪掷数亿元给员工发大红包，让吃瓜群众羡慕不已。
联想到此前圆通因快递时效变慢、货物积压严重而引发外界对加盟模式的种种质疑，深耕直营模式的顺丰无疑是快递业的一股清流，这也是其树立高端快递品牌形象和受到资本市场追捧的原因所在。
尽管公众已经对屌丝逆袭的套路兴趣下降，但我仍不免俗地谈谈王卫如何打造顺丰帝国。回顾顺丰 24 年发展历程，个中辛酸和重要决定背后的艰难取舍，或许只有亲历者王卫才深有体会，外界难以感同身受。
尽管如此，以我对顺丰浅薄的认知，认为1999— 2002 年从加盟转直营，可以称得上顺丰崛起过程中最浓墨重彩的一笔，具有承前启后的战略意义，这场浩浩荡荡的收权行动也体现王卫个性中铁腕、强硬的一面。
众所周知，国内快递业一直存在直营和加盟之争，两派代表玩家分别是顺丰、三通一达，两大模式各有优劣势。其中，加盟模式的优势在于资金投入小、发展速度快，有利于快速扩张市场;反观直营模式资金投入巨大、规划和发展速度慢，在快递行业兴起之初并非最佳选择。
因此，这也就解释了顺丰成立之初也采用加盟模式，以价格优势抢占市场份额，在跑马圈地运动中与其他玩家争奇斗艳。 1996 年，顺丰深港货运发展形势喜人，于是开始涉足国内快递，以佛山顺德为起点，将网络触角延伸至广东以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式，即每建一个点就注册一家新公司，分公司归当地加盟商所有，相互连成一个网络，顺丰各地网点负责人是公司中坚力量，他们上缴一定数额的利润，剩余的则自由支配。令人惊讶的是， 2002 年之前，顺丰一直没有总部，只有一大批诸如广州顺丰、中山顺丰等地方公司，这一粗放式发展模式无形中埋下隐患。
尽管加盟商为顺丰扩张立下汗马功劳，但其形成的服务网络并非有长远规划，而更像是自然延伸，哪里有市场哪里就有网络，造成地区发展不均衡。比如，广东下属县城几乎都有顺丰站点，而经济欠发达省份只有省会城市才有网点。同样是加盟模式，顺丰比其他玩家更为松散。要知道，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商在日常经营中自负盈亏。
事实上，在当时快递行业高速发展的大背景下，步入快速上升通道的顺丰难以发现这一弊端，即便发现也不会加以重视，因为其把全部精力放在市场拓展上，试图将行业大蛋糕做大。除了王卫是超级工作狂，每天工作15、 16 个小时，一线业务员也拼劲十足，收发件断胳膊断腿时常发生，以换取不菲的收入。
2000 年，顺丰在广东一些城市月收入上万的业务员比比皆是，形成示范效应，其他地区的业务员也开启“开挂”模式，整体发展顺风顺水，这与巨大市场为顺丰等玩家提供足够的发挥空间密切相关。数据显示， 2002 年成立总部之前，顺丰已在全国拥有 180 个网点，国内快递业务与深港货运并驾齐驱。
不难看出，对地方代理放权管理，使顺丰形成自下而上的发展动力，有效凸显了加盟模式的优越性。不过，任何事物都有两面性，随着顺丰网点和人数迅速增加，加盟模式的弊端逐渐凸显出来。比如，被承包的片区转向各自为政，员工只认自己的经理，却不知王卫的存在。
更有甚者，部分分公司负责人行为出格，大有诸侯割据之势，出于利益驱使，加盟商擅自在货运中夹带私货，这招致顺丰的强烈不满，双方关系日趋紧张。更让顺丰累觉不爱的是，个别权力和影响力举足轻重的地区负责人选择傲娇出走，自己延揽业务当上“土霸王”，直接从顺丰合作伙伴变成竞争对手。
1999 年，王卫已淡出公司日常运营管理，但在接到一通投诉电话后，他展开了顺丰成立以来的最大改变，开始强势收权，目的只有一个：放弃加盟制改为直营制。王卫采用激烈且简单粗暴的的收权方式，用钱来解决问题：想留下来的加盟商，产权全部被顺丰回购，否则走人。
在收权过程中，顺丰遇到极大阻力，王卫收到各种威胁、恐吓，甚至曾传闻被香港黑社会追杀。王卫曾直言，“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”时至今日，王卫走到哪里，总有4— 6 位随行保镖跟从。
经过近 3 年整顿，顺丰架构和各分公司的产权明晰起来，为了强化对公司的掌控和话语权，王卫铁了心成为“独裁者”，即便是跟随他创业 10 多年的下属、父亲和姐姐，都不分给其一分钱股份，顺丰从上到下成为王卫“一个人的公司”。 2002 年，顺丰总部的成立，不仅标志着王卫收权行动的胜利和结束，也代表经历组织架构大变革的顺丰已脱胎换骨。
王卫之所以“削藩”成功，与顺丰持续强化竞争力不无关系。加盟商壮大后约束力下降，另起炉灶单干的案例时有发生，被这一痼疾困扰的不仅仅是顺丰一家。王卫的应对策略很简单，即增加用户对顺丰的粘性，在配送速度上碾压竞争对手，别人 48 小时送到顺丰 36 小时，别人 36 小时送到顺丰 24 小时，背后是顺丰大力投入构建强大的后台支持系统，王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本。
因此，即便部分地区负责人离开顺丰后，凭借自身片区的业务资源单干或转投别家，也难以对顺丰构成实质性威胁，归根结底是快递时效始终落后于顺丰，至少有半天差距，难以走出其阴影。用户一旦发现这些差异，便立刻重回顺丰怀抱。不得不说，王卫此招甚妙，既让自身变强，与三通一达竞争更有底气，也实现兵不血刃地收权，未对公司造成元气上的伤害。
完成“大手术”的顺丰管理步入正轨，全面发力直营模式，从 2002 年开始拓展华东，逐渐复制到全国市场，铺开一张全国性的立体网络，一步步将王卫的野心变成现实，成为三通一达不可忽视的劲敌。
数据显示，截至 2015 年 7 月，顺丰拥有近 34 万名员工、1. 6 万台运输车辆、 19 架自有全货机和 12260 多个营业网点。 2016 年顺丰营业收入高达574. 8 亿元，归属于上市公司股东的净利润为41. 8 亿元，较去年同期增长112.5%。上市后，顺丰将重点发力航空货运，买飞机、建机场双管齐下。同时，冷链运输和国际扩张也是未来发展的主攻方向。
世上没有如果，历史也不会重来，我无法想象如果没有王卫亲自操盘削藩，顺丰今天会发展成何样。不过，回过头来看，顺丰今天之所以表现如此抢眼，关键转折点便是 1999 年王卫力排众议展开收权行动。
二 : 顺丰王卫缘何如此低调？
[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？网友MJ勺子对[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？给出的答复：
感谢邀请
“知乎”关于物流的话题，谈到最多的是顺丰，顺丰其实不算低调，王卫在公众视线里却很低调——这一现象很有趣。此处不谈顺丰，简单说说“低调”的事儿。 顺丰在90年代初期成立，那个时期算是中国物流业的第一个黄金时代，造就了第一代企业家。像王卫这样低调的企业创立者，还有一大批：宝供物流 （基本退居二线，很早就布局物流地产，2013年开始请 IBM 做战略咨询，大跳跃，内部的再次创业）中铁 （豹子头 LOGO、民营，当年也是领一时风气）
新杰 （创始人一台桑塔纳/捷达，低调了很多年）大田 （主业转向房地产，三亚太阳湾）原富奎快运 （企业已不存在，创始人当时可是真正的大亨）原华宇 （已被TNT收购，又转手中信系）原锦海捷亚 （已被YRC收购，其创始人也是画家陈逸飞的挚交好友）原NTS新时代 （被并购，原来是华北货代圈的老大）……这些企业都是在业内呼风唤雨的领头羊，名单可以更长，低调的人可以更多
粗究原因：
第一，传统的物流企业在营销方面偏于内敛，离客户和市场很近，离媒体很远，大部分企业家不在公众视线内
第二，这一代创业者身上更多是脚踏实地的实干风格，而各自起家的经历或多或少有江湖色彩，在当时的语境下，低调是对自己、对家庭、对企业最好的保护，闷头赚钱多好
对比这个大名单来看，顺丰已经很不低调了
网友thinkind对[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？给出的答复：
通常而言，中國當前這環境下，低調總沒錯，風險最低。
國內快遞業，郵政監管的紅道，與，黑白兩道夾擊。低調，悶聲發大財，明哲保身，裏外不得罪，最好了。
网友Desire Zen对[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？给出的答复：
谢谢邀请，这件事我只知道在顺丰由分销转为直营模式时遇到过很大的阻力，猜想与之后行为模式有一定的关联
网友叶茂常对[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？给出的答复：
物流行业鱼龙混杂，很多地头都有黑社会背景，而顺丰当年清理加盟店时得罪了很多江湖人士，所以当时江湖上传出有买王卫人头的消息，出于谨慎，王卫后来极少抛头露面，身边保镖成群，甚至从来不出现在公开媒体甚至是自己企业的内刊上，王卫与商业合作伙伴谈判经常在自己家里请客，从来不在外面就餐。同样可以相比的是四通一达的共同大哥当初就是死于一场蹊跷的车祸，导致了大家族的分裂以至于变成6家大的快递集团，这几家的新老大有个共同的特点是出门现在都坐房车，也很少抛头露面，也是保证自身安全。
网友铁锤对[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？给出的答复：
申通快递——聂腾飞、陈德军、詹际盛、聂腾云
聂腾飞是桐庐快递史甚至中国快递史上绕不过去的人物，是桐庐快递的引路人。
1993年，刚刚20岁的聂腾飞立志走出大山，来到杭州一家印染厂做工，并在此认识了后来的妻子陈小英(聂腾飞去世后改嫁奚春阳)。陈小英来自夏塘村不远的潘畈村(现子胥村)，在她哥哥陈德军的介绍下到同一家印染厂打工。浙江淳安人詹际盛，当时也在印染厂打工，并和聂腾飞成为了朋友。
这家印染厂，汇集了日后所有和申通创立相关，且对中国民营快递颇具影响的人物。
一次偶然的机会，聂腾飞和詹际盛发现了一条生财通道：杭州很多贸易公司的报关单需要送到上海，为了不耽误货物出关，往往报关单第二天就必须送到上海，而当时的邮政速递最少需要三天时间。
于是，聂腾飞和詹际盛两人萌生了中间帮忙跑腿的想法——帮贸易公司把报关单在第二天送达上海。主意一定，聂、詹二人双双从工厂辞工，成立了一家名为“盛彤”的公司。聂腾飞自任总经理，和詹际盛分驻杭州、上海。
1993年，杭州到上海的火车票价15元，聂腾飞常坐的一趟车是晚上八九点出发，次日凌晨三四点到；而每单的收费是100元。依靠这中间的高毛利，让他们掘到了人生的第一桶金。那一年，他们赚了近2万元。因为业务常常要跑上海，他们把快递名字定为“申通快递”。这是国内第一家民营特许加盟的快递企业。
随着业务不断的扩大，聂腾飞的弟弟——聂腾云跟随着哥哥聂腾飞在申通负责慈溪分公司。
中通快递——赖梅松
从聂家祖屋往前走到歌舞村，是中通快递董事长赖梅松的老家。
聂腾飞和陈德军的成功，吸引了更多的亲戚朋友加入到快递这个行业中来。
就这样亲戚带亲戚、朋友带朋友，随着聂腾飞把“申通”的业务逐步扩大到长三角，从1993年到2003年的十年间，桐庐的快递从业者也从夏塘村和陈德军所在的潘畈村，扩展到了钟山乡，乃至桐庐的所有辖区。
在申通的众多跟随者中，赖梅松的合作伙伴桑学兵曾经是申通的分公司经理桑学兵，两人合作开设中通快递。
圆通快递——喻渭蛟
从腾飞桥往县城的方向，横村镇喻家村是圆通董事长喻渭蛟的老家。
上世纪九十年代，一大批桐庐农民进军大上海，风风火火地搞起了快递。喻渭蛟也是这其中的一员。
喻渭蛟成立圆通快递有他妻子张小娟的一部分功劳，张小娟原是申通快递的财务。
2000年5月28日，圆通速递公司宣告成立。
汇通快递——徐建荣
徐建荣，1960年出生于浙江省桐庐县印渚老坞村，因家境贫困而辍学当兵，退伍后，徐建荣开始了闯荡上海滩的生活。经过了几年的拼搏，成立了上海增洲贸易有限公司。
在商会中，他认识了中国民营快递中著名创业者，了解了目前物流业与民营快递的发展形势，这是一个有巨大潜力的行业。申通、圆通等由桐庐人创建的全国性的民营快递网络发展异常迅速，带动了许多桐庐人走上了致富道路，这些现象让徐建荣留了心。
汇通快运网络原投资经营者陷入资金追加的困境(汇通快运网络也是桐庐人创建的)。原投资者找到了徐建荣，向他阐述了“汇通”的发展状况和存在的困难。徐建荣为了桐庐人的事业，又于2005年3月毅然挑起了这副担子，投入巨资收购经营汇通快运网络，他不愿让桐庐人创建的事业因困难而废弃，解决了许多投身这项事业的桐庐人的创业与就业问题，他们有一块良好的创业的天地。徐建荣已下定决心，苦心经营汇通快运网络，他进一步加强了投资力度，采纳先进的经营理念，引进各种管理人才，以科学严谨的管理和优质的服务不断提升企业形象，把汇通快运打造成一流的品牌，把上海增洲实业有限公司营造成全国一流的企业。他的愿望是，通过这项事业，不仅为市场经济的发展作出贡献，而且象他当时经营养殖、屠宰行业，把几百名桐庐人带到上海滩创业致富一样，将更多的桐庐人引进到民营快递行业中来，让更多的桐庐人有创业和就业的机会。
韵达快递——聂腾云
聂腾云与聂腾飞是兄弟。韵达也可说是与申通“同根同源”。
起初，在申通快递迅速发展时期，聂腾云跟随着哥哥聂腾飞在申通负责慈溪分公司。
1999年8月，23岁的聂腾云创立了韵达品牌。
现在，聂家的祖屋的河流上架起了一座腾飞桥，那是聂父和聂腾云联名为纪念聂腾飞而造的。
希伊艾斯——方星元
希伊艾斯与“四通一达”的关联并不紧密，这也将希伊艾斯从快递业中区别开来。
希伊艾斯创办人方星元是桐庐横村人，据此，希伊艾斯也被纳入了“桐庐帮”之中。
上海希伊艾斯快递有限公司成立于2003年12月8日，起步房地产市场。
网友匿名用户对[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？给出的答复：
中国有句古话，叫“闷声发大财”，这是最好的。
网友死胖子对[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？给出的答复：
早期做物流的一般背景都很复杂，参见电视剧《征服》里刘华强的原型——石家庄张宝林
网友蒙面大侠对[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？给出的答复：
有那么多内幕吗？
网友海晅对[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？给出的答复：
现在已经不是很低调了
网友蒙面大侠对[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？给出的答复：
好像很复杂啊
网友王涛对[wangwei]顺丰王卫缘何如此低调？给出的答复：
主要还是大环境不明朗，邮政法对快递业的定位不清晰。这也是为什么现在顺丰不再低调，因为快递业已经关乎民生，进入了中央决策人的视野，邮政法对快递企业的市场定位也有了确认。
三 : 诸位对顺丰了解多少？对王卫了解多少？来看看_顺丰吧_贴吧
 52bobo 0位粉丝 | 1楼 用飞机运快件的老鼠会快递黑马背后的隐身富豪 据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。这是一家神秘的公司。 行内人很难看清它的面目。 "他们是老鼠会。"一家同行的快递公司总裁不屑地说。另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。"别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。" 人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道，也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。 无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。 但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。 这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。"中国第一家用飞机做快递的公司？你说的是30年前的联邦快递吧？对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。"他甚至为这家公司计划好了前景，"按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。可以买飞机了。"这位投资人士开玩笑说。 他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。而上市，也已经在最近被列入议事日程。 "联邦快递？我们不认为自己有那么强。"说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的"挟带人"，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。 顺丰速度 王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。 记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。 出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。 十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。 1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。 创业初期，公司只有5个人。那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。 深港线上的挟带人 1992年后，"前店后厂"模式在深港之间形成。深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。 一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。"比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？"一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的"挟带人"出现，每天往返于深港之间。 公司成立之初，王卫不仅是老板，也是"挟带人"，亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰"最可爱的人"。 |
| 2008-12-21 01:22 回复 | |
| 52bobo 0位粉丝 | 2楼 顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。 这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。王卫的手下认为，这取决于王卫"从不做投机生意"的原则。"做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。"王卫用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，"每年赚个几百万不成问题"。 量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。把零散的"挟带"生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。 做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，"讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。" 在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出"昙花一现"的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。 1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。 有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。 快递起步 1996年，顺丰开始涉足国内快递。 顺丰的快递是深港货运的"自然延伸"，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说："那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。" 很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。 在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。 这种"自然延伸"式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。 北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。 由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用"人海战术"，期望达到广种多收的效果。 起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块"责任田"。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。"顺丰是我们用命换来的。"业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。 |
| 2008-12-21 01:22 回复 | |
| 52bobo 0位粉丝 | 3楼 不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的"诸侯"企业之一。 2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰从"香港件"一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。 顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。 与诸多"快递优而物流"的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。 据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。"重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。"他说。 快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。 王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。"很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。"这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。 王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。"依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。"顺丰的内部人士表示。 这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。 收权行动 对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。 一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。"老鼠会"的名声，在此时开始悄然传出。 王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。 王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的"整顿"，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。 2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫"一个人的企业"。 之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。 |
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| 52bobo 0位粉丝 | 4楼 由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。 一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成"大气"者。归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。 同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。 王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。 顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。 完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。 用飞机运快件 成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。 2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。 疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。 据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。 用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州-上海-杭州-广州的租机价格为每小时2万多元人民币。 不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。 凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50％左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。 在手下人看来，王卫是一个不折不扣的"经济动物"。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。 更大的轮盘赌局 完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。 从2004年开始，"发展民族速递业"的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。 |
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| 52bobo 0位粉丝 | 5楼 2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。 在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。 华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。长江三角洲有"快递金三角"之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。 据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。 与此同时，顺丰的王牌"直营模式"在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。 表面上看，这是一个企业文化的问题。但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。 "经济动物"王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的"太多问题"。 眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50％的增长率，2006年的收入应该将近30亿元！ 一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为"他不是一个经常回忆过去的人。" 新探险 2006年11月15日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。 同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。10月28日，几辆粤B牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。 更大的计划正在酝酿之中。 记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。顺丰高层对记者说，"一两年之后我们会接受你的采访。"这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。 在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。 "王卫的那套在北方吃不开。"一位北京的快递同行说。不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。 |
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| 52bobo 0位粉丝 | 6楼 直营快递大军走向何方 顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。 从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过"先合作、后收回"的方式最终进入市场。其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。 这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。 对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，"他们是见不得光的老鼠会。"一位快递同行说。尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的"直营"和声名狼藉的传销差不了太多。 王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。 2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了王卫的收权行动。 2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。 这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。只要肯干，总会有所收获。2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元！ 直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。 这种所谓"直营"，与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。 2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。 不过也有专家指出，没有绝对完美的商业模式，这种直营模式的弊病也为数不少。 首先，这种模式受资金的影响很大，在直营模式下，只能用盈利的资金来建立新的公司，顺丰从来不使用银行的钱，建立新点的资金均来于盈利公司。比如上海公司的成立，资金来于附近盈利的浙江公司。同理，广东赚了钱，才可以去投资华东地区。一旦公司的资金链产生问题，下一步的扩建就会受到关键性影响。其次，直营模式下，所有网点的管理理念都为总公司统一策划，一旦总公司方面有半点战略性失误，很可能造成全盘皆输的惨局。 事实上，当顺丰的规模扩张到全国之后，直营大军管理中的问题越来越多地表现出来。 按照顺丰的激励机制，基层业务员按件计酬，做的越多赚的越多。于是，收派员往往拼命似的跑自己的小生意。很多跑市场的业务员，白给经理的职位都不做，因为其收入并没有做一个自由的业务员丰厚。反之，一旦将这些业务员用血汗开发的片区划分出去，其心情可想而知。于是，管理人员只能从外面招聘。 |
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| 52bobo 0位粉丝 | 7楼 但从外部招聘又暴露出内外不兼容的矛盾。知情人士透露，2003年，顺丰在北京扩张，招进了一大批人，但后来很多又退了出来。"老人很排斥新人，怕抢他们的饭碗。"一名2003年曾短暂加入顺丰的管理人员说。他认为，王卫是想做一些事情的，但到了中间一层，味道就变了。 员工也不像外界传说的那样"幸福"。在直营模式下，顺丰与员工之间是赤裸裸的利益关系，所以与其他快递公司相比，顺丰的考评制度显得非常苛刻，很多情况下，员工与公司的利益冲突势不可免。很多顺丰的员工都对一种名为"罚点"的制度深感恐惧。 一名顺丰的收派员在网上这样留言："累，一个字说到底还是累。想早日脱贫于是就咬紧牙关买了一台车，那就玩命的干吧。交警抓，我不怕！为了赶时间，几十公斤重的件要搬上六楼，我也不怕！为了早日把债务还清，遇到无理客户我也不怕！因为客户是上帝。我怕的是弄不好，两个问题件就把我赶走！我怕的是，要是和上级弄不好关系，他就会无情地把我的地盘残酷割让出去，让我并不是很肥沃的土地再次缩水！" 顺丰的管理模式从快递业诞生至今未有先例，很多人就此认为其是不合理的。但考虑到中国的特殊国情，以及顺丰的成功经历，让人很难对其下一步的发展做出判断。 王卫曾经试图改变现状。随着市场对销售需求的日益增加，2004年底，顺丰正式成立市场部，试图加大市场开发力度，这个部门的主要功能是协助业务员开发销售。但顺丰十几年来形成的"业务加销售"模式积习难改，据内部人士透露，目前顺丰的市场还是业务员打下的那片天地，新的尝试并未奏效。 "真实的顺丰每每在审视检讨自己的时候，都会发现自己实在存在太多问题了。"王卫表示。不过，留给王卫思考的时间并不会很多，摆在眼前的压力，已经到了必须让他做出抉择的时刻。 隐身王卫 2006年10月27日，距离顺丰华北配送中心开业仅有半个月的时间。诺大的新建园区，所有关于顺丰的符号，只能在一块牌子上找到--"禁止入内"。 这并不是顺丰低调的唯一表现。创业13年，很多同行都不知道王卫的样子。在顺丰旗下的2400辆配送车辆上，很少有顺丰的标志或者符号。如果不是留意到掉了漆的木牌子上的几行小字，你会以为顺丰华北总部只是一个平常的农家小院。在匆匆而过的顺丰收派员身上，除了与衣服颜色融为一体的SF标志之外，你也看不到任何更多的烙印。 对于提供社会型服务产品的快递行业来说，这可以说是世界上最低调的一家企业。顺丰固执地让自己和别人相信，"口口相传"是最好的品牌推广手段，但也因此被同行戏称为"老鼠会"。 不过，王卫的低调隐藏不了顺丰的成功。从偏居广东一隅的小公司，到年营业额十几亿元的大集团。几乎没有任何推广手段的顺丰，在与申通、宅急送的赛跑中居然跑到了最前面。并且，顺丰早在2003年就成为中国最早用飞机运送快件的公司！ 很长时间以来，王卫的个性是这种神秘的唯一注解。不过记者了解到，王卫并不是一个不食人间烟火的"经济动物"。用飞机运送快递，招聘高学历管理人员，用IBM做咨询，购买最先进的手持终端，一切看起来都是一个企业家正常的思维方式。2003年爆发SARS的时候，王卫捐出的善款在广东省名列第二。种种信息显示，这应该是一个有经济眼光，同时不乏社会责任感的企业家形象。 王卫在隐形衣下极力隐藏的，到底是独家的商业机密，还是难言之隐？ 在顺丰一位高层看来，王卫的不事张扬，与顺丰产品定位有关系。"王卫不是爱说的人。我们的业务也用不着说。"这位人士强调说，顺丰的产品定位是小件高价值的货品，比如商业票据等，以快件递送为主。这种产品服务更看重商业用户，本身就有很大的忠诚度，不会因为几个广告就改变选择。而一旦自己的产品形成了口碑，即便不去宣扬，也总会得到机会。 这种思考问题方式其他人未必接受，但在顺丰内部的例子比比皆是：很长时间不设置800免费服务电话，据说是因为他们认为真正讲求时限的客户不在乎几角钱的电话费；与之类似的还有对外公布的快件价格无折扣，无优惠（月结客户同样没有优惠）；愿意承运文件而不愿意承运包裹，因为他们认为文件的风险小而利润大，此外机场等运输渠道的野蛮操作容易造成包裹损坏；在顺丰，还有不做单票5000元以上的业务，不为同行送件等奇怪的规定。 |
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| 52bobo 0位粉丝 | 8楼 顺丰的所有决定都由王卫做出。不过在员工眼里，王卫并不是一个怪人。他也是一个很讲企业文化的人，顺丰的宣传橱窗和别的公司一样办得有声有色。在一位接近王卫的人士看来，"他只是不想说大话而已"。 如果说产品定位可以改变的话，邮政则是无法逾越的红线。这或许是顺丰埋藏在隐形衣下的最大痛楚。 从2001年开始，邮政与快递之间的矛盾激化，邮政部门开始大肆查抄快递公司的非法货件。之后，围绕几易其稿的邮政法，双方又展开了激烈的争论和博弈。邮政与四大跨国快递巨头在国际线路上无法竞争，实际上打压的真正目标是民营快递，要从后者夺走的市场中抢回市场份额。顺丰承运的快件是小件，很多是文件和单据，也是邮政最敏感的货件。据了解，在创业初期，顺丰就没有少挨罚。最多的一年，顺丰被罚款达500万元之巨。 与申通的言辞激烈相比，顺丰似乎并不太在乎钱，罚金交得很痛快。在这些微妙的事件中，王卫仍保持了一贯的沉默。他从来不出现在与邮政争论话题相关的会议上。"你罚多少，我们就交多少。"一位顺丰内部人士透露说，王卫对此明确表过态，不与邮政计较。 据说，王卫跟公司里的人讲了这样一番道理：没有邮政，也就没有顺丰。试想，没有邮政，如今的快递市场肯定被国外快递公司垄断了。民营企业实际上是在邮政的庇护下，才有了今天做大的时间和机会。邮政罚点钱，就当是感恩了。据顺丰内部人士说，"王卫是个懂得吃亏的人"，而且，王卫是在香港长大的，"是个守规矩的人"。 顺丰是和邮政碰撞最少的快递企业。顺丰刻意淡化公司的标识，也是这种低姿态的表现：虽然惹不起，但顺丰并不想招摇，让矛盾激化。不过，顺丰对邮政的策略只能是权益之计。随着顺丰规模的不断扩大，双方能否和平相处的难度变得越来越大。 融资就是摆在王卫面前的一个难题。"要是邮政天天查你，你是永远上不了市的。基金也不敢投钱给你。"一位投资顾问说。 决定性的变数是《邮政法》的立法。不过根据现在的情况看，就算《邮政法》出台，对快递企业也很难有多少改变。在最新一稿的《邮政法》草案中，口水战仍在继续。无论是150克还是350克，总之会有很多业务将远离快递。而如果采用委托制，快递则将沦为邮政的打工仔。分析人士认为，最近邮政的政企分开并不彻底，邮政EMS的市场化之路还很长。 在这种局面下，王卫采用低调的态度，或许只是一个不得以而为之的可悲现实。"顺丰的确有很多问题，但它的起点，实际比30年前的联邦快递是要高很多。唯一不同的是，美国开放了邮政，但现在中国还没有。这实际上决定了顺丰的发展是有天花板的。" |
| 2008-12-21 01:22 回复 | |
| 119.123.248.* | 9楼 |
| 2008-12-21 10:37 回复 | |
| 61.171.129.* | 10楼 |
| 2008-12-21 11:12 回复 | |
| 121.28.205.* | 11楼 |
| 2008-12-21 14:28 回复 | |
| 99.151.8.* | 12楼 |
| 2008-12-21 17:35 回复 | |
| 121.204.36.* | 13楼 希望只是个别现象，不要让大家失望！ |
| 2008-12-24 12:25 回复 | |
| 59.36.181.* | 14楼 |
| 2008-12-25 13:06 回复 | |
 顺疯 3位粉丝 | 15楼 |
| 2008-12-27 13:51 回复 | |
 阳光zmm 0位粉丝 | 16楼 |
| 2008-12-30 10:59 回复 | |
| 58.24.51.* | 17楼 |
| 2009-1-10 19:29 回复 | |
| 58.60.123.* | 18楼 |
| 2009-1-17 22:12 回复 | |
| 58.60.123.* | 19楼 |
| 2009-1-17 23:00 回复 | |
| 221.200.9.* | 20楼 |
| 2009-1-18 12:11 回复 | |
| 125.89.109.* | 21楼 |
| 2009-1-18 18:04 回复 | |
| 222.72.43.* | 22楼 |
| 2009-1-18 21:14 回复 | |
 smsyy 0位粉丝 | 23楼 我认为未来民营快递和邮政之间肯定会有一个很好的融合办法，因为市场虽然需要竞争，但需要的是良性竞争而不是恶性竞争。国家开办邮政，民营企业开办速递，总要有个说法的，毕竟邮政不只是一个寄送包裹的企业，还有很多业务要发展的。。 另外有一点我非常不解，我们单位这片的顺丰派件员和他很熟了，但是每次给我派件还都用很蔑视的目光看着我，用挑逗的语气说，你是邮政的还用我们快递，怎么不用你们EMS？我晕，有必要这样吗？真搞不懂他为什么老这么说我。邮政贵那是国务院和人大定的价，速度慢那是网络的原因，毕竟农场和偏远地区的包裹也要寄啊，大的小的都有，怎么可能做到那么面面俱到呢？唉，服务是很好，但是那个快递员老这样，也不是个事儿吧 |
| 2009-1-18 22:03 回复 | |
| 59.173.29.* | 24楼 |
| 2009-1-19 04:05 回复 | |
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| 2009-1-21 23:29 回复 | |
 ˇ吻舞双全ˇ 0位粉丝 | 26楼 |
| 2009-1-22 16:38 回复 | |
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| 2009-1-22 20:18 回复 | |
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| 这条留言是通过手机发表的，我也要用手机发表留言！ 2009-1-22 23:26 回复 | |
| 123.233.202.* | 29楼 |
| 2009-1-28 21:03 回复 | |
| 123.234.170.* | 30楼 |
四 : 顺丰社区O2O一波三折，王卫还是没想清楚
对于顺丰做社区O2O，一直也没吐槽过什么，因为当初社区O2O概念受到认可，有很大一部分是顺丰的因素，顺丰对这个行业是有贡献的，况且市场创新总会有试错的过程。作为社区O2O最早的鼓吹者，自然对顺丰有那么点敬意，不过这并不影响其他人吐槽顺丰嘿客的乐趣。
在一片质疑声中，近日顺丰“嘿客”更名为“顺丰家”，但改名也救不了顺丰社区O2O的尴尬处境。今天要讲的内容也不是要吐槽顺丰的社区O2O，更谈不上为“马云最敬佩的人”的人提什么建议，只是简单帮顺丰梳理下社区O2O的方向，王卫或顺丰高层看不看到无所谓，重要的是以顺丰为案例，让更多的行业人看看社区O2O的门店玩法存在什么问题。
换汤不换药!“嘿客”到“顺丰家”是为削发明志?
公开资料显示，截至2014年11月末，顺丰嘿店数量为2975家。对于任何一个行业来讲，线下3000家门店都该产生规模效应了，要是这3000家换成零售店、水果店、小吃店的话，顺丰无疑已经成为某一市场的巨头了。
可顺丰这3000家店却是展示店，从去年5月到11月，半年时间开了3000家店，这种开店速度的前提是可不考虑盈利的情况下，迅速发展规模。可如今规模有了，但却见不到任何盈利的可能。从去年5月至今的一年时间当中，业界从未停止过对顺丰嘿客的质疑，从公关的角度来看，顺丰嘿客已在舆论上失势，沦为失败品了。
在一片质疑声中的王卫似乎仍不死心，这两天又采取了进一步行动，将“嘿客”更为“顺丰家”，门店VI全面换装，官方说是门店服务升级，将以“顺丰优选+顺丰家+顺丰金融+顺丰快递+便民服务”为一体，布局全渠道O2O社区大平台。
嘿客更名顺丰家，就跟有些孩子考试失败后削发明志表达下次好好考的意思差不多，改头换面的背后是换汤不换药，什么业务整合、服务升级这类的东西都是说给媒体听的，就算不更名，不换装，这些业务该做还能做。顺丰社区O2O的问题不是出现在叫什么名字上，而是顺丰本身连方向都还没搞清楚。
当初贸然布局社区门店吃了大亏，这次多少还是长了点经验教训，据说顺丰这次门店升级只选深圳和上海两家门店做试点，看试点情况再决定后续如何进行。再我看来，以目前的方式，顺丰家两家门店也就够了，在没弄清楚究竟该这么做社区O2O之前，其他3000多家门店升级也没有价值。
社区O2O，顺丰到底还是要做卖货的?
把展示店改成零售店也改变不了顺丰电商情节的战略错误。在多数人眼里，嘿客仅仅是展示店，如今“升级”之后的顺丰家，则更加开始强调零售职能。做来做去，最后顺丰还是想干卖货的活。我们还是先来看看顺丰家的新闻通稿理都说些什么吧。
从目前顺丰家有限的资料中，可以整理出3点：1.顺丰家的店内商品展示区分为当季美食专区，全球直采专区、母婴海淘专区、新鲜到家专区以及会员专区等，其中母婴海淘专区为用户提供的是由顺丰直运的正品包税商品;2.顺丰家”和“嘿客”都作为顺丰商业线下社区服务店，“顺丰家”是“嘿客”的服务升级版;3.整合顺丰优选+顺丰家+顺丰金融+顺丰快递+便民服务为一体，布局全渠道O2O社区大平台。
第1点就不用多说了吧，电商职能已经非常直接了。第2点中，顺丰商家是顺丰嘿客与顺丰优选合并而来，嘿客是优选的服务站，优选(商场)是嘿客的网络平台，电商目的也非常明显。第3点中，包括了电商、金融、快递、便民四个方向，其中电商已经说过了，而快递是顺丰本业也没什么好说的，至于金融，顺丰什么根基都还没有暂时别想了，目前嘿客门店的做法是为顾客提供ATM、VTM，这也叫社区金融么?再说便民服务吧，其提供的则是衣服干洗、飞机票预订、话费充值、缴水电费等没有门槛的鸡肋项目。
如此看来，顺丰家也好，嘿客也罢，其核心业务只能落在电商而已。而社区O2O并不只是电商这么单一，要是那这样的话，顺丰耗费巨资搭建的门店体系完全失去了意义。拆解一下顺丰门店的服务职能，可以很容易的发现顺丰O2O的问题究竟出在哪里，其实这还没完，问题不单单出现在做电商上，最主要的是王卫仍没有想清楚，门店究竟是用来干嘛的，这是个很严肃的问题。
实际上，顺丰门店的尴尬处境只是行业缩影，所有想以社区门店形式切入社区O2O的都遇到了模式问题。去年就有一家拿了投资与顺丰门店做类似业务的企业牛逼哄哄的在群里炫耀，如今也安静了。社区O2O真不是搞个店面就能做的，关键得清楚，这个店面究竟用来做什么，顺丰有资源、有资金，有足够的试错抵抗能力，其他人做的话，机会就只有一次。
顺丰门店是要做平台入口，还是服务店?
回过头来，我们继续说“社区电商”和“最后100米”的事。现在来看，王卫本想做业务覆盖更广的社区O2O，可结果却越来越集中到了社区电商业务，这与顺丰自身资源有关，顺丰主营快递和电商业务，所以社区门店自然也会围绕有优势的主营业务开展，这个方向没有错，但问题出在顺丰门店是要做社区O2O平台入口，还是自身电商业务的服务店。门店究竟是为谁服务的，为用户，还是为自己?
如今的嘿客或是升级之后的顺丰家，实际上都是在为顺丰的电商业务服务，说白了顺丰门店是用来辅助顺丰电商而做的，这就意味着顺丰门店的属性天生排他，与顺丰有竞争关系的电商、快递等服务都无法进入到顺丰门店之中，这表示门店仅仅是顺丰的线下服务店，失去了做电商入口的潜力。
那么问题又来了，这回出现在电商市场了，多了个门店的顺丰电商就能做过阿里、京东了么?显然不能，电商拼是流量，拼的是品控、拼的是供应链等，通过线下门店能否带动线上电商?
按道理来讲，顺丰优选主要做生鲜电商，铺线下门店是合理的，生鲜非常考验终端配送能力。现在的问题是顺丰优选的消费者有限，而顺丰门店布局太快，根本产生不了那么多订单来维持门店的盈亏平衡。生鲜电商本身都还处于萌芽期，而且竞争也非常激烈，就算顺丰多了一个门店，也未必能吸引消费者一定选择顺丰优选。当然，反过来看，要是线下门店能提升顺丰优选的服务能力，或许可让顺丰电商更有优势，但现在肯定不是做定论的时候。
现在顺丰的问题就是出现在对门店的定位不清楚，若以目前这种形式想发展整个社区O2O市场肯定不会成功，但是要用来为顺丰电商业务提供服务还是值得进一步商榷，详细琢磨的。目的决定策略，因为王卫都还没考虑清楚用社区门店就用用来做什么，所以嘿客才会发展到今天四不像的尴尬状况，或许王卫更重视的是先布局抢点。
质疑顺丰嘿客的文章已经足够多，这篇文章与其他的有什么不同?其他的多是质疑顺丰门店的模式缺陷，执行问题，以及市场问题等，而我要说的是方向问题，如果连发展方向都没有明确，肯定不会有好结果的。指出问题就得有合理建议，关于这部分的内容，等以后有机会再详细介绍吧，当然建议再好也得看执行能能力，现在我们还是先等着看王卫新包装的“顺丰家”会有什么样的结果吧。
文/王利阳
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五 : 顺丰市值突破3000亿 王卫今日冲击首富无望
对于顺丰控股的暴涨，证券业内人士指出，顺丰控股股价上涨这么快，与顺丰控股流通股比较少有关，只需要少量资金主力就能够拉动股价。“资本会自我调试，应冷静看待发展中的顺丰的实际价值。顺丰估值会回落真实。”
在连续五个涨停后，顺丰控股当家人王卫的身家已逼近中国首富王健林。而昨日临近尾盘，顺丰控股的获利盘却蜂拥而出。今天即使顺丰控股再迎涨停，王卫冲击首富也已经无望。
市场
顺丰市值突破3000亿
顺丰控股昨天开盘再度涨停，股价报收73.48元，连续五个交易日涨停。据此计算，顺丰控股市值高达3074亿，而王卫身家则高达1985亿元，超过李嘉诚家族的1861.8亿元。
2月27日收盘时，顺丰市值已经超过2500亿元，超过圆通、申通、韵达、中通等四家同行市值之和;截至昨天，顺丰市值继续稳居深市第一。近日，各大快递公司陆续发布2016年财报，顺丰实现营业总收入574.83亿元，净利润41.8亿元，远在其他龙头公司之上。中通快递全年收入97.89亿元，经调整的净利润为21.65亿元。申通快递营业总收入为99.82亿元，净利润为12.62亿元。圆通速递预计去年经营业绩实现增长，净利润为13.5亿-14.5亿元。
根据顺丰控股借壳方鼎泰新材发布的公告，该公司定增完成后，第一大股东将变更为深圳明德控股发展有限公司，持股比例为64.58%。工商资料显示，王卫为明德控股第一大股东，持股比例为99.90%。
市场曾乐观推测，若今日顺丰控股继续涨停，王卫身家可高达2192亿元，超过王健林家族，而王卫也将荣登中国首富宝座。根据《2016胡润百富榜》，王健林家族(2150亿元)、马云(2050亿元)、马化腾(1650亿元)分别位列榜单前三。昨天顺丰上午涨停后，王卫身家距离首富王健林家族仅相差157亿元，一个涨停即可以搞定。
突变
即使涨停也无望冲击首富
没想到昨天下午，市场风云突变。14点20分，顺丰控股的获利盘突然涌出，一小时内其振幅高达13%，成交量超过23亿。截至收盘，顺丰控股涨幅为4.79%，报收于70元。
对于其尾盘震荡，市场指出可能源于一条消息，昨天有媒体报道，超高市值加上超低流通盘比例，顺丰股价疯涨已引起监管层关注。知情人士称，交易所及相关部门已经开始对顺丰控股的交易情况进行密切关注。
顺丰控股尾盘突变后，今天即便再迎涨停，王卫也无望冲击中国首富。理由很简单，顺丰控股若涨停后，其总市值将达到3218.6亿;以王卫的股份来计算，其身家将达到2078亿，有望超过马云，但是无力超过王健林。
再说，借行业业绩利好发布，有机构玩起了股价接力赛，今天走势颇难预测。顺丰控股昨天盘后龙虎榜显示，深股通专用席位当天买入7874.39万元，连续三日买入;国海证券济南历山路营业部买入4320.16万元，卖出5366.98万元。市场同样关注到，2月28日快递股集体涨停，机构却呈现净卖出状态。就在昨天，快递股韵达股份暴跌9.9%，申通快递暴跌6.1%。远在美国上市的中通快递，2月28日股价大跌11.53%。
针对顺丰控股的暴涨，东北证券投资顾问部副总经理、首席投资顾问郭峰指出，顺丰控股股价上涨这么快，与顺丰控股流通股比较少有关，只需要少量资金主力就能够拉动股价。根据数据，2月28日，顺丰控股的流通股为1.33亿股，而限售股为40.507亿股，流通股占总股数的3.283%。资深人士表示：“资本会自我调试，应冷静看待发展中的顺丰的实际价值。顺丰估值会回落真实。”
聚焦
低调总裁不喜抛头露面
顺丰掌门王卫平日太过低调，相关资料很少，特别是关于他的家人的资料更是找不到。
据说王卫在创业18年时间内从不接受采访，仅在媒体上被迫出现过一次。2010年春天，王卫花3.5亿港币购买了香港九龙塘喇沙利道的一块地皮，自建两栋4层楼高的独立屋，附带独立泳池。这桩打破同区地产价格纪录的买卖引起了狗仔队的注意。狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫数日，还混进顺丰香港的点部，做了一整天快递员，收派了300多个包裹。最后，狗仔队终于拍到了王卫的照片。据说这件事情让王卫很不爽。现在，互联网上还能够搜索到这篇文章，但是王卫的照片找不到了。
1971年，王卫出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译，他的母亲是江西一所大学的老师。7岁时王卫随家人搬到香港居住。上世纪九十年代初期，受邓小平南方视察影响，香港大约8万多家制造工厂北移到了大陆。大量工厂北移催生了“前店后厂”模式，香港与珠三角信件往来频繁，因为分属不同的关税区，往往邮寄要花上两三天。王卫从中发现商机，向父亲借了10万元人民币，于1993年3月26日在顺德注册了顺丰速运，他是公司6名创始人兼快递员之一。他在香港太子的砵兰街租了几十平方米店面，用来接货和派货。
低调做人的王卫，做事却非常高调。2003年，顺丰成为国内首家包机夜航的民营速运公司。2009年，顺丰旗下的顺丰航空正式开航。 2016年4月6日，中国民航局同意将湖北鄂州作为顺丰机场的运营基地，顺丰成为中国第一家建设机场的快递公司，顺丰机场将会在2020年建成并且投入使用。
展望
跨界布局商业金融恐拖累业绩
公开资料显示，顺丰至今经历了三个阶段：在第一阶段前20年，创始人王卫是唯一股东，经济爆炸式增长带来快递业的红利，公司业务增长迅速;第二阶段从2013年开始，顺丰引进了几家股东，走向股份制，顺丰对投入回报和利润有了相应要求;目前的顺丰处于第三阶段，从2016年开始，顺丰上市成为公众公司，接受资本市场考核。
自2015年以来，“三通一达”等国内快递大鳄纷纷登陆资本市场。2015年底，申通快递宣布借壳艾迪西;2016年7月，韵达股份公布借壳新海股份，随后在今年初完成上市;2016年10月，圆通快递借壳大杨创世登陆上交所;中通快递则于去年10月在纽约证券交易所上市。除了物流领域的同行挤压，在物流之外，顺丰还面临着来自电商下沉到物流行业的压力。阿里通过菜鸟联盟强化了物流端的布局，京东、苏宁等企业也在加强自建物流的建设，这些都不容小觑。
与诸多巨头一样，近年来顺丰也在全领域布局，先后跨界商业、金融等板块。市场注意到，在这些领域，顺丰并不像在快递物流行业一样出色。快递专家赵小敏坦言，从一系列市场表现来看，市场和资本包括官方都对顺丰的物流优势更感兴趣，顺丰以优势板块反哺目前前景模糊的商业和金融，难免遭到股东的反对，也极有可能在一定阶段内拖累业绩。另一位顺丰内部人士则坦言相对看好金融板块，不过对顺丰未来的跨界发展，需要相当长时间的观察。
文/本报记者 刘慎良
供图/视觉中国
本文标题：顺丰王卫-复盘顺丰24年：王卫强势收权成关键转折点61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1