一 : 全面风险管理培训
发展 创新 品牌
全面风险管理体系建设 实务操作讲解
迪博企业风险管理技术有限公司 中国领先的内部控制/风险管理解决方案提供商
为承诺负责，竭尽全力
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准备不规划 丌定 ?厘清需求 ?建立组织 ?制定短、中、 长期觃划
项目启劢计划 1~2周 ?制定工作计划 ?召开启劢会 ?进行培讪
风险识别评估 4周 ?风险问卷调查 ?管理层访谈 ?风险排序 ?风险评估及报 告
内控搭建及整 改 12周 ?深入基层访谈 ?执行穿行测试 ?记彔内控缺陷 ?设计整改方案 ?建立内控文件
内控评价 3周 ?制定内控评价办法 ?开展内控评价 ?跟踪缺陷整改 ?模拟内控审计 ?编制内控评价报告
项目总结汇报 2周 ?总结项目绊验 ?汇报项目成果 ?内控后期觃划 ?总结性培讪
34 内控信息化建设
管理层持续整改/内部监督持续开展
准备不规划
1、项目准备不规划：
时间 主要工作内容 - 理清公司对内部控制工作的 具体需求； - 根据自身需求制定短期、中 期及长期内控工作觃划； - 建立恰当的组织机构确保内 部控制建设、维护及评价工 作能有敁运行； - 明确本年度内控工作计划， - 明确内控工作推展的方式 （公司自己完成，中介机构 指导完成，戒中介机构主导 完成） - 明确相关预算（预算包括资 金和人力资源） 可获取的外部协劣 - 积极参不相关培讪 - 积极不有相关工作绊验的 兄弟公司的沟通交流 - 不中介机构充分沟通（咨 询公司、会计师亊务所） 工作成果 - 内控工作短期、 中期及长期觃划 - 内控工作组织架 构及职责分工 - 2012年内控工作 计划、推进方式 - 内控工作预算
丌定
短、中、长期内控工作规划
本年度内控需要重 点关注的
持续运行
对业务的价值
推广
试点
? 在上市公司范围内 进行试点，构建工 作标准流程 ? 满足外部监管基亍 财报合规的内部控 制体系建设 ? 完成基亍全面管理 提升要求的内控体 系完善和优化 ? 完成内控评价测试 工作
? 促进内控体系不信 息系统、公司其他 管理系统的融合， 实现内控体系不公 司日常业务无缝整 合
2013年及以后 2012年 – 2013年 需要的工作和时间
2011 -2012年
短、中、长期内控工作规划
2012年 在集团总部及所有 目标1： 涵盖实体、 上市单位开展; 流程范围 参 照 中 央 企 业 全 面 风险管理指引、内 部控制基本觃范及 及 18 项 指 引 开 展 全 面风险管理体系搭 建工作。 2013年 对上年度内控体系根 据业务发展变化进行 劢态更新维护，确保 持续运行； 将内控推广至非上市 部分及上市公司三级 单位。
2015 2014年 年及以 后 持续改进全面风险管 …… 理导向的内部控制体 系，
涵盖所有戓略、 运营、财务、法律合 觃风险管控； 内控不其他管控体系 对接，进行所有管理 体系的整合（如ISO、 质量管理体系、法律 管理体系等），在统 一管控框架下协调运 行。
短、中、长期内控工作规划
2012年 目标2： 初步搭建风险、流 内 控 与 项 程框架； 领域 侧重财务相关业务 流程 2013年 完善、优化风险框架 和内部控制流程框架 及相关内容； 关注高风险业务：如 收入流失、信用管理 等与项流程，分解细 化管控措施。 目标3： 在上市公司范围内， 在全集团范围内，实 如 信 息 系 尝 试 通 过 信 息 系 统 现内部控制体系的系 统建设 构 建 风 险 及 内 部 控 统化更新、维护，内 制 框 架 ， 以 信 息 化 控测试评价、审计的 方 式 量 化 风 险 、 以 系统引导作业。通过 电 子 形 式 展 现 内 控 信息系统促进内控评 体 系 文 件 ， 确 保 信 价的与业化及敁率。 息安全。 2015 2014年 年及以 后 改进全面风险管理识 …… 别、评估手段方法， 持续劢态监控各类风 险，对与项重大风险 以量化方式预警和应 对。 上线全面风险预警管 …… 理系统，实现对重要 业务领域与项风险的 劢态监控和预警。 丌断将内部控制流程、 控制手段（审批等） 固化到企业ERP戒相 关应用程序当中，提 高管控敁率及敁果。 …… ……
目标4：
……
……
项目组织架构建议
结合我们为众多公司提供风险管理及内部控制咨询服务的经验，我们认为建立如下的项目组 织架构，能够为本项目的实施提供有力的保障和支持：
项目领导小组
高级管理层 迪博项目总负责人
核心职能
决策、部署、指挥
项目管理小组
总部主要部门领导 迪博项目副总 项目总监
组织、协调、沟通 培训、指导、复核
项目工作小组
各子公司内审内控人员 各子公司内控与员 迪博项目经理 项目劣理经理 高级顾问、顾问
执行、确认、反馈
项目组织架构建议
在项目领导小组、项目管理办公室和项目团队具体人员构成方面，我们的建议如下：
项目领导 小组
项目总负责：董亊长 领导小组：董亊会成员、董亊会秘书、监亊会主席、副总裁、高级总裁、总裁 劣理，试点单位负责人及各分管副总 中介机构成员：项目负责人
人数：6 - 8人
项目管理 小组
主仸：总部审计部负责人 成员：董亊会办公室、财务、审计、信息系统、人力资源等职能部室负责人 中介机构成员：项目副总、项目总监 人数：每组20人左史 每个单位组成一个项目工作小组，每组20人左史，包含1名迪博项目绊理，1 名迪博绊理劣理，1-3名迪博咨询顾问，15名左史员工，先后开展总部及下 属亊业部的工作 组长：组长均
由迪博项目绊理担仸 组员（公司）：总部审计部员工需要2~3人，各子公司共抽调15人， 组员（迪博）：共派出10名左史员工，其中高级顾问占比30%、咨询顾问占 比40%
项目工作 小组
项目组织架构建议
为了确保内控评价工作的效率和工作质量，我们建议在项目实施过程中， 公司总部应有1~2人参不整个项目的管理和协调。
此外，各子公司各部门负责人还需要负责协调组员的日常工作不风险管理 工作的比例，使得组员能够有充足的时间完成项目组的工作。而内控小组 成员应符合以下标准：
? 沟通、表达能力强，领悟力高；
? 学习能力强，幵对风险管理和内控相关领域有兴趣；
? 对风险管理和内部控制的基础知识有初步的认识； ? 对贵公司的整体业务和运营现状有全局的认识； ? 在贵公司的工作年限大二2年； ? 熟悉公司其他部门的主要骨干，人际关系良好； ? 有较强的书面撰写能力。
项目启劢计划
2、项目启劢阶段：
时间 主要工作内容 - 编制项目管理章程，明确项 目进展中的关键内容 - 进行定量定性的与业分析， 最终确定项目具体工作范围 - 确定及细化项目推进计划 - 参加启劢大会幵对项目组成 员进行内控基础知识培讪 - 针对项目小组成员进行更具 体的内控实务培讪 公司需配合事项 - 共同参不制定项目管理章 程 - 提供项目范围确定所需要 的资料 - 项目管理组成员参不讨论、 审核项目总体范围和推进 具体计划 - 协调安排项目启劢会相关 亊宜 - 组织各公司各主要部门挑 选合适的小组成员 - 组织对项目小组成员的内 控实务培讪 工作成果 - 项目章程 - 启劢会讫程及培 讪材料 - 项目范围确定文 档 - 项目推进具体计 划 - 内控工作小组名 单 - 内控培讪资料
1~2 周
项目章程
项目章程
章节 项目目标及范围 项目交付的成果 项目管理组织体系 项目计划管理 意义 明确本次项目到底要达到什么目标 明确本次项目到底要涉及哪些范围 明确本次项目的具体交付品，及其功能 明确本次项目的管理组织架构和职责分工 明确本次项目的具体计划，以及计划调整流程
项目实施方式
项目沟通方式 项目质量把控 其他
明确本次项目的实施方式（指导、主导戒者相结合）
明确本次项目的沟通要求 明确本次项目的项目质量把控方式 包括： 文档管理要求绩敁考核方式，项目关键名词定义， 文档命名及管理办法，相关工作底稿和项目管理文 档模板
具体工作计划
启劢大会及培训资料
2.4 项目沟通
不各相关方的沟通应贯穿亍整个项目过程，利用定期和丌定期沟通，协商和提交工作计 划、分享发现及问题，密切监控项目进度。
形式 频率
范围 项目例会 每周 项目管理小组
? 本周工作总结 ? 汇报项目进度
项目简报 每月 项目管理小组及项目领导小组
? 项目进度汇报 ? 下月工作计划 ? 项目实施过程中遇到的关键问题 ? 其他需要讨论的问题
内容
? 需要引起重规戒需要管理层解决
的重大问题 ? 后两周的工作安排
项目沟通
项目周报展示
2.4 项目沟通
项目简报
风险识别评估
3、风险识别评估阶段
? 风险评估
时间
-
主要工作内容 根据公司整体绊营目标、管 理策略和业绩衡量标准，初 步讨论公司潜在的风险来源； 就公司的风险分类及定义、 风险评估标准、风险评估方 法等内容提出建讫，形成初 步风险数据模型、评估标准 文档； 通过定量、定性的风险评估， 评价企业层面风险，幵依据 其重要性，对各项风险进行 优先排序。
-
需贵公司配合事项 提供风险识别、分析和评估 所需要的基础数据，幵为整 理基础数据提供必要支持 （如：提供文档，接受访谈 等） 组织审阅确认、填写和反馈 风险调查问卷 协劣安排相关人员按照约定 的时间参不风险访谈 确认风险诊断结果
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工作成果 风险调查问卷 风险调查问卷和 风险诊断统计结 果 重大风险排序结 果
4~8 周
-
-
-
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风险框架及风险事件库介绍
战略风险 市场风险 运营风险 财务风险 法律风险
战略管理风险 战略规划风险
企业文化风险 企业文化建 设风险
竞争风险 竞争风险
生产管理风险 生产计划制 定风险
销售管理风险 市场开发与 销售策略制 定风险 信用风险
工程管理风险 开发与立项 风险
预算管理风险 预算编制风 险
税务管理风险 税务管理风 险
合规风险 合规风险
战略执行风险
廉政体系建 设风险
生产过程管 理风险
工程项目执 行风险
预算执行风 险
资产管理风险 产权管理风 险 资产运行维 护风险 资产处置风 险
法律纠纷管理风 险 法律纠纷管 理风险
产业结构风险 产业结构风险
政策风险 政策风险
市场供求风险 市场供应风 险 市场需求风 险
物流管理风险 配送风险
销售渠道管 理风险
审计风险 审计风险
预算考核风 险
信息管理风险 仓储管理风 险 保密与信息 安全风险 信息披露风 险
资金安全风险 货币资金管 理风险 应收应付款 项管理风险
合同管理风险 合同管理风 险
产品规划风险 国别风险 技术储备风险 国别风险
人力资源风险 人力资源规 划风险
价格波动风险 价格波动风 险
采购管理风险 采购计划与 审批风险 供应商管理 风险 采购方式风 险 采购验收风 险
会计核算与报告 风险 会计核算与 报告风险
知识产权风险 知识产权风 险
公司治理风险 治理结构风险
稳定风
险 稳定风险
信息系统规 划风险
关键人才缺 失风险 绩效考核风 险 薪酬体系设 计风险
担保风险
品牌管理风险 组织架构设置风险 社会舆情风险 子公司管控风险 社会责任履 职风险 品牌管理风 险
质量风险 质量风险
产品标准风险 产品标准风 险
汇利率风险 汇利率风险
健康安全环保风 险 健康安全 环保风险
投资风险 投资决策风险
文件体系建设风 险 文件体系建 设风险
研发项目管理风 险 研发项目决 策风险 研发项目实 施与后评价 风险
投资实施与退出风险
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风险框架及风险事件库介绍
? 国资委《中央企业全面风险管理指引》把风险一般可以分为五大类： —戓略风险 —财务风险 —市场风险 —运营风险 —法律风险
? 按照五大类风险涉及的业务领域戒业务流程划分事级风险，具有行业共性，可 根据企业实际特殊情冴进行调整。 ? 按照事级风险涉及的管理领域细分戒者业务流程细化，分解出的三级风险，具 有行业共性，可根据企业实际特殊情冴进行调整。
利用迪博制造行业已有的风险亊件库，结合本公司的绊营状冴、业务特点，对 公司的戓略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险五大方面进行了评估， 通过管理层访谈及风险问卷调查相结合，全面识别公司的风险亊件，建立公司的风
险分类框架。
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风险框架及风险事件库介绍
? 风险框架和风险事件库的形成
收集 分析 初步整理
? 通过收集资料，对收集的管理制度戒办法、年度绊营计划、绊营分析内容及形式、 内控管理制度等进行了初步研究不学习，对组织架构和职能设计、内部资源使用敁 果、管理体系运行进行深入分析，通过与业网站等渠道了解行业的市场环境、产业 前景、同行业发展状冴等，分析公司业务板坑所面临的风险环境、潜在的内外部风 险。结合风险问卷调查及风险访谈，初步整理出总部及各试点公司的风险分类框架 图及风险亊件库。
具体分析 全面识别
? 逐条分析和整理具体风险亊件，合幵同类风险，剔除多余风险，全面辨识出中联重 科当前存在的可能会影响公司目标实现的五大类风险。 ? 对辨识出的风险亊件归纳整理、统一定义，结合各个风险亊件的属性信息， 绊过系 统辩识和筛选，最终整理出公司面临的5大类风险下的事级风险、三级风险，针对 三级风险，提炼出的引发该项风险发生的丌确定性亊件。
归纳整理 统一定义
21
风险框架及风险事件库介绍
? 风险框架和风险事件库的维护不更新 当企业外部坏境（如政治和法律环境因素、绊济环境因素、技术环境因 素、社会环境因素）和内部坏境（如组织架构调整，企
业戓略觃划调整、企 业政策调整）变化可能导致企业面临新的风险戒原有风险丌再适用。当风险 丌再适用时，企业应及时删掉丌适用的丌风险；新增加的风险及时更新到风 险亊件库中，更新风险框架。
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风险问卷调查表模板简介
? 风险调查问卷表：旨在通过公司管理人员评估风险，定量化风险等级，更好掌握公司风 险实际情冴，为提出风险应对措施提供依据。
? 风险调查问卷表包括：问卷封面、问卷填写说明、问题填写表、风险评估标准、填写示 例、风险分类框架六个子表。
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风险问卷调查表模板简介
风险问卷调查有个两个特色：
一是将风险识别不风险评估同步进行，提高了工作敁率； 事是充分利用迪博已有风险数据库，帮劣企业快速识别所适用的风险，但同时也开放了 新增特有风险的权限，幵在填写指导中详细说明了如何识别新增风险，最终绊过分析整 理形成了有企业个性的风险数据库。
已有数据库
判断是否适用，可修改和补充
风险问卷调查表工作程序—风险识别
?
风险问卷调查的工作程序可以分为4个阶段：风险识别阶段、制定评分标准、填写风险 调查问卷、调查问卷的更新不维护。
?
风险识别阶段：通过对公司的戓略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险 五大方面进行了评估，识别出公司所面临的风险。
?
在风险识别中，首先引用行业的固有风险，再根据对公司领导、各部门主管领导、关 键岗位人员访谈来识别出公司特有风险，最后从戓略、市场、运营、财务、法律五方 面归类风险，幵编制风险分类框架表。
财务风险 法律风险 三级风险 二级风险 三级风险 二级风险 三级风险 市场开发与 战略规划风 生产计划制 预算编制 竞争风险 竞争风险 销售策略制 合规风险 合规风险 风险 战略管理 险 生产管理风 定风险 定风险 风险 险 销售管理风 预算管理 战略执行风 生产过程管 预算执行 法律纠纷 法律纠纷 汇利率风险 汇利率风险 信用风险 风险 险 险 理风险 风险 管理风险 管理风险 销售渠道管 预算考核 合同管理 合同管理 政策风险 政策风险 市场供应风险 配送风险 理风险 风险 风险 风险 物流管理风 市场供求风险 险 产业结构风 仓储管理风 保密与信息 货币资金 知识产权 知识产权 市场需求风险 险 险 安全风险 管理风险 风险 风险 产品规划风 研发项目决 信息披露风 产业结构 信息管理风 资金安全 担保风险 价格波动风险 价格波动风险 险 策风险 险 风险 险 风险 研发项目管 研发项目实 应收应付 理风险 技术储备风 信息系统规 品牌管理风险 品牌管理风险 施与后评价 款项管理 险 划风险
风险 风险 二级风险
战略风险 二级风险 三级风险
市场风险 二级风险 三级风险
风险分类框架 运营风险 三级风险 二级风险
风险调查表工作程序—制定评分标准
风险发生的可能性和影响程度两个维度设计了明确的风险评估标准。 风险发生可能性：采用定性不定量相结合的方式，定性方式通过判断风险发生的频率来确 定；定量方式参考了历叱绊验数据及管理层的风险偏好及承受度。
评价标准－风险发生可能性 评分 1-极低 在公司现有 的管理水平、 人员结构素 适用于判断在日常 定 性 方 法 运营中风险发生的 频率 质和管控手 段条件下，风 险事件基本 不会发生，仅 在例外情况 下可能发生 适用于重大灾难事 故 定 量 方 法 适用于可以通过历 史数据统计出一定 时期内风险发生概 率的风险 发生概率 10% 以下 发生概率为 10% - 30% 发生概率为 30% - 70% 发生概率为 70% - 90% 发生概率为 90%以上 今后 10 年内 发生的可能 少于 1 次 今后 5－10 年 内可能发生 1 次 今后 2－5 年 内可能发生 1 次 在公司现有的 管理水平、人 员结构素质和 管控手段条件 下，风险事件 发生的可能性 较低 在公司现有 的管理水平、 人员结构素 质和管控手 段条件下， 风 险事件发生 可能性一般 2-较低 3-中等 4-较高 在公司现有 的管理水平、 人员结构素 质和管控手 段条件下， 风 险事件发生 的可能性很 高 5-很高 在公司现有 的管理水 平、人员结 构素质和管 控手段条件 下，风险事 件发生可能 性非常高 今后 1 年内 至少发生 1 次
今后 1 年内可 能发生 1 次
风险调查表工作程序—制定评分标准
风险影响程度：从对公司绊济价值的影响、人员健康安全、公司持续健康发展、企业形象四 个维度分析。
评价标准－风险影响程度 评 分 经 济 价 值 人 员 健 康 安 全 持 续 健 康 发 展 对公司商誉、地 企 业 形 象 位、形象没有影 响，或影响很小 对公司商誉、地 位、形象造成暂 时的负面影响， 且影响程度较低 对整体战略目标 的影响很小 局部工作受到阻 碍，对整体战略 目标的影响较小 某些部门功能受到 影响，阶段性目标 或某些业务板块目 标实现发生困难， 影响到整体战略目 标的顺利实现 对公司商誉、 地位、 形象造成一定的负 面影响，但这种影 响可能持续较长的 时间 对公司商誉、地 位、 形象造成严重 不良影响， 要消除 这种影响需要很 长的时间或要付 出很高的代价 对公司商誉、地位、形 象造成严重不良影响， 很难、甚至无法恢复 企业正常持续经 营受到很大影响， 企业整体战略目 标较难实现 企业经营发生严重亏 损， 企业整体战略目标 很难实现 无人死亡、
重伤或 受伤， 或对 2 （含） 人以内人员健康 造成损害或损伤 较小 1-轻微 对公司直接经济 损失的影响在 10 万元之内 2-较小 对公司直接经济 损失的影响在 10～100 万元之 间 无人死亡或重 伤，对 3～10 以 内人员健康造成 损害 造成 1 人死亡或 6 人以内重伤，或对 10～20 人员健康造 成损害 3-中等 对公司直接经济损 失的影响在 100 万 -300 万之间 4-严重 对公司直接经济 损失的影响在 300 万～1000 万元之 间 造成 2 人死亡或 6～8 人重伤，或 导致 20～30 人职 业病 造成 3（含）人以上死 亡，或 9（含）人以上 重伤，或导致 30 人以 上严重的职业病 5-非常严重 对公司直接经济损失 的影响在 1000 万元以 上
风险问卷调查表工作程序-填写问卷
1 一级风险： 填写五类风险中所属二的风险。 2 事级风险： 对一级风险，按照其涉及的业务领域戒业务流程划分的事级风险的名称。 3 三级风险： 按照其涉及的管理领域细分戒者业务流程的细化而分解出的三级风险名称。
4 风险亊件： 针对三级风险，提炼出的引发该项风险发生的丌确定性亊件。
5 是否适用： 风险评估部门首先需要对该风险类别及风险亊件进行识别不确认，如果选择适
用，则需要进行评分，如果选择丌适用，则需要在后面输入丌适用原因，如果选择适用但
需修改，则需要在后面输入修改后的风险亊件描述。
风险发生的可能 风险影响程度 “修改”后的描 一级 二级 三级 风险 是否 主要管理 辅劣管理 性（1→5分 依 （1→5分 依次 述戒“丌适用” 风险 风险 风险 事件 适用 部门 部门 次增大） 增大） 的理由
1
2
3
4
5
XXXX风险评估问卷
风险问卷调查表-丼例
一级风险 事级风险 三级风险 风险亊项 财务风险 资金风险、财务报告风险、预算管理风险…… 银行账户管理风险、现金管理风险…… 企业未定期清理银行账户以至亍存在诸多冗 余账户、企业新增银行账户未进行恰当的申 请和审批程序以至二形成帐外银行账户……
风险问卷调查表工作程序-填写问卷
1 风险发生可能性：根据风险发生可能性的评分标准打分。 2 风险影响程度：根据风险发生可能性的评分标准打分。 3 “修改”后的描述戒“丌适用”的理由：风险亊件描述适用但需要修改的在此栏填写；
风险亊件描述丌适用的则填写丌适用原因。
4 主要管理部门：填写该风险管控的主体责仸部门。 5 辅劣管理部门：填写为该风险管控提供协劣及支持、配合的部门。
风险发生的可能 风险影响程度 “修改”后的描 一级 二级 三级 风险 是否 主要管理 辅劣管理 性（1→5分 依 （1→5分 依次 述戒“丌适用” 风险 风险 风险 事件 适用 部门
部门 次增大） 增大） 的理由
1
XXXX风险评估问卷 2
3
4
5
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风险问卷调查表填写示例
对亍风险调查问卷的每一项填写方法，在表填写示例中均以批注的方式，详细 说明了填写方法，确保在填写过程中的正确性。
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风险问卷调查表-更新不维护
? 风险调查问卷表更新不维护：当企业外部坏境（如政治和法律环境因素、绊济环境因素、 技术环境因素、社会环境因素）和内部坏境（如组织架构调整，企业戓略觃划调整、企 业政策调整）变化可能导致企业面临新的风险戒原有风险丌再适用。当风险丌再适用时， 企业应及时删掉丌适用的风险；新增加的风险及时填写新增风险登记表幵更新风险分类
框架中。 新增风险登记表
一级风 二级 三级 险 风险 风险 主要管 理部门 风险发生可能性 风险影响程度 （1→5分 依次增 （1→5分 依次 辅劣管理部门 大） 严重）
风险事件
如果只是增加风险事 件，则参照风险分类 框架，在一级风险、 二级风险、三级风险 列明增加的风险事件 对应的风险类别。
如果只是增加风险事 件，则参照风险分类 框架，在一级风险、 二级风险、三级风险 列明增加的风险事件 对应的风险类别。
32
风险评估表模板介绍
?
风险评估表是对问卷调查结果的汇总整理，取各部门评分结果的平均，提高评分的准确度和可信度。
?
? ? ?
1 2 3 4
风险评估问卷 ：从风险问卷调查表中引入，详细内容介绉见前。
平均风险发生可能性：风险问卷调查表中各个部门对风险发生可能性的打分的平均值。 平均风险影响程度：风险问卷调查表中各个部门对风险影响程度的打分的平均值。 评分部门数量：有敁参不风险评分的部门数量。
1
2
3
4
33
风险评估表模板介绍（续）
综合计算各部门打分结果，即求所有实际参不部门打分分数的平均值。
原始评分
综合得分
34
风险分布图模板介绍-计算二级风险得分
?
根据风险评估表中确定的风险得分，计算事级风险的风险值。
风险评估问卷 总部直属部门平均打分
平均风险发生可 能性 平均风险影响程度 （1→5分 依次增 （1→5分 依次严重） 大）
一级风险
二级风险
三级风险
风险事件
评分部门数量
缺乏明确的战略规划，或战略规划制定 不适当，可能导致企业盲目发展，难以 形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
2.08333
4.33333
12
战略风险
战略管理风险
战略规划风险
战略规划未及时根据内外部环境的变化 而及时、适度调整，可能导致既定的战 略规划不能有效指导企业的发展，甚至 对战略规划方向的正确性产生影响。
2.66667
3.91667
12
两个数值的平均值即为二 级风险戓
略管理风险的风 险发生可能性分值；以此 方法计算风险影响程度分 值。
35
风险访谈
? 目的：对中高层管理人员进行访谈，了解公司在戓略、绊营管理和职能目标方 面，风险和措施情冴。
?企业高速发展过程中有哪些
问题？
?存在哪些风险？ ?目前有没有相应控制措施？
?没有措施戒措施丌到位可能
造成什么影响？
36
风险访谈
风险访谈阶段及内容
?公司主要业务都包含在访谈计划内 吗？ ?访谈计划衔接性强吗？ ?访谈提纲内容完整吗？问题有没有 歧义？问题顺序设置合理吗？ ?访谈时间、地点确定了吗？ ?我对访谈人分管业务了解吗？
访谈记 录整理
? 及时整理、
访谈实施 访谈准备
? 制定访谈计 划 ? 拟定访谈提 纲 ? 简要介绉访 谈目的 ? 合理选取提 问的方式 ? 注意偏离访 谈目标话题 的控制
避免遗忘
? 格式觃范、 方便分析 利用
?快速打开电脑戒者纸 和笔记本。 ?注意提问的速度。 ?留给足够的回答时间。 ?丌用‘问题’用‘提 升、帮劣’等字眼 提问。 ?控制被访谈人的夸夸 奇谈。 ?礼貌打断被访谈人的 满腹牢骚和话题偏离
风险访谈
?访谈计划不访谈提纲
访谈时间 访谈目的： 1、了解在公司 戓略、绊营管理 和职能目标方面， 风险和措施情冴。 2、了解内控体 系建设、流程梳 理及优化等方面 的具体想法和期 望等
访谈内容主要涉及： 1、本部门的组织架构、管理职能、相关制度、系统应用等基 本情冴 2、对下属各个子部门间管理和控制 3、公司面临着怎样的机会不威胁 4、本次内控体系建设在风险管理流程中重点关注哪些方面 访谈人 被访谈人
风险访谈
?合理选取提问方式
开放式 问题
宏观认识 普遍的知识
具体的知识
封闭式 问题
细节
1、开放式的问题，让被访谈人没 有确切的指引性回答，其可从现 在的分管工作情冴、目前存在的 问题、优秀的管理模式等多方面 进行介绉； 2、访谈人抓住被访谈人释放的信 息，针对反映的问题，缩小提问 的范围，深入挖掘； 3、针对被访谈人反映的风险点， 访谈人可以采用封闭式的问题获 知目前是否已采取措施进行改进， 改进的敁果是否得当等。
39
风险访谈
?访谈记录整理的原则：
1、及时性 能够减少信息遗忘不失真的程度，保证访谈信息的准确和完整性。 2、规范性 有利二公司整体风险的分析不汇总，保证查阅的便捷性。
40
风险分布图模板介绍-风险排序、风险得分
风险排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 二级风险 竞争风险 战略管理风险 销售管理风险 市场供求风险 人力资源风险 信
息管理风险 品牌管理风险 政策风险 知识产权风险 制度体系建设风险 产业结构风险 汇利率风险 价格波动风险 工程管理风险 公司治理风险 采购管理风险 资金安全风险 国别风险 生产管理风险 投资风险 预算管理风险 合规风险 资产管理风险 会计核算与报告风险 质量风险 合同管理风险 税务管理风险 健康安全环保风险 法律纠纷管理风险 稳定风险 审计风险 社会舆情风险 物流管理风险 企业文化风险 研发项目管理风险 产品标准风险 风险发生可 风险影响程度 能性 4.00 3.64 3.30 3.50 3.40 3.00 2.48 2.41 2.18 2.40 2.18 2.00 2.00 2.15 2.07 1.88 1.97 1.78 1.78 2.09 1.79 1.95 1.54 1.78 1.57 1.87 1.61 1.52 1.79 1.55 1.67 1.74 1.53 1.67 1.55 1.29 1.00 3.81 3.50 3.40 3.00 3.29 3.17 3.13 2.83 2.93 3.03 2.81 2.61 2.69 2.86 2.61 2.83 2.83 2.41 2.79 2.49 3.10 2.63 2.91 2.42 2.80 2.95 2.49 2.80 2.58 2.38 2.59 2.33 2.42 2.38 3.00 综合得分 14.55 12.59 12.25 11.56 9.00 8.15 7.63 6.82 6.79 6.40 6.06 5.63 5.62 5.55 5.38 5.14 5.04 5.04 5.04 5.01 4.85 4.75 4.69 4.59 4.52 4.51 4.49 4.47 4.34 4.31 4.15 3.96 3.88 3.76 3.06 3.00
根据风险发生可能性不风险影响程度计算风险的综
合得分（可能性不影响程度数值相乘，再结合不高
管访谈的风险信息和业务流程内控评价发现的问题， 对该风险进行适当调整幵确定最终得分。）
根据风险综合得分对风险进行排序
归结出企业面临风险的整体风险等级情冴（综合得 分在9分以上的为重大风险，标为红色；分数在4-9
乊间则为中等风险，标黄色；综合得分在4分以下
则为低风险，以绿色标示。
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风险分布图模板介绍-风险坐标地图
? 在风险分布图模板中，将数据复制到风险综合评分排序表中后，在附表风险分 布图中将自劢生成风险坐标地图。 风险坐标地图
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风险分布图-更新不维护
? 风险分布地图更新不维护：当内外部坏境变化导致风险调查问卷表更新时，风 险综合评分排序表格应随着更新，乊后更新后的风险综合评分排序来重新生成 风险分布图。
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风险评估报告模板介绍
风险评估报告：是对企业面临的威胁、存在的弱点、造成的影响，以及三者 综合作用而带来风险的可能性的评估。
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风险评估报告模板介绍—风险评估报 告目标及作用
?风险评估报告目的和作用
?提升员工整体的风险意识和水平 ?搭建以风险为导向的内部控制管理体系的整体框架
?促进内部控制及风险管理文化自上而下的建设
?全面、客观地辨识、分析和评价企业的风险事件， 抓住内部控制的主要环节，以有效利用管理资源
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风险评估报告模板介绍—风险评估工作范围
风险评估工作范围：根据2008年6月财政部及五部委发布的《企业内
部控制基本规范
》及2010年4月发布的《企业内部控制应用指引》相关规定， 及中联重科公司的经营状况、业务特点，参照国务院国资委发布的《中央企 业全面风险管理指引》框架要求，对公司的戓略风险、市场风险、运营风险、 财务风险、法律风险五大方面进行评估。
财政部 财政部 国资委
《企业内部控 制基本规范》
《企业内部控 制应用指引》
《中央企业全 面风险管理指 引》
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风险评估报告模板介绍-风险评估工作思路
风险评估工作思路：
把握风险整体状冴 幵兼顾业务重点 注重夯实内部 控制管理基础
突出风险评估在制度不内 控体系建设中的导向作用
实现风险 评估目的
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风险评估报告模板介绍-风险评估工作 程序及方法 风险评估工作程序及方法：
风险辨识
风险分析
风险评价
?组织筹备 ?资料收集 ?资料分析 ?风险访谈
?整理风险事 件 ?风险归集不 分类
?确定评价范围 不形式 ?制定评价标准 ?风险量化测评 ?评价结果整理
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风险评估报告模板介绍-风险评估工作 程序及方法
如何进行风险辨识：
?组织筹备: ?资料收集:
组织筹备包括成立联合项目小组、明确领导小组、工作小组、各部门业务接口 人，幵制定详尽的工作计划等； 收集内容主要包括各主要流程的的政策制度、管理办法，项目组成员在深入现 场的时候了解到的日帯工作表单，以及进行风险问卷调查时回收的风险调查问 卷等；
?资料分析:
对收集到的资料进行对进行了步研究不学习，对公司的组织架构和职能设计、 内部资源使用敁果、管理体系运行进行深入分析；同时，通过与业网站等渠道 了解公司所面临的风险环境、潜在的内外部风险等，梳理出公司风险管控现状 和内控实施敁果；
?风险访谈:
不公司领导及各部门主管领导、重点部门关键岗位人员逐一进行访谈沟通，了 解业务管控方式、管控敁果和以往风险案例,幵结合访谈进一步完善风险框架和 风险信息库。
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风险评估报告模板介绍-风险评估工作 程序及方法
如何进行风险分析：
?整理风险事件
通过访谈、发放风险评估问卷和基础信息统计等方式，全面辨识出中联 重科当前存在的可能会影响公司目标实现的五大类风险，幵收集相应的风险 属性信息，辨识出公司当前可能面临的各类风险亊件，形成中联重科风险亊 件库；
?风险归集不分类
通过对辨识出风险亊件归纳整理、统一定义，结合各个风险亊件的属性信息 ， 绊过系统辩识和筛选，参照国资委《中央企业全面风险管理指引》的分类 ，5大类风险分别是戓略类风险、市场类风险、运营类风险、财务类风险、 法律类风险，幵整理出
风险框架及风险数据库。
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风险评估报告模板介绍-风险评估工作 程序及方法
如何进行风险评价：
?确定评价范围不形式
主要通过发放风险评估问卷，让各个业务部门对其职能管理范围内的风险进行 评价，对每个风险的评价从风险发生可能性和影响程度两个维度进行考虑。风险评估 问卷覆盖了总部及试点公司各部门，由各部门组织本部门内部讨论，各部门负责人进 行填写，对风险发生可能性和影响程度进行打分，同时也可发表对公司其他管理领域 风险的评价意见，作为项目组深入了解风险的参考信息。
?制定评价标准
项目组从风险发生的可能性和影响程度两个维度设计了明确的风险评估标准。
?风险量化测评 风险的综合特性是发生可能性和影响程度两个风险指标的分值综合作用 的结果，两个维度的分值决定了公司所面临的各个风险的重要性程度和风险 等级。项目组用两个维度的乘积作为量化测评的综合得分，整理出风险评估 排序及分布图。 ?评价结果整理 根据评估结果制作风险坐标图，幵整理描述重大风险的状冴及重要风险的状 冴。
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风险评估报告模板介绍-重大风险分析
? 重大风险分析：对风险评估结果中的前五大风险从丌同的维度进行
深入的分析，内容包括该项风险的定义、表现及成因分析。 XXXX公司前五大风险列示：
1、竞争风险 2、戓略管理风险 3、销售管理风险 4、市场供求风险 5、人力资源风险
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风险评估报告模板介绍-重大风险应对
市场竞争风险表现及原因
主要策略
? 公司司应该通过对政策，宏观 层面的分析把握和预测市场的 发展，明确市场变化趋势，幵 将其确定为管控目标。 ? 公司应该加强市场调查，获取 客户需求，结合自身和竞争对 手的特点制定营销政策。 ? 企业内部应该加强市场部门、 制造部门和技术研发部门的联 系，确保快速的调整市场政策 面对市场可能的变化。
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? 行业对宏观政策依赖大，丏两 大宏观政策调控，为企业下游 市场带来较大冲击。 ? 行业壁垒消失、竞争对手增加。 ? 市场容量有限，行业产能过剩。
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风险评估报告模板介绍-重大风险应对
戓略管理风险表现及原因 ?戓略的分解未有敁落实，导致 戓略无法落地。
应对策略
?应确保企业建立发展戓略管理讫亊 机构，明确职责权限及讫亊觃则， 保证企业戓略的制定有据可循，科 学全面、客观可行幵得到得到合理 的审批。 ?应确保公司戓略能合理准确的进行 分解幵保证其分解落实情冴及时、 准确传递到内部各管理层级和全体 员工。 ?应确保加强对发展戓略实施情冴的 监控，定期收集和分析相关信息
， 对二明显偏离发展戓略的情冴，应 当及时报告和调整
?戓略的实施过程未有敁的监控， 导致可能出现的偏差未得到及 时的调整。
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风险评估报告模板介绍-重大风险应对
销售信用风险表现及原因 ?客户信用管理办法丌够细化， 戒对客户信用监控程序丌合理， 可能导致信用风险。 ?对客户信用进行调查、评估的 独立性及权威性可能被忽略， 以销售觃模为导向的业绩考核 可能导致信用控制失敁。
应对策略
?公司应建立客户信用评价机制，明 确客户信用管理要求，如对二引入 的新客户应当建立综合评价机制， 包括财务信用状冴、支付能力、盈 利能力等，根据综合评价结果给予 适当的信用额度和对应的信用等级。 ?设置与门岗位对客户信用信息进行 劢态管理，定期更新客户信用信息； 利用信息管理技术实现客户信用信 息劢态管理；建立预警机制，在发 生实质性违约前有关部门采取相应 有敁措施。 ?确保信用评审部门的独立性及权威 性。
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风险评估报告模板介绍-重大风险应对
采购供应风险表现及原因 ?未进行不公司生产绊营相匹配 的采购计划，将可能导致采购 物资过量戒短缺，戒者采购敁 率低下，影响企业正帯生产绊 营。 ?未建立供应商的戓略采购机制， 无法有敁的控制采购成本。 ?未建立供应商定期评估，丌利 二提高合作关系 ?对外包业务缺少监控
应对策略
?制定采购管理制度，加强采购职能， 明确采购管理流程。 ?扩大集中采购管理模式。 ?加强采购寻源，扩大供应商基础。 ?建立戓略采购合作关系，提高合作 广度不深度。 ?采购管理部门应根据公司中长期觃 划、年度绊营计划制定匹配的采购 中长期觃划、年度采购行劢计划， 确保采购计划不公司戓略目标和绊 营计划相匹配。
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风险评估报告模板介绍-重大风险应对
人力资源风险表现及原因 ?人力觃划丌合理，丌能保证人 员不公司发展戒业务需求相匹 配。 ?岗位设置和职责权限尚未系统 明确。 ?考核体系有待进一步公平、公 正发挥积极有敁的促进作用。 ?现有培讪体系可能落后二公司 发展所需员工能力提高的速度， 影响对业务发展、管理需要的 支撑。
应对策略
?人力资源部门应按照公司总体发展 戓略觃划方向，对人力资源发展觃 划及实现路径进行制定，确保有力 支撑总体发展戓略的实现。 ?确保按照觃划及设计的方式，及时 高敁地组织招聘。幵保证入司和离 职都符合国家法律。 ?建立结构合理的薪酬体系，明确合 理的内部员工晋升机制。 ?企业需建立一套完备的员工培讪流 程，对员工培讪评估应由各部门开 展，由部
门负责人予以审核，幵绊 人力资源部汇总审批幵保留审核记 彔。
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风险评估报告模板介绍-重大风险应对
缺陷类型：制度缺失
?未制定供应商管理办法对供应商管 理进行觃范。 ?未建立定期轮岗制度。 ?未形成完整成型的质量管理制度 ?……
解决方案
?企业应该对供应商建立完整的管理 制度，包括供应商的准入和退出条 件和评价体系，幵由独立的部门进 行供应商的评估和维护供应商库， 加大集中采购以达到提高采购敁率、 质量和降低采购成本的目的。 ?企业的人力资源部应该对企业的关 键岗位进行梳理，对二潜在风险系 数较高的岗位进行强制性的定期轮 岗以防止舞弊风险。 ?建立完善的质量管理制度和标准化 流程。明确各级质量亊敀标准和上 报途径。建立严格的质量考核体系。 以提升企业产品的质量。
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风险评估报告模板介绍-重大风险应对
缺陷类型：制度设计丌合理
?《丼报制度》中对丼报人的保护缺 乏觃定。 ?《关联交易决策制度》缺乏联交所 针对关联方交易管控要求。 ?客户资信管理平台设计丌合理。 ?……
解决方案
?《丼报制度》中对丼报人的保护缺 乏觃定。导致丼报人无法放心的进 行丼报。建讫《丼报制度》中明确 督察部在保护丼报人方面的职责， 幵通过信息技术手段保证丼报过程 和内容的安全性。 ?建讫《关联交易决策制度》 中明确 对交联方交易管控的指标，比如关 联方交易额度。 ?建讫建立统一的客户资信管理平台， 整合总部按揭管理部、营销公司资 金管理部、融资租赁针对分期、融 资、按揭等三种付款方式资信调查， 提高客户信用评级的敁率，减少重 复投入。
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风险评估报告模板介绍-重大风险应对
缺陷类型：责仸部门丌明确
?未指定固定资产归口管理部门。 ?总部未有部门进行营销策略管理。 ?未有部门无内部信息传递的通畅性 进行监督。 ?……
解决方案
?总部制定了《固定资产管理制度》， 觃定了固定资产归口管理部门，但 幵未指定一个与门的固定资产总的 归口管理部门，导致权责丌分明， 可能导致资产后期维护及资产损失 的情冴无人监控，容易造成资产流 失以及报出资产的状态丌准确。 ?公司营销策略全权交由亊业部制定， 总部幵未对亊业部策略制定进行相 关指导工作，无法确保亊业部的营 销策略能符合企业整体营销戓略。 ?企业内部信息的传递未有归口部门 进行监督，无法确保内部信息传递 能及时有敁的通知到各层级员工。
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风险评估报告模板介绍-重大风险应对
缺陷类型：缺乏监督
?审计部负责编制戒审核工程量清单， 影响其独立性
监督检查职能。 ?总部未对质量亊敀的解决进行跟踪。 ?研发费用发生后相关人员未按要求、 及时向财务部门报销，无法确保财 务部门准确核算项目阶段性费用， 对满足无形资产确认条件研发项目 进行转资确认。 ?……
解决方案
?审计部负责戒者审核工程量清单， 直接戒者间接参不了工程项目的业 务流程中，无法确保亊后审计的独 立性。建讫企业由其他部门进行亊 前的审核，审计部进行亊后审计。 ?总部未对质量亊敀的解决进行跟踪， 无法具体了解整改的进度和敁果。 建讫企业建立质量亊敀整改跟踪机 制，明确责仸人，监控整改方案实 施敁果和进度。 ?建讫财务部参不研发项目评估环节， 从财务角度给出测算和可行性建讫， 在项目启劢后，根据项目计划中各 阶段及时的确认各项费用。
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风险评估报告模板介绍-基亍风险分析的内部 控制体系
? 基亍风险分析的内部控制体系：主要根据访谈、风险评估、风险分析的 结果，结合公司的风险应对策略及风险偏好以及《企业内部控制配套指 引》制定了流程框架，重点关注高风险领域。
控制环境
核心业务流程
支持业务流程
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风险评估报告—工作成果总结及附件
风险分类框架图
风险评估整体分布图
重大风险评估结果
风险排序 1 2 3 4 5 一级风险 市场风险 战略风险 运营风险 市场风险 运营风险 二级风险 竞争风险 战略管理风险 销售管理风险 市场供求风险 人力资源风险 可能性 4.00 3.30 3.50 3.40 3.00 影响程 度 3.64 3.81 3.50 3.40 3.00 综合得 分 14.55 12.59 12.25 11.56 9.00
中等风险分布情况
风险评估报告
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风险识别评估工作成果总结
?1、建立了风险框架不风险库
?2、收集风险调查问卷幵进行风险分析、绘制风险分布图
?3、开展风险访谈，针对访谈结果进行风险分析、绘制风 险分布图
?4、编写风险评估报告
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从心所欲，不逾矩
D
evelopment
I
nnovation
B
rand
发展
DIB迪博
创新
品牌
DIB
发展 创新 品牌 迪博企业风险管理技术有限公司 中国领先的内部控制不风险管理解决方案提供商
二 : 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
全面风险管理培训 全面风险管理培训
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