一 : 刘兴鹏：搞医生集团相当于创业 要有专业核心竞争力

编者按：

随着医改进入深水区，医疗界不断出现新动态。一个名为“医生集团”的模式悄然走红，得到了业内的普遍关注。有人在探索，有人在观望，人们都期望这一新鲜事物可以给医疗界带来生机和活力，同时也担心它是否能够走上一条正确发展的道路。作为医生集团中的一份子，来自哈特瑞姆心律专科医生集团的刘兴鹏对此进行了思考，并撰文分享了在医生集团的发展之路上的一些体会和看法。人民网编发此文，以期为关注医生集团的人士提供一个视角，助力探索医疗卫生事业发展新路径。

［www.61k.com)2015年，“医生集团”忽然成为热门话题，在国内健康产业相关的圈子里获得很多关注。据不完全统计，目前国内对外宣布成立或实际运行的医生集团有几十家之多。对于这一“新生事物”，看好者有之，看衰者也不少，总之，争论很多。作为国内较早成立，同时也是第一家专注于心脏疾病的专科医生集团，哈特瑞姆心律医生集团已经在实践中摸索了整整5个月。这期间，我和其他集团另外几位联合创始人也思考了不少问题，其中既有别人最常问我们的一些重要问题，譬如：你们集团的商业模式是什么？你们会不会从体制中走出来？……等等；也有一些我们作为亲历者感受到的一些重要问题。在这篇短文里，我想主要谈谈后者。

一、为何要成立医生集团？

在我看来，多数医生集团成立的初衷应该都是为了解决传统医疗模式的某些痛点，而非一时心血来潮或者赶时尚凑热闹。哈特瑞姆心律医生集团的由来便是其中的一个缩影。那是2014年冬天的一个晚上，我们7位联合创始人第一次坐到一起商量成立心律医生集团的动议。大家一致认可成立一家这样的集团非常必要！但7个人却有着7个理由：

1.有了集团，彼此间复杂疑难病例的会诊会更加顺畅；2.如此便可在国内率先践行针对心律失常这类疾病的多学科团队诊疗模式；3.飞来飞去的“飞刀走穴”太辛苦啦！一起集体经营几个心律中心就会轻松很多，而且还可以复制发达国家心律中心的运营模式，使得患者的就医体验彻底改善；4.大家抱团发展后，能够更利于和基层全科医生组成一个服务心律失常病人的闭环双向转诊和病人管理系统，使得彼此的病源都进一步增加；5.通过集团联合创始人这种纽带，大家联系会更紧密（7人本来就熟识），如此便可在北京建立心律失常多中心临床试验的一个平台；6.同样的劳动付出，获得的劳动回报可能会更大；7.这个动议很有趣！

边走边干！多半年过去，回头再看这些理由时，我不禁哑然失笑。那时候我们没有想到资本进入，也没有想到商业模式，更没有幻想连锁上市……。不久前，当7位联合创始人再次坐到一起的时候，我们意识到，大医院实力派医生抱团成立医生集团，应该是目前整合优质医生资源、医院资源以及医疗相关产业资源的最好模式或者之一，而且能够为当下的医疗改革起到重要的助力作用。她的一个重要魅力就在于，通过医生集团，未来会有无限可能！

二、现阶段医生集团如何活下去？

医生的天职是看病，医生集团自然也不例外。然而，一个严峻的现实是，当热情高涨的医生集团与同样热情高涨的民营医院签署合作协议，准备大干一场的时候却发现，他们面临的首要问题乃是生存问题！据我所知，目前很多医生集团是雷声大雨点小，即没有想象之中的那么多的实际业务产生。和行业内的热闹不同，老百姓对于出现于医生集团的出现反响冷淡，对于那些患了心脏病、恶性肿瘤……等等大病的患者而言，则更是如此。他们绝对不会轻易相信一家还没有口碑，而仅仅是装配了高精尖设备和医生集团的民营医院，而是宁可选择到就医体验差但医疗品质有基本保障的体制内大医院……坦率说，我觉得这无可厚非。

医疗服务是个特殊的服务行业，期望借助某种模式或利用某种宣传便能立竿见影的吸引到足够多的患者，特别是那些得了大病的择期患者几乎是不可能的。通过这几个月的运营，我们深刻意识到，如果一个专科医生集团不能在其专业领域给患者提供超值的高品质医疗服务，同时真正埋头付出的话，一定会很难生存。具体而言，我认为一家医生集团首要的一定要有专业上的核心竞争力。

这种核心竞争力主要表现为三种形式：1.高含金量的核心医疗技术。比如，过去几个月里，哈特瑞姆心律医生集团利用燕达医院具有国际先进水平的杂交手术室平台，连续开展了多台“持续性房颤的一站式杂交消融手术”这一在国内具有开创意义的手术，获得了良好的经济效益、社会效益和学术效益。由于开展这种手术对医院的硬件和软件（需要经验丰富的心外科医生和心律医生联袂完成）都要求很高，所以目前在国内尚处于起步阶段，而哈特瑞姆心律医生集团中既有国内Top 10的房颤导管消融医生（心内科医生），又有国内Top 10的房颤微创外科治疗医生（心外科医生），因此是一支真正意义上服务于房颤患者的多学科团队（MDT），所以这种代表房颤治疗最高境界的手术对我们来说，反而很容易做到。2.开展临床常规业务时必须要显著领先三甲大医院的平均水平才行。否则，在目前这个阶段，病人不会信任医生集团。或言之，医生集团的医生必须得把常规手术做到极致。但这远非易事！而是这需要大量的锻炼，绝对不是在大型三甲医院刚刚能够独档一面的医生就能做到的。3.必须得花足够的时间和精力投入到签约医院的日常工作中。那种等签约医院有病人了，医生集团专家过去做手术的变相走穴模式注定没有未来，个中原因我想身在此山中的人都会很清楚……我们自己的经验是，如果医生集团不下大气力改善病人的就医体验，特别是集团专家有足够的时间与患者及其家属沟通的话，在现阶段是很难有业务的。据上所述，医生集团只有通过上面三个方面的不懈努力，才可能在创建初期活下去。而唯有如此坚持下去，医生集团才能在病人口碑的基础上，再借力互联网和适当的正能量宣传，逐步打造出高美誉度的具有核心竞争力的品牌。

三、未来医生集团如何活得好？

虽然现在各方对医生集团的未来看法不一，但我坚持两点：其一，如果一支医生集团真正以患者为中心，且以不断提高医疗品质为己任，而不是以盈利为唯一目的的话，那么未来就饿不死；其二，如果一家医生集团未来仅仅将自己的目标局限于提供医疗服务，哪怕是将来进行连锁经营，那么仍是辜负了这一新型组织所具备的巨大潜力。在我看来，医生集团最大程度激发出了医生们的积极性，而这种积极性在当前时代的背景下，如果利用的好，可以迸发出巨大的力量。举例来说，如果医生集团能够顺势而为，投身医改的话，未来的路便可能会走的顺一些。众所周知，现阶段医改的一个重要目标就是分级诊疗。虽然分级诊疗在我国已经喊了多年，但似乎只是到最近国家才是准备动真格的了。分级诊疗难推行的症结谁都清楚，那就是老百姓不信任基层医院和全科医生的诊疗水平，所以才蜂拥至大医院。解决这一问题的路径大家也都清楚，只能靠培训。但如何培训基层医生却是一个大问题。过去几个月里，哈特瑞姆心律医生集团所做的最有别于别的医生集团的一件事大概就是基层培训了。我们到北京的多家社区卫生服务站、河北三河地区的多家乡镇卫生院以及京郊的多所县医院做了免费的心律知识培训，并和广大的基层医生进行了大量的交谈，感受非常深刻！一个是基层医生的培训需求非常大，另一个是他们的基础确实差。通过这些培训，哈特瑞姆心律医生集团的专家们已经和一些基层医生结下了友谊。这是因为有了这样一种专科医生和全科医生之间的直接联系，医生集团获得了病源，而基层医生的服务能力获得了提升，最终获益的当然是患者。这些宝贵的“走基层”经历让我们意识到，系统的培训基层医生单靠政府和专业学会远远不够，医生集团在其中大有可为，也会有潜在的盈利回报。又比如，在这样一个移动互联网和穿戴式记录设备风起云涌的时代，很多疾病的早期发现和诊断、对慢病患者进行无缝院外随访监测成为一个重要的服务产业。而对于从事这一产业的企业来说，我相信医生集团应该是最好的合作伙伴或者之一，道理很简单，在医生集团这个组织里，医生们服务患者的付出直接和他们的个人收入挂钩，也因此积极性自然最大。当然，对我个人来说，看好专科医生集团的未来还有另外一条原因，那就是作为优秀专科医生之间的一种强强联合，医生集团有潜力做出高质量的临床研究，研发出更多中国医生发明的医疗器械或者试剂……通过以上诸多关于医生集团未来的畅想，不仅使得医生集团盈利模式的想象空间大了很多，而且还能够实现国家、企业、患者、医院和医生集团等多方共赢的一种局面。

四、医生们做医生集团都有哪些短板？

虽然优秀医生们的学习能力都很强，但我仍然认为，对于一个经过多年训练培养方练成的优秀医生来讲，如果放弃本行而改做“医商”的话，不仅对其个人来说是个巨大遗憾，而且未必能把事情做好，因为术业都有专攻。所以，医生集团的运营是医生们的最大短板，必须尽早交给专业运营团队。个人认为，虽然在医生集团的发展初期，医生们可以在医生集团中有重要的话语权，但未来如果能做大做强的话，这种情况必须弱化。其次，现阶段医生集团在中国毕竟是个新生事物，所以搞医生集团也相当于创业。然而医生们，特别是已经初有成就临床专家们走到一起来创业，无论是在企业家精神方面，还是彼此包容性方面都会面临很多问题，这些方面解决不好，一支医生集团可以很快就解体。所以，这需要从一开始就制定出良好的运行和决策机制，这有时也是一个挑战。当然，医生集团其它的短板还有很多……这也是为何很多人认为绝大多数医生集团最终会一哄而散的原因。但我坚持认为，一支优秀的医生集团完全有能力解决这些短板，但前提是他的核心医生们必须要有良好的心态、宽广的胸怀和长远的目标。

五、结语

应该说，医生集团现在确实是站在一个“风口”上，并具有未来放大的巨大可能性，但不确定的因素仍然很多，未来那些能够在大浪淘沙之后最终胜出的医生集团一定是那些具备核心医疗技术，以服务患者和基层医生的能力见长，能同各相关利益攸关方进行良好合作和互动，而且具备现代化内部运行与决策机制者。

作者简介：

刘兴鹏主任医师，教授，博士生导师，北京青年“五四奖章”获得者，哈特瑞姆心律专科医生集团联合创始人。现任首都医科大学附属北京朝阳医院心律失常科主任。兼任中国医师协会心律失常工作委员会常委兼副总干事长、中华医学会心电生理与起搏分会委员兼全国房颤工作组成员、中华医学会心血管学分会心电生理学组成员、北京医学会心电生理和起搏分会常委、中国医促会心律与心电委员会常委、International Journal of Heart Rhythm、《中华心律失常学杂志》和《中国心脏起搏与电生理杂志》编委等职。

二 : 雷军：简单才是核心竞争力！靠营销你就输了！

　　口碑的核心是超预期，而不是营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者。当你去用心经营产品时，你的口碑已经会得到提高。

　　中国是制造大国，但是中国人自己都看不起自己制作的产品。为什么逢年过节，中国人都在全世界去买买买?我们的产品到底出了什么问题?为什么我们的产品没人买而且还贵呢?

　　我问了业内人员，他们说市场费用很高、促销人员费用很高、渠道很贵……所以物美价廉基本不可能。好的东西贵，便宜的东西因为研发制造成本被砍掉了，越做越差。

　　我觉得中国制造的核心问题是：整个社会的运作效率出了问题。所以我就想，我能不能自己去做一条鲶鱼，搅和搅和把整个行业带起来。

　　很多人到现在还是以为小米只是一家电商，错，小米真正是想做的是具有互联网思维的无印良品，科技界的无印良品。

　　1.

　　少就是多，专注，简单

　　我之前做了卓越网，卖给了亚马逊，后来金山上市，我就半退休了，于是顺手干起了天使投资。在这个过程中，就意识到现在社会中存在的问题——零售。

　　52年前，一个叫山姆的美国佬在家乡创办了一个杂货店，他发现那时美国流通行业的平均毛利率为45%，于是老山姆就想，我能不能只赚别人一半的钱，只做22%的毛利率呢?天天平价，如此一来，薄利多销，肯定能挣钱。

　　但是仔细想想，当别的连锁店赚45%的时候，自己却将毛利率降低到22%，理论上肯定是亏的，而且会亏得很厉害，这是市场竞争的原则。

　　老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美国人就会愿意开车到十英里以外。于是他就不在市中心办，而是找了一个旧仓库，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也还有几个点的净利润。结果，他用了三十年就成为世界第一，这就是高效率——顺便一说，这家杂货店叫沃尔玛。

　　很多商学院都会教一堆概念给我们，但其中有很多是错误的，包括我们这些投资者们，永远在问「可不可以有更高的毛利率」。当然可以，骗用户呗!要么偷工减料，要么涨价，还有别的方式能提高毛利率吗?

　　现在，我在做投资时特不喜欢毛利率很高的公司，因为中国市场上什么东西都贵得离谱，稍微好一点的东西就很贵。

　　几年前，我跟金山的一帮高管去美国。我们那时的CEO张宏江曾担任过美国微软的工程院院长，他一下飞机就租了辆车直奔Costco，后来同行的七八个人也去了，回来后都很激动。

　　我感到很奇怪，猎豹移动的傅盛就给我举例，两个新秀丽牌子的大箱子平时在国内大概卖9000多元人民币，Costco只卖150美元，合900元人民币。美国的房子、土地、人工等都很贵，但这两个箱子的价格却只有国内的1/10。

　　所以我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资，「享受」着雾霾，却要付10倍的价钱买这种箱子，这究竟是为什么?

　　Costco的信条是：所有的东西，定价只有1%~14%的毛利率。任何东西定价只要超过14%的毛利率，都要经过CEO批准，还要再经过董事会批准。我看了他们的财报，平均毛利率为7%。

　　这样在美国做大型连锁零售是不挣钱的，因此他们通过让用户成为会员，并收取会员费来盈利。Costco店面面积大约只有沃尔玛的1/4，每种东西只有两三个品牌，都超级便宜超级好。目前Costco有2000多万会员，每人一年收取100美元的会员费，一年会费20亿。

　　所以我便想，一个公司的毛利率越高，真的越高越好吗?其实毛利率高的公司，效率一定是很低的，只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，整个公司会赔得一塌糊涂。

　　如果我们既不想坑用户，又想赚到钱，就要提高效率，将模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聪明的人简化流程。因此，我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我的哲学是「少就是多，一定要专注，简单就是我们的核心竞争力」。

　　2.

　　做好产品是信仰

　　刚开始做小米的时候，我就上线了小米网，前店后厂，后来才开始和天猫、京东合作，这就是小米刚开始模型，这也是小米电商模型。

　　我设计了小米这个商业模型之后，利用互联网降低成本，把很多业务低成本或免费，再通过增值服务获得利润。小米手机的模型是：手机硬件成本价。那小米真正的利润业务是互联网业务，我们有2000名工程师在做互联网业务，即增值服务。

　　一次完美的互联网创业，最好是技术、产品高手搭配的两三人创业，三到六个月内完成产品，再用半年到一年的时间测试完善产品，达成初步成功的门槛，再寻求融资，摸索成功的商业模式，然后投入大量的市场资源推广，形成规模化业务。

　　同仁堂的两句司训，让我非常感动。

　　「品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工」，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程即便繁琐也不能偷懒。换句话说，要用真材实料。

　　设想一下，假如企业都这么做，那我们的社会还会有毒大米、三聚氰胺、雾霾吗?

　　「修合无人见，存心有天知」。意即你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。

　　这句话，是关于如何保证第一句话被执行的。

　　为什么改革开放30多年来，在全球观念里，中国就是生产劣质产品的地方呢?许多人开玩笑说，中国人太「聪明」，其实就是喜欢走捷径、喜欢偷工减料。

　　中国初创企业平均存活时间只有32个月，民营企业的存活时间也只有5年，那么，到底有没有千年企业呢?其实有，那便是宗教。宗教其实就是信仰。因此，若想办成一个持续永恒的事业，就得有理念，并且把这种理念变成信仰。

　　所以，我认为如果我们想做到基业长青，就要做到两条：

　　第一，产品要真材实料;

　　第二，要对得起良心，把做真材实料的理念变成信仰。

　　思考过后，我做小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。甚至可以夸张地说，我们「只买贵的」，因为贵肯定有贵的道理。对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这样做便意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了。

　　我们做出第一款产品时，成本高达2000元人民币。当时国产手机的定价多为五六百元，两千元的手机如何卖好，公司内部同事完全没信心。

　　原本我们的定价是1499元，一部手机要赔500元，这肯定是不行的。在产品发布前我想了一个通宵，后来又找几个合伙人一起商量，最终决定定价1999元。因为我相信，我们生产出来的是好东西。一周后我们发布了这款手机，大获成功。

　　我们中国人需要的不仅仅是便宜的东西，而是好东西。如今中国已经是产品过剩的时代，如果不认认真真地把产品做好，那不就是忽悠吗?为了保证做到这一点，小米在创办初期的一年半里，没有市场部门，没有发过一篇公关稿，甚至要求员工不能说这个公司是雷军做的。

　　为了把手机做好，我们每年只出一两款手机。并且我保证，每一款手机都是我自己用过半年或者一年的，我知道这个手机好在什么地方，我也知道它不好在什么地方。我做了25年技术，如果这个东西我自己没有使用过，或者我自己都不觉得好，我能够站在这里给大家推荐吗?

　　3.

　　口碑就是超预期

　　口碑。怎么能把口碑做好呢?很多人很快想到了口碑营销，可当你一旦想到营销时，这件事情就死了。你首先应该想的是：什么样的东西才有好口碑?

　　一想到口碑，我就想起了一家企业——海底捞。为此，我特意去海底捞吃了几次。跟其他火锅店一样，海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是，海底捞的服务员脸上都带着发自内心的笑容。

　　其他服务型行业，比如民航业的空姐们比海底捞服务员漂亮得多，制服也更好，但她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下，海底捞服务员脸上的笑容非常打动人。

　　我问海底捞的服务员：「你当个服务员有啥好笑的呢?」她跟我说：「我是一个40多岁的下岗女工，一直找不到工作，后来海底捞录用了我，七八年前就给我每月四千元的工资，我睡觉做梦都会笑醒。」

　　这句话让我很受触动，我就想如果我不能对员工好，员工会怎么对我们的客户呢?所以我决定小米的客服，在北京首先要比同行平均工资高30%，四千块钱起，最高能到一万二。

　　微博上曾有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞说不行。当他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：「您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。」那一瞬间就把客户打动了。所以， 你知道什么叫口碑了吗?

　　因此，我也意识到，口碑的核心是超越用户的预期。我相信口碑，我认为最好的产品就是营销，最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。我常觉得，广告这东西一半有效一半无效，比广告更有效果的是口碑。

　　比如，我看到一个用户在微博中投诉「小米电池用了两个星期以后充不进去电」，当我正打算回复他时，发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户贴了一条微博，说他「已经收到小米同事免费寄的一个新电池」。

　　大量制造的工业品不可能不出一点差错，但用户投诉时，一般人只会建议返修，而我们的员工却给他寄了一个新的电池，最后那个用户反而挺感激的。

　　再比如，双十一时用户在凌晨一点多钟下的单，结果物品在当天早晨六点就送到了。有时，用户会开玩笑说小米的物流「丧心病狂」，刚买完几个小时后，货就已经送到了，不过这却是一个非常能够打动用户的小细节。

　　所以，口碑的核心是超预期，而不是营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者。当你去用心经营产品时，你的口碑已经会得到提高。

三 : 专注核心竞争力就没有寒冬

土巴兔：专注核心竞争力就没有寒冬

前几年的创业热潮吹大了早期项目的估值，大众对创业的渴望和崇拜攀至前所未有的高度。而如今初创企业融资越发困难，O2O企业频频面临死亡，“资本寒冬”的话题充斥着各大科技媒体。

2016年第一季度还未结束，美国的创投圈已然充斥了更多消极的市场信号：

·从创业公司上来看，继15年Evernote面临倒闭以来，更多曾经的独角兽(如Dropbox、Gilt等)逐渐走向衰落;

·从数字上来看，创业公司的估值正在进行大幅度调整：职业社交网络LinkedIn的市值蒸发了40%，大数据公司Tableau市值只为原先的一半;

除此之外，著名投资人Mark Suster采访调查了150位活跃的投资人 。调查咨询了这些人对2016年风投形势的态度，其中只有18%的投资人对其持看好态度，而82%均对2016年的风投形式表示了一定程度上的警觉及担忧。

有人开始怀疑 “O2O本身就是一个伪命题”，可即便是在这样的大环境下，土巴兔作为家装O2O的企业代表，依然投放价值10亿的媒体广告。有媒体对土巴兔CEO王国彬进行了专访，希望对“O2O家装如何在寒冬中健康成长”这一难题进行探讨。

 

 

“缺乏竞争力的公司才会面临资本寒冬”

近两年，由于资本的“临幸”突然涌现出一大批互联网家装公司。但经过几个月的混战厮杀，很多像“家装360”一样曾小有名气的创业公司纷纷宣布倒闭，其原因直指“资金链断裂”。

王国彬表示，所谓的资本寒冬是针对那些缺乏竞争力的公司，而对于专注自己核心竞争力的公司来说是没有“寒冬”这样的说法的。

投资人在选择一家企业是否适合投资时，首先考虑的是人是否靠谱;第二个考虑的因素是在市场空间足够大的前提下，你的团队能否达到领先的地位。“因为资本始终追逐着高额的回报，始终还是有很多资本在寻找着优秀的企业。”

“不要天天盯着对手”

面对万科与链家真正进入O2O家装市场成为直接对手，王国彬依然认为这是因为大家都看好互联网对家装行业的改造和升级，大家发现了家装行业巨大的商业空间和价值，“有更多地企业参与到互联网家装领域来，对整个行业的生态是一件好事情”。

但从另外一个方面来讲，王国彬认为，对于各种各样的玩家都进入的现状，也反映出这个行业越来越浮躁的一面。

所以，这么多年来不管行业经历怎样的动荡，王国彬始终告诉自己：要把自己发展起来就不要天天盯着对手，应该去持续关注你的用户，你要走去工地，去看看你的用户遇到了怎样的难题，去思考如何将你的供应链优化，去想办法刺激你的工人、你的设计师更加高效地生产。“而土巴兔一直把精力关注在这些地方”。

同时，王国彬透露，土巴兔不排斥与万科这样的房地产商合作，甚至与招商银行、建设银行等银行，平安保险等保险公司都已展开了多样形式的合作。

王国彬常常在想，自己可能就是为互联网家装事业而生的。随着对行业的认识越来越深，他发觉自己越发地“沉迷”于其中，“因为市场空间特别特别的大”。但他也更希望土巴兔能不辱使命，让互联网家装的创新使更多的用户受益。

四 : Vancl的核心竞争力就是抄袭

Vancl T恤抄袭门事件又有新故事，《VANCL陈年回应抄袭质疑：做错了就立刻道歉》，真是既悲壮又搞笑，“做错了就立刻道歉”貌似很坦荡，实则很龌龊，难道 vancl你们自己都不知道抄袭与否吗？难道还需要跨国认证部门来做一下鉴定吗？从这一点看，凡客显得不太诚实，自己做的事情，居然还这么道貌岸然。

PPG模式的非常拷贝

世界变化太快，PPG都快被人淡忘了，这家靠卖衬衫而成名的企业在行业里快速成名，后来又快速落寞，vancl则是当年PPG模式的复制，只是vancl 创始人陈年在互联网圈的名气更大，而ppg的创始人却出现了不良记录。ppg模式并非只有vancl一家去复制，massamaso等一大堆服装电子商务 企业热闹起来，服装业狂吻电子商务，作为利润率很高的服装行业，做电子商务营销很划算。

ppg模式的一大特色就是营销为主体，服装业的高利润是敢于做大量广告的原因，大量的促销活动是营销的最重要部分，而这些活动的产品价位往往偏低，给人以 廉价货的印象。同时，为了保持利润和档次，ppg商品又不能定的太低价，这就要求用广告来换取一定的品牌知名度，以此来增加非促销购买和二次购买。这种模 式的一个特点就是快速，这种快同时也是一种激励和诱惑，也是一种假象，相比巨额的广告费用和运营费用，快也随之让其变得虚弱。

没有品牌的vancl

有人说自己听说过vancl，是的，我也听说过，但这也和品牌不是一回事，陈年说乱来就是创新，太牛逼的理论了，vancl乱来也没见到什么创新之处。据 一位投资界朋友透露，陈年对京东商城不屑一顾，认为京东没有什么核心竞争力，京东在技术上确实一般、甚至不咋地，营销上也只会打低价，但低价不赚钱。但 是，反回头来看，vancl难道还有什么核心竞争力吗，vancl在营销上除了找几个潮人代言一下，也没特别之处，而这在服装业是太普通的事情了，京东自 己只是卖货的，vancl玩的是贴牌，贴牌并不见得就有品牌了。陈年自己推出了vjia，事实上是一定意义上对vancl品牌的否定。

国内目前电子商务企业除了淘宝都还没有amazon那种技术实力和资本实力，如果通过销售来塑造品牌，那就要慢慢熬，模式可抄袭，销售可抄袭，品牌内在很 难抄袭。

没有文化的Vancl

vancl作为一个快公司，一开始为了生存必然地做成了卖货的，从目前vancl的价格水平算是中小水平，这样很容易成为一个大 的卖货公司。而服装行业是一个历史悠久的行业，真正名牌后面都有很深的文化蕴涵和历史积淀，vancl的快是来自于copy能力强，利用网络销售快速拉动 销量，服装就像网页一样。销量快容易，品牌快值得商榷，文化快是轻浮。vancl和ppg的这种模式注定了其轨迹，犹如那堕落的雅芳化妆品品牌，用陈一舟 老师的话说，xx的快就xx的快。

抄袭的惯性

回到vancl T恤抄袭门，陈年作为公司的头号人物，“做错了就立刻道歉”意味着抄袭了就立刻道歉，抄袭没抄袭，陈年老大去问问你们自己的设计师吧，过多的雷同就不是巧 合了，难道陈年和vancl还在期待那些图案的国外设计者来一场杀毒软件领域的口水站、诉讼战、微博战吗？

抄袭有强烈的惯性，狡辩有充足的借口，是与不是，凡客诚品诚不诚实？

五 : 核心技术带来行业竞争力 星域CDN公布五大解决方案

　　6月25日，迅雷在北京召开“星域重新定义CDN”产品发布会，与小米科技、金山、爱奇艺等合作伙伴共同揭幕全新CDN品牌“星域”，同时迅雷还正式公开星域CDN的五大解决方案与销售运营战略细则，全面布局游戏、移动、视频、智能硬件、在线直播等互联网热门领域，价格低至0.1元/GB(流量计价)和9999元/G/月(带宽计价)，正式掀起重新定义CDN行业的浪潮。

　　核心技术带来行业竞争力

　　迅雷依托于迅雷的IDC机房资源和其自建CDN的积累，再配合新近推向市场的赚钱宝承担的末梢节点能力，和常年积累的全球领先的P2P技术，向行业提供价格低廉、销售透明、性能拔尖、服务优质的CDN产品，重塑专业CDN供应商的核心竞争力和行业地位。

　　星域CDN拓展出数百万级的边缘节点，直击盲点区域，有效改善发达地区节点过剩、欠发达地区网络资源严重不足的现状，提出并真正实现了国内首款无限节点的布局，可以帮助客户触达任意区域的用户，改善过往触达能力分布不均的痼疾。

　　通过顶尖的实时调度技术，星域CDN不仅可以高速、稳定、高效的协调百万节点资源，同时更进一步提供了全球领先的视频直播加速技术，将直播延迟降低到2秒以内，打造最佳直播体验。

　　星域CDN另一项引以为傲的解决方案则是弱网加速技术，在下载速度低于50KB的网络环境下，通过星域CDN可以将下载速度提升10倍，有效改善终端用户体验，从底层为互联网行业的发展扫平障碍。

　　安全方面，星域具备高效、强力的防DDOS攻击能力，可以轻松低于100G级别的攻击;动态防盗链技术与100%防劫持技术，为客户提供令人信服的安全防护能力。

　　五大场景催生行业解决方案

　　除小米科技外，金山集团、爱奇艺、搜狐畅游、百事通、麒麟网、中国电信等多家企业的高管出席了本次发布会，并现场观摩了星域CDN的启动仪式。这些企业涵盖了游戏下载、移动应用、视频、智能硬件、在线直播等五大行业，并催生出星域CDN的五大行业解决方案。

　　针对游戏和移动应用客户，星域继承了迅雷的穿透、调度技术，以智能DNS解析确保用户优先就近访问，搭配以覆盖全国各地的数十万末梢节点，有效提升下载速度的同时以完美的校验机制保证下载准确率，特别是对弱网环境下的下载，有明显的提速作用。

　　针对视频和直播行业，通过分层分发，动态部署冷热资源，快速和高效的进行全网部署。除此之外，星域还以全新的服务理念，主动以P2P、H.265等技术帮助视频用户大幅度降低流量成本，最大可降低成本高达50%。

　　据了解，五大行业解决方案已随着官网正式上线，并不日正式开放。这也宣告了星域CDN正式进入市场，面向广大互联网企业开放销售。

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