一 : 互联网公司进军海外必备干货

<产品家>沙龙第五期实录

智明星通&行云CEO唐彬森：

中国互联网公司是靠本土化把美国公司赶出了中国市场，所以就以为我们去国外应该也要本土化。但这是错误的。李开复在谷歌做了三年都没能把服务器拉来中国来，为什么布林和佩奇不愿意对这个市场投入精力呢？他们笨吗？乔布斯做iPhone只有一个版本，甚至都不愿意做一个新的颜色去迎合一部分用户，他笨吗？这些告诉我们一点，海外公司做产品是非常专注的，他们宁可把所有的团队都聚焦在一个产 品上，也不愿意做很多的版本、做很多国家、在每个国家都配一个运营班底。很多公司国际化一开始不是选择在很多地方建办事处再招很多人，而是想我的产品架 构、服务器体系、运营体系是不是做到全球化。当把这个全球化做好以后，就会发现做全球化这本身就不是一件事情。

我相信扎克伯格根本不考虑全球化这个事情，但是他每天都在做这个事情。依靠强大的版本做辐射，轻而易举解决本地化的问题。有一次跟一家德国的社交网络CEO聊。他公司有两百人，50人做开发，其中又有10个人做版本升级。当时我心就凉了。为什么？人家50个人去做德国市场，而Facebook是2000人做全球市场。互联网行业是有马赛效应的，用户只选最好的，不选次好的。于是Facebook极专注于一个版本就打败了全世界所有的社交网络。

中国的互联网如果真想去海外，建议依托中国这个市场强大的辐射能力，建立起Facebook这 样的全球一体化业务辐射能力，而不是专门搭一个班底去做海外市场。早年我做过越南市场，专门投一个班底，当一上线我就发现，越南还不如一个广东省的规模。 我想问大家，你在中国会不会每一个省单独投运营团队去做？相信大家不会干这种傻事。海外市场也是一样的，最多划分为三个大市场，一个是中国和东南亚、另外 是日韩、剩下是欧美。

冷静的想，我觉得中国公司往海外走有一个优势是我们有很大的国内市场和规模效应。我们很多产品后 面都有一个强大团队在支持，有一个很大的市场在养活这个团队。这样去持续投入、打磨出来一个好产品后，在到海外复制。如果你没有很好的本土市场做支撑，就 根本没有办法做海外的国际化。这就是很多好的社交网络产品都来自于美国的原因。

最后一点，我们要意识到我们的竞争对手不是巴西的公司，不是越南的公司，也不是泰国的公司。我们 在海外市场的竞争对手是以色列、美国、德国的公司。这就像我们做家电、做手机面对的竞争一个样。在土耳其，最大的一家互联网公司也就两百人，所以我们不是 在跟当地公司而是在跟美国公司竞争，他们有比我们更强大的市场规模效应在支撑，又有全球一体化运营理念在背后支持。很多以色列公司在海外成功，也是因为他 们一开始就角逐英文市场。

你如果真做海外市场，要先搭建好一体化构架，让你的产品透明地辐射出去，就跟Facebook一样，30种语言，他们没有任何运营团队。Facebook、谷歌、雅虎都是先产品国际化，然后才在某个市场做本土化、做销售。是产品先进入了，人再过去。我们搞互联网的，都知道互联网让信息流动更快，如果反而让一堆人去各个市场铺，就是背道而驰。

我再讲几个智明星通和行云的数字。去年谷歌做了全球一千大网站的排名，我们有一个网站进入前一千名，这也是中国互联网公司在海外排名最好的。今年还有几家网站都进入前一千。这都是依托于刚才讲的理念。我们现在海外用户数日登录有800万。行云今年跟腾讯平台对接，重点解决全球一体化运营。很多在QQ上接入的游戏做海外市场就不需要单独做版本、服务器和语言翻译，能同时覆盖全球市场。

热酷CEO刘勇

热酷跟智明星通的经历和观念不一样。

热酷08年开始做社交游戏，到09年第三季度在几个主流市场取得了领先。比如北美的Facebook、日韩、俄罗斯。但我们也发现市场与市场差距非常大，你在跟不同的对手约架。比如在北美市场跟Zynga约 架难度很大，它的资本优势、文化优势，是一场完全不对等的竞争，所以我们决定战略聚焦，聚焦到东亚的日本和中国。首先作为中国公司你不做中国的市场，这叫 不务正业。如果你不依托本土这个市场，就会非常难的。至于你什么时候依托，现在还是今后，这是一个时间顺序问题。但无论如何你一定要依托这个市场。然后你 要聚焦到哪个国际市场，取决于你是否跟当地对手能在同一层次上打架。我们觉得我们和日韩、中国公司在同一层次上。

当然我们从Facebook这样的大市场撤出来是很遗憾的。但你想，我们土生土长的中国人，价值观和别人是有差别的。硅谷公司为什么靠美国的市场能完全辐射出去，很大的原因是它有强大的普适价值观，他的产品能为主流人群接受。这种价值观、DNA在中国不一样。在中国叫“偷菜”，而你在国外是很难用“偷”这个词的，你必须把这个词改掉。你的价值观是不被人家接受的。

去国外市场，一定要找利益相关者，找本土伙伴。在日本，你说中文，人家都说日文，这后面就有深度 的不信任的关系。我们可以想像，在日本这个社会他们对于中国人的态度会是怎么样。怎么办？就是利益共享。我和你既然不能解决更基本的信任问题，那么我们先 解决利益问题。我们找了一个早期投资者，他在日本互联网圈里非常有资源，他带你去开会、介绍人认识，你会感觉到好很多。

这还不够，你怎么融入主流商业社会？这是非常难的，是一个深层次的问题，日本人绝对看不起中国人的产品。热酷的阳光牧场09年8月在日本上市，日本人的反应是：这怎么可能是中国人做的。所以我们需要当地公司的背书。比如找到主流的KDDI这样的公司做战略合作。尤其在日本非常重要。

为了能有持续的产品不断成功，需要建立一套体系，做非常复杂的数据挖掘，把过去的成功的知识用到下一代产品里去。

海豚浏览器CEO 杨永智

在海外成功要有三个要素，第一是比较好的用户基础。就是在市场早期靠着好的本土化的产品切入到这 个市场中去，占领那个用户群。第二要有清晰化的商业模式能够让这个团队支撑下去。第三个就是品牌，这是最为重要。只有把这三点同时做好，在海外就能比较健 康、长期存在。否则你只可能在某一段时间、某一个机会窗口里存在。

其中对中国公司最难的就是品牌。尤其当你要跟当地伙伴谈合作，品牌至关重要。刚才热酷的刘总说日本根深蒂固的认为中国的产品是次品，在美国也是一样，对中国公司和产品印象就是价格低廉但质量很差。在硅谷很多投资者都知道腾讯和360，但他们的印象是腾讯、360都会抄袭。如果你拿跟中国同样的方式在美国做，你很难生存下去。所以你要非常非常小心。在早期的，我们都尽量避免直接面对面出去跟美国人交流，尽可能通过电子邮件，等我们的美国本土团队慢慢建立起来后再跟合作伙伴开展交流。

我们最初的时候认为中国的智能手机市场很小而美国很大，想先从美国做起才可能扩展到其他国家。如 果从中国开始做起，可能只能去印度、东南亚、非洲这些国家。如果能把品牌在美国做起来，就有机会去日国、欧洲、北美这样的主流市场。我们决定要选一个相对 成熟的、是一个强势文化的市场，这就是美国市场。后来我们进入日韩市场，别人看你是一个硅谷品牌、美国公司，更愿意跟你合作。如果你完完全全是一个中国公 司要进入日本，如果不借助当地资本或者合作伙伴就非常难进入。相对于西方的文化，中国肯定是一个弱势国家。

接下来要谈到本土团队。我们在美国招了十几个人的团队，有白人，也有香港人。招聘和管理的有很多东西需要一点一滴学起，这个跟管理中国团队有很多非常不一样。美国的很多人其实是非常懒的，得过且过。你如果你不去push他，他很难自觉完成，很多人拿着高工资不干活。管理这些人，从我面试到最后他真正加入，一般至少需要一个月，有时候需要两个月。最近招一个人，我跟他电子邮件一来一去起码有40多封，绝大部分内容是在谈他进来之后的目标应该是什么。对BD的管理是每个季度要做一次报告，要设定一个非常清晰的目标，他做到这个目标你应该给他什么回报，如果他没做到你应该怎么办，中间出了问题怎么管理。

在美国尤其是要招聘一些资深的人，你要花很多时间跟他交流。这个过程中要让他信任你。很多非常优 秀的人不会仅仅是为了钱而工作，而是为了梦想或理想。他一定要相信你的这个事情才愿意为你工作。作为一个管理者或者一个领导者，你要能够比他看得更远，他 从你身上能学到很多东西。这样才可能邀请到资深的、优秀的人加入。不要仅仅谈钱。

我一年有20%以上的时间在硅谷。硅谷的 文化怎么样做到的跟人不一样，怎么样让我的产品看上去不一样，怎么样让我们的团队看上去不一样。他们不会抄袭。这就像中国人自己泡茶但美国人去星巴克咖 啡，文化不一样。如果你的品牌、产品和公司能够有自己独特的形象、定位和这种文化，当作伙伴就愿意跟你合作，就不会简简单单是因为你公司有钱、规模大、用 户多。创新公司在早期往往没那么多资源，于是怎么样让你的产品看上去不一样、更酷就很重要。这个时候合作伙伴愿意跟你合作是因为他认可你的价值观。这跟中 国非常不一样。中国谈合作都是问你的用户数、你给我带来多少下载，美国的文化是不一样的。海豚在美国跟一些创意公司合作，本质上也是在美国做品牌的一种方 式。因为这些公司很酷，是创新的公司，你的品牌和这些品牌放在一起，很多人就会觉得你的品牌也很酷。

蓝汛副总裁霍涛：

中国公司去海外，我希望大家都能记住几个城市，实际上就是桥头堡，它们的数据中心也非常发达。首 先是香港，东南亚的整个枢纽在香港。东南亚连接大陆就是两条路，一个是香港，一个是越南跟广西之间有一条路，这两条路一掐断就没了。然后是新加坡，政府对 信息产业的强力支持促使这个国家的东南亚覆盖线路非常好，它也是很多500强的亚太区总部。日本相对比较封闭，70%的IDC都在东京附近，当然，它现在一些云的基础设施在往北海道方向去发展。

如果去美国，先是洛杉矶、达拉斯。如果想去巴西、南美，有一个桥头堡就是迈阿密。迈阿密是接向南美的一个枢纽。巴西的IT设施价格是5倍于美国，而且它的关税特别高。所以你以迈阿密为中心，如果做大了再去南美。

再说欧洲。如果做电商和游戏可能都是法兰克福，德国非常开放，商业比较发达，而且法兰克福的国际机场也非常发达。它的数据中心在整个欧洲是最强的。之后有几个选择，阿姆斯特丹、伦敦、巴黎，正好是一个四方形。所有与IT相关的人才、资源都在这四个地方，其他的都是分支。

现在的海外，游戏和电商市场已经饱和了，竞争也相对比较激烈。我的观点是大家要剑走偏锋。比如一个小公司就是做iOS文件转换，把word转PDF类似的，去年挣了三千万。美国对于这种正版软件的认同度非常高，一个真正简单方便快捷的工具，他是愿意付费的。其实悄悄挣钱的人很多。

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微云CBO 张礼镜

本土化很重要。在中国做手机游戏，需要适配很多手机。但在韩国只要做一个牌子的就可以了，三星。基本上SK占整个韩国85%的手机用户量，收入在90%以上，手机都是它发出去的，基本都是三星。后来我到小餐馆、小酒店，包括去看保洁员，他们用的手机真都是三星。这比国内的条件要简单很多。韩国的二维码特别流行，它的广告形式特别多。比如出租车上屏幕就会有二维码广告，手机拍摄很快就可以很把游戏下载下来。

相对于手机商，韩国的运营商更强势。因为在韩国，运营商控制的地位比中国还要厉害。SK可以去三星集体采购很多手机补贴给用户，最主要是它控制了所有的线下销售渠道，在整个大韩民国有两万多家。

网秦董事长兼联席CEO林宇

中国企业要去全球有两个前提，首先这个产品应该具备可以全球化的基础，并不是所有的产品都可以全 球化，要有一个清晰的判断。安全服务为什么可以全球化，因为大家都会丢手机、感染病毒、要保护隐私、保护数据。第二个前提是要去了解当地的市场，比如说智 能手机用户如何，是开放的市场还是运营商控制的市场，哪些渠道最有效，当地的文化和法律有什么特殊。行军地图要非常清晰。

一定要打造一个当地的团队。这跟公司的规模有关，不是一概而论。网秦做这件事情花了6、7年的时间，从最早海外没团队、没办公室开始，逐渐去做这件事情。要找到合适的合作伙伴，尤其在初期，伙伴一定可以降低你的成本和风险。你想做中国第一、亚洲第一、还是全球第一，你的合作伙伴的选择是不一样的，你的合作伙伴决定你能做多大。

你要有全球化运营服务的平台，尤其是互联网。产品、运营、客服、售后支持等等，方方面米。互联网不是一锤子买卖，如果一个镜子买回家就可以了，但互联网是一个持续的服务。最后一点是全球化的品牌，很难。

七年前网秦的安全服务只是针对个人，比如手机丢失、隐私泄露、数据备份恢复。然后慢慢延伸到家庭和企业。以前2、3岁的孩子是不上网的，但是现在都在iPad上。在美国我们有一个产品叫“家庭保护”，比如说小孩放了学他会去黑人区，有没有毒贩子会不会让他吸毒。这些是根据我们在美国市场上收到的反馈去定制的，一定要深刻的了解当地用户的需求，定义好路线图。

视野半径是个重要的东西。在硅谷，任何一个创新团队一开始的定位就是全球性的，哪怕这个公司有三 五个人，他也要分谁是亚太区总裁，谁是欧美区总裁。从开始的第一天，这个世界就是属于美国人民的，这是经济学上的视野半径。在一个县城或者一个省会城市， 和在北京、东京、伦敦、纽约看到的是不一样的，这个视野半径决定了你对这个公司未来的构想，也决定了你这个公司将来有可能走多远。这就是基因，创业第一天 就种下了。

如果你跟一个大品牌站在一起，你将来也会成为一个大品牌。这些大品牌企业都有很强的风险控制和信用管理的能力，你跟他合作要谈很长的时间，他们有一套风险评估机制，选择上非常严格。尤其像高通、联发科、HTC、沃达丰、美洲电信这样的打品牌，大部分达成合作都要好几年在持续交流，时间可以证明一切。每天都有很多合作者去跟它们讲故事，如果这个故事能讲一年、两年、三年，这大概就是真的，你就真的能成为他的合作伙伴。大公司不愿犯错误，所以坚持很重要。

一个中国公司请来欧美的高端人才，是很难的。比如在硅谷请一个好的BD我觉得要在25万美元以上，钱只是前提，你要能打动他，要有一个远大的梦想。要请就要请best of the best。你要赌一个人，就要赌一个最好的。互联网就是这样，要么做大要么就回家。我们在这五六年请来了很多顶尖人才，很多都是人的不断推荐。是一个长期的过程。今年1月份网秦请了三星Galaxy之父欧马先生来联席CEO，拓展欧美的市场。Galaxy是唯一一款可以与苹果媲美的产品。

PingEast博客发起人骆轶航：

硅谷在变，硅谷的重心一直向北移动。20年前硅谷的重心南边一点，有思科、苹果等等，我们大部分知道。第一代中国人过去之后都住在这个地方，那个时代这就是硅谷的中心。2000年以后重心往北部迁移，出了Google和Facebook，这个地方聚集着全球最顶级的风险投资和天使。现在，重心继续北移到了旧金山。聚集了更多创业公司。这里更有生活氛围，跟真实的用户更有交互。旧金山现在的市长是一个华裔，在不断驱使旧金山成为美国乃至全球的中心。大量的天使投资人都到旧金山去办公。

硅谷最明显的是文化的独特。这里没有任何一个人种的比例超过35%，因为大多数都是移民。无论是工作、读书还是创业，他们来自于全世界各地。50%的创业者是出生在海外，到美国去念书，工作再创业。还有一种情况是出生在海外、受教育在海外、在海外工作，做了一个公司之后，定居到美国。创业者里最多的部分来自加拿大，再一个是德国人，第三个是日本，第四个就是巴西，巴西的twitter用户超过日本全球第二，第五个是俄罗斯，然后是印度人和东欧人。

硅谷为了扶持创业者不遗余力。最近有个事特别好玩，叫Blueseed，扶持国际创业者。如果你是一个创业者，但还没有在美国本土发展起来，或者资质不够，拿不到在美国的工作签证，怎么办呢？你可以先有一个短期签证、旅游签证，可以待180天，180天之后你在这个Blueseed的船上在海里待几天，之后可以回来再待180天。这样你就相当于拥有了长期签证。这个计划2013年会向全球创业者推广，当然它造福的主要是中国、巴西、印度、俄罗斯的创业者。

75%的日本移动互联网公司都到了硅谷。大的例子是Gree，日本首屈一指的社交游戏加社交网络公司。现在出了旧金山机场的大幅广告就是Gree。另外一个小公司是做浏览器的，名字翻译过来叫野狼，它现在正在美国市场明说要死磕来自中国的海豚浏览器。东西方文化差异和语言障碍这么大，但并不能阻止日本人去美国开拓市场。

如果中国公司想去美国，这些机构是可以帮助到你们的。第一类是孵化器，inno Spring是清华科技园做的，500startups也会在每一届孵化一些公司出来。第二类是创投公司，金沙江、北极光，他们无论是在中国还是美国都喜欢看跟中国有关的项目。你通过这些VC能够找到当地的资源帮助你。第三类是协会，比如华源会、GWC、SVC等等，他们能帮助你进去，引荐你希望见的人，UC的俞永福去美国探路也是通过这些组织去拜访，但后面的事还是靠你自己。第四类就是所谓现在的主流媒体，美国的主流媒体不是报社、杂志，就是科技博客。真的不要小看他们，你不能想象排着长队的公司想被这些博客报道。

去硅谷，不要去苹果、谷歌、Facebook的办公室，你什么都看不到。要去拜访小公司，发现在硅谷经常有的各式聚会活动，自己主动寻找好玩的论坛。你把自己放下来，主动沟通和交流，你就发现你会融入这个圈子。私人拜访一些VC是比较好的，不要集体去。一对一、两对一，这样人家说的东西会多。在去那之前做好功课，提有价值有深度的问题。第一是体现你对别人的尊重，第二也是帮助别人判断你到底是什么样的人。再有是通过人互相介绍，通过一个人介绍另外一个人。效果也会不错。

如果你想去，第一你最好做一家中国背景的硅谷公司，而不是硅谷背景的中国公司。本身你公司的气质 是要硅谷的。海豚浏览器就做的不错。第二，不要自闭，要有自信，勇于去沟通。你把自己扔进去，不用管你的英文说得怎么样，你的英文说得比日本人、俄罗斯人 都要好，你跟大家去沟通，跟每一个潜在的投资人、合作伙伴去讲，我是谁，我做的事是什么，不会所有人对你感兴趣，但是你会找到一个人愿意跟你保持继续的沟 通，这个的机率还是蛮高。第三点，要成为一个出色的讲故事的人。很多美国的创业者都是很擅长通过一个故事讲述自己的远景的，但大部分中国人不会这个。

不要妄自菲薄，不要总觉得中国什么都不好。其实在海外做的比较好的几个中国团队，他们在产品的体验、细节，包括用户反馈的相应速度上，比大部分硅谷公司做得好。再举一个反例，一个是Path，这家公司从零到一百万用户用了一年，从一百万到二百万用了三个月，之后从二百万到三百万又用了五个月。Path的相应速度不仅在中国慢在美国也慢，它的中文翻译大家都看不懂。

网易高级副总裁周枫提问：全球化产品其实很多时候不需要过于本土化，那么这跟产品类别有没有什么关系？

唐彬森：一款好的游戏基本上没有国界的。如果真的有差异一般是存在于文化差异。如果你搞一个三国 的游戏到欧美，难度就比较大。很多互联网产品包括社交网络和微博，他告诉我们一个道理，基本上人类之间的差异是很小的。我们经常看到很多产品在有些市场没 做起来，不是产品有问题，往往是没有合适的推广模式。做游戏，支付是不是到位了，服务到达率是不是到位了，翻译是不是本地化了，推广是不是到位了。

提问：中国市场跟国外市场如何取舍？

唐彬森：千万不要高估海外市场，也不要低估中国市场。PC这块，中国游戏市场已经占全球一半，欧洲最大的页游和客户端游戏发行商也只是畅游的规模。中国的购买力已经接近于美国，再过五年，中国这个市场是非常有想象力的。

刘勇：如果是现在初创公司，只要你有实力，一定要做中国市场。如果你觉得自己还需要现金，要养活自己，可以到海外市场去看看。

文：云科技

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二 : 哪些优秀的互联网创业公司来自上海？

　　说起中国的互联网巨头，北京有百度、新浪、搜狐，深圳有腾讯，广州有网易，杭州有阿里巴巴……上海有?噢，稍稍想想记起有盛大、土豆……在知乎上有一个关于“上海有哪些优秀的互联网创业公司?”的问答，网友也普遍认为经济实力与北京不相上下的上海，其互联网企业无论从数量还是实力方面来说都要比北京逊色一些。虽然如此，从中国互联网第一波热潮一直到现在，上海一直拥有一批优秀的互联网企业，虽然有的“衰落”了，甚至有的倒下了，但都曾经影响过一大批网民、培育出了一批互联网人才，或是开细分行业之先河……十几年间这些互联网企业的“变迁”也不禁让人唏嘘，“观史明今”，我们根据知乎上众多相关人士的回答做了汇总，以便让这张上海互联网创企企业的图谱更清晰地呈现在我们面前：

　　

 

　　@陈俊 在创业邦为创业者加油

　　关于诞生于上海的互联网公司，凭个人记忆和经历先写一点，欢迎补充修正——

　　2000年互联网第一波

　　1.“融资额最高、团队最豪华”的亿唐：两轮融资4000万美元、一水哈佛MBA、咨询公司高管出身的创业团队、品牌口号“今天你有否亿唐”、超大容量的邮箱等市场公关产品亮点闻名一时，终因创始人唐海松(上海奉贤塘外镇人，而非南汇)及其创业团队目标模糊、战略摇摆不定、执行力弱(这个尤为关键，在泡沫破灭后找不到生存赚钱的路子)，于2009年彻底倒闭。

　　2.“C2C电子商务先驱、成功退出”的易趣：创始人邵亦波也是上海人、也是哈佛 MBA毕业，和师姐谭海音一起把EBAY模式拷贝到中国，开辟了中国的C2C电商市场，当时和亿唐一起成为两个以E打头的上海互联网公司与北京遥相呼应，很是风光;2002年邵亦波把做的还不错的公司卖给了EBAY，个人成功退出，现在成为经纬创投的创始合伙人，易趣变身EBAY中国后怎么被淘宝赶超击败的故事，已经为业内耳熟能详了。

　　3.“从门户转向商旅预订服务”的携程：2000年初刚成立的携程其实最早也跟风做了一个旅游信息的垂直门户，随着自身和环境的变化及时调整为后来大获成功为大家所熟悉的商旅预订服务。当时，在北京有一家亿龙(http://elong.com)先是和亿唐竞争，泡沫破灭后迅速转型，跟进商旅预订服务，与携程竞争，但始终在执行运营上难以赶上携程，始终是老二，但创始人唐越财技十分了得，亿龙被他卖出买进好几回，互联网第二波开始，唐越变身PE，成立蓝山资本，有一个最著名的投资案例是ITAT。

　　4.“网游求生并发达”的盛大、九城：

　　a 盛大：其前身是陈天桥(老家在宁波的上海人)1999年底成立的斯坦莫网络技术有限公司，它没有走门户这条路，一开始就是网络游戏、虚拟宠物的路子，圈了中华网的钱之后也膨胀了一下，收购黑猫警长的版权，要打造网上网下为一体的卡通文化社区，泡沫破灭后，立即收缩战线，砍掉了自己开发的斯坦莫游戏产品，转而代理运营韩国网络游戏，2001年底《传奇》内测成功，2002年起，盛大的传奇开始了。

　　b 九城：最早搞虚拟游戏社区，域名从http://gamenow.net后改为http://the9.com，创始人朱骏颇有草根江湖气，经常会做出贷款买豪华轿车去谈生意打单的惊人之举，2004年拿到魔兽的代理权之后，九城开始发达了。

　　5.“报纸与网络招聘并举”的前程无忧：2000年我对前程无忧印象最深的不是网站，而是上海报亭、地铁站里标有前程无忧报头的中国外贸报，上面都是各类招聘广告。前程无忧创始人甄荣辉是个精明的香港人，他选准了招聘广告服务这一领域，靠传统报纸广告赚的钱来养网站，向各大公司HR推销报纸加网站的一揽子服务，向投资者展示未来美好空间，坚持到2004年成功上市。不过这十年来，网络招聘类网站似乎处于互联网发展的边缘，模式单一、发展缓慢、营销推广手法非常传统——偏重于电视平面打广告。

　　2005年互联网第二波

　　1.土豆：是目前最显眼的一家在上海土生土长的互联网公司，它产品上线发布的比youtube还早，但成长的经历比youtube曲折的多，在网络视频惨烈的竞争长跑过程中，先发者土豆在市场份额、推广运营、融资上市等各方面被总部在北京的优酷超越，成了千年老二、很有个性的老二。不得不说创始人王微(福建人、创业前在上海的贝塔斯曼工作)骨子里的价值观更接近谷歌，因此土豆在适应越来越本土的中国互联网环境方面不如在北京的互联网公司那样身手娴熟、柔软。

　　2.百姓网：前身是EBAY在中国投资成立的客齐集(KIJIJI)中国，由王建硕(上海交大毕业的河南人、高材生、微软中国青年才俊、EBAY中国员工、最早也是最知名的中文博客作家)管理运营，前两年通过MBO当了家做了主，网站也改名为百姓网(就像曹国伟那样)。作为生活分类信息网站，百姓网没有58同城、赶集网那么知名，但通过对团队运作的精简、对产品技术的专注，不仅获得了用户良好的口碑，而且铺就了一张全国性的网络，大家有空可以翻翻王建硕的博客，可以发现他也是一个很特立独行的互联网创业者，他推崇大道至简、追求圈地落雨长庄稼的地主生意模式，因此他能解散专业销售团队、依靠挂在百姓网上 Google Adsense的广告收入来养活技术团队，一个几十人的小公司能灵活抓住姚晨赶驴广告的机会把几百人规模的赶集网搞的团团转。#p#副标题#e#

　　3.大众点评、篱笆网：生活服务类的网站，创始人都非常精明务实，公司早早就盈利了，它们的挑战应该在于怎样做的更大。

　　4.博客大巴：国内最早提供独立博客服务的公司，它的历史还是前任COO、现正在研究知乎的新媒体学者魏武挥更清楚。我从一个旁观者的角度来看，独立博客并不能成为生意，就像独立的电子邮箱一样，何况这一产品形态迅速被SNS、微博取代，博客大巴没能与时俱进，后来还办什么城客杂志，纯属路子跑偏，现在应该归于寂寥了。

　　现在，互联网第三波正在起来，我已经转战帝都，留在上海对互联网依然一往情深的朋友，有的正在加速，如哪吒网、爱驾网，有的正在起步，如拖拉网，我相信还有很多我所不知道的正在酝酿之中。上海，确实不是互联网创业的理想环境，但能在这片土壤生存下来的企业和创业者，基本上我觉得还是挺酷的。

　　@曹政

　　凯英网络，VeryCD，可能现在圈里觉得这些公司不入流，过三年看，你们会大吃一惊，很大的可能会超越土豆这样的公司。

　　@范凯 互联网创业者，JavaEye网站创始人，CSDN副总裁

　　上海做social game的酷公司很多啊，五分钟的开心农场横扫全球，恺英网络的楼一栋也是风靡一时，还有做儿童游戏社区的摩尔庄园，今年都要IPO了。

　　其实我个人严重不同意上海不适合互联网创业，上海的公司做事情都很踏实，不浮躁，信誉好。

　　土豆网拼不过优酷，我觉得和土豆在上海没有什么关系，还是和王微这个人太洋气，不土鳖有关系，一个特别明显的事实：土豆被政府搞了很多次，曾经有次还停了好几天站，正是一次又一次停站，优酷才能借机超过土豆的，其实这种错误不应该在王微身上一犯再犯。

　　而且从未来几年来看，我觉得上海创业环境比北京好：一方面上海地方政府行政效率特别好;另外一方面上海房租比北京低，而且不像北京限房限车，交通也好很多。

　　@陈昊芝触控科技CocoaChina.com 总经理

　　Triniti 年初被4000万美金收购，上海一个百人规模的iOS游戏开发公司

　　他的Game Box系列曾经是iPhone全球第一

　　Hypi Kingdom 同名游戏的运营商 IDG投资

　　目前游戏收入在全美iPhone应用总收入榜前20名

　　新领域激增很多公司都是平时不可见的

　　比如去年看到无锡有家创业公司，专门做无人驾驶远程遥控直升飞机

　　用途是农业、林业、旅游、地质领域的航拍和监控。个人感觉就是非常酷的公司

　　@柳超上海某网游公司安全岗位民工

　　上海淘米网络科技有限公司，摩尔庄园、赛尔号、功夫派是比较成功的儿童网游。目前准备发展线下产品，儿童图书目前第一，衣服也在开专卖店。

　　@江涛产品经理@大众点评

　　安居客，房地产垂直搜索引擎。

　　中国房地产线上服务提供商，在产品技术上都在超越搜房网。

　　已经获得经纬、百度等三轮风投

　　@崔玉松尘世间迷途小码农

　　作为前博客大巴的员工，博客大巴能被一楼描述成比较酷的公司，我倍感欣慰

　　博客大巴在商业模式上是失败的，但博客大巴所建立起来的团队氛围以及生活情调，还一圈子人都应该是比较酷的，虽然现在慢慢归于寂寞了

　　@Turing挨踢边缘 跨界人生

　　大家都忘了上海最大的本地论坛宽带山， 不仅外酷，而且内酷。

三 : 互联网公司“出海”浪潮背后 初创公司该怎么做？

　　导语：“在移动互联网时代，越来越多来自于中国公司的产品创新、运营创新、研发创新和市场创新开始在全球范围内引领风潮。”

　　10月8日，Mobvista宣布获得网易资本千万美元A轮融资，成为自去年掀起出海热潮以来又一个获得千万级美元注资的海外移动广告平台。近日，创业邦记者联系到Mobvista创始人兼CEO段威，请他来分析中国互联网公司这一波“出海”浪潮的背后原因，东南亚市场的发行经验以及对于初创公司的出海建议。

　　现在中国互联网公司走向海外市场的案例越来越多，那么整体的出海环境如何?

　　移动互联网公司比PC互联网公司更有出海机会

　　2003年的时候，中国互联网公司有过一波出海浪潮，像百度进军日本市场，但效果不是很好，直到2010年左右这个风潮才起来。

　　因为那时候百度、腾讯都还是处在PC互联网时代，世界其实是单极的——只有美国的互联网发展得最好。中国互联网公司无论技术实力还是产品实力，包括公司的资金储备、整个市场的资金储备其实都没有开发海外市场的足够准备，所以很难打开局面。

　　但到了移动互联网时代，中国在技术产品、运营方式、对用户的理解等方面都有很多领先的地方，这个世界变成双极的了——中国和美国，移动互联网公司的出海机会要远大于PC互联网公司了。另一方面，随着时间的推移，国内VC对于移动互联网市场的投入是呈爆发状态的，这意味着无论是初创公司还是已经成熟的公司，都有了足够的技术储备和资金实力去做这个事情。

　　东南亚市场依然巨大，但窗口正在慢慢收窄

　　往海外走的这些路其实跟互联网的商业模式演进是有一定的关系的，互联网公司一开始都会做用户，做完用户之后大家就开始考虑变现道路——无外乎广告、游戏、电商三种形式。所以第一波出去的一定是利于广告的平台型产品，比如说UC浏览器、GO桌面、Clean Master。

　　美国很多事情的模式已经成熟，中国产品进入美国市场不一定会有很大的竞争力。那我们把美国市场排除，看下其他的市场。总结看来，市场潜力比较大的其实是像印度、越南这样的东南亚国家和俄罗斯。这些市场在1-3年前，本土的实力是完全没有显示出来的，所以一些平台型的公司在那个时候出海是有跑马圈地的机会。比如印度前两年经销市场是空白的，直到现在才出来了一些类平台型的互联网公司，比如电商平台Flipkart 在10月份刚融了10亿美元，还有像58同城那样的分类网站Quickr也融了很多钱。他们还在孕育这些PC互联网的成熟公司，还没有向移动互联网切入。

　　但是无论做手机端的浏览器，还是做应用市场、手机安全，都应该在开始之初就有海外布局。从Flipkart拿到10亿美元来看，一段时间内VC对于印度市场的关注度就会提升，这些本土的公司就会有实力起来。另一方面，当一些国际巨头如谷歌、亚马逊开始关注这些国家的时候，虽然它们的市场容量还是很大，但是机会肯定不如几年前好了，这个窗口正在慢慢收窄。

　　游戏是个出发点，产品创新是王道

　　对于创业公司而言，现在游戏是一个非常好的出发点。因为游戏是作为一项文化产业，讲究“水往低处流”，而中国文化对于周边国家/地区的辐射是蛮强的。从北边的日韩、到港澳台再到东南亚，都是浸染在中国文化里面，所以出去的话我们有天然的基础。另外，国内市场竞争十分激烈，毕竟像360、UC、91助手上面的推广位置就那么多，不乏一些好的内容在竞争，在这么劲烈的竞争环境里小的CP厂商其实很难冒出来，但其实这些CP厂商、特别是游戏厂商在东南亚(越南、印尼、泰国、新马)反而会有比较大的机会。

　　除了平台型公司和游戏，我们还会有一些零散的机会，这就需要靠产品上面的创新了。原来有个概念叫C2C(copy to china)，但是这两年我们已经开始把China的东西带出去，像UC浏览器、GO桌面、Clean Master都是把国内的一些东西往外copy。但游戏这一波走完之后，再出去的公司就需要有创新/微创新才能把海外市场撬开了。1-2年前，它们在出去的时候不用那么深入地去研究当地市场与这款产品之间的匹配程度，一放出去就会有很多用户来追捧。但现在对于创业公司而言，你需要在一开始的时候就树立一些精细化的针对思路，不能原来那么粗狂的思路去打。

　　以前1-2年一放出去就会打开市场，可能是因为当地的市场比较空白，那么现在想要出海的公司应该做一些什么样的改变、调整去适应当地市场?

　　研发之初就要考虑海外市场的需求

　　以手游为例，每款游戏不一样，每个国家市场也不一样。比如说印度人心理上喜欢攀比和炫耀，那么游戏里面多加一些排行榜什么的就能够吸引更多的用户;越南和印尼对于社交的需求是比较强的，像我们之前代理的一款游戏里面甚至还有摇一摇的功能，那么这种游戏在当地市场就会比较受欢迎的了。

　　但其实一款产品做出来以后，做一些大的改变是一件非常困难的事情，特别是对于游戏这样的产品，并不是加一个减一个功能就能解决的，要改东西的话是要改变整个数值和策划体系的。所以如果一款产品在研发之初就是瞄着海外市场去的，能做的东西就会多一些，我们能给的建议也会多一些。

　　比如说越南市场，2013-2014年，整个是类似《传奇世界》的游戏很火，但到了2015年可能是《Dota传奇》这样的起来。Dota会带来一部分用户，包括武侠的用户、动漫、三国的用户这样还是能再洗一遍的。所以2015年，我们Mobvista对一些公司的策略也会往这上面去靠。另一个比较大的趋势是3D的RPG的游戏比较火，所以对于开发者而言，如果是做好了以后再去改，不如就在研发的中间就把东南亚市场用户比较强的需求考虑进来。

　　如何去推广投放?

　　对于游戏产业来说，就是一手流量、一手内容，好的内容也需要好的流量推起来。当产品做好了以后，建议找一些专业的公司来合作。

　　现在和一些做国外市场的公司聊下来会觉得大家有一些误区，觉得就两个市场：中国市场和海外市场，但其实是中国市场、美国市场、越南市场、印度市场等等……都是不一样的。特别是在东南亚这边，每个市场之间的差异很大：比如说泰国，它对本地化的品质，包括翻译、配音、配图是有很高要求的，一些卡牌类的游戏拿到泰国去，要把卡牌里的所有图片全部换掉换成泰国风的东西。而越南人使用信用卡很少，那么安卓的平台走的都是第三方支付，这个支付的对接工程量是很大的;然后当地政府的一些策略，对游戏市场的管制是非常严格的，每一个游戏都需要拿版号。还有一些例如流量的寻找、前期投入、支付环节、PR上的风险把控都会有种种状况，把这些交给专业的公司来做会省去很多麻烦。

　　CP厂商要注意的弯路

　　对于CP厂商来说，团队上其实没有特殊的要求，成员里有一些懂英语的会好一些。另外要记得在开发的时候把资源文件提取出来。因为我们遇到过这样的情况：某款产品以前主做国内市场，像语言什么的这些是都写死在代码里了，但我们要抽出来翻译的时候就是非常麻烦。但国内很多团队已经有这样的意识了，把语言、图片这些统一放在一个资源包里，这样提取的时候就会非常方便。

　　因为上线的时间对于一款游戏来说是非常重要的。第一，一段时间内可能流行一个类型的游戏，那我们推广的某款游戏会希望它1-2个月内就能上线去抢夺市场，但在这个过程中如果有一些情况导致上线缓慢，就会因为差这半个月、一个月的就会丧失很多市场机会。第二点就是每家发行公司都是有自己的排期的，我们为了保证每款游戏上线的时候有足够的资源投入，是会把档期错开的，如果因为这些原因导致上线有变化的话，也会非常的麻烦。

　　Mobvista成立一年半时间，已拥有一个覆盖全球的移动广告平台，聚合了来自236个国家和地区的移动应用及网页的广告位，日展示次数超过40亿。它是如何做到的?它的海外市场拓展经验又有哪些?

　　天时地利人和的竞争壁垒

　　移动广告平台其实是一个比较特殊的商业模式，我们做的事情跟分众传媒有些像，都是在做聚合。分众是把一个楼宇投放广告把广告主和楼宇之间像磁铁一样上下聚合，我们是把广告主和用户之间聚合。

　　我们能够做到现在，首先源于抓住了起步的时机。Mobvista在刚刚起步的时候(2013年4月正式对外提供服务)，刚好赶上中国移动互联网公司往海外走这一波起势的时候，他们对国外市场是比较陌生的，团队也不是很具备经验，因此对我们的依赖会很大，这是Mobvista得以发展的第一点。

　　第二，是我们赶上了天时地利的时间窗。原先有流量的媒体，可能都是和Google、Yahoo这样的美国、欧洲公司在合作，但当中国这些广告主冲出去的时候，它们才发现风景这边独好。但我们做的就是离这些广告主最近的事情，迅速利用这一部分订单把自己的流量体系培养起来。

　　第三点，我们做游戏发行、代理这一块，还具有一定的独占性。比如这款游戏交给我们Mobvista来代理推往印度，那么对于下游媒体来说他如果想推广的话就一定要跟我们来合作。所以我们也是通过一些内容的独家性在开发者这边的建立了一些竞争壁垒。

　　移动广告平台的核心是让用户持续的获取价值。我们要做的就是广告主与用户的精确配对。目前我们已经帮客户发展了将近10亿的用户，基于这个用户数据库我们可以提取出来用户的画像和轮廓信息，再基于这个数据做精准化的投放。这些对于广告主来说其实是减低成本的，也会带来收益的提升。所以这也将是我们下一步建立壁垒的特别运作。

　　辐射东南亚的广州大本营

　　Mobvista在全球都有流量，但我们决定从一个地方深入下去，这个突破点我们选择的是东南亚。选择东南亚的话我们总部就base在广州，因为广州对于东南亚的辐射是十分强的，无论是航班的数量还是到各个地方的距离，到河内就1个小时，到最远的印度也就4个半小时，所以也就没有太多的必要去做一个海外的office，利用广州的辐射就够了。

　　另外，每个国家都有自己的独特性，如果是做一个中国人+海外本地员工的团队去打这个市场，过程会十分漫长，而中间的磨合期也有可能会丧失很多市场机会。因为对于应用这一波的跑马圈地的窗口已经缩窄了，但对于内容跑马圈地的这一波才刚刚开始，那我们还是需要追求速度。

　　南北结合的创业环境

　　广州的创业氛围某种程度没有北京和上海好，第一人才不聚集，第二就是人才不聚集造成的沟通交流较少，但是广州人做事很踏实、务实。其实每座城市又自己不同的创业风格，关键是看你怎么去结合好。

　　在北京Mobvista有一个小office，放一些市场、运营的人，去接受一些概念上的碰撞;那我的研发中心放在广州，把从北京获得的idea拿到广州去孵化、孕育，这样南北结合就会很好的一件事情。

　　“小米在印度市场和东南亚的布局，微信在海外落地，猎豹依靠国外的市场份额成功上市，360在新兴市场的布局……越来越多的互联网企业将目光投向海外市场，尤其是新兴国家和地区。中国公司走向海外会是未来大趋势。”

　　在移动互联网时代，越来越多来自于中国公司的产品创新、运营创新、研发创新和市场创新开始在全球范围内引领风潮。中国公司往海外走一定是大趋势，而且是绵绵不绝的大趋势。这个过程中会有几类公司，一个是BAT这类巨头，他们第一拥有非常成熟的产品和技术，第二有非常充足的资金储备，第三也是非常重要的一点，国内的市场慢慢趋近于饱和，但这个时候要是有一家纳斯达克上市的公司，对全体股民和投资人描绘未来可继续增长的蓝图，所以海外市场一定是他们不可放过的一点，且技术产品和资金储备都很雄厚，只要加上一些明确的规划和不错的人才，这些事情他们就一定会做成。

　　第二类就是像UC、猎豹、小米这种已经向成熟阶段迈进的创业公司，他们的这一类公司的特点是工具化。比如UC浏览器其实是一个工具化的东西，会跨越国界，也不会有文化、语言上的障碍。所以这样的公司在产品不错的时候推出海外，自然会被用户接受、并且通过用户口碑相传得到流量的增长，这是一个蛮好的事情。

　　最后就是小一点的内容公司、游戏公司，只要投出去了就是赚钱的。所以肯定这样的一个趋势。我们Mobvista要做的事情就是帮助大家漂洋过海并在陌生的国度淘金，做好上下聚合的摆渡人。

四 : 网易与海航旅游成立互联网旅游公司

网易与海航旅游成立互联网旅游公司

新浪科技讯 5月20日上午消息，海航旅游集团和网易旗下的乐得科技有限公司在杭州正式签署合作协议，双方将合资成立一家全新的互联网旅游企业。

在此之前的2014年12月，海航集团与网易公司签署了战略合作框架协议。双方确定在互联网旅游、互联网金融等领域开展合作。此次合资公司的成立标志着双方高度看好当下互联网旅游市场快速发展的有利时机，积极落实战略合作协议中的合作事宜。

海航集团董事局副董事长陈文理、海航集团董事局董事兼海航旅游董事长张岭、海航集团执行总裁李晓明、网易公司创始人兼CEO丁磊、网易公司副总裁兼乐得公司CEO方锐等出席签约仪式。

此次宣布成立的新合资公司将专注于互联网旅游产品的开发，其中以面向用户的旅游攻略、线路提供以及全产品线的旅游专属化服务为主，搭建全新的一站式旅游服务平台。同时，该合资公司还将在大数据分析、在线支付等领域深耕，借助互联网云计算的动态拓展、低成本、按需服务和泛接入的特点，帮助旅行者享受到高效智能化的旅游服务体验。

海航旅游集团董事长张岭表示：“在当下中国经济的大环境下，旅游市场蕴藏着巨大的变革力，从技术层面，移动互联网的交互式传播使消费者在出行决策和出行方式上发生颠覆式改变。从用户层面，旅游消费者对旅游的需求已经发生质的转变，由传统观光游转向高层次的度假休闲游。在这些变革趋势下，旅游企业的创新整合迫在眉睫。海航旅游也在利用互联网思维优化其产业链上的旅游资源。”

网易公司副总裁兼乐得公司CEO方锐表示：“这次合作正是时下热点‘互联网+’精神的又一力证。它的核心要义是与传统行业的融合、分享、改造和提升，消费者将是这场变革的最大受益者。尽管当前在线旅游行业的发展已然如火如荼，但服务质量并未同步提升；旅游信息尚未透明对称；消费者权益还未得到完善保护；在线旅游产品的体验也绝非尽善尽美。作为一家将用户体验、产品服务置于首位的互联网公司，网易在互联网旅游行业同样大有可为。”

据介绍，新合资公司未来会以互联网为主要营销渠道，利用互联网创新思维增加旅游产品活力，推出更多互联网定制化产品。乐得公司将依靠其在互联网技术和应用上的深厚积累为新公司提供技术和营销支持；海航旅游集团则运用其在旅游行业、旅游金融领域的运营经验，负责为新公司提供相关创新产品和项目。(木南)

本文标题：上海互联网公司-互联网公司进军海外必备干货
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