领导者最重要的素质-稻盛和夫：成功领导需要的五大素质

发布时间：2018-01-06 所属栏目：领导素质

一 : 稻盛和夫：成功领导需要的五大素质

真正的领导者应该是“以大爱为根基的反映民意的独裁者”，只有这样的领导人，才是在混沌纷乱的时代开辟生路，带领团队成长的真正的领导者。

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“领导者的资质”是我经常思考的一个问题，因为对于任何一家企业来说，不管它倡导了多么高尚的经营哲学，不管它构建了多么精致的管理系统，这样的哲学和系统能不能正确运用，可以说完全取决于企业的领导人。

理想的领导人应该是什么样的？当我这样思考时，头脑里立即浮现出来的形象，是美国西部开拓时期篷马车队的队长——当年，篷马车队从北美大陆东部出发，以人迹罕至的西部大地为目的地，不少车队在中途便遭遇了挫折和失败，只有发挥了卓越领导力的队长率领的车队才能到达目的地。篷马车队队长发挥出的领导者的优秀资质是什么呢？

摒除私欲，具备使命感

美国的西部开发，究其根源来自人们追求富裕的愿望。而篷马车队队长便处于这种强烈愿望的顶点。如果队长的强烈欲望中充满私利私欲，结果将会怎样？恐怕他们会得不到周围人的协助，团队四分五裂，最终也不可能达到梦寐以求的新天地。

领导素质稻盛和夫：成功领导需要的五大素质

在商业社会中，企业领导者所处的环境与当时的篷马车队队长一致，若当时队长的强烈愿望中充满了私利私欲，便绝不可能跨越重重灾难。在创办企业之初，企业领导者哪怕只有强烈的愿望也无妨，但是为了企业进一步的发展，领导人就必须提出团队能够共同拥有的、符合大义名分的、崇高的企业目的，并将它作为企业的使命。具备使命感，是领导者必须首先具备的最基本资质。

当初在创办京瓷时，我提出了我的理想——创造一个世界最棒的陶瓷企业。而我的员工则要求我在创业的前三年，每年工资增加百分之十。我那时很迷惑，后来我明白，作为领导者，创办企业不是只要实现个人的理想，首先应该保证员工的物质生活和精神生活，说大点要服务于人类社会的生存和发展。这要求领导者抛开个人喜好，始终对企业员工抱着使命感，扛起员工的幸福。

认清目标，勇敢实现

闯荡西部的篷马车队，一路上充满着各种艰难险阻，但是他们坚持向前并目标明确。

作为像队长一样的企业领导者，首先应该为企业明确目标，并坚持不懈的完成目标。但目标不能提得过高或过低。提出过高的目标，大家都觉得不可能完成，就不会真挚地付出努力。相反，提出的目标过低，很容易就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。

正确的办法是找出全体成员都能接受范围内的最高值，把它作为目标，并将这个目标分解到每个最小的组织中去，让目标变成员工的指南针。领导者倾注热情向员工传递思想，把自己的能量转移到员工身上，从而调动全员热情，实现目标。

此外，目标一旦确立，无论遇到多么严峻的经济形势和多么复杂的外部原因，都要想尽办法将目标实现。这需要领导者拿出坚定的意志和决不妥协的精神。

勇于挑战新事物

领导者缺乏独创性，企业的发展就会停滞不前，领导者害怕变革，失去挑战精神，团队就开始步入衰退之路。领导者必须坚信“能力要用将来进行时”，创造一种挑战新事物的组织风气。能不能做到这一点，将会决定团队的命运。

通用电气公司的前总裁韦尔奇从1981年成为该公司总裁后，首先就对保守开战。在韦尔奇担任总裁的18年里，通用电气的各项主要指标一直保持着两位数的增长。我想提醒企业家们，只有反复进行创造性的活动，企业才能发展。一个企业的领导者，唯有不害怕变革，并始终站在变革第一线，才有可能带领企业获取成功。

当然，企业想挑战新事物，首先要进行“乐观的思考”，在付诸于行动时再“悲观的计划”。具体做法就是：在公司的乐观者面前提出计划，获得支持，然后到悲观者面前听取他们的意见，悲观者往往对计划的执行会提出若干难点，这些难点也是完成计划的关键。难点发现后再请乐观者去执行，凭着坚信一定能解决的态度，不断向新事物进行挑战，很快问题将迎刃而解。

获取众人的信任和尊敬

篷马车队是由若干小组和家庭组成的一支队伍，需要经过长达几个月的旅行。在旅途中，队长要保证大家的粮食和饮水，要分配合理，在时而发生的争执中做好仲裁，还要照顾病人和受伤者。总之，车队在旅途中发生的所有事情，都要以大家能够接受的方式解决。如同篷马车队的队长一样，领导者在企业发展的道路上需要具备解决所有问题的能力。

中国明代著名思想家吕坤曾提出“深沉厚重”是领导者的第一等资质，即具有厚重性格，并经常对事物进行深入思考；“聪明才辩”则是第三等资质。而在现实中，不论东西方，一般都是以第三等资质为标准选拔领导人才。这种现象相当普遍，但他们未必能获得企业上下的认同和尊敬，反而会引发企业的内斗。

为此，领导者必须具备时时深入思考事物本质的深沉厚重性格，做到公正、有勇气、谦虚和乐观开朗，唯有如此，才能获得众人的信任和尊敬。

抱有关爱之心

领导者必须具备真正的勇气，对团队进行严格的指导，统率团队向前奋进。但在另一方面，领导者又不能自以为是，要经常倾听团队成员的意见，汇集众人的智慧。这两个方面必须平衡，不能偏向任何一方。只强调发挥强有力的领导作用，或者只强调尊重部下的意见，都是片面的、不可行的。团队领导者要在心中怀有大爱，而不能依靠强权。

这里的“大爱”涵盖基督教中的“爱”和佛教中的“慈悲”。抱有关爱之心的领导者会获得员工的帮助，成为天助自助者。领导者不能只考虑自己，不能成为“利己”的独裁者，更不能自以为是，想要真正管好一个组织，发挥领导作用的同时还要了解团队或企业员工的想法。

斗胆用一句话讲，真正的领导者应该是“以大爱为根基的反映民意的独裁者”，只有这样的领导人，才是在混沌纷乱的时代开辟生路，带领团队成长的真正的领导者。

二 : 领导——领导的意义与重要性

第七章

領

導

1

第七章領導
第一節領導的意義與重要性
一、領導的意義
? 係指一種影響他人，使其努力達成群體共同目標的程序。法統權力獎酬權 ? 權力的基礎強迫權專家權力參考權力

二、領導的重要性
1.協調與溝通 2.團結 3.激勵 4.指導

三、領導者與管理者
? 一個組織的領導者不一定就是組織的管理者。
1

第七章

領

導

2

第二節管理過程中的人性因素
一、有關人性的學說
? X、Y、M、Z 理論四種人性說 ? 惟利人（經濟人） ? 社會人

? 自動人
? 複雜人 ? 人群關係說

2

第七章

領

導

3

二、工作上的重要人性因素
刺激認知作用個人因素工作群體人格能力動機生理性心理性行為

?動機：是指引起個體活動，維持已引起的活動，並導引
該種活動朝向某一目標進行的一種內在歷程。

第三節領導理論
一、特質理論（偉人理論）
?研究重點：具有那些特質的人才是最為有效的領導者。

二、行為理論
?研究重點：領導者做何事？他如何去做？ ?研究因素：任務導向、員工導向
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以部屬為中心的領導

以主管為中心的領導

領導人運用的職權部屬享有的自由

?領導行為的連續帶

領導人自行決定後宣佈之

領導人對部屬“推銷”其決策

領導人提出自己主意，徵詢有關人員意見

領導人提出初步決策，接受修改意見

領導人提出問題，接受部屬建議，再作決策

領導人提出限制條件，經由群體共同作決策

領導人容許部屬在一定限度自作決策

第七章

獨斷式專權領導仁慈式專權領導

諮詢式民主領導

參與式民主領導

領導

4
4

第七章

領

導

5

?管理格道

高

9 8 7

對人的關心度

(1,9)型管理作風認為應高度關切員工的需要，始能有令人滿意的關係，因而促成舒適友好的組織氣氛及工作成效。

(9,9)型管理作風認為工作的完成，來自心有承諾的員工，在組織的目標下，經由共同承擔風險，因而促成互信互尊的關係。

6 5 4 3 2
(1,1)型管理作風認為工作進行不必強求，始足以維繫組織成員的關係。 (9,1)型管理作風有效的作業來自將人性因素的影響力降至最低的工作安排。 (5,5)型管理作風認為應使工作的完成，和維繫員工適度的士氣保持平衡，始能有充分的組織績效。

低

1

1
低

2

3

4

5

6

7

8

9
高
5

對事的關心度

第七章

領

導

6

三、情境理論
? 研究重點：任何領導作風都可能有效，應視情形而定。領導者與部屬的關係情勢變數任務結構職位權力
以任務為導向的領導人以員工關係為導向的領導人佳領導績效劣情　　境領導人與部屬關係任務結構領

導人的職位權力有　利 1 佳高強 2 佳高 3 佳低

情　境　的　有　利　性
普　　　　　通 4 佳低 5 劣高 6 劣高 7 劣低不利 8 劣低弱

弱強弱強弱各種不同情境下的領導績效強

6

第七章

領

導

7

需求缺乏：失衡的內在狀態

探求並選擇方策以滿足需求

目標取向的行為及績效

需求的重估及估定：內在狀態的改變

獎酬或懲罰

評估績效

7

第七章

領

導

8

?過程理論
研究重點：個人如何選擇某種行動來滿足其需求 1.
本　人 A 　　結果 (O) 薪資、晉升、褒獎、嘉許、地位　　投入 (I) 努力、績效、技能、生產數量、生產品質 (

公平理論
參　考 B 　　結果 (O) 薪資、晉升、褒獎、嘉許、地位　　投入 (I) 努力、績效、技能、生產數量、生產品質

本人A的比較 O ) I A ( O ) I B

(

O O )A ＜ ( ) B I I 不公平 (薪資偏低)

(

O O )A ＝ ( )B I I 公　平

(

O O )A ＞ ( )B I I 不公平 (薪資偏低)

增加結果

或

減少投入

滿　足（行為無改變）

減少結果

或

增加投入

2.期望理論
8

第七章

領

導

9

?增強理論
? 研究重點：對於個體的行為給予獎賞或懲罰，俾使個體表現出我們想要的行為或我們不想要的行為。
類型特　　　徵理　　　論管理上實例

有關激起、發動， 1.需求層次理論藉滿足個人對於金內容或著手有動機行為 2.兩因子理論錢、地位，及成就理論的因素 3.ERG 理論的需要予以激勵有關激起行為的因 1.期望理論過程素，及行為模式的 2.公平理論理論過程、方向或選擇藉澄清個人對於工作投入、績效要求，及獎酬的知覺予以激勵藉獎酬所希望行為予以激勵

增強有關增加重覆所希理論望行為的可能性

增強理論

二、激勵在領導上的應用
個人 ? 良好激勵措施的基本因素工作工作環境

9

第七章

領

導

10

激勵的原則 ?因而人異

?建立公平可行的目標
?建立成就與認知因素 ?關懷員工 ?提供訓練

?運用權威、金錢、工作設計，與目標管理。
激勵的方法 ?權威的利用 ?金錢的利用 ?競爭壓力的利用 ?溫情的利用 ?工作再設計 ?目標管理的實施

10

第七章

領

導

11

第六節領導與溝通
溝　　　　　　通程　　　序
資料來源(人或物) 訊　　　　　息譯　　　　　碼傳　　　　　遞饋受　　訊　　人解　　　　　碼

功　　能 1.表現感情 2.激勵與控制 3.資訊
回

種　　類性質媒介有無回輸主體正式溝通非正式溝通口頭溝通書面溝通行為溝通電腦溝通單向溝通雙向溝通人際溝通組織溝通

11

第七章

領

導

12

三、組織的溝通管道
正式的溝通管道

總經理

向上

溝通

A部門經理主　　管

斜平行溝通

通向溝

B部門經理主　　管

向下溝通

工人工人工人工人 1A 2A 3A 4A

工人工人工人工人 1B 2B 3B 4B

12

第七章

領

導

13

?溝通網路

發訊者

發訊者

鏈型網路

Y 型網路發訊者

發訊者

輪型網路

環型網路

發訊者發訊者

星型網路

全通型網路
13

第七章

領

導

14

?非正式的溝通管道

? 必須建立在良好的人際關係基礎上。

? 類似葡萄藤串延到各單位、各階層。

總經理

向上溝通

A部門經理主　　管

斜向平行溝通

溝通

B部門經理主　　管

向下溝通

工人工人工人工人 1A 2A 3A 4A

工人工人工人工人 1B 2B 3B 4B

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第七章

領

導

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葡萄藤式的溝通管道

發訊者

發訊者單向型 (一個告訴一個) 閒談型(隨意型) (一個告訴眾人)

發訊者機率型 (沒有固定對象或路線地將資訊隨機傳遞出去)

發訊者選擇型或群集型 (選擇性的告訴特定對象)

四、溝通的障礙、原則，與方法
主觀態度客觀環境
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第七章

領

導

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溝通的障礙
?訊息競爭 ?認知的差異 ?語意的推論

?個人地位
?改革的抗拒 ?實質環境的限制 ?批評

?非語言的障礙
有效溝通的原則 ?清晰明確 ?完整性

?注意
?非正式組織的運用改善溝通的方法 ? 良好溝通十誡
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第七章

領

導

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第七節有效的領導策略與模式

1.尊重人格的原則
制定有效領導策略

2.相互利益的原則
與模式的原則

3.意見溝通的原則 4.人人參與的原則

5.相互領導的原則
6.個別差異的原則 7.行為因果的原則

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