一 : 麦肯锡咨询报告
通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽－大众
与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
今天讨论的议题
?什么是业务流程再造 业务流程再造概述 肯独特的“微流程”
?如何在业务流程再造中获得成功
方法和案例
?电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
什么是核心流程
人体
公司 组织架构
骨
架构
管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 ?战略规划 ?预算 ?人力资源规划
核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 ?产品开发 ?产生订单 ?订单履行 ?支持功能
核心流程的特点 ?一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动 ?贯穿各职能部门 ?决定公司的战略性竞争优势
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所
有影响业绩的驱动因素
角色
流程流
结构
系统
流程
合同
订单
生产
装运
收款
服务
技能
衡量标准
公司标准
业务流程再造并不意味着裁员 间 提高质量和降低成本
时间如，
?订贷到送货时间 ?供应到货时间 ?上市供应时间
BPR旨在通过缩短流程时 大幅度地改进业绩
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值
质量如，
?重复工作 ?客户回报 ?服务质量
成本如，
?人事 资本和非产品的相 关材料成本 ?保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
职能领域最佳化
BPR方式
1.流程业务最佳化
2.由流程改革家驱动 最大化 3.流程改革的个人承 诺 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施
BPR的方法已得到大 量成功范例的验证
由核心小组驱动最大 对所有分析单位采用 “平均”的目标
逐步改善
注重要领开发
1.BPR的关键原则
从职能主设计…
流程而不是职能的最佳化
…到流程设计
姓名 职称
客
姓名 职称
客
BPR影响深远 的改革方案
姓名 职称
姓名 职称
户
户
流程导向
?完全负责有关各方面的界面 ?确保公司内外无缺陷的客户引导 ?消除影响组织架构的障碍
四种流程类型
产品开发 整合开发流程 订单获得
规划/市场
功能 小组（如座驾）
销售
销售支援
监控
营销
四种流程
订单履行
“software processes” SCM “硬件流程”（装配 制造）
基础建设 更多“独立”的流程如
设施 管理
人事
行政
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
产 品 和 产 量 规 划
Project management
一 般 性 规 格
详 细 的 规 格
非 常 详 细 的 规 划
系 列 开 发
通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本
设计新的流程
挑战自我制造－ 采购之间的取舍
一体化的流程是一切开 发子流程的基础
建立新 的系统
订单处理“软件”和“硬件”流程
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
汽车行业举例
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“硬件”流程
“软件”流程 ?订单和生产管理 ?供应链管理 ?系统的设计
本身 及部 件的 制造
上漆 工作
内部 装饰
预装 配及 装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂
采用简化的 生产方法
流程的优化
四个杠杆因素
优化流程中各步之间的合作 如 ?维护工作的集中化/分散化 ?重新分配客户定价流程中的责任 ?组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明 显 如 ?编写预生产时间表 的衡量标准目录 ?重新定义生产流程 中的过程时间偏差
改变流程通过量 如 ?减少产量规划的频率 ?取消某些工作（如汇报 文件制作….） ?重新定义产品开发中的 核心能力
?自己制造/外购设备管 理
?创造新的服务性业务
改变流程设计 如 ?取消不增加价值的步骤 ?避免绕圈子 BPR并不只是优 化单个流程而是 整个流程
?排除瓶颈
2.BPR的焦点
流程改革家（PE）
董事会
决定跨流 程议题
执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施承 诺的讨论
项目 成员
流程改革家
支持 ?培训 ?方法 ?指导
支持 ?技术 ?资源
经理/一线员工
项目小组
3.以具体承诺代替平均的目标
传统方式 平均目标（“观点障碍”）
分析 单元
车身制造范例
BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度
目标
时间 制造时间下降30%
成本
1
－40%
成本 －40% 成本
2
3
－40%
成本 －40% 成本 －40%
4
...
质量
成本或收入 ?成本下降 25%
来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神
?上漆一次 成功率提高 15个百分点
4.根本性地重新设计
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以
而不是最佳化的增加
BPR方式
寻求一个全新的概念
纠正每个流程阶段中的错误）
能包括许多－可能是全部－流程阶段
流程 工作
现有流程的改进
旧流程 新流程
流程 工作
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程 “无浪费流程”
新流程
重新设计
从“推力”
核心流程的引导
通过“核心流程” 汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”） 到“拉力”
汽车行业举例
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
人员
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 的平均增量 ~7天 质
量 35% 时间 0.5天
时间 ＜2天
一次成功率（上漆工序） 质量 95% 成本 50%
质量 70%
成本 80
成本 100个实体
5.成功的基本实施的原则
典型 基本实施意味着 ?制定更准确的日程安排 ?进一步协调 BPR 基本实施意味着 ?实质性改变 ?以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同
更细致的潜在计算
这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证
BPR侧重实施
典型问题
?“过剩性再造”员工继续穷究
BPR解决方案
?根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 ?寻求可见性证据（“照片”） ?实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 ?采取试点的方法 ?不要否定失败者的存在 ?在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目）
?基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 －来自业务管理层（第二层面） －负责实施的全过程 －与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”）
细节而不转入“行动”
?缺乏魄力“不满足所有先决条
件就不开展实施
?实施中会产生失败
?来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 －没有总体责任 －没有实施的驱动力
今天讨论的议题
?什么是业务流程再造
业务流程再造概述 肯独特的“微流程”
?如何在业务流程再造中获得成功
方法和案例
－微流程的基本原则 －麦肯锡的成功案例 ?电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
然而
大多数流程再造方案都以失败告终
典型的弊病
?流程的目标很快沦为简单的降 本目标
25% ?职能业绩系统是流程/顾客导向 的主要障碍
成功的方案
不成功的
方案75%
?流程单元的责任不明没有发挥 保险业精神
?流程很抽象 很难记录成文进 行宣传
?员工忙于日常的琐事而不能看 清全局
成功再造的必备条件
?“端到端”流程中真正客户做为 驱动力－从一个针对特点客户群 的斜面入手改造流程 ?迅速实施并快速见效 ?需把再造的复杂性控制在能够 管理的范围内
微流程 －以客户为中 心而不是对 内的流程再 造
微流程方法
定单履行流程
客户细分1 销售定 单处理 生产计划/ 采购 客户细分2 生产 …. 开发票 客户细分3 客户细分4
微流程：一“端到端”的流程 旨在满足特定顾客 或顾客细分的具体要求 方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法
的益 处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广
微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动 并具有明确的易于 衡量的目标 ⑧从微流程后进行 从上到下的调整 ②明确界定微流程中 的客户细分 ③确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目
持续的在职培训以及 研讨会形式的培训
⑦运用信息技术 来加强而不是驱 动再造项目 ④利用客户突破点来 改变竞争格局
⑥从实践而不是 计划中学习
⑤致力于实施－在组 织中创造“推动力”
①由客户需求驱动
外部角度
并具有明确的
可衡量的目标
微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发
?供应到货时间 -50% ?生产变动 -80% ?原料成本 -20%
目标确定举例
客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如 ?供应到货时间 ?质量水平 ?服务水平
潜在客户至订货
?在客户身上所 花费的时间 -50% ?收入 +80%
与世界级竞争对手进行参照 对比 例如 ?订货至送货时间 ?存货水平 ?次品数量 ?成本
订货至付款
?存货 -60% ?订货至送货时间-50% ?可压缩成本 -30%
售后服务
?回复时间 -50% ?客户满意度 +80% ?可压缩成本 -30%
②微流程以客户或客户细分为目标
微流程举例
新产品开发流程
潜在客户至订货流程
供应商
订货至付款流程
客户群
售后服务流程
产品研发
生产
物流
营销
销售
③“流程改革家”领导流程改革
订货－付款
流程改革家的角色 ? 必须把微流程项目当做自己 的业务
微流程
高级管理层指导委员会
? 直接且仅对高级管理层负责 ? 自己定义目标和行动 ? 由麦肯锡提供支持
再造流程
流程改革家
再造计划
1
实施/实施控制
2 4
? 各业务部门经理仍对日常 运作负责
蓝图 基本实施
3
④利用客户突破点改变竞争格局
特定客户群
关键购买因素 送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化 目前公司业绩 4－5天 ＋/－1/2天 每两周 12个月 的需求 2天 ＋/－1/2天 每周 6个月 客户突破点
举例
24小时 ＋/－30分钟 每天 1个月
直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出
⑤尽可能地迅速实施
传统型的“推动”实施
流程质量
“拉动”实施
实现
流程质量 计划 实现
计划
＋ －
时间 原有
＋
－
原有 新流程 创造新流程所 需的先决条件 新流程 优化新流程 引进新流程
流程
流程
－ 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长 ＋ 避免暂时次优状态所带来的风险
－ 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地 准备开始”） ＋ ＋ 在时间上抢得巨大先机 性很高
实施的可能
⑥在组织中创造动力
随着微流程的增多 动力就更大 在微流程中不断地
学习 以实现迅速 地实施 动力 微流程9 微流程8
做出假设/解决方案
微流程7
微流程6
微流程5
证实并调整解决方案
微流程4 微流程3 微流程2
微流程1
时间
⑦信息技术能加强业务流程
信息构架 以下各项的概念性组织 ? 信息/数据 ? 来源/目的地 ? 处理点 ? 存储点 ? 连接通道
信息构架 技术构架 技术输送构架
技术构架 电脑资源 ?处理器 ?边缘设备 ?软件 ?数据和数据库 ?通信设备和软件 技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 ?系统开发 ?电脑操作 ?支持 ?信息技术管理 ?信息技术监督
新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致 从而 保证顺利实施
微流程中信息技术（IT）的一体化
以客户为中心的侧重点
公 司 IT全面解决方案的阶段
层
面
IT的准备工作 ?评估目前的IT状况 －基础设施 －持续性项目 ?了解IT的利用点
项目的建立 ?组建队伍 ?将IT队伍和微流程 匹配 ?描绘IT方案的指导 方针
准备全面解决方案 ?对蓝图和微流程中的IT理念 进行整合 ?如有必要 制定新的IT全面 解决方案供基础设施及实际 应用之用
实施 ?对快速开展 进行协调 ?开始实施全面 IT解决方案 ?推广
6周 微流程1 ?利用IT能力 ?根据蓝图查出IT方面的差距 ?作明确的取舍 ?迅速推行信息技术/系统的解决方案 ?定义所需的额外信息技术/系统功能 微流程 4个月
持续改进
微流程2
微流程2
微流程2
持续改进
4个月 其它流程 持续改进
⑧在合适的时候开展由上而下的调整
由上而下调整的潜在领域 潜在调整 ①在增强的流程绩效和能力的基础上 改进的战略 战略 ②组织架构的变化 以体现以客户为中心 经
的取向和全球性协调的需求
组织
人员
以客户 为中心的 流程再造
技能
系统
③经改进的绩效管理系统 ④经改进的激励系统 ⑤更进一步建立技能的方案
运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段
批准商务计划/投入
?评估现有活动
商务计划
实施
全部重新设计 ?全面实施
?决定关键目标
?识别杠杆
蓝图
“制订蓝图” “打桩” ?试点中使用新流程 ?建立实施的先决条件 ?使新流程扎根 使之不可逆转 ? 通过以下方法（举例）使 目标/标杆成为可能 －从零开始的方法 －核心时间分析 －外部比较 ? 概念的构想和批准
基本实施
?用可以看得见的变化作为证据 “图片”
通过大量技能培养
增强项目
增强能力
典型的培训日程
高层管理 者1日 -模拟-
启动研讨 会（针对 项目成员2） -2日
流程改革家 的技能建设 2日 -模拟实施
经理人员的配 套性技能
培养 1日-模拟-
第一天 ?项目介绍 ?模拟培训 ?具体的培训模块 －项目管理 －解决问题
以客户为中心的 侧重点
流程转换计划
项目成员 的技能培 养 2日 -模拟相关经理召 开移交会议 1天
蓝图
基本实施
和主要经 理召开 BPR阶段 性成果会 议 每3－ 4个月抽出 1日
第二天 ?模拟案例 ?具体的培训模块 －优先排序/决策 －沟通技能
（根据实际情 况）进行深入 的方法和行为 培训
目标 帮助尽可能多 的管理人员详细了解 保持改进的可持续性 所需的方法
今天讨论的议题
? 什么是业务流程再造 业务流程再造概述
? 如何在业务流程再造中获得成功 麦肯锡独特的
“微流程”方法和案例
－ 微流程的基本原则 － 麦肯锡的成功案例 ? 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业 的业务流程再造 影响和机遇
麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目
尤为强调以下四点
1 着重于提高对重点客户群的服务实现业务 流程根本性的改进 使企业拥有持久 旺盛的竞争力 2 迅速并持久地获得利润的量化成果 3 选用既具有创业性的 又经过实践检验的方法 4 把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分
麦肯锡为客户提供独特的价值
从高级管理的角度来考虑再造项目 首要的重点在流程再造上 同时也考 虑到其它关键因素（例如 组织 业绩 管理 异地协调 异地团队协作）
可分享麦肯锡100%的全 球资源 由实力很强的中国本地项 目小组提供服务 如有需 要 麦肯锡的全球行业网 和信息技术专家将提供强 有力的协助和支持
对客户 的益处
以客户为主导的方法进行 核心流程再设计 为实现以客户为核心的流 程 再造项目旨在满足非 常具体的客户需求－不是 将流程“一刀切”以达到 现成的一揽子系统解决方 案的标准要求
经过实践证明的 非常成功的 “微流程”方法 针对企业的具体特点加以调整 这种 经过实践证明的方法将快速改善业绩
麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99
典型效果 118 102 82 102 90 案例1 家用电器公司 ＋6% －12% －54% －67%
? 收入 ? 成本 ? 存货 ? 订货至送货时间
案例2
电子消费品公司 －21% ＋170% －70%
95
96
97
98
99
? 成本 ? 存货周转 ? 供应商供应到货时间
在时间
百分比
质量和成本三方面
质量 组装返工
获得显著改进
－50
存货（全厂） 供应交货记录（传送）
－30 6
对大部分关 键供应商（传 送）质量上升 至99.9%
时间 生产时间（零部件 生产） 组装时间（成品） 材料处理（组装之前） -80
成本（全厂）
间接人员
-40 直接人员 -25 -45
-16
-8
95%汽车完成喷漆 的时间
产品开发得到显著改进
产品规划
?通过把项目分成 几
个阶段来修正/ 协调开发工作 ?自下而上的产能
项目管理 一般性规格
前端装载 ?项目早期产能相对较高 ?项目目标明确 ?项目组织有力 以流程为导向的 部门组织 ?质量在通过门时有把关
详细的规格
非常详细的规格
?更多地利用供应商 的专业知识
系列开发
?采用固定的职能小 组加上跨学科的方 法（叫做PIF小组） ?数字化模拟测试 （DMU） ?每个部件的预测试 更多
规划（所有的资
源都必须以开发 项目为基础）
第1道门
第2道门
第3道门
第4道门
?产品开发过程所需缩短25% ?测试所需时间 缩短25%/50%
?项目过程更透明（“大门文化”） ?材料成本 降低25%
麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程
项目重点
效果
?制定新的决策流程
?提高决策的速度和质量
?建立有效的项目管理
?高质量的系统认证概念 概念得以批准
并使
?确定并试验新的团队工作方式 ?在工具设计和生产中引入新的方法 ?在选定区域推广模块工作小组 ?在整个组织内部推广模块工作小组
?生产准备时间降低35% ?生产率提高30%
订单履行得到显著改进
方案和生产规划 方案规划 ?从外部组织直接得出关 键预测数据 ?使用电子数据处理系统/ 统计方式 制定针对性 的“虚拟”生产方案 ?向外部组织反馈 如需 要进行调整 ?持续不断地在实际订购 工作中逐步采用该规划 流程
生产 拉力
生产前时间安排 ?根据不确定的订单情况 以及技术/销售变动 通 过电子数据处理 确保 规划流程（“时间安排”） ?实行生产开始前5天的 “冻结时间”在这些天 内不可以产生任何变动
车身
零部件/ 预装配
装配
直接交付
供应商
生产前的1-5个月
生产前的0-20天
-6天
?方案规划的稳定性和灵活性大于99% ?传动系统供应商的交付可靠率大于99% ?转换阶段成功的管理 基本上未造成任何生产延误
?准备时间变动 ?油漆工作一次性合格率 ?再修整
-80% +100% -40%
??? 辅之与组织内系统的流程导向
团队合作和共同的目标确保了 在物料部门融入采购职能 研发/工 在职能部门融入采购职能 研发/工 正确的流程导向
程技术
采购
客户
程技术
采购
客户
客户 产品 材料 自身 产生
价值 设计 成本 的流 成本/
程/成 质量 开发 时间 采购部 劣势 ?产品设计基本不包括采购 ?每一职能没有确定的目标 优势 固定职能小组 ?产品设计中包括采购 ?与研发工程技术部门具有 共同的目标 本
?清晰的联系/责任
?在整个流程中良好的信息 传递
对装配中心重新组织
使生产流程更加透明和简便
实际 组装线
措施
?调整最终装配站的工作
?在同一装配站中
使之适应
生产流程（确定的组装程序） 合并数项装配工作
?在组装线中重新安排装配程序
在车辆生产中产生 目标
组装线 ?装配区域 的影响
变动
百分比
－19
?占地面积
?组装线路经长度 ?花费时间 征用区域＝存贮
－30
－38 －19
通过严格消除诱发因素
油漆车间的缺陷修补次数 每个底盘的平均缺陷率
显著降低缺陷率
措施范例 ?人力/方法
－通过关键岗位的缺陷发生率
资格和素质 －引入一定的机制
评估雇员的
使质量信息通过高素质
4.4
的评估人
不断地反馈至一线工人
－防止特殊油漆的凝结
-50%
2.2
?设备 －提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆 装置的协调 以减少车门边缘的过度喷漆 引入预防性保养技术
－针对特殊喷漆系统 ?材料 －使用有色填料 再造前 再造后
－转用另一厂家的颜色系列
的不退色性
使其具备更高
麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组
以提高零备件的交付
进行再造的主要方面
?定购系统 到“拉力” ?经销商的表现 优化库存水平 从传统的“推力”
供应率以及客户的满意度
包含的功能 ?与经销商的关系
影响 影响 ?经销商修理订车的履 行率提高20% ?经销商的修理周期下
?销售及营销
?信息系统＊ ?生产 ?材料管理 进行精简以提高 ?运输
?零部件回收政策
降低成本 ?定购种类 效率
进行修改以
降40%
?客户对零备件以及服 务的满意指数上升8个点
?价格激励机制
提高利润
进行重组以
包含的设施
财务影响 ?随着市场份额和零件销 3年 售量的增加 诚度的提高 客户的忠 每年可增
并杜绝浪费
?8,500个经销商
?14座仓库 ?许多家工厂
加获利1亿美金以上
＊有17个系统受到影响（例如 订单输入 销售汇报等）
麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工 作
注重实效 成绩显著
客户 ?中国一计算机公司 项目重点 ?重新设计订单-付款流程 效果 ?预计销售额会增长20-30% ?库存天数减少10天左右 ?逾期应收帐款减少 ?中国一制药企业 ?协助该公司重新设计订单送货流程 提高其营运效率 ?预计可降低33%的成本-从 销售收入的9%降至6%
改善客户服务
成本 ?跨国电信制造和分销 公司在中国的业务 ?重组物流结构
并降低交易
?库存与应收帐款减少20%
以上 ?送货准确度达到100% ?把订货-送货时间减少一半 ?把附加值活动的成本降低 30%
?设计订单和送货流程
?一个亚洲港口
?确定成本改善潜能 ?制定包括重组和流程重新 设计的方案
?降低20%以上的成本 ?提高该港口的地位 使其
营运业绩居于世界依靠地位
必须改善核心流程以满足客户需求 大
中华地区一消费电子品公司案例
所需改善
订单交货
?确保准时交货 ?改善订货和跟踪 ?简化收益和信贷
订单获得
?提高品牌意识 ?发放标准的价格表 ?改善专门的订单/投标平台
所需改善的方 面将通过BPR 来得以实现
客户服务
?实行简单明了的部件确认和订购 ?改善零部件周转 ?以技术支持 提高客户满意度
产品开发
?履行产品发放承诺 ?能更好满足客户需求的产品开发和发放
微流程项目的计划目标
8 客户相关的关键业 绩指标 订单供应到货时间＊＊ 迟到订单 DOA率 4
－50%
计划目标 4天
单位 天
44
6%
6
百分比 百分比 1＝极好 5＝差 2*** 天 天 7
－86%
3 2.5
－17%
2.5% ?精简的信贷批准 ?电子/网上订货安排 ?预期交货时间的经常更新
收集订单信息 追踪的容易程度
RMA周转 过帐（帐单错漏 付 运） 订单确定时间 预期交货所需时间
＊基于调查 ＊＊离岸订单
5
－60%
38
－82%
7天
7-90
－92%
7天 4小时 4小时
7 今日未做 今日未做
＊＊＊过高 令人误解－他们可简单地通过电话查询信息
但只能通过人工过程
当前客户订单履行流程
客户创建内部预测 客户下订单 提供运输信息 产品装运 处理回报
?开发SKU层预测 ?制作订单并发送 传真
?公司提供每日人 工作出的货运报 告 ?公司每周提供人 工作出的未完成 工作报告
?产品货运日期不可靠 通常晚到30-45天 ?客户通常不知货运内 容
?RMA快速授权 ?不确定和过长 信贷或交换时间
现时的方法
的 ?无回音 ?订单必须自动清 理未付帐单
潜在的流程改 造以达到世界 先进水平
?在渠道中获得预 测以用于内部预 测
?进入网上订购 ?即时订购确认 ?即时ETA确认 ?自动精简的信贷批 准
?网上订单追踪 ?网上货运追踪
?收到订单后3-4天发 货 ?客户被通知所有货运 信息
?某些信贷产品的 即时信贷邮寄
关键业绩指标 以满足客户需 求
?易于订购进入 ?ETA时间的确认 时间
?ETA准确性 ?易于订单追踪
?供应到达时间 ?准时率 ?DOA率
?RMA周转时间 ?信贷邮寄时间
双周预测周期的框架
双周预测协调方法 更新数据并运行 预测模型 传达和检讨模型 进行协调会议 解决悬而未决 的议题 最后决定 单点预测
工作内容 ?负责预测模型者 收集所需数据并 按各个平台生成 第一份预测草稿
?行政管理人员根 据自己部门的问 题（如大额订 单 材料残缺） 评估 预测可能 出现的偏差
?行政管理人员参 与为期半天的会 议 进行 一个一个平台 一个一个职能部 门的审核 评估 找出预测可能出 现的偏差处
?关键员工解决关 键问题并召开最 后会议以就预测 达成一致意见 所有行政管
理 人员都就采购 材料时要用的 单点预测达成 一致意见
关键成果 ?使用客户的数据 工具来得到单一 的起点
?所有有关行政管 理人员都审阅同 一份预测并准备
?所有有关的行政 管理人员都就单 点的预测和潜在
?所有悬而未决的 议题按事实和分 析解决 最终就
各自的反馈
时间
悬而未决的议题
达成一致意见
单点预测达成协
议 ?3天
?3天
?2天
?1/2天
预测流程的两周具体日程安排
周 星期一 星期二 星期三 星期四 星期将所有日 期的内容进行 总结以更新模 型 相关经理准备 双周一次的报 告 将模型和职能 传阅并修改早 传阅并修改早 报告总结成早 协调会议 期预测报告 期预测报告 期的预测报告 将预测输入 开始进行协调 开始进行协调 开始进行协调 ERP 开始进行 基于预测模型 会中决定的工 会中决定的工 会中决定的工 资料预测 决定资料预测 作 作 作 再次开始流程 进行完整的资 料预测和购买 指导 星期五 星期六
1
2
3
4
所有客户都已被卷入新流程
占总货运总量的 百分比 16 14 12 10 60 8 6 4 20 2 0 10 0 7-26 8-2 8-9 8-16 8-23 8-30 9-6 9-13 9-20 9-27 10-4 10-11 10-18 10-25 50 40 30
所有在新流程 中的16个客户
100 90 80 70
迄今为止最佳业绩
新流程使业绩大幅提高
并接近满足所有关键业绩指标
当前业绩 目标 BPR之前业绩
可达到关键业 客户关键业绩指标 单位
天
14.0
10/25业绩周
5.2 5.0 8.0
绩指标的流程
订单供应到货时间
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迟到订单＊
百分比
5.0
44.0
订单确认时间＊＊
小时
0.5 4.0 数据未提供
小时 ETD确认时间
数据未提供 24
31.2
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客户满意度
1＝极好
5＝差
受到客户肯定 2 5 实行不能退货的政策 7 38
RMA周转
＊基于5个工作日的目标供应到货时间 ＊＊在网上看见订单后的确认
新预测模型的准确性远胜于目前的预测
预测VS.实际
百分比 模型1 一个月
100% 109 224
三个月
100% 121 112
五个月
100% 102 279
七个月
100% 94 241
实际 预测模型 当前模型
模型2 一个月 实际
100% 79 116
三个月
100% 169 776
五个月
100% 103 122
预测模型
当前模型
二 : 关于麦肯锡--教你怎么提前进入咨询业01
关于麦肯锡--教你怎么提前进入咨询业 作者：Bernard SJTU 05年CS研究生毕业进入麦肯锡。这篇他的大作全面回答了学生关于的疑问，与各位共享。
看了网上很多关于咨询公司案例面试的面经，感觉大多都是基于一个一个案例的. 在我个人看来，事实上能够完美地分析解决一个案例，只是得到顶尖公司工作的即非充分也非必要条件。故在此文中打算将我从知道咨询这份职业起，直到得到职位前前后后的所思所得和所有有志于此职业道路的同仁们分享。希望对学弟学妹们有所帮助以外，也能和大家一起交流探讨人生的职业道路。全篇文章仅数个人意见，不足或遗漏之处望补正。
Part 1. Why Consulting? (Please skip if you’ve already have the answer)
从6，7年前的默默无闻，到如今为一些大学毕业生顶礼膜拜，咨询公司就这样在中国这片土地上成长起来了。
在很多同学向往公司的同时，不知道大家是否问过这样样一个问题：为什么要去咨询？薪水？商学院？能力的成长和锻炼?
就我看来，这都不是完整的答案。说薪水，中金的起薪（加上bonus）能翻起薪一倍。几个在香港工作的投行，其薪水再算少上远少于大陆的税收，更是远在咨询之上。再讲几年之后，不算投行，我所认识的很多做销售、市场之后创业的同仁，其收入根本不逊于同届在工作的人事。6,7年后很多在宝洁、乃至四大工作的经理人收入也能和的经理人在同一个层面上.
说起商学院, 很多从顶尖商学院毕业的朋友都给我同一个忠告,想去最好的商学院, 未必要去. (他们中所有的人都这样认为). 国外顶尖的商学院招生的一个重要原则就是Diversity. 每年从全世界咨询行业中招收的学生只有这么一定的比例,其他的位置都会留给在Industry, Finance & Banking, 甚至政府机关工作的人事. 所以想去最好的商学院读的话, 任何领域, 任何职位都是有可能的. 你的背景越独特，就越有利。
说到能力的锻炼和成长, 的确是很锻炼人的地方, 但是仅限于Professional Service这个领域. 在咨询工作几年,并不意味着你的能力强到可以出去胜任任何其他职位. 每个行业的Mastery都是不一样的. 所谓隔行如隔山. 所以很你的兴趣如果不在Professional Service的话, 那比更能带给你价值的地方实在太多了.
在我看来, 选择作为第一份职业的原因是如下几点的综合
1. 是最重视人的行业之一
咨询公司唯一的Assets, 能够为公司创造利润的就是人. 他们没有生产线, 厂房,机器和有形的产品. 所以人在咨询公司所受到重视程度相对其他一些行业要大很多. 所以如果你是一个希望进了一家公司, 每天能够感受到很多Care的人, 那很适合你.
2. 作为第一份职业咨询非常有挑战性.
相对于其他行业的工作, 作为起始职业, 其挑战性是首屈一指的.(个人认为不亚于投行). 不单单是指工作量. 很多人说起投行可能会被其每周60~100小时的工作量所吓倒. 但是即使你每周扑那么多时间在工作上, 也并不意味着你能很好的完成这份工作. 情商、智商和努力的三重结合才能让你在这个领域里成为佼佼者。如果对你来说，不断挑战自己就是生活的快乐所在，那是一个很好的选择。
3. 在业，于你打交道的都是最优秀的人
所谓咨询，就是为企业、政府等客户解决问题的行业。这些问题从大的战略一直延伸到细节的IT构架。特别在一些顶尖的战略公司（如Mck, BCG, BAIN），进入的门槛是很高的，在其中工作的人事优秀程度自不必说，打交道的客户也是有着雄厚资金实力的企业的CEO和上层经理。所以每天所见，所学都是各个行业最精辟，最充满智慧的言论。
最后，也是最重要的一点，就是个人对Professional Service这个职业领域有这极大兴趣，并将他作为长远的职业目标。这一点的重要性胜过以上所有的总和。我一直信奉的一条原则就是人只有做自己喜欢的事情才能做得好。如果你自己觉得自己在Professional Service这个行业中会做得很愉快，而且有志一直做下去，那就义无反顾得加入咨询吧。但是如果你的目标是自立门户，或者成为大企业的CEO,那虽然也
是一个不错的选择，但Industry的经验更为重要。你不在一个领域工作，积累很多年，想创业，想做CEO都是天方夜谭。以我在McKinsey面试时，面试官给我的一句忠告作为总结：
如果你长远的目标就是Professional Service那是你的不二选择，你不需要任何的Industry经验。如果你的长远目标是做行业的CEO或者是自立门户创业（开独立公司除外）那在Industry里面的工作经历是非常必要的。绝对未必是你的首选。
我相信很多同学一定会有和我同样的疑问，我怎么知道自己最适合咨询这个行业？我该怎样确定自己的长期职业目标？我想最好的方式就是和自己所感兴趣的领域的业内人士尽可能多地接触，听听多家之言，必有答案。
Part II. Do You Have What It Takes? (Please skip if you already have the answer)
记得自己在大二的时候曾听闻一句话，记忆犹新：能够拿到麦肯锡的面试已经是无上的荣耀了，跟别说拿到offer.。自此就把咨询公司，特别是麦肯锡放在心里至高无上的地位。
2年之后的现在，想想自己在麦肯锡的面试经历，再看这句话，说的也对也不对。首先，拿到咨询公司的面试（如果准备充分的话），并不是难事。能否得到offer,则取决于你是否具备成为和各顾问的条件（即咨询这个行业是否适合你）以及你是否符合公司文化。
原来的师兄师姐如此仰望麦肯锡，也是因为3，4年前在大陆还只是起步阶段，每年所招的毕业生，特别是本科生人数是少之又少。所以很多同样具备优秀才干的人事因为人数限制而被拒之门外。但近两年，随着中国大陆咨询业的蓬勃发展，每年所发offer数量与年俱增，想拿到的面试或者offer,已经不想从前那样如天方夜谭了。所以大家完全没有必要对其如星星般仰望，应该坐下来理性得分析：我适合吗？ 在我看来任何选择咨询的人都会不可避免的询问自己以下这7个问题。
Question 1: Do I Love Solving Problems ?
解决问题！这就是咨询的本质。在生活中你遇到解决不了问题是一避了之，请专家代劳；还是在时间、精力允许的情况下，津津有味得想方设法将问题从大化小，各各击破并在此过程中不断学习，并乐于此道不能自拔？如果你倾向于找专家代劳，那你跟适合做企业的CEO而不是咨询顾问。顾问的天职就是迎向
各行各业最棘手的问题，并不断学习，视其为生活的乐趣。这就是所有咨询公司都要求的两点：Problem Solving Skill & Intellectual Curiosity.
Question 2: Do I Think in Logic?
逻辑思维，这就是传说中的Case Interview所要考察的一个重要方面。咨询这份职业需要咨询员无论思考任何问题都能以严密的逻辑层层推进。遇到宽泛的问题，你喜欢直接跳向结果和可能的答案，还是耐心寻找合适的approach，并将问题break down到几个小块，分清主次，一个一个得解决，知道找到问题的根源？这个习惯，从生活中的一点一滴中都能培养。
Question 3: Am I Keen to Numbers?
这个就不用说了吧？每天面对数据的海洋，你还能津津乐道，为“数”而狂吗？
Question 4: Can I Work Better Under Pressure?
压力是的家常便饭。在极大压力下你还能保证你思维的创造力和灵活性吗? 你能在一两天内从一个行业的门外汉成为略有精通的”业内人士吗”?
Question 5: Do I Love Communicate With People?
咨询打交道最多的除了数据就是人了。客户，同事，业内专家。如果交流对你不是一种享受，那业对你无疑就是噩梦。
Question 6: Do I Have the Maturity?
你能够自信满满得在大公司的CEO和上层管理人员面前侃侃而谈，做讲演，汇报你的方案吗？成熟无疑是让你变得pro的重要条件。
Question 7: Is Helping Client the Best Way for Me to Achieve My Value? 这点是最后，也是最重要的。每个人实现自身价值的方式不同。有些人喜欢资产的累积，有些人喜欢实业的建立。而这些都不是咨询的Vision. 咨询师实现自身价值的唯一方式，就是帮助客户实现他们的价值。如果这不符合你实现自身价值的方式，那咨询就不应该是你的选择。
如果你对以上问题都给予了肯定的答案，而且确定无疑的话，那无疑就是你的选择了。
Part III: Getting Prepared
如果你确定了咨询是你的职业方向，个人也适合咨询，那下一步就是好好准备了。不同背景的人事，应该有不同的准备方案。如果你是大二、大三的学弟学妹，那对你们来讲下文是最有用的。如果你是大四的同学，已经错过了2004年大多数已招聘的公司，但是又是你的梦想，那也不用着急。我所认识的咨询顾问很多很多都是有着其他行业的工作经验，在1～5年后加入顶尖咨询公司的。只要你精通某一行业，又具备公司对人才的要求，那之门是永远向你敞开的。
除了个性，思维方式，智商（对交大的同学来讲，这绝对不是问题）这些“软性”条件以外，哪些硬性条件是我们应该努力去准备的呢？
1． 成绩
对于这一点，众说纷纭。我的个人观点：公司衡量成绩的方式和美国的研究生院很相似。成绩占整个evaluation的一定比例，比例因公司而异，（只要不是2.**一般不会一票否决的）在CV Screening的时候会综合考虑。所以成绩当然是越高越好，但是如果你将时间都花在了课外活动和实习上，成绩不是最顶尖的话，也不必着急。在其他几个方面证明你的能力，一样能拿到面试！(不过2.**估计还是不行的)。而即使你的GPA是4.0, 其他几个方面得分不高的话，也很难拿到面试机会。另外，论GPA的绝对值，复旦普遍好于交大，交大管院略好于理工科，这个也是比较普遍的显现象。
所以奖学金对你来说是弥补GPA绝对值不高的重要亮点。经验告诉我，讲学金真的很重要，这一点再怎么强调都不过分。所以如果你现在大二或者大三，那千万不要松懈了学习。应该把GPA的重要性列在第一、第二位。如果大一大二的成绩太不理想，即使大三全线上90也很难挽回的话，那我的建议就是重视接下来的每一门考试，然后去参加一些能证明你学习能力的国外考试。（推荐GRE,GMAT,TOEFL）因为他们不但证明你的英文能力，更重要的是你如果在GRE这样的考试中取得高分的话，就证明了你有足够的衡心和学习能力。但这一点不是任何情况下都适用。所以只是在GPA无法挽回的情况下去考，不能依赖。
2． Leadership
这一点是从你的经历中体现出来的。很多学生觉得学生会的经历是必须的（甚至有人说宝洁这样的公司只
关于麦肯锡--教你怎么提前进入咨询业01_咨询业
要学生会的）。我非常的不认同。我所认识的很多公司的同事并没有学生会的经历。社团，国际组织，公益组织等等都可以反映你的能力。重要的是你在各类组织中的职位。如果你是Leader的话，那这一点就会给你带来优势，无论你是学生会主席，社团社长还是部门部长，领导团队的能力都能够被体现。更重要的一点，参加学生活动不要功利。如果你只是冲着这份头衔去参加，那面试描述你所组织的活动的时候说个2，3分钟就没话讲是很正常的。很多同学缺的就是Passion。无论你在社团中还是学生会里，无论你带领的是一个300人还是5个人的团队，只要你全身心得投入，不断改进自己，想法设法将这个团队建设得更加强大，那你一定会磨练出咨询公司所看重的 Leadership和Communication Skill的。
3． 实习
实习的重要性和奖学金一样，怎么强调都不过分。如果你想去咨询的话，那最好的实习无疑就是咨询公司了。现在Mck, BCG, Bain, Roland Berger等等公司都有招聘兼职的制度，所以密切注意学校的BBS (Parttime版，Bernard我帮你作广告了！！)是很重要的。当然，其他地方的实习一样可以帮到你累计经验。推荐的是去相对在全球名气较响的公司（如P&G, GE）等，他们更容易让你对Professionalism有更深刻的理解，能力上能够得到更大的锻炼，而且简历也更容易跳出来。所以竞争的前线早已延伸到了寻找实习的时刻。大家应该早做准备，密切关注高校BBS和亲朋好友的讯息，不要错过任何机会。
4. 英语能力
这一点在很多的面经（特别是Pre-talk）中被夸大了。其实去年Mck和AT Kearney都有用中文的面试，今年BCG也史无前例的有了用中文的面试官。所以咨询公司招聘的不是同声传译，而更看重逻辑的严密（特别是Mck和 BCG）。英文的确很重要，但并不意味着你的发音要像Native Speaker这样。关键还是在于流畅度和准确的措辞, 说简单了就是要让别人听了能懂你的意思而且不觉得听着很累。多看原版的经管类书籍，多看原版电影（有办公场景的），学习他们交流的方式（不要学 Eminem就好）会让你获益非浅。但这也是需要时间的积累，最重要的是要敢于说，同时听别人对你的反馈。害羞的人是很难很难提高英语的！！（当然将自己的话录下来，再研究自己表达的缺点也是的方法）。
5． 经管类知识（针对非经管类同学）
很多人说，公司对于非经管类的同学面试的标准和管院的同学是不一样的，所以你不必知道多少经管知识。对我而言，这个是非常片面的想法。我的确知道有一些理工科的学生，对经管不甚了解，但凭借着非常严密的逻辑思维和快速学习能力，还是顺利拿到了顶尖咨询公司的。但我可以非常负责的说，这是个案中的个案。大多数面试官对于非经管类同学的期望值还是很高的。如果你不会用他们的语言去描述问题，用他们的方式去思考问题，那拿到offer几乎是天方夜谭。所以补齐所欠缺的一些基本经管知识是很必要的。
推荐书刊：（重要性按先后顺序而定）
1． Strategic Management (McGraw Hill有很多版本)
2． Financial Times, NYT, FEER等报刊的网站
3． Competitive Advantage (Michael Porter)
4． Marketing (同样有很多版本，推荐科特勒)
5． Micro & Macro Economics(当然是曼昆的最好)
6． Principle of Corporate Finance
很重要：以上书目一定要阅读原版（影印版）的，读中文版对你帮助微乎其微。面试前至少留出1个月至半年来消化这些书。能读完最好，如果没时间，至少Strategic Management是一定要看的。
BTW，阅读这些书不能让你产生兴趣，而是恶梦的话，那说明咨询公司并不适合你。
在以上5件都能做到拔尖的学生在我看来是不多的。所以如果你做到了，那恭喜你。没能完全准备充分，也不要紧。尽你所能在简历中突出你自己的特点（本文不打算讨论简历问题），只要不是每一项都没优势，还是很有大概率拿到面试的。接下来，就是案例面试的准备了。
Part IV: Score Board of the Interviewer
本文在序中就已经提到，事实上能够完美得分析一个案例是获得顶尖公司工作得即非必要，也非充分条件。原因如下：
1． 从我得师兄师姐，一直到我自己，无数得案例都说明了，即使在面试有限得时间内你不能对于案例给出完美的分析和解答，同样能够获得面试官得赏识和offer
2． 即使你给出了教科书式的分析和最终Solution,还是又很多因素会让你和offer失之交臂
不可避免的问题：面试官是如何评判该不该让你进入下一轮的呢？说到底，咨询公司所招聘的员工最终是要去见客户的。你能否在客户面前展现公司的风貌，同时能否胜任繁杂、高压的幕后分析工作是公司所希望考察的最主要的两点。仅仅完美的分析一个案例，只能证明你或许有能力胜任分析工作，但并不意味着你就可以 handle好客户，就可以和同事们愉快相处。
所以面试官手中的Score Board最主要的有三方面的内容：Ability, Personality & Culture Fit。具体内容因公司而异，但最最本质的还是有相当的共通点。在本文Part II中所提到的几个问题，已经涵盖了面试官所考察的好几个方面。
The Score Board of Interviewer:
Ability:
Problem Solving Skills
Keen to Numbers?
Logical Thinking
Thinking Out of the Box(创造力)
Common Sense (Business Sense)
Solution Oriented
Intellectual Potential
Personality:
Maturity (Very Important!)
Communication Skills
Poise Under Pressure
Intellectual Curiosity (你听到极附挑战的案例会两眼放光吗？)
Sense of Humor (有时候这很重要)
Culture Fit: 这就是传说中的Chemistry. 能否和面试官产生Chemistry也就说明了你的个性是否适合这个公司。关于这一点只有一个建议：Be Yourself.
所以，当面试的时候，你不仅仅是在分析一个案例，更重要的是要向面试官展现以上3个部分。因此即使你能够像教科书一般给出完美的分析和答案，但谈吐像一个未经事故的大一新生，还是不会进入下一轮。相反，如果你在分析中即使犯了错误，最后也没有正确结论，但是你通过分析的过程，展现了你的逻辑性，对数字的敏感，创造力，以及其他面试官所找寻的亮点，同样能够拿到
offer.
诚然，即使给出完美的案例分析不是必须地，但逻辑地切入问题，思考问题，给出方案，在这一过程中展现你地能力，是每个合格地interviewee所必须做到地。特别是对于非经管类地学生，该如何准备从未涉及过的Case Interview呢？请参看Part V: Ace Your Case!!
Part V: Ace Your Case!!
在我看来，完成一个成功的Case Interview必须具备以下几点：
1． 一个严谨，合适的Structure（Framework）来将问题Break Down
2． 在大框架下很快的Define Key Points
3． 在分析Key Points的时候敏感地，有效地从面试官那里获得关键信息
4． 在最后给出切实可行，能自圆其说地solution.
整个分析地过程，对话大家可以去BCG, McKinsey和AT Kearney的网站上看看Sample Case,看看模范的面试者是怎么有效地做好以上这4点的。
关于Structure，推荐AT Kearney网站上的Interview Tips, 在这个PDF<SPAN
style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: #333333; LINE-HEIGHT: 190%; FONT-FAMILY:
宋体; mso-font-kerning: 0pt; mso-ascii-font-family: Tahoma; mso-hansi-font-family:
三 : 罗兰贝格、麦肯锡、BCG 等国际管理咨询公司都有哪些特点
[特长都有哪些]罗兰贝格、麦肯锡、BCG 等国际管理咨询公司都有哪些特点与特长？网友giiNNN对[特长都有哪些]罗兰贝格、麦肯锡、BCG 等国际管理咨询公司都有哪些特点与特长？给出的答复：
我部分的回答题主的问题，主要讲一讲部分管理咨询公司的特点和特长。
为了有条理一点，先上图看一下Vault上对于Best consulting firms的排名，我截取了前十五名。
链接：链接：http://www.61k.comompany-rankings/consulting/vault-consulting-50/
注：这个排名打分的权重
30 percent prestige
15 percent satisfaction
15 percent firm culture
15 percent compensation
10 percent work-life balance
10 percent overall business outlook
5 percent promotion policies
这个排名存在三个主要偏差，一是把不同咨询细分领域的公司放到了一起进行排名，二是根据调查现在在职的咨询师得出的结果，三是专注于美国本土市场的情况。所以仅作参考。
第一条偏差很明显。
第二条偏差是调查方法导致的（我觉得调查合伙人能有一个更好的结果，实际操作太难了）
第三条偏差，比如Roland Berger（罗兰贝格 ）排在32位，很典型的就是因为这是一家起源欧洲的管理咨询公司，在中国本土化做的还不错，后面会提到。
接下来介绍的顺序是按照Vault排名来的
一、战略咨询公司
1. McKinsey（麦肯锡）
-领域内毫无争议的王者，营收70亿美元（2011福布斯数据），在中国本土化很成功
-业务上（相对其他咨询公司）会更早的让咨询师专注于特定的领域，其他公司起码Manager级别才会，但麦肯锡会在Consultant阶段开始人员在行业的细分。但这件事也只有麦肯锡能做，因为其他小公司业务量不够大
-特长是...好像各行业都比较擅长。对于自己弱势的领域只要去用无法抵挡的薪水和名声去挖几个这个领域做的好的合伙人/经理/咨询师，马上变优势了
-员工/文化上，绝对不是坊间传言的强势，我的理解是各个公司都是什么样性格的人都有，只要不影响工作完成都会被包容；员工看着就都很聪明是真的
2. Bain（贝恩）
-同属收费最贵的一线咨询公司，在中国本土化一般，还是MNC客户多
-特长是零售/消费品行业等，收购前尽职调查项目较多，主要是PE客户
-员工/文化上，长相显著高于行业平均水准，当然还是那句话，各个公司什么样性格的人都有
3. BCG（波士顿）
-同属收费最贵的一线咨询公司，全球营收37亿美元（2013福布斯数据），在中国本土化一般，还是MNC客户多
-特长是医药/汽车等
-员工/文化上，非常谦逊低调
-招人的时候会海发Pre-talk（第一轮面试）
4. Booz（博斯），与PwC合并后现改名为Strategy&（思略特）
-二线咨询公司当中相当优秀的一家，进中国还比较早的
-最近刚刚合伙人投票通过了与PwC咨询业务的合并
5. Oliver Wayman（奥纬）
-08年的时候在大陆还是有业务的，后来退出大陆了，原因不清楚，目前在香港还有业务。
6. Monitor（摩立特）
-二线咨询公司中相当优秀的一家，进中国比较早，曾经给的薪水堪比一线三大咨询（04年左右在大陆）
-去年与Deloitte Consulting（德勤咨询）下面Strategy&Operation这条线合并
-今年第一次以Deloitte · Monitor的名义开展了校园招聘
7. Parthenon（巴特农）
-去年之前在中国没有业务，今年开始因为并购了New Pacific Consulting（安帕希）接手了其业务所以算有了吧
-去年在Vault上未进入排名，今年到了第八位也是NPC这笔生意的功劳
8. A.T.Kearney（科尔尼）
-二线咨询公司当中相当优秀的一家，进中国较早，曾经给的薪水堪比一线三大咨询（04年左右在大陆）
-06年才由管理层完成收购，从母公司独立成为一家合伙人制的咨询公司。
9. L.E.K.（艾意凯）
-二线咨询公司当中相当优秀的一家，专长是医药行业，同时也有很多收购前尽职调查项目
-因为其专长，故校园宣讲会开到医药学院/大学去
10. Roland Berger（罗兰贝格）（第32位，去年未进入排名）
-二线咨询公司中相当优秀的一家，起源于欧洲的最大的管理咨询公司，在中国本土化相当成功
-专长金融服务/汽车行业
11. ZS（致胜咨询）（第36位，去年第14位）
-二线咨询公司中相当优秀的一家，专长销售/市场/医药业务
-在上海从未招过复交以外的学生（评论区说有武大学生进，待求证）
-已证实确实有武汉大学的人，故上一条不成立
12. OC&C（第44位）
-专长零售业务
-其薪水在二线咨询中目前（2013年大陆）应该是最高的
注：
我这里提的都是纯战略咨询公司，还有Accenture（埃森哲）这样体量巨大的IT咨询公司也有战略咨询业务，IMS这样医药行业的市场研究公司也有战略咨询业务。以上的情况大说的都是上海办公室，因为管理咨询行业在大中华区域的业务主要集中在上海，所以还是比较有参考价值的。
网友Vincent QIU对[特长都有哪些]罗兰贝格、麦肯锡、BCG 等国际管理咨询公司都有哪些特点与特长？给出的答复：
知乎第一答，有亲身经历，也有道听途说，不求精准到位，只是希望能开一扇窗。望同行指正。
一. 从行业整体格局来看
管理咨询公司主要按照服务线可以作出划分，比如战略、运营、人力资源、IT。现在的管理咨询公司的主要可以分为两大类，一大类我们称之为“精品店”（Boutique Firm），一类像个“大商场”（One Stop Shop）。
精品店包括：Mckinsey, Bain, BCG, 这三家就是专注做战略层面的咨询，比如市场进入策略、兼并购策略、业务组合调整等；专注人力资源的美世(Merer)、怡安-翰威特（Aon-Hewitte），韬睿惠悦（Towers Waston）、合益（Hay）；信息技术方面超强的埃森哲（Accenture），IBM, 凯捷（Capgemini）；要有在运营层面做的比较多的，比如罗兰贝格（Roland Berger）在中国做组织架构、运营流程的单子比较多，奥纬（Oliver Wyman）专注做金融领域的风险管理，浦翰（Protiviti）也是关注风险管理领域的咨询。
One Stop Shop那就更好理解了，以四大里面的德勤（Deloitte)为例，从Strategy & Operation，Human Capital，Financial Management，Technology Integration，再到Risk Management，全部都包含。普华永道（PwC）和安永(EY)也类似，KP的规模相对小一些。从行业发展的角度来看，德勤收购了老牌战略管理咨询公司摩立特（Monitor），普华永道并购博思（Booz），One Stop Shop的趋势愈来愈明显，其背后的核心整合式的一体化解决方案能够直接带来交易成本的下降，一方面是咨询公司本身的投入的人力等成本，另一方面还包括客户内部各个项目之间的衔接和沟通成本。就答主就曾经见识过，四大某家拿下了一大央企的从战略规划、组织架构调整、风险管理、薪酬、再到IT的一揽子咨询业务，一扎好几十人做上一两年。
二. 每家管理咨询公司的特点
答主工作期间接触了不少同行，这里的分享仅是个人的理解和一些感受。
1）Mckinsey，绝对的武林至尊，战略管理咨询的当之无愧的老大。不管从项目质量还是营业收入来看都是超一流的。更重要的是人，答主在实习和工作的时候都接触过不少Mckinsey的人，Smart and Professional，也很接地气，不会很学究。
2）Bain，最大的特点就是和Bain Capital的关系。所以Bain接触的也是比较多PE客户，做Market Due Diligence的比较多。答主接触过两个前辈都是在贝恩做了两年后去了PE.
3）BCG, 答主印象中BCG一直很低调的感觉，特点好像不是很突出，但深觉内功深厚。工作上没有直接接触过，留给其他业内人士补充评价。
4）Roland Berger，在global的排名比较一般，但在中国区的势头很猛，答主原来做的国有企业比较多，总能接触到RB的人。之前在一个房地产客户项目上，我们做运营，RB做战略，合作起来也是不错，感觉人都很务实，很professional。
5）Deloitte Consulting，全业务链条，人多，实力雄厚。还有一个重要的特点是对审计和税务服务线的依托，有很多项目都是审计和税务的大par推介过来。前几年经历了高速发展后，在中国的业务增长其实是有所下降的。近年并购了摩立特之后，企图在高端的战略咨询再拓市场。
6）IBM, 主要是IT的咨询了，答主接触过一个IBM的经理，听其介绍，IBM咨询是有两个品牌（或服务条线）的，一个是GBS(Global Business Service）以及GES(全称给忘了），印象中前者是一条更高端的线。怕有出错，希望有业内人士指正。
7）Accenture，前安达信的管理咨询部门，有战略和运营咨询，也有IT, 我理解还是IT为主吧。ACN在中国的势头很猛，前一阵听说是拿下了过亿的大单。
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先分享到这儿啦，后面有时间再更新。
网友etesian对[特长都有哪些]罗兰贝格、麦肯锡、BCG 等国际管理咨询公司都有哪些特点与特长？给出的答复：
1-12根据原题的修改做更新
以下为本人个人观点，与我供职的公司、服务的客户无关。
此答案禁止转载。
战略咨询的部分@giiNNN已经回答得非常详细了，因此主要谈谈其他的主流管理咨询公司。
1.战略咨询公司补充
看到另一个答案里小伙伴们纷纷对MBB，特别是麦府的实力有所质疑，特此分享一些圈内八卦。
之前项目同事
2.IT咨询
其实在打出 IT咨询 这四个字的时候，内心还是非常矛盾的。很多传统的所谓的”IT咨询“，都在把触手向管理咨询乃至传统战略咨询延伸，这类公司已经逐渐摸索出了一套“战略-流程-ERP-其他系统”的咨询模式。简单来说，就是为客户提供从战略规划，到流程梳理，到ERP实施，再到其他配套系统实施的一条龙服务。
最具有代表性的就是三家公司：埃森哲（accenture），IBM，凯捷（CapGemini）
2.1 埃森哲accenture
2013年埃森哲的总营收达到286亿美元，其中约有40%~45%的收入来源于外包收入，咨询收入约为165亿美元。
先放着一会儿来更新
—————————————————以下为原答案———————————————————
首先这七家咨询公司可以分成两类
第一类，传统战略咨询公司：
罗兰贝格（RB），麦肯锡（MCK）
麦肯锡是战略咨询、乃至整个管理咨询界的王者，业内评论为：“世界上只有两家咨询公司，一家叫麦肯锡，另一家不叫麦肯锡。”
参见麦肯锡公司_百度百科
罗兰贝格号称欧洲最大的咨询公司，也是以战略咨询为主。之前传要被PWC/EY中的其中一家收购。
参见罗兰贝格咨询公司
其他知名战略咨询：
Bain, BCG, Booz, A.T.Kearny等
人力资源咨询：
Hay, Mercer, Aon Hewitt, Towers Watson——人力资源四大
IT咨询：
Accenture, Cap Gemini, IBM
其他
四大的advisory，西门子咨询等等
以上这些统称为管理咨询。
其中，现在各家咨询公司都开始为客户提供尽可能多样化的服务：
知名的IT咨询公司也会提供如流程、财务、人力资源、战略等管理咨询业务，如埃森哲和凯捷；
而传统的战略咨询也开始提供IT咨询的服务；
四大的advisory则提供包括财务咨询、战略咨询等几乎全部的咨询服务。
第二类，房地产咨询公司：
JLL 仲量联行，CBRE 世邦魏理士，高纬环球Cushman & Wakefield（经@王愚 指正。此处原为DTZ 戴德梁行） ，Savills 第一太平戴维斯，Colliers 高力国际
——以上五家称为房地产五大行
房地产咨询我不是特别了解，仅从我了解的部分来看，房地产咨询公司主要提供包括物业管理、房地产投资顾问等在内的相关服务。
网友Onlyer对[特长都有哪些]罗兰贝格、麦肯锡、BCG 等国际管理咨询公司都有哪些特点与特长？给出的答复：
排第一的答案已经比较全面，我加一点个人经验。
首先咨询公司本身是一个比较同笼的说法，咨询行业的大牛在不同的行业，服务方式上都会有细分。
比如说排第一的McKinsey他们最强的是管理咨询这一块，行业可以跨的很广但牛在公司管理。
再说Bain, 我接触的角度来看，Bain集中在行业发展的strategy上，大公司高层通常会把他们作为作为战略发展中讨论中的第三方。
还接触过IDC的人，他们做就在IT PC这快比较专业，跨到其他行业可能就没那么强了。
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