一 : 孙路弘老师谈培训师的修炼方法
原文地址：孙路弘老师的修炼方法作者：peaktime二 : 培训师的21项技能修炼
身为职业培训师的我一直认为，对于培训师而言，最关键的两个字就是：修炼。因为培训师是个厚积薄发的职业，需要深厚后的企业实践作为根基。在授课过程中，要修炼自己的心性，增加知识和技能，才能不断成长。最喜欢杨澜的那句“你可以不成功，但不能不成长”，也是这个原因。
为了快速了解这些庞杂的信息，我用思维导图将书中内容做了梳理。
19.培训模式
20.性格分析
21.职业规划 制作
15.语言表达16.声音展示17.身体语言5.应对紧张
18.课堂呈现6.专业形象
开场白设计 11.现场互动8.课程链接
12.现场控制9.时间控制 13.问题处理10.结尾设计
14.培训管理
全书运用了“PRM+传道、授业、解惑”的结构，对不良表现进行原因分析，提供实用方法和技巧，针对常见问题进行答疑，同时提供相应的表单和工具。
该书在进行原因分析时，均运用了相应的管理学原理进行阐释。我认为这是该书的一大特色，就向段老师请教：“这是一本关于培训师的书，为什么会想到
用管理学原理呢？”他回答：“一方面，培训跟管理密不可分，很多东西是触类旁通的；另一方面，将管理学知识穿插在培训师的各项修炼中，对读者说收获会更大。”
如：PRM流程，是麦肯锡方法的解决问题（七步成诗）的简化版；而GROWAY模型，则是员工辅导程序GROW模型的增强版。
GROW的意思是成长，帮助员工成长。其中：
G（goal setting）代表确认员工业绩目标；
R（reality check）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实、寻找动因； O（options）代表寻找解决方案；
W（what？when？who？will？What should be done？When by whom and does the will exist to do it？）代表制定行动计划和评审时间。
段老师将其建议改进，增加了：
A（accord）调整，使一致：监控过程，及时调整；
Y（yield）获得收益；总结，提升。
就有了该书中的“培训师成长GROWAY模型”。
其实，这GROW模型的改进版中，还体现了P（计划）D（执行）C（检查）A（改善）管理循环的步骤，是一个不错的创新！
现象呈现P（phenomenon）
包括典型案例和常见的现象，列举了一些不太专业的表现，你可以引以为鉴，有则改之，无则加勉。
原因分析R（reason）
传道：提供相关的管理学原理，分析产生上述不专业表现的原因。
措施M（measures）
授业：本项修炼的具体原则、方法和技巧。这是该项修炼的硬功夫，也是“干货”，每一项都提供系列方法、技巧，你可以直接选用，拿来就能用，一用就灵。
目录
PART1 课程开发篇
第1章 寻根问底——培训需求调查的流程和方法
如何做好需求调查？如何掌握学员真正的需求？如何运用各
种工具调查需求？
第2章 对症下药——课程开发的模型和工具
如何开发课程？如何设计课程结构？如何充实课程内容？如何
拥有自己的核心课程体系？什么是PRM课程开发模型？如何运
用PRM模型开发课程？
第3章 血肉丰满——案例组织的原则和方法
如何选择案例？如何组织案例？如何阐述案例？如何让案例辅助论证？
第4章 锦上添花——PPT制作的方法和技巧
制作PPT有哪两种思路？制作PJPT的流程有哪些？如何制作适合的PPT？如何正确应用PPT?
PART2 课程呈现篇
第5章 偏向虎山行——应对紧张的方法和技巧
紧张的常见表现有哪些？如何克服紧张？如何让自己如鱼得水？如何保持最佳状态？
第6章 先入为主——塑造专业形象的方法和技巧
如何让你的登台一鸣惊人？如何塑造专业的讲台形象？如何提升你的魅力？如何体现培训师的专业水准？如何尽快获得学员的认同？
第7章 一鸣惊人——开场白的设计原则和方法
如何在最短的时间内吸引学员？如何抓住学员的注意力？如何树立讲台权威？
第8章 浑然一体——课程链接的方法和技巧
如何将所讲的内容紧密链接起来？如何建立自然的过渡？如何让培训形成一个整体？如何让整个培训逻辑清楚？
第9章 有张有弛——时间控制的方法和工具
如何让课程重点突出、主次分明？如何防止提前下课或者延迟下课？如何有效地把控课程进展？
第10章 意犹未尽——结尾设计的原则和方法
如何做到有力结尾？如何避免虎头蛇尾？如何在培训结束后促使学员行动？如何让结尾余音绕梁？
PART3 课程保障篇
第11章 激情燃烧——精彩互动的原则和方法
如何调动学员的积极性？如何让学员积极参与？如何营造良好的现场气氛？如何避免唱独角戏？
第12章 灵活应变——现场控制的方法和技巧
如何避免场面混乱？如何在保证培训的顺利进行？如何有效应
对各种课堂挑战？如何保证一切尽在掌握中？
第13章 迎刃而解——问题处理的专业技巧
如何设计问题？如何提出问题？如何回答疑问？如何面对专业质疑？如何处理高手的挑战？如何应对故意找茬？如何掌握回答问题的主动权？如何解决各种意想不到的问题？
第14章 坚实保障——培训管理的方法和工具
如何顺利地组织培训？如何设计科学的培训流程？如何做好培训的辅助工作？如何做好后勤保障工作？如何衡量培训的实际效果？如何评估培训产生的真正作用？如何将培训评估纳入培训流程？
PART4 课程演绎篇
第15章 铿锵有力——语言表达的提升方法
如何让语言更具有魅力？如何让讲话充满力量？如何促使学员立即行动？
第16章 魅力展示——发音的专业训练方法
如何把精心组织的内容完美地表达出来？如何让你的思想真正深入人心？如何正确地运气？如何让听众真正产生共鸣？如何避免喉咙沙哑？
第17章 讲台风范——身体语言的规范表达
如何正确使用身体语言？讲台上的坐、立、行、走姿的专业化要求是什么？如何塑造良好的讲台风范？
第18章 精彩纷呈——课堂演绎的法宝
如何让现场精彩纷呈？如何做到魅力倍增？怎么避免课堂乏味？如何画龙点睛？
PART5 成长之道篇
第19章 形式多样——培训模式的选择与运用
培训到底具有什么功能？如何掌握各种培训模式的特点？如何选择最佳的培训模式？
第20章 知己知彼——性格分析工具的使用
如何掌握学员的心理？如何认识学员的个性？如何满足不同个性学员的需求？如何掌握成人学习的心理？如何做到因材施
教？
第21章 成长之道——培训师职业生涯规划
如何正确把握培训行业的发展方向？怎样科学认识自己的培训
潜质？如何设计培训生涯成长方案？如何科学塑造自己的培训
风格？
PART1 课程开发篇
课程开发是培训师的基本要求，也是培训师提高竞争力的重要途径。广义的课程开发流程为：确定主题——内容设定——结构设计——课件制作。本篇主要包括“需求调查”（确定主题）、“课程开发”（内容设置、结构设计）、“PPT制作”(课件制作)和“案例设置”4项修炼。
第1章 寻根问底
——培训需求调查的流程和方法
培训需求调查存在的问题
一、 忽视培训需求调查
培训首先要做好需求准备，就像医生治病首先要诊断病情一样。如果事先没有做调查，会产生什么样的后果呢？
有些公开课不做需求调查是可以理解的。公开课本身的授课形式决定了无法做真正的需求调查，公开课就是起“普及作用”的，就是“普药”或者“保健食品”，虽然不一定保证有益，但是绝对无害。你决定去参加公开课，就意味着你去的是药店，是直接去买药的，而不是去医院看病的。
但是作为内训，面对的是一家企业的内部员工，是要帮人家“治病救人”的，这就决定了必须对症下药，如果不做需求调查，可真是有点“江湖郎中”的味道了。
如果我们问培训相关者(包括培训师、培训机构、企业培训主管、参训学员等)“培训需不需要做需求调查”，几乎所有人的回答都是“Yes”。
如果接着问“有多少人在培训真正做了需求调查”，很多人都不好意思举手了。
如果记叙文“有多少人认为自己的调查是真正掌握了学员需求的”，回答就更少了。再继续问“有多少课程是根据需求调查来设计的”，这时候回答的就寥
寥无几了。
二、 培训需求调查存在的其他问题
①调查做得不深入。做了调查，但是流于形式，没有掌握真正的需求。 ②方法单一。简单地发个需求调查表了事，做了调查，但没有效果。
③需求调查和讲课内容脱节。虽然做了调查分析，但讲授的内容还是照搬以前的版本，与需求调查无关。
三、 需求调查存在问题的3个原因
培训中没有科学的需求调查，原因是多样的。
1、 企业培训管理者的问题
有时会接到这样的电话：
对方：段老师，讲不讲管理技能方面的课程？
段烨：讲呀。
对方：那发个培训大纲吧，我们需要这个课程。
段烨：我们采取的是CTC模式，需要做需求调查。我不知道你们企业的具体情况，怎么给你大纲？
对方：没有关系，你先发个曾经讲过的给我看看，然后给我们培训总监审查。 面对这种情况，怎么做需求调查。
2、 培训机构的问题
有一次接到这样一个电话：
对方：段老师，听说你专门讲TTT。我们的客户刚好有这样的需求，请你把大纲发给我。
段烨：对方是什么需求呢？
对方：我还不是很清楚。你先把大纲给我，回头我再给你讲详细情况。
段烨：需要讲多少天课的大纲呢？
对方：你有几天的？
段烨：半天的，1天的、2天的、3天的、4天的、6天的、8天的都有，你需要哪个？
对方：都给我吧。
段烨：那你准备给对方哪个呢？
对方：都给他，让他自己选。
这有点类似于餐厅里的“菜单”，看似能提供若干选项，却未必能对症下药。
3、 培训师的问题
我们格诺威公司遇到客户需求的时候，也会去联系老师，经常遇到类似下面的情景：
格诺威：XX老师，您好，请问您讲销售类的课程吗？我们的客户有这个需求。
XX老师：讲呀，讲过很多。
格诺威：XX老师，您主要讲销售的哪方面？
XX老师：只要是跟销售有关的都会讲，都是相同的嘛。
格诺威：那请问XX老师，您擅长讲销售的哪方面呢？
XX老师：只要是销售类的都擅长。这个你就不用担心了。除此之外，我还擅长讲人力资源、团队建设和生产管理??这些都是相通的。
格诺威：那XX老师您通常讲什么课程呢？
XX老师：客户需要什么课程，我就会讲什么课程。
终于提到“客户”了，不过不是“需求”，而是“需要”。
对于这种什么都擅长的全能型大师，我们一般都敬而远之。
除了以上三方面原因，培训对象、调查对象也是影响需求调查质量的重要因素。比如，参训学员不愿意接受调查，很多认为是多此一举，耽误他们的时间，在他们的印象中，培训就是“学习”，直接去教室听讲就可以了，还调查什么呢？
培训需求调查的管理学原理和作用
一、 需求调查的管理学原理
1、20/80法则
又名“帕累托法则”、“二八定律”等。20/80法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在这无法解释的不平衡，结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。20/80法则要求培训师要抓住重点，企业存在的问题不是某一方面，而是多方面的，对调查出来的结果要抓住重点。
二、 需求调查的两个重要作用
1、 为了确定主题
每家企业都存在这样的问题，而每一次培训只能解决一个或者一类问题。到底要解决哪类问题呢？首先就要通过调查确定主题，就像医生测血压，照片、查血、做CT一样，通过诊断确定在哪个地方出了问题，为后面的解决方案提供依据。
2、 为了确定内容
确定内容，就是提供解决方案，就像开处方、给药、打针、动手术一样，通过设置什么内容来解决存在的问题。
这两个作用是相互联系的，既可以先后两次进行，也可以同时进行。
需求调查的类型和流程
一、需求调查的3种类型
类型1：没有限定范围，需要做全面调查。
即并不确定主题，或者是主题不明确，要通过需求调查来得出主题。对这种类型，需要做两次需求调查：第一次，确定主题；第二次，确定内容。
培训中：
企业培训主管：老师，我们的企业管理出现问题了，请帮我们培训一下。 培训师：你们的管理中哪些地方出了问题？
企业培训主管：我觉得每个地方都有问题。
培训师：能不能讲讲，你对哪些地方不满意？
企业培训主管：我觉得都不满意，都存在问题。
培训师：这样的话我们需要对企业做整体的调查，要对企业战略文化、组织结构、研发设计、采购生产、营销、财务、人力资源等各个方面进行深入地了解。
这种情况需要对企业进行全面系统地调查，这通常是做“咨询”所要做的工作，一般的培训不需要这么全面。
企业培训师通常做的是下面两种类型。
企业管理者：我们普遍感觉最近士气比较低落，想做个培训
培训师：整个团队的士气都很低落？
企业管理者：是的。大家感觉工作热情和团队凝聚力不强。
培训师：除此之外，你觉得还有什么不满意？
企业管理者：就是这点。
培训师：那好，我们来调查一下团队士气低落的原因。以下这些问题，需要咱们深入沟通??
这样的培训往往是“头痛医头，脚痛医脚”，也许不能整体上解决问题，但是至少比“头痛医头，脚痛医脚”要好。
如果想整体解决问题，要么进行系统的培训，要么采用咨询的方式。 到底应该如何确定培训主题呢？通常采用的思路是“大胆假设——小心求证”，这是麦肯锡公司的法宝。我们在此基础之上加一句，变为“大胆假设——小心求证——确定主题”。
① 大胆假设。就是在确定主题以前，首先进行一个假设，假设产生这种
不良情况的原因是什么。
② 小心求证。通过需求调查来验证，产生这种状况的是否就是假设的这
个原因。
③ 确定主题。根据培训需求调查得出原因，设计解决方案，从而确定主
题。
需求调查后，通常会存在3种情况：
情况1：假设的原因刚好就是根本原因，是问题所在
情况2：假设的原因是问题的重要原因，但是产生该状况还有其他原因。 情况3：假设的原因虽然相关，但不是根本原因，产生该状况主要是由其他原因造成的。
我们通过一个具体案例情景模拟的方式来理解上面3种情况。
情景描述
（一家企业的培训负责人感觉他们的员工士气低落，打算做一个激发员工士气方面的培训。到底讲什么内容呢？需要做需求调查。以下就是模拟现场交流的情况。）
企业管理者：我们普遍感觉最近士气比较低落，想做个培训。
培训师：除此之外，你觉得还有什么不满意？
企业管理者：就是这点。
培训师：那好，我们来调查一下团队士气低落的原因。通常团队士气低落有一下几个原因，你看看你们属于哪种原因。
? 成绩得不到认可。取得了很多成绩，却没有得到相应的认可和承认。 ? 一时看不到成功的希望。目标制定存在一定的问题，干了很久，发现目
标太远了，总感觉离最后的成功很遥远。
? 遭遇重大挫折。遇到很难解决的问题和障碍，一时找不到解决的方法。 ? 缺乏团队合作的氛围，相互拉后腿，产生了内部消耗。
? 缺乏足够的领导力，团队中没有主心骨，无法领导和激励大家。 然后，我们开始大胆假设：
情况1：假设的原因刚好就是问题所在。
企业管理者：对，我感觉这几种情况都存在，就是这些问题让大家的士气低落。
培训师：好，那你就此举例说说。
企业管理者：好的。比如说，第一，??
结论：该企业存在的问题是士气低落，提供的解决方案是“通过对5个方面的逐项训练，解决实际存在的问题，从而激发团队士气”，主题是“提升5项修炼，激发团队士气”。
情况2：假设的情况是问题的重要原因。
企业管理者：我觉得主要是第5个原因，缺乏足够的领导力。
培训师：为什么呢？
企业管理者：大家都觉得我们现在的领导能力不行。
培训师：你举个例子描述一下，你们领导哪里能力不行。
企业管理者：比如，平时他总是低头干事，很少和我们沟通，我们遇到什么问题去找他，他总是推脱。
培训师：还有呢？
企业管理者：还有就是他不懂得鼓励我们，一说话就是骂人，我们都躲着他，私下里都不服他。
培训师：为什么呢？
企业管理者：他是刚被提拔上来的，以前没有当过领导。
结论：看来这个领导缺乏管理技能。团队士气低落，是因为这个领导欠缺领导力，那么重点就在领导力培训上。
这时候可以给对方两个方案。
① 主题不变，但是将这个重要原因作为重点。比如，继续以“激发团队
士气”为主题，但是以提升领导力为重点。按照情境理论，领导绩效
=领导者领导对象情境，领导力是双方的，因此培训主题可以设计为
“提升领导能力——激发团队士气”。
② 以这个重点因素作为主题。比如，可以安排这个部门的领导参加“领
导技能”类培训。
情况3：假设的情况虽然相关，但不是根本原因。
企业管理者：我们整个团队氛围挺好的，领导也很有能力，大家都相信他。最近也没有遇到大的问题，工作还是在推进，但是最近公司的薪酬制度调整了，大家越干越没有信心了。
培训师：你能不能详细描述一下？
企业管理者：是这样的，最近我们推行新的薪酬制度，对大家的收入影响很大。
培训师：有多大？
企业管理者：大家的整体收入都降低了。
看来真正的原因是薪酬制度调整影响了团队士气，但薪酬制度的调整是培训解决不了的，就是组织一次“激发团队士气”的培训，意义也不大。因此应该改变主题，更换新的主题，解决根本问题。
在具体的培训工作中，现实的情况往往比以上模拟的案例更为复杂：一是因为导致一些不良现象的原因很多，并不仅仅是某一个原因；二是很多时候并不能轻易找到原因，就算找到了原因，也不能确定就是根本原因。这就需要培训师具有火眼金睛，能透过现象看本质。
类型3：主题已确定，要确定具体的内容。
即已经确定了培训的主题，调查的目的是要找到原因并确定课程内容。 通常讲的培训中的需求调查其实就是这第三种情况对于企业内部培训师来说，这叫“培训任务”；对于职业培训师来说，这叫“培训需求”。接到这样的“培训任务”或者“培训需求”，培训师要做的就是确定培训内容。如何确定呢？通过需求调查确定。
这里需要注意的是：第一，虽然确定了主题，培训师必须再次确认。因为有的时候这个主题并非真正“确定”的，因此需要再次确认，否则很有可能出现这样的情况——培训师辛辛苦苦备课以后，被告知不讲这个课程了。第二，确定主题之后，主要的工作是确定课程内容，这是一定要了解一些背景，因为这些背景会对课程内容产生重大影响，甚至本身就是课程内容的一部分。那么如何确定授课的具体内容呢？
二、需求调查的基本流程
需求调查通常采用以下流程和步骤：
① 确定调查范围。限制调查的范围，不要太过宽泛，通常会根据培训对
象提出的大致范围实施调查。
② 确定调查方法和内容。根据对象的具体情况，结合条件选择相应的调
查方法，同时设计调查的内容。
③ 确定调查对象。选择调查对象，根据具体情况确定向谁进行调查，调
查对象一定要有“代表性”。
④ 实施调查。这个过程需要运用各种调查方法。
⑤ 调查结果分析。对调查的结果进行深入分析，找到真正的需求。根据
20/80法则，结合培训对象的负责人确定真正的需求。
⑥ 确定课程内容。根据调查结果确定课程内容。这就属于“内容设计”
的环节。
三、 需求调查的3种常用方式
1、 应急性和计划性
应急性调查是指培训师接到培训需求而采用的应急性需求调查，这是实际工作中最常见的方式。
计划性调查是指有计划地实施调查，通常是在做年度培训计划要做的需求调查工作，根据需求调查结果来做年度的整体培训计划。
应急性需求调查具有短期性和一次性的特点，而计划性调查具有长期性和持续性的特点。
2、 部门性和整体性
部门性调查是指调查的范围仅限于某个部门，比如“销售人员销售技巧培训”，仅仅需要对销售部门做调查就可以了。
整体性调查是指对公司的相关部门甚至是所有部门进行调查，比如“非人力资源部经理的人力资源管理”，表面上看是属于人力资源内容，只需要人力资源部门参加，但是实际上对“非人力资源”的各个部门都要调查。
3、 单一性和多样性
单一性指调查的方式是单一的，比如说只采用某一种调查方法。多样性指调查的方法是多样的，几种方法结合起来用。
需求调查的方法和主要内容
一、培训需求调查的方法
培训需求调查和其他调查的方法类似。通常其他行业的调查方法在培训需求调查中也可以借鉴。基于培训的特殊性，在这里重点介绍一下几种方法：
二、 培训调查的两项重点内容
培训需求调查通常包括两项重点内容：一是培训背景调查，包括企业状况、培训目标、学员状况，这些背景资料对内容设计起指导作用；二是培训内容调查，就是到底该设计什么样的内容，具体的内容都是要经过调查，真正做到满足需求，而不是培训师闭门造车，想当然地设计内容。
关于需求调查的答疑及工具
一、 关于需求调查的4个疑问
疑问1：所有的培训，包括公开课和内需你都需要做需求调查吗？
当然，就像你无论去药店还是医院，医生都要询问症状一样，只不过去药店和去医院的诊断过程是不一样的。公开课和内训的需求调查方法、流程和程度都是不一样的。公开课调查的是“症状”；内训除了看到“症状”，还要找到“病因”。如果不想做调查也可以，就去买“保健食品”——光碟来看。
疑问2：什么样的调查方法更好？
这要看你调查的是什么。就像血压仪和听诊器都有各自的强项一样，每种方法都各有优势。
疑问3：需要同时用几种调查方法吗？
如果你想对身体做个全面检查，当然是可以的，这样会消除你的担心，但是会增加你的成本，花费更多的时间，同时还会对身体有损害。
疑问4：调查的结果有什么用？
就像量血压是为医生开处方、设计治疗方案提供依据一样，培训师要依据调查结果设计培训主题和课程内容，也就是给企业开具的“治疗方案”。
二、 关于需求调查的工具
工具1：培训主题调查表
工具模板
运用范围：各类培训
目的：找到学员最主要的需求，确定培训主题
适用对象：培训负责人
调查内容：
（为确定本次培训主题请如实填写或者回答）
培训主题调查表
其中，面谈的效果最好。
工具2：培训背景调查表
工具模板
运用范围：各类培训
目的：了解学员的具体情况，因材施教 适用对象：培训主管 调查内容：
工具3：培训内容调查表
工具模板
运用范围：应急性培训、计划性培训
目的：找到培训对象的需求，确定课程内容及主次安排 适用对象：中高层管理技能 调查内容：
(为了确定哪些内容对提升你的工作最有帮助，我们需要你如实填写此表，请根据自己的具体情况有选择地回答，并在相应的地方做好标志)
培训内容调查表
说明： 1．“非常需要”，2分；“需要”，1分；“不需要”，0分。进行加权得分排序，作为课程内容的主次安排依据。
2．这个调查表是讲授“管理技能”课程中所做的课程调查。如果是类似的课程可以借鉴，如果是讲授其他课程，也可以参考这种方式自行设计调查表。
第2章 对症下药
——课程开发的模型和工具
课程开发不力的表现
一、课程开发不力的典型案例
培训师在课程开发过程中常常会出现一些问题。
一次，一个培训师班的学员中中找到我。
中中：老师，今天没讲好，郁闷。
段烨：讲讲情况。
中中：主题是“中职生心理健康讲座”，时间1个小时。半年前给他们学校讲过，感觉还好，这是第二次给他们讲了，还没上一次讲得好。
段烨：哪里感觉不好？
中中：没有主题，有些乱，我串了又串，感觉还是不紧凑，内容零散。 段烨：哦，结构上有些问题。为什么会这样呢？
中中：以为会没问题，所以没有好好准备。结果，自己都能感觉到有问题，他们还说好。上次只是出点小问题，这次是内容上的问题，我感觉就是大问题了。
段烨：什么大问题？
中中：课件做出来后，自己都觉得不好，可还是按它讲了。
段烨：问题出在哪里？
中中：本来拿了一个案例做开头，后面的内容与案例联系不是很紧，我就感觉很散。
段烨：嗯，案例的选择不当，除此之外呢？
中中：哎，真的应该一次只讲一个点、一个问题。我本来是这样想的，做课件的时候听了几个同行的建议，就觉得这点也重要、那点也重要，结果内容太多了。
段烨：你对内容是怎么确定的？
中中：心理学和医学一样，有些专业框架，把专业的东西做出来，用故事去丰富它，然后进行技术性处理，就变成我的内容了。
段烨：也就是说，你是按照自己所想的去讲的，而没有考虑学员的需求？ 中中：唉，是的。
三、课程开发中的常见问题
以上案例反映了培训师在课程开发中存在的一些常见问题：
① 重点不明确。不知道重点是讲什么内容。培训师总是感觉每个内容都
很重要，但是实际的结果是什么都不重要。
② 标题不符合规范。“中职生心理健康讲座”这个主题包含的内容太广
了，仅仅1个小时的时间，根本讲不完。
③ 需求调查不明，内容不规范。培训师没有真正掌握学员的需求，只是
④ 按照自己的想法和思路去做。 结构混乱，或者叫没有结构。每次TTT，学员演示前，我让大家用1
分钟的时间把自己要讲的内容介绍清楚，但是很少有人做到，这说明
培训师自己的思路是混乱的。
课程开发的管理学原理和作用
一、课程开发的管理学原理
1、 木桶理论
木桶理论也称“短板原理”，意思是一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。这个原理在本书中有多处运用。
课程开发是培训师必备的一项基本能力，同时也是很多培训师的短板，这会限制培训师的职业发展。
2、 大树法则
大树法则有时也称“关键因素法则”，指的是在一片树林里，远远望去，一眼看到的就是那棵长得最高的树。它说明了关键因素的重要性，决定事物发展的、获取竞争优势的就是关键因素。大树法则和木桶理论是相对应的——木桶原理解决了短板问题，只能达到一般水平；要想有更大的优势，必须依靠大树法则。
对于培训师，课程开发能力就是关键因素，是培训技术的核心，它决定了培训师在培训行业里能走多远。如果说授课过程中的方法、技巧只是一些“招数”的话，课程开发才是真正的竞争之道。所以，开发属于自己的核心课程，是培训师获取竞争优势的重要途径。
PRM课程开发模型
一、PRM课程开发模型
PRM是“现象呈现”（phenomenon）——“原因分析”（reason）——“措施及解决方案”（measures）的简称。PRM模型也称“咨询式培训模型”，就是在借鉴咨询项目操作流程的同时，结合培训项目的特点而形成的一种课程开发模型。简而言之，PRM模型是用“填空”的方式来开发课程（后文中会有一个标准的模板做示例）。它更适用于企业内部培训师，因为他们不会像职业培训师一样，能花很多时间在课程开发上，内部培训师需要的是逻辑清晰、操作简单，一学就会、会了就能用、一用就灵的课程开发模型。
1、现象呈现
即列举培训对象存在的各种不良现象，用麦肯锡“相互对立，完全穷尽”的原则，把所有的显现尽可能罗列出来。
需要注意的是，这个步骤需要明确的是现象，而不是结论。不要过早下结论，因为有时我们看到的只是表面现象。培训师在调查中要鼓励对方说话，不管对方说什么，都要表示支持，绝对不要打压和反对。
2、原因分析
即分析和挖掘导致以上现象的原因。这就要求：
? 尽可能把与之相关的所有原因都找出来，绝不遗漏。
? 分析导致现象的最重要的原因，做好轻重缓急排序。
? 找到首要原因。
3、 措施及解决方案
即按照“传道、授业、解惑”设置内容：
? 传道：一是专业知识，这是基础；二是解决问题的原则、原理和指导思
想。
? 授业：给出解决这类问题的具体方法、技巧、工具，确保培训效果。 ? 解惑：答疑解惑，设置问题解答环节。
在整个课程开发体系中，将5W1H融入其中。
说明：“现象呈现”和“原因分析”只能通过调查获得，不能是培训师自己想象出来的“现象”和“原因”；“措施和解决方案”是培训师根据需求调查情况，结合自己的专业所提供的解决方案。
三、PRM课程开发举例
说明：为便于理解和掌握PRM课程开发模型，下面以培训师讲授较多的“高效沟通”课程为例，设置一个模板，你完全可以根据具体情况，进行“生产管理”、“绩效管理”、“时间管理”、“团队合作”等其他课程的开发。
例：PRM课程开发举例（高效沟通）。
1． 现象呈现（P）
为掌握真实状况，确保培训效果，请如实回答以下问题：
① 请列举沟通方面存在的一些情况。
② 你认为沟通方面存在哪些问题？
③ 在实际工作中，为你带来负面影响的是哪些沟通方式？
④ 你觉得最不满意的沟通现象有哪些？
⑤ 对于沟通，你最惨痛的经历是什么事情？
⑥ 在你看来，你的上司在和你沟通中存在什么问题？
⑦ 你和你同事之间的沟通障碍主要体现在哪些方面？
⑧ 在对上、对下和平级之间的沟通中，什么现象让你不满？
⑨ 你最想解决的沟通问题是什么？请列举三项。
⑩ 对于沟通，你还有什么样的补充？
注：在现象呈现过程中，要选择合适的调查方式，通常用“问卷调查”和“访谈法”。
2.原因分析（R）
对于以上沟通方面存在的问题，你觉得最主要的原因有哪些？
公司外部原因：＿＿＿＿＿＿＿
（如果有，请详细列出来；如果没有，就不用列举。）
公司内部原因：
① 公司方面：（你觉得导致沟通不良的原因只要是？有的话请列举。） ? 企业文化：＿＿＿＿＿＿＿
? 公司的规章制度：＿＿＿＿＿＿＿
? 公司的新政策：＿＿＿＿＿＿＿
? 公司最近发生的重大事件：＿＿＿＿＿＿＿
② 个人方面：
? 缺乏相关的知识：＿＿＿＿＿＿＿
? 没有掌握沟通技能：＿＿＿＿＿＿＿
? 对高效沟通的作用缺乏正确的认识：＿＿＿＿＿＿＿ 3.措施及解决方案（M）
主题：如何提高公司内部沟通绩效 课程内容：＿＿＿＿＿＿＿
说明：从上例可以看出，PRM模型是由两个PRM套在一起的，前一个的M中包含了后面的PRM，后面的PRM又包含了前面的P和R。也就是说，前期做的需求调查中发现的问题，要作为案例进入培训的内容，将前期的调查和后期的训练有机结合起来。如果前期调查所得不作为正式的培训内容，那么前期工作就白干了，也会导致培训内容缺乏针对性。
PRM是一种非常简单可行的课程开发操作模型。培训新手完全可以用此“填鸭式”来开发课程。而培训经验非常丰富的培训师，不一定完全按照每个细节操
作，但是同样可以借用PRM模型进行课程开发。完整的课程开发，除了内容设置以外，还要包括结构设计和确定名称，这就是接下来要讲的内容。
确定课程结构模式
如何将授课内容有效地组织起来，成为一个有机的整体？所谓内容整体的结构，就是指正文的各个内容之间如何排序，以及用什么方式将各个内容连接起来。
一、 课程结构化的管理学原理
“电梯时间”是麦肯锡公司衡量表达效果的一个重要手段和指标。它要求简述者在一分钟内，把自己要讲的内容简单明了地表达出来，便于大家理解。
电梯时间的模式是：
我今天给大家分享的主题是，我将分为以下三个部分进行阐述。
第一部分：开场
第二部分：正文
第三部分：结尾
正文是重点，我将从四个方面进行阐述：
第一方面??第二方面??第三方面??第四方面??
电梯时间也是培训师必须掌握的一项工具，在每次培训前，培训师都要试着用电梯时间对内容进行总结和概括，如果概括不出来，说明逻辑是存在问题的，在结构上也有不合理的地方。
如何掌握电梯时间？关键就是结构化，把内容结构化。
二、课程结构化的作用
①让内容逻辑清楚，便于表达。从表达着的角度看，结构化便于表达者按照某种符合逻辑关系的方式，把需要表达的内容有效、顺利地表达出来。如果结构是混乱的，就会导致思路混乱，表达就会出现问题。
②科学组织内容的顺序，便于理解。从听众的角度看，结构合理、逻辑清晰的内容，有助于听众在最短的时间内明白整体的结构、内容，便于理解和掌握其内容和含义。
三、课程结构化得7种模式
1、时间式
时间式也称“先后式”，有时也叫“编年体式”就是按照事物发生的先后顺序连接起来。这种结构主要用于企业发展史、产品更新换代过程以及个人成长方面。常见的课题有企业文化中的企业发展史、新产品上市的发展史、员工职业生涯规划等。时间式是最简单也最容易掌握的一种结构模式。
比如：在TTT中，一位学员介绍公司的发展史：
公司的前身为??成立于1995年，当时公司的主要产品是??年销售额??主要市场是华南地区。1999年，公司成立一家分公司，主要产品有3类??销售额??主要市场由华南扩展到华东。2004年，公司成立集团公司，旗下有8家分公司??产品分为10个大类??年销售额??已经迈向全国市场。2009年，公司成功上市??
时间式既可以成为课程整体的主要结构，也可以是某个内容分支的结构，比
如讲的某个案例可以运用时间式。
2、分类组件式
分类组件式也称“单元式”、“模块式”，即把内容按照某种维度分成几个模
块，然后将各个模块按照某种方式组合起来。分类组件式又包括几种模式：
①并列式。模块之间是“平级”、“并列”的，没有先后关系，也没有包含关
系，可以打乱顺序，按照不同的顺序进行组合。
比如：“管理者的5项修炼”、“销售精英的10堂课”，里面的各个模块可以
按照不同额顺序组合。“商务礼仪”课程也属于这种情况，其“着装礼仪”、“形
体礼仪”、“社交礼仪”、“服务礼仪”等模块是可以按照不同的方式组合的。
②空间式。即按照空间的顺序将各个模块组合起来。
比如，按照方向可以分为“华北”、“东北”、“华中”、“华南”等市场。也可
以按照“由里到外”、“由上到下”等方式，比如，一个学员介绍他们生产的汽车
的驾驶室的时候，就用“空间式”，由外观介绍开始，到驾驶室的内容设置，这
样的顺序比较符合人们的思维方式。
③ 进阶式。即各个模块是按照发展阶段的“进阶”组合在一起的，这和时
间式有点相似，都是按照逻辑的先后排序。但是二者还存在不同：时间
式有具体的时间点，比如说“某年”、“某月”这样明显的时间段；而“进
阶式”是按照某个阶段划分的，这个阶段的“时间点”是不明显的，无
法用具体的时间概念来阐述。
比如：讲员工的职业生涯规划可以用时间式：第一年做什么，第二年怎么发
展，第三年怎么发展。而进阶式是：第一个阶段做基层员工，第二个阶段做
主管，第三个阶段做经理。
选择模式的依据是：有具体时间的阶段性的就选择时间式，没有具体时间的
阶段性的就选择进阶性。
分类组建式的优点：把事物分类，简单明了，便于理解和掌握。
3、A/B式
就是按照A和B两个部分组成的模式。A/B式又可分为：
①问题/解决方案式。第一部分提出问题（作为A），第二部分针对这个问题
提供解决方案（作为B）。比如“管理者常犯的10个错误”课程就采用这种方式
——第一部分：拒绝承担责任（A）；第二部分：让管理者用于承担责任（B）。
②形式/功能式。这种模式常常运用于讲述某种仪器设备，首先介绍仪器的
某种形式，然后介绍这种形式有什么功能。比如“灭火器的使用”，可以采用这
种方式。
③设问/解答式。提出一个问题，然后进行解答；然后提出一个问题，进行
解答。A/B式通常作为局部的一种结构模式，而很少作为整体的结构模式，除非
是内容比较少的时候。如果内容太多，用时太长，就需要和整体的结构模式配合
运用。
比如：“管理者常犯的10个错误”这个课程，整体式分类组件式——10个
错误作为10个组件，然后再组织每个组件（错误的表现）时用A/B式。
管理者常犯的10个错误
?逃避责任。
A：逃避责任的表现
B：解决方案：加强教育，提高认识
?没有培训下属
A：没有培训下属的表现
B：解决方案：加强认识培训下属的意义，提高培训下属的能力??
4、案例分析式
提出案例，进行分析；再提出案例，再进行分析。案例分析式既是一种结构模式，也是一种教学方式。
如果内容比较多，案例分析式常常用得比较少。案例分析式更多用于局部，整体上用案例分析式不多。因为不可能整个课程只分析一个案例，除非时间很短。如果时间短，可以只用案例分析式。
比如：目前全程采用“案例分析式”的“情景高尔夫”课程，整体采用“分类组件式”，全部课程设置18个洞（典型案例），然后对每个案例进行分析。其中，“分类组件式”属于“进阶式”，18个洞的案例并不是简单的并列关系，而是按照计划、组织、实施、协调、监控、评估这种“进阶式”的逻辑排序。所以，“情景高尔夫”课程是：主结构“进阶式分类组件式”+ 辅结构“案例分析式”。
5、矩阵式
就是设计某个矩阵然后就矩阵的每一个模块分别进行阐述。矩阵式在视觉上给人产生冲击力，很容易让人理解其中的逻辑关系。矩阵式还给人感觉“有科学”的效果，通常能够设计为“矩阵”的都是科学的。培训中矩阵式用得不多。
时间管理的四个象限就是矩阵式，如著名的波士顿矩阵等。我讲性格分析也是用矩阵式。
6、对比式
将两个事物通过比较的方式进行阐述，可以很快把各个事物的优、缺点凸显出来。本书很多内容都是采用的这种方式，比如讲“需求调查”时，介绍各种调查方法就是采用的对比式。
7、复合式
以一种结构为主，结合几个结构模式为一体的结构模式。通常一个完整的培训都是由复合式结构组成。
复合式=主结构+辅结构
培训的内容就像一棵大树，主干就是结构，枝叶就是辅结构。越是长得好的树，其主干越是清晰；相反，哪些低矮的风景树常常是枝叶交织在一起、杂乱无章的。
常见的复合式结构：前者为主，后者为辅。比如：
时间式+ A/B式
时间式+案例分析式
分类组件式+A/B式
分类组件式+案例分析式
分类组件式+矩阵式
我每次TTT讲结构化的时候，总是让学员重新设计自己讲课内容的结构，很多学员的可见要做较大幅度的修改，有的甚至需要完全打破重来。但是一旦调整好了，整个课程的流畅性就大大提高了。
结构化课程，其实是结构化思维。思维的改变是很难的，但也是必须的。优秀的课程都是结构化非常清晰的课程。优秀的图书总是通过目录就能表明整体思
路。太多的图书让人眼花缭乱，也难免鱼龙混杂。如何在有限的时间内书海拾贝？第一时间去看图书的目录，看逻辑是否清楚，结构是否合理，然后选择某个章节阅读，再对整本图书做个判断，从而决定是否购买。
四、选择结构模式的3个依据
用什么样的模式更为合理呢？用什么作为依据进行选择？主要依据有以下几点：
①事物本身的内在结构。根据事物本身的结构选择相应的模式，这是根本依据。培训师不能凭空选用某种模式，而是要深入分析内容本身的内在关系，从中选择最合适的方式。
②便于表达和理解的模式。有时候事物内部之间可能存在几种结构关系，这是选择哪一种呢？要优先选择最适合表达和理解的模式。
③选择培训师最擅长的模式。如果事物本身有几种结构模式，也有几种模式便于表达和理解，那么将哪种结构模式作为首选呢？要选择培训师自己最擅长的模式。培训师要根据自己独特的个性和习惯，优先选择自己最擅长的模式。
五、将内容结构化的流程
将内容结构化，可以依据以下流程：
第一， 分析内容的内在结构，到底是以什么方式组合的，然后看看有几种
分析思路。
第二， 选择主要的结构模式，选择最容易阐述和理解的作为主要结构。 第三， 将各个内容归类。将各个内容划入，某个类别中，如果划不进去，
说明归类的方式是有问题的。
苹果、西瓜、土豆、番茄、蔬菜、黄瓜，这几项怎么归类？
思路1：
首先看所有内容的相似点：都是食品。
然后分两类;
蔬菜：土豆、番茄、黄瓜。
水果：苹果、西瓜。
以上是按照食品类型分类的，这种分类方法是容易理解的。
思路2：
还有其他分类的思路吗？看看它们的相似点，然后看不同点，发现除了“蔬菜”以外，其他都是具体的实物。所以第二个分析思路是按照表述方式，分为抽象的和具体的：
抽象的：蔬菜。
具体的：土豆、番茄、黄瓜、苹果、西瓜。
注意：这里所说的内容的结构化，主要指的是Word文档的结构化，在文档内容结构化后，PPT的结构化相对就比较简单了。
课题名称设计方法
一、 设计课程名称的意义
给课程设计一个专业而具有吸引力的名称，是课程开发中的一个重要环节，如同一个好名字是塑造一个好品牌的基础。
课程名称的确定并不固定在某个时间段，可以在主题确定后设计名称，也可以在内容设置后设计名称，既可以在结构模式确定后设计，也可以在PPT制作过程中设计。
二、设计课程名称的流程
①明确培训对象。对于培训师来说，明确了培训对象，可以使备课和授课更加有针对性。
②明确培训主题。这可以让参训者明确自己是否需要该培训。对于培训师来说，确定了培训主题才可以设计相应的内容。
③设计课程名称。根据培训对象和培训主题设计课程名称。名称的结构通常是“主语+谓语”。像“关于新员工入职培训”这样类似于“通知”的标题就不合适，可以改为“新员工入职培训”。
三、规范的课程名称要求
一个号的课程名称要让参训者一目了然——第一，讲什么；第二，讲给谁——要包括培训对象和培训主题，然给人明白“让谁来学习什么”。对于培训师来说，就是“给什么人讲什么内容”，真正做到因材施教。
标准的课程名称公式：课程名称=主题+对象
就同一个主题，对不同的对象可以讲授不同的内容更。
如果对象没有确定，如何确定具体的内容呢？
四、 常见的课程名称设计失误
内容，PRM课程开发模式就包括这四个部分。为了便于大家理解，以一个实际案例来系统阐述PRM的具体操作方法，以供参考借鉴。
附：PRM课程开发模型完整案例
情景描述
一家信托投资公司请我做TTT，我与该公司人力资源总监刘总和培训主管小李进行了面谈。
第一步：现象呈现。
段烨：刘总，你们打算做TTT？那请你介绍一下背景，为什么要做TTT？ 刘总：其实做TTT是去年的一个计划，由于时间关系一直拖到现在。如今已经感觉刻不容缓了。因为我们市场发展非常快，业务量非常大，同时还要开设好几个分理处，这就需要招聘打量的新员工。
第一， 这些新员工很难迅速接受我们的企业文化，不能很快地融入公司，
导致新员工流失非常严重，我们的招聘人员每天都去招聘，这给
我们带来很大的工作量。
第二， 新员工缺乏相应的专业知识和技能，影响业务的开展。因此我们想
主要解决这个问题，要加强内部的培训。
我们培训的目的很简单：宣导企业文化，留住员工；加强专业能力培训，提
升员工。
段烨：咱们的内训师水平怎么样？对于他们，公司认为哪些方面还有待提升？
刘总：一是课程设计方面，他们不太会做课件，有些课件是我们做好了给他们，他们照着讲。二是培训技巧方面，常常是他们自己在讲，没有什么互动，现场氛围很差。课程的生动性和吸引力不足，给人感觉不是在培训，更像是在开会。总之，这个“味儿”不太像培训。三是他们对于培训师的认知存在一些误区，好像他们不应该做培训。
第二步：原因分析。
段烨：为什么会有这样的状况，他们以前参加过TTT吗？
小李：他们都没有参加过，只有我参加过。他们都是业务高手，但就是不会培训。
段烨：哦，也就是说，他们都没有经过系统的培训技能方面的训练？ 刘总：没有，呵呵，所以要请您讲这个课程。
第三步：解决方案。
段烨：我手里有两份资料，一是“TTT培训背景调查表”，这只要是了解本次培训背景的，等会请你们填一下，尤其是学员个人状况要写清楚。二是“TTT培训课程内容调查表”，这主要是调查具体的需求，用来设计课程的。这个调查表的调查内容是“培训师的21项技能修炼”，就是作为培训师需要掌握的21项技能，根据每家企业的具体情况选择讲哪些项。
（接下来，我将21项内容逐项给他们做了介绍，然后让他们做出了选择。） 段烨：通过逐项沟通，我们基本上找到了本次培训的需求，但是这还不够，还需要对参训的学员做调查，两者结合起来才能确定内容。等调查内容出来了，咱们根据具体情况确定培训需要几天。
??
几天后，根据调查情况，设计了以下方案：
xx金融企业培训师培训方案：企业培训师10项修炼
培训目标
1. 正确认知培训师的角色
2. 掌握培训的相关技能
3. 提高培训技巧
4. 提升培训质量
5. 建立一批合格的企业内部培训师
培训方法
讲授+演练+考核
培训时间：3天2夜全封闭培训
培训大纲
第一项修炼：对症下药——课程开发
如何开发课程？如何设计结构？如何充实内容？如何拥有自己的核心课程体系？什么是PRM课程开发模型？如何运用模型开发课程？
现象呈现：分析学员在课程开发中存在的问题
传道：课程开发的原理
一、课程开发的管理学原理
二、课程开发的3个作用
三、课程开发的常见模型
授业：科学地设计课程
一、课程开发的方法和流程—PRM开发流程
第一步：现象呈现
第二步：原因分析
第三步：措施和解决方案
二、设计课程的结构模式
1．结构模式的含义和作用
2.7种结构模式的操作技巧
3.选择结构模式的3个依据
三、设计课题名称
1.常见的课题命名的3种错误
2．课题名称的模式
3．课题命名的方法
解惑：关于课程开发的答疑及工具
一、课程开发中常见的3个问题解答
二、课程开发的工具使用
三、学员演练及点评
第二项修炼：血肉丰满——案例组织
??
以上就是运用PRM课程开发模型进行课程开发的一个完整的案例，你可以根据自己的具体情况运用这个模型。
关于课程开发的答疑及工具
一、关于课程开发的3个疑问
疑问1：课程内容除了可以通过需求调查得到，还有什么方式可以得到？ 便捷的方法是上网“百度”一下，会得到很多相关的内容。这是一种非常便捷的方式，是很多培训师常用的，尤其对于内训师来说，省时省力。
但是记住，网络上收集的内容，你可以借鉴，但决不能照搬，一定要有所改变，有所创新，有所提升。你可以模仿人家怎么吃螃蟹，但是绝不要吃人家吃过的螃蟹。
如果把人家的东西简单地拷贝过来，会带来以下风险：第一是侵犯别人的知识产权；第二是一旦被学员发现，会给学员留下不好的印象；第三是培训师在讲授的时候，很有课程因为不是自己的东西而记不住。
疑问2：我如何开发自己的核心课程？
开发自己的核心课程，是培训师提高竞争力的重要手段和途径，也是培训师从优秀到卓越的必经之路。开发核心课程涉及培训师的成长，具体的方案捡本书“成长之道”相关内容。
疑问3：除了PRM，还有哪些比较好的课程开发模型？
课程开发有很多种模型，真正成熟又可广泛运用的不多。关于这方面得专著很少，为本书作序的苏平老师有本专著《问题树课程开发模型》，很实用，
可作参考。
二、关于课程开发的3个工具
工具1：TTT培训背景调查表 工具模板
运用范围：TTT培训
目的：了解学员具体情况，因材施教 适用对象：培训主管 调查内容：
（请如实填写参加本次培训学员的基本情况）
工具2：TTT培训内容调查表 工具模板
运用范围：企业培训师培训（TTT）
调查对象：培训组织及管理者；参加的学员 适用目的：掌握学员对于培训内容的具体需求 调查内容：
（为了让本次培训真正满足要求，确保培训效果，请根据具体情况如实填写。注意：每项只能而且必须选择一个。）
企业培训师的21项修炼
说明：
1. 调查结束后需要进行统计。“很需要”2分；“需要”1分；“不需要”0分。根据统计状况设计课程内容及课程重点，分数越高越重要。 2. 最好是用问卷调查法调查。
工具3：选择课程结构模型 运用范围：所有培训 目的：确定课程结构模式 使用对象：培训师
选择课程结构模型
三 : 培训师的21项技能修炼
身为职业培训师的我一直认为，对于培训师而言，最关键的两个字就是：修炼。（www.61k.com]因为培训师是个厚积薄发的职业，需要深厚后的企业实践作为根基。在授课过程中，要修炼自己的心性，增加知识和技能，才能不断成长。最喜欢杨澜的那句“你可以不成功，但不能不成长”，也是这个原因。
为了快速了解这些庞杂的信息，我用思维导图将书中内容做了梳理。
19.培训模式
20.性格分析
21.职业规划 制作
15.语言表达16.声音展示17.身体语言5.应对紧张
18.课堂呈现6.专业形象
开场白设计 11.现场互动8.课程链接
12.现场控制9.时间控制 13.问题处理10.结尾设计
14.培训管理
全书运用了“PRM+传道、授业、解惑”的结构，对不良表现进行原因分析，提供实用方法和技巧，针对常见问题进行答疑，同时提供相应的表单和工具。
该书在进行原因分析时，均运用了相应的管理学原理进行阐释。我认为这是该书的一大特色，就向段老师请教：“这是一本关于培训师的书，为什么会想到
培训师的21项技能修炼 培训师的21项技能修炼
用管理学原理呢？”他回答：“一方面，培训跟管理密不可分，很多东西是触类旁通的；另一方面，将管理学知识穿插在培训师的各项修炼中，对读者说收获会更大。［www.61k.com］”
如：PRM流程，是麦肯锡方法的解决问题（七步成诗）的简化版；而GROWAY模型，则是员工辅导程序GROW模型的增强版。
GROW的意思是成长，帮助员工成长。其中：
G（goal setting）代表确认员工业绩目标；
R（reality check）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实、寻找动因； O（options）代表寻找解决方案；
W（what？when？who？will？What should be done？When by whom and does the will exist to do it？）代表制定行动计划和评审时间。
段老师将其建议改进，增加了：
A（accord）调整，使一致：监控过程，及时调整；
Y（yield）获得收益；总结，提升。
就有了该书中的“培训师成长GROWAY模型”。
其实，这GROW模型的改进版中，还体现了P（计划）D（执行）C（检查）A（改善）管理循环的步骤，是一个不错的创新！
现象呈现P（phenomenon）
包括典型案例和常见的现象，列举了一些不太专业的表现，你可以引以为鉴，有则改之，无则加勉。
原因分析R（reason）
传道：提供相关的管理学原理，分析产生上述不专业表现的原因。
措施M（measures）
授业：本项修炼的具体原则、方法和技巧。这是该项修炼的硬功夫，也是“干货”，每一项都提供系列方法、技巧，你可以直接选用，拿来就能用，一用就灵。
目录
PART1 课程开发篇
第1章 寻根问底——培训需求调查的流程和方法
如何做好需求调查？如何掌握学员真正的需求？如何运用各
种工具调查需求？
第2章 对症下药——课程开发的模型和工具
如何开发课程？如何设计课程结构？如何充实课程内容？如何
拥有自己的核心课程体系？什么是PRM课程开发模型？如何运
用PRM模型开发课程？
培训师的21项技能修炼 培训师的21项技能修炼
第3章 血肉丰满——案例组织的原则和方法
如何选择案例？如何组织案例？如何阐述案例？如何让案例辅助论证？
第4章 锦上添花——PPT制作的方法和技巧
制作PPT有哪两种思路？制作PJPT的流程有哪些？如何制作适合的PPT？如何正确应用PPT?
PART2 课程呈现篇
第5章 偏向虎山行——应对紧张的方法和技巧
紧张的常见表现有哪些？如何克服紧张？如何让自己如鱼得水？如何保持最佳状态？
第6章 先入为主——塑造专业形象的方法和技巧
如何让你的登台一鸣惊人？如何塑造专业的讲台形象？如何提升你的魅力？如何体现培训师的专业水准？如何尽快获得学员的认同？
第7章 一鸣惊人——开场白的设计原则和方法
如何在最短的时间内吸引学员？如何抓住学员的注意力？如何树立讲台权威？
第8章 浑然一体——课程链接的方法和技巧
如何将所讲的内容紧密链接起来？如何建立自然的过渡？如何让培训形成一个整体？如何让整个培训逻辑清楚？
第9章 有张有弛——时间控制的方法和工具
如何让课程重点突出、主次分明？如何防止提前下课或者延迟下课？如何有效地把控课程进展？
第10章 意犹未尽——结尾设计的原则和方法
如何做到有力结尾？如何避免虎头蛇尾？如何在培训结束后促使学员行动？如何让结尾余音绕梁？
PART3 课程保障篇
第11章 激情燃烧——精彩互动的原则和方法
如何调动学员的积极性？如何让学员积极参与？如何营造良好的现场气氛？如何避免唱独角戏？
第12章 灵活应变——现场控制的方法和技巧
如何避免场面混乱？如何在保证培训的顺利进行？如何有效应
培训师的21项技能修炼 培训师的21项技能修炼
对各种课堂挑战？如何保证一切尽在掌握中？
第13章 迎刃而解——问题处理的专业技巧
如何设计问题？如何提出问题？如何回答疑问？如何面对专业质疑？如何处理高手的挑战？如何应对故意找茬？如何掌握回答问题的主动权？如何解决各种意想不到的问题？
第14章 坚实保障——培训管理的方法和工具
如何顺利地组织培训？如何设计科学的培训流程？如何做好培训的辅助工作？如何做好后勤保障工作？如何衡量培训的实际效果？如何评估培训产生的真正作用？如何将培训评估纳入培训流程？
PART4 课程演绎篇
第15章 铿锵有力——语言表达的提升方法
如何让语言更具有魅力？如何让讲话充满力量？如何促使学员立即行动？
第16章 魅力展示——发音的专业训练方法
如何把精心组织的内容完美地表达出来？如何让你的思想真正深入人心？如何正确地运气？如何让听众真正产生共鸣？如何避免喉咙沙哑？
第17章 讲台风范——身体语言的规范表达
如何正确使用身体语言？讲台上的坐、立、行、走姿的专业化要求是什么？如何塑造良好的讲台风范？
第18章 精彩纷呈——课堂演绎的法宝
如何让现场精彩纷呈？如何做到魅力倍增？怎么避免课堂乏味？如何画龙点睛？
PART5 成长之道篇
第19章 形式多样——培训模式的选择与运用
培训到底具有什么功能？如何掌握各种培训模式的特点？如何选择最佳的培训模式？
第20章 知己知彼——性格分析工具的使用
如何掌握学员的心理？如何认识学员的个性？如何满足不同个性学员的需求？如何掌握成人学习的心理？如何做到因材施
培训师的21项技能修炼 培训师的21项技能修炼
教？
第21章 成长之道——培训师职业生涯规划
如何正确把握培训行业的发展方向？怎样科学认识自己的培训
潜质？如何设计培训生涯成长方案？如何科学塑造自己的培训
风格？
PART1 课程开发篇
课程开发是培训师的基本要求，也是培训师提高竞争力的重要途径。[www.61k.com］广义的课程开发流程为：确定主题——内容设定——结构设计——课件制作。本篇主要包括“需求调查”（确定主题）、“课程开发”（内容设置、结构设计）、“PPT制作”(课件制作)和“案例设置”4项修炼。
第1章 寻根问底
——培训需求调查的流程和方法
培训需求调查存在的问题
一、 忽视培训需求调查
培训首先要做好需求准备，就像医生治病首先要诊断病情一样。如果事先没有做调查，会产生什么样的后果呢？
有些公开课不做需求调查是可以理解的。公开课本身的授课形式决定了无法做真正的需求调查，公开课就是起“普及作用”的，就是“普药”或者“保健食品”，虽然不一定保证有益，但是绝对无害。你决定去参加公开课，就意味着你去的是药店，是直接去买药的，而不是去医院看病的。
但是作为内训，面对的是一家企业的内部员工，是要帮人家“治病救人”的，这就决定了必须对症下药，如果不做需求调查，可真是有点“江湖郎中”的味道了。
如果我们问培训相关者(包括培训师、培训机构、企业培训主管、参训学员等)“培训需不需要做需求调查”，几乎所有人的回答都是“Yes”。
如果接着问“有多少人在培训真正做了需求调查”，很多人都不好意思举手了。
如果记叙文“有多少人认为自己的调查是真正掌握了学员需求的”，回答就更少了。再继续问“有多少课程是根据需求调查来设计的”，这时候回答的就寥
培训师的21项技能修炼 培训师的21项技能修炼
寥无几了。[www.61k.com）
二、 培训需求调查存在的其他问题
①调查做得不深入。做了调查，但是流于形式，没有掌握真正的需求。 ②方法单一。简单地发个需求调查表了事，做了调查，但没有效果。
③需求调查和讲课内容脱节。虽然做了调查分析，但讲授的内容还是照搬以前的版本，与需求调查无关。
三、 需求调查存在问题的3个原因
培训中没有科学的需求调查，原因是多样的。
1、 企业培训管理者的问题
有时会接到这样的电话：
对方：段老师，讲不讲管理技能方面的课程？
段烨：讲呀。
对方：那发个培训大纲吧，我们需要这个课程。
段烨：我们采取的是CTC模式，需要做需求调查。我不知道你们企业的具体情况，怎么给你大纲？
对方：没有关系，你先发个曾经讲过的给我看看，然后给我们培训总监审查。 面对这种情况，怎么做需求调查。
2、 培训机构的问题
有一次接到这样一个电话：
对方：段老师，听说你专门讲TTT。我们的客户刚好有这样的需求，请你把大纲发给我。
段烨：对方是什么需求呢？
对方：我还不是很清楚。你先把大纲给我，回头我再给你讲详细情况。
段烨：需要讲多少天课的大纲呢？
对方：你有几天的？
段烨：半天的，1天的、2天的、3天的、4天的、6天的、8天的都有，你需要哪个？
对方：都给我吧。
段烨：那你准备给对方哪个呢？
对方：都给他，让他自己选。
这有点类似于餐厅里的“菜单”，看似能提供若干选项，却未必能对症下药。
3、 培训师的问题
我们格诺威公司遇到客户需求的时候，也会去联系老师，经常遇到类似下面的情景：
格诺威：XX老师，您好，请问您讲销售类的课程吗？我们的客户有这个需求。
XX老师：讲呀，讲过很多。
格诺威：XX老师，您主要讲销售的哪方面？
XX老师：只要是跟销售有关的都会讲，都是相同的嘛。
格诺威：那请问XX老师，您擅长讲销售的哪方面呢？
培训师的21项技能修炼 培训师的21项技能修炼
XX老师：只要是销售类的都擅长。（www.61k.com）这个你就不用担心了。除此之外，我还擅长讲人力资源、团队建设和生产管理??这些都是相通的。
格诺威：那XX老师您通常讲什么课程呢？
XX老师：客户需要什么课程，我就会讲什么课程。
终于提到“客户”了，不过不是“需求”，而是“需要”。
对于这种什么都擅长的全能型大师，我们一般都敬而远之。
除了以上三方面原因，培训对象、调查对象也是影响需求调查质量的重要因素。比如，参训学员不愿意接受调查，很多认为是多此一举，耽误他们的时间，在他们的印象中，培训就是“学习”，直接去教室听讲就可以了，还调查什么呢？
培训需求调查的管理学原理和作用
一、 需求调查的管理学原理
1、20/80法则
又名“帕累托法则”、“二八定律”等。20/80法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在这无法解释的不平衡，结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。20/80法则要求培训师要抓住重点，企业存在的问题不是某一方面，而是多方面的，对调查出来的结果要抓住重点。
二、 需求调查的两个重要作用
1、 为了确定主题
每家企业都存在这样的问题，而每一次培训只能解决一个或者一类问题。到底要解决哪类问题呢？首先就要通过调查确定主题，就像医生测血压，照片、查血、做CT一样，通过诊断确定在哪个地方出了问题，为后面的解决方案提供依据。
2、 为了确定内容
确定内容，就是提供解决方案，就像开处方、给药、打针、动手术一样，通过设置什么内容来解决存在的问题。
这两个作用是相互联系的，既可以先后两次进行，也可以同时进行。
培训师的21项技能修炼 培训师的21项技能修炼
(www.61k.com]四 : 职业规划之修炼五项技能
人才的职业化趋势日趋明显，一个人的职业化程度的高低决定了他的未来的发展，是否具备职业化的意识和职业化的技能、知识，直接决定了发展的潜力和成功的可能。
作为一个现代化的人才，必须紧跟时代步伐，用最新的理念和技能武装自己，以在激烈的人才竞争中获得一席之地，并能很快脱颖而出，获得更多的发展机会和更大的发展前途。
一个职业化的人才必须具备五项素质，分别是动机、知识、行动、技能和良好的习惯，这五项技能的英文首字母的组合为mkash，即所谓的职业化人才的mkash原则。
他将这五项必备素质比喻为一个车轮，象征车轮带动人才滚滚向前之意。
m，即motivation(动机)，动机就像车轮的轴心，处于核心地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况，积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，同样可以加速人才的成功与成长，反之，消极心态影响下的动机则对人才的成长不利，不但不利于人才的成长，反而起到了很大的破坏作用。所以我们必须正确认识动机对我们成功的激励性作用，积极调整自己的心态，以积极的心态面对工作和挑战，不断激励与超越自我，实现我们的目标和远景。
其余的4项素质就像车轮的4根撑条，支持车轮的运转。
k，即knowledge(知识)，做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成自己的知识体系，支持工作的开展。我们说职业化的人才必须具备专业化知识,做管理的懂管理知识，做财务的懂财务知识，做营销的懂营销知识，没有专业化的知识，无论如何也无法做到职业化，也就无法在激烈的竞争中得到认可，更谈不上发展进取。所以专业化的知识很重要。
s，即skill(技能)，技能是支持人才开展工作必要手段，只有知识，没有技能，也是寸步难行，试想，一个管理人员不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么管理下属?这些都是我们必须掌握的基本技能，当然还有许多更高层次的技能需要掌握，要看我们做什么工作。技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，并高度重视，才可能将知识转化为力量，转化为效益。
a，即action(行动)，具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢?不是。接下来一个重要的素质就是行动的能力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩。原因就处在行动能力欠缺上。汤姆彼得斯说过：快速制定计划并采取行动应该成为一种修养。我们非常同意他的观点。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，而不是自己的惯性的假想。
h，即habit(良好的习惯)，习惯决定命运，这句话一点都不夸张。职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要时刻注意自己的习惯，改掉曾经的不好的习惯，慢慢养成职业化的行为习惯。良好的习惯给人美的印象和感觉，能在一定程度上帮助你成功。
具备以上五项素质的人才就像是加满了油的汽车，使不完的劲，朝着成功的方向前进!
五 : 视觉设计师应该修炼的五个交互设计技能
编者按：2016年，视觉+交互兼通的设计师就业价值会更高，虽然大多数视觉设计师都没有经过正式的交互基础训练，不过别急，今天@IrioLee 翻译的这篇Smashingmagazine 好文，分享了5个能提高你交互技能的方法，一起来试试。
现在，所有基于Web进行设计的人都需要对交互设计原则有一个基本的了解。即使你没有在人机交互、用户体验设计或人性因素等方向的正式学习训练，但只要你了解这些学科的基本原理，依然会大大提高了你设计的成功机会。这一点对视觉设计师尤为明显。大多数视觉设计师都在艺术学校或者在培训机构经过正式或者非正式的训练。
虽然这些机构专注于对沟通进行设计，但两类机构通常都无法提供强大的交互设计基础。对于你来说，拥有更广泛的技能集合，不仅使你的设计更成功的，而且会让你变得更有就业价值(即你变成了独角兽)。在这里没办法说得详尽，不过在你开始之前，下面有五个关键的策略，值得你在下一个项目中去理解和实现它们。
1. 主动与你的客户交谈
在设计在线体验的时候，你要了解的最重要的事情是你的受众。了解他们是谁，他们做什么为生，年纪多大，如何工作，他们如何理解网络，并如何使用它，是在什么样的设备上，这些都提供了对他们的痛点的宝贵观察，而你需要负责解决他们的痛点。
对你的设计制定明确的约束也有助于你的设计过程。例如，如果你的受众在医院主要使用移动设备访问网络，那么你的设计必须能够响应式地兼容这些设备，以及设备被使用时的环境。此外，你应该在构建在沟通型设计的基础上了解你的受众，发现用户对颜色和字体之类元素的敏感性(比如物理上或文化上的)。
要了解你的受众，需要你与目标用户直接对话。这些对话可能发生在不同的论坛里。而最客观的方法，比如问卷调查是挺好的，但没有什么能比面对面地与你的客户交谈更好。根据你的工作目标，找到目标受众也有可能简单到比如，直接去当地的咖啡馆，花5美元买一把的礼物卡片，然后和咖啡馆里的顾客聊天。大多数人会很愿意花10到15分钟的时间分享他们的意见，来换一张咖啡馆的礼物卡片。其他用来发现用户方法还有比如，在Craglists网站上发布广告，从你的客户名单里拉取名字，联系贸易组织(例如对于像护士之类的特定用户类型)，还有花时间去那些你的用户也会花时间去的地点(例如，音乐爱好者会出现在音乐会上)。
最初的对话可能会是令人尴尬的，但是随着次数越来越多，交谈的节奏会越来越接近问题。用户的模式也开始出现，从而让你可以定制每个访谈的问题，使之更为恰当。你从这些活动里学到的经验，可以用来帮助你创建用户角色模型——比如典型用户对你的设计的表现的集合，可以为你未来的设计决策提供决策的上下文。
2. 为用户确定方向
现在你已经对你的用户是谁有了理解，当他们使用你的设计时为他们确定方向是很重要的。为用户定向可以为他们提供一个非静态的体验。为了有效地提供这种体验，你的设计应该告诉用户三件事：
1)他们现在在哪里
在网站的大背景下，任何在线体验的关键都是理解用户目前在处理什么。如果用户很明显地知道他们在哪里，他们更有可能明白在当前的页面上你需要他们做。例如，如果用户知道他们在一个”产品详情页面“上，他们应该会期待看到购买的链接，也许还有一些关于其他产品的选项。
2)他们如何是到达的
如果说提供给用户明确的当前位置能为你预期的用户行为提供环境，那么你也要向用户展示他们到达过程的路径，提供了一个安全网。安全网是指用户对自己的行动有一个舒适的认知，如果用户跑到了错误的地方，他们就会知道他们可以退到之前的地方再试一次。
3)他们可以到哪里去
你已经明确了用户在哪里，以及他们如何是到达的，使得如果他们到了错误的地方可以回溯并尝试另一条路径。但如果他们已经准备好继续前进，或者他们认为回溯的路径也不会提供他们想要的内容，那么让用户知道在这一点有什么选项可用是必要的，不要让用户处在一个死胡同里。
永远都应该有一个可以继续行进的选项。有一个很好的例子是没有结果时的搜索结果页面。你应该让用户知道没有结果可以匹配他们的搜索查询，但同时应该有选项可以帮助他们寻求答案(例如相关搜索词)。用户行进的方式可以体现在你网站的导航上，但也可以作为情境支持来实现。
情境支持是指显然是可点击的界面元素，如按钮和滑块。
(作为情境支持的入门，我们选取诺曼的《日常生活的设计》的例子。虽然有点过时，但它为产品设计师应该如何看待他们的产品奠定了坚实的基础，)。
清晰的网站定向为用户提供舒适的感受，同时减少了用户犯错的机会，提高了当他们真的犯错时可以很快恢复的可能性。
3. 尽量简单
视觉设计师有可能是受美学追求的驱动才把某个元素添加到布局里，但不一定能够服务于交互的目的。虽然说美学元素很可能为体验润色，增加好感，但在设计一个交互体验时，应该考虑选择更简单的设计。
简化则意味着把屏幕上的元素减少到最基本的，能够促进用户的任务完成的那部分。以这一部分作为基线来开始，然后再添加少量的装饰。你要考虑好网站的品牌。品牌不仅审美的反映，更是体验的反映。如果一个网站做得很漂亮的，但这种漂亮又使得用户无法完成事务，那么这个网站(或品牌)最终是会失败的。
美学元素在任何体验中总有一席之地并且用途强大，但至关重要的的是你首先要确保体验是可用的。
4. 设计出对话
视觉设计训练主要专注于对沟通的设计，交互设计则努力地关注反馈回路——从本质上讲也就是用户与网站之间的对话。
当你打磨好网站的体验，便为系统提供了当用户做对或做错什么时与用户沟通的方式，确保你的体验能明确显示出用户是否成功操作以及用户要完成事务必须进行的动作。
你要使用你的视觉设计和沟通技巧为这类反馈式的对话构建视觉语言，确保无论用户在体验的哪一部分，任何来自网站的信息在设计和表示方法上是一致的。不同的信息可能需要不同的对待方法，用户会迅速学习整个系统，然后用户与该网站的对话就开始出现。从本质上讲，你是在人性化网站的体验(以及其背后的公司)，主动预测用户的需求和提供能减轻用户受挫的信息和行动。
▲ Think Vitamin网站一直与用户保持着对话
5. 工作流：理解前提和后继
视觉设计是美丽的，也是静态的。交互设计则是构建多个页面间和多个状态间的一系列工作流。当你设计每个单独的页面时，要考虑好用户能在这个页面做什么，以及下一步如何汇入到工作流中。如果你刚刚在页面上添加了注册表单，就要想想当用户按下“提交”按钮后会发生什么。页面会刷新吗?会有一个确认页面吗?如果表单上有错误呢?如果用户点击“返回”按钮呢?这些体验的工作流中的组件。每个页面或者状态都只是用户的点击流中的一小部分。你要面临的挑战是，每个用户可能都有一个相对独特的点击流，这取决于他们是如何到达你的网站的还有他们来这个网站的原因。你已经使用你对用户的理解为用户导向，你也提供了简洁的界面，创建了与用户间的成功对话：现在你要确保每次交互都有合乎逻辑的下一步骤。下一步骤应该适应你已经创建的体验和视觉语言，这样的体验才会令人感到完整性和一致性。这些元素都能够增加品牌的可信度，增加用户对你的设计的信任。
小贴士：了解你的“材料”
设计师Jonathan Ive，作为iPod的设计者(同时还有其他产品)，促进了这样的想法，即所有类型的设计师都必须了解他们正在使用的材料。这也适用于交互设计。理解组成的Web的“材料”是至关重要的。粗略地学习HMTL、CSS、Javascript和相关技术会增强你对媒介的理解，并为你提供一个更现实看待你的设计的角度。你能找到的最好的相关资源，便是将要实现你的作品的开发人员。定期地与他们聊你的设计，并感受下你的建议在他们使用的技术下是否是可行的。更好的做法是，自己也开始学习基础知识。你不需要成为一个明星程序员，但如果你足够了解你的作品实现用的媒介是如何工作的，可以极大地帮助你塑造你的交互设计。
总结
交互设计是一个涉及多方面的学科，它把静态的沟通连接在一起形成一种体验。设计网站的核心是理解这门学科的基本原则，这样才能创造出不仅美观，而且能实际上解决业务问题，给用户带来愉悦的网站。本文只触及到了交互设计相关问题的表面。但对于任何类型的Web设计师，在设计任何事务或交互时，考虑这些基本层面是必要的。
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