一 : 变中求胜：UPS百年成功之道全文阅读 作者：【美】迈克·布鲁斯特 弗雷德里克·达尔泽尔

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变中求胜：UPS百年成功之道 作者：【美】迈克·布鲁斯特　　 弗雷德里克·达尔泽尔


译者序
1907年，联合包裹服务有限公司（United Package
Service，UPS）作为一家信使公司成立于美国，通过明确地致力于支持全球商业的目标，如
今已发展成为一家拥有426亿美元资产的大公司。现在，UPS是一家全球性的公司，是世界上
最知名、最值得景仰的品牌之一。它既是世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，同时也
是专业的运输、物流、资本与电子商务服务的领导性提供者。每天UPS都在世界上200多个国
家和地区管理着物流、资金流与信息流。
作为世界上最大的包裹递送公司和全球领先的供应链服务提供商，UPS的地位独树一帜，它能
够为客户提供高效的货运服务，帮助客户拓展业务。UPS新型综合服务可实现包裹递送、国际
货运及清关的同步进行，从而大幅削减仓库贮存的需要。它的业务网点遍布200多个国家和地
区，每天在全世界运送1500万份包裹和文件，全球80％的人口可以在48小时内接触到它的服
务。拥有36万员工的UPS去年创造了313亿美元的营业额。
这本由迈克?布鲁斯特和弗雷德里克?达尔泽尔编写的《变中求胜：UPS百年成功之道》，首先
从UPS的源头入手，深入浅出地分析了UPS的发展历程，总结出UPS背后的成长哲学、内部机制
、发展方向和行事原则，所有这些正是UPS得以发展壮大的灵魂和奠基石。UPS所坚持的建设
性不满的精神和谨慎行事的风格使得它在多次业务转型中获益匪浅，而在这个过程中，UPS平
均每年投资10亿美元建设基础设施，如全球电子数据通信网络。借助这套系统，客户可以在
任何时间、任何地点用手机或者上网查询到他的包裹当前处于世界何处，并可以在包裹送达
的几分钟内得到签收的数字化收据。这一系统可以大大缩短票据循环周期，简化客户供应链
的管理。再例如，UPS在线工具（UPS OnLine
Tools）可让客户将诸如跟踪和费率计算等UPS功能整合至网站，更有效地管理从定单输入至
货运完成的整个运输过程。
联邦快递的迅速崛起使得UPS处于一个前所未有的窘迫境地，在经历了多次失败之后，UPS痛
定思痛，决定组建自己的航空公司。结果在不到1年的时间内UPS成功地完成了几乎不可能的
任务，它所依靠的就是团队合作和锲而不舍的奋斗精神，如今它已经成为世界第八大航空公
司。
尽管直到20世纪90年代世界舞台上才真正开始全球化的浪潮，但是UPS早在第二次世界大战结
束后不久就开始在西德拓展业务，全球化的浪潮进一步推动了UPS在世界范围内建立自己的商
业存在，IT技术的革命性发展进一步促使UPS成为一家技术型公司。通过员工持股计划和让员
工当家作主，UPS不仅保留了原先的核心骨干，而且还使得很多贤才自投门下。
中国内地正迅速成为全球制造业中心，越来越多的跨国公司在中国内地扩展业务，UPS当然也
不例外。2001年4月，UPS开始涉足中国市场。其内部最新数据显示，在整个UPS的亚太市场中
，来自中国的业务量已经占到了第一位。在获得了内地直航权之后，UPS已经将上海设为大中
华区总部。而设立大中华区总部将增强我国香港、内地及台湾地区的业务联系与发展。正是
因为作为世界上最强大的包裹速递公司的UPS掌握了成为最高效的供应链服务提供商的秘密，
它才能成为2008北京奥运会唯一的物流和快递服务赞助商。
2003年3月，UPS进行了历史性的换标：传统的“盾牌”上方用丝带捆扎的包裹图案被整体感强
烈，代表着效率、棕色略带金属光泽的盾牌标志所取代。这项举措的意义在于确认这样一个
事实，这家世界上最强大的包裹速递公司已经进化成为全球领先的供应链解决方案供应商。
正如UPS董事长兼首席执行官斯科特?戴维斯（Scott
Davis）所言：“今天的UPS已截然不同于大多数人想象中的形象，我们要采用新的形象标志来
体现我们所拥有的实际能力。”
全球化带来的无国界竞争和科技进步导致的产品生命周期缩短，使得供应链的管理成为决定
竞争胜负的关键要素。1993年，UPS第一次意识到出售自己的能力或许比送包裹更有前途。通
过自身发展和二十多起并购行为，UPS得以开设UPS物流集团以及UPS金融公司。其中物流集团
的使命是提供经营全球商务所需的幕后物流管理技术，即以自身丰富的物流管理经验帮助企
业建立高效的全球供应链；而金融公司则负责向企业提供物流的金融增值服务。
今天的UPS正在演绎着一个全新商业战略—全球商务同步协调，其核心是创造精确统一的供应
链，使得物流、信息流以及资金流能更快、更高效地运转，从而保持整个商业活动的顺畅进
行。当一个拥有94
542辆运输工具、1748个货运枢纽和配送中心、257架自有飞机和326架租用飞机，有全球最大
的蜂窝移动通信系统，有私营企业中最大的信息数据库、自己的船队和金融公司，还包括96
年经营经验的公司宣称自己是供应链的行家时，恐怕没有人会提出异议。UPS的策略是先建立
IT神经系统，然后再发展肌肉骨骼，这是能够运作这么一个庞大复杂的供应链网络的关键所
在。
当然，有些东西是不变的。UPS仍然恪守着创始人吉姆?凯西的严格准则：礼貌待客、准时可
靠以及全天候服务。在UPS，每个员工都有一本《制度手册》，它详细阐明了员工的品德、仪
表、对客人说话的语气，甚至走路的速度等诸多方面的规范。全球每个子公司都有IE工程部
，专门研究如何压缩成本，如何在拥挤的城市里改变递送路线。
本书采用了纵向和横向相结合的叙述方式：就纵向而言，作者通过剖析UPS从无到有、从小到
大的发展历程，向读者展示了这个棕色巨人的成长之路；就横向而言，作者试图通过展示UP
S的业务扩张过程来揭示它的商业扩张模式。全书简明易懂、重点突出、内容翔实、逻辑严密
，为读者提供了出色的可读性和方便性，充满了强烈的历史感和现代感，使读者仿佛超越时
空界限，以最为通俗的方式全方位地接触UPS。
很多中国读者对UPS的了解并不深，这足以显露出它的成熟稳重和低调的个性。但是，2008北
京奥运会唯一的物流和快递服务赞助商这一殊荣就足以表明它是当今世界最出色的供应链解
决方案提供者。通过阅读本书，中国读者能够初步了解并熟悉UPS，并在欣赏奥运会精彩比赛
的同时享受UPS所提供的卓越服务。


UPS百年成功之道 序2（1）
钱 睿
致谢
如果没有来自UPS以及众多辛勤的UPS员工们的大力支持和热心帮助，我们是无法把UPS的发展
史完整地呈现出来，也无法从不同侧面全方位体验UPS的。
来自UPS管理团队的一些成员们，从百忙之中抽出时间来做访谈。首席执行官迈克?埃斯丘（
Mike Eskew）参与了两个单独的讨论。戴维?艾博尼（David Abney）和库尔特?库恩（Kurt
Kuehn）—UPS的首席运营官和销售市场部的负责人都分别接受了我们的采访，不仅是愉快地答
应了我们无数次的访谈要求，而且总是很快地回复我们的电子邮件和电话。其他管理团队的
成员戴夫?巴恩斯（Dave Barnes）、鲍勃?斯托菲尔（Bob
Stoffel）和克利斯廷?欧文斯（Christine
Owens）也都慷慨地牺牲工作时间来配合我们的访问。采访过程中，我们还得到了那些曾经担
任过UPS管理职务的人们极大的帮助，他们分别是：前首席执行官吉姆?凯利（Jim
Kelly）和奥兹?尼尔森（Oz Nelson），前首席运营官约翰?贝斯特纳（John
Beystehner），还有李?苏帕达（Lea Soupata）、弗兰克?埃尔布里克（Frank
Erbrick）、乔?特伦弗（Joe Tranfo）、唐?雷登（Don
Layden）和查理?亚当斯（Charlie Adams）。 UPS公共关系部的主管肯?施特纳德（Ken
Sternad）在最初构思策划这本以UPS百年纪念为主要内容的书籍时，就坚定地认为这本书不
仅是宣传UPS的一个媒介，更是寻求UPS全球市场开拓的重要途径。肯对于这本书最初的建议
和眼界不仅为本书奠定了写作的方向，还指引我们接近了那些最终收录于书中的经典管理案
例。 史蒂夫?索提斯（Steve Soltis）和布鲁斯?丹尼尔森（Bruce
Danielson）是肯主管的沟通联络小组成员，他们用各自的方式，漂亮地从前辈的手中接过了
接力棒。史蒂夫最先提供了关键性的结构和编排建议，布鲁斯提出了本书写作的整体框架，
还一直与UPS的管理团队保持近距离的接触，确保本书的内容能够涵盖UPS最新的管理理念。
来自UPS其他分公司的公共关系与沟通联络团队成员为本书写作的顺利完成提供了极为重要的
帮助，他们分别是来自路易斯维尔的马克?杰弗里（Mark
Giuffre），来自亚特兰大的诺曼?布莱克（Norman
Black）和林内特（Lynnette）。UPS负责档案管理工作的Jill
Swiecichowski不仅为我们提供了重要的文件和资料，而且还给我们答复了很多关于UPS发展
史的电子邮件。一些UPS的快递员还欣然同意让我们跟着他们一起骑车投送货物，他们分别是
美国纽约的鲁迪?泰勒（Rudy Taylor），马塞诸塞州剑桥的加里?杜甘（Gary
Duggan），马塞诸塞州诺福德的艾迪?墨菲（Ed
Murphy），中国上海的陈伟峰，比利时布鲁塞尔的帕特里克?克斯梅克尔（Patrick
Keersmaecker）和土耳其伊斯坦布尔的Senol Demircan。
任何一个熟悉UPS的人都会欣赏UPS为了作者顺利进行海外采访而付出的热情、高效、严谨的
组织和帮助。一些服务于UPS欧洲区和亚洲区的雇员将全天的时间贡献给了我们，为的就是让
我们的采访过程能够进展顺利。乔?格理斯（Joe
Guerrisi）是我们从新加坡到中国香港整个采访过程中的向导，达里尔?泰（Daryl
Tay）还花了好几天时间和我们一起熟悉了中国广东省和上海市的道路和饮食风格。
UPS亚洲区总裁肯?托克（Ken
Torok）就像一个和善的东道主，为我们整个亚洲区的采访过程提供了很多帮助，不仅如此，
中国区主管理查德?洛和他的团队耐心地向我们讲述了UPS在中国发展过程中的一些重要事件
。在欧洲的采访过程中，卡斯滕?赫尔森（Carsten
Helssen）是迈克（Mike）从比利时、德国再到荷兰采访的旅途伙伴，他协助迈克确定采访日
程，他和善、幽默的个性使得采访过程中一些原本无可避免的意外及混乱烟消云散。Hans-P
eter
Teufers与迈克一起走访了UPS德国和波兰分部并沿途介绍了很多UPS在欧洲颇有公共影响力的
重大事件，UPS南欧团队的肖恩?格兰瑟姆（Shaun
Grantham）在伊斯坦布尔的采访过程中接过了这一重任，而迈克?曼吉欧（Mike
Mangeot）则带着弗雷德参观了UPS在路易斯维尔的空中运输线。书 包 网 txt小说上传分享

UPS百年成功之道 序2（2）
因为书的篇幅所限，我们非常遗憾不能一一记录下所有为本书的写作做出了贡献的人们的名
字。因此我们要向那些曾经接受过采访、为整个采访过程顺利进行而做出努力和为我们的写
作提供了相关信息的人们致以诚挚的谢意。特别需要感谢的人们包括（排名不分先后）：罗
基?罗马尼勒（Rocky Romanella），维恩?希格伯格（Vern
Higberg），拉里?布卢姆恩克兰兹（Larry Bloomenkranz），辛迪?米勒（Cindy
Miller），杰克?李维斯（Jack Levis），Dr. Ranganath Nuggehalli，约翰?弗里克（John
Flick），乔?派瑞罗（Joe Perillo），帕特?莫兰（Pat Moran），戴夫?德?利昂（Dave De
Leon），米克?德隆（Mike deLong），比尔?胡克（Bill Hook），马克?黑尔（Mark
Hale），比尔?德里斯科尔（Bill Driscoll），约翰?惠勒（John
Wheeler），林格?伯尔贡齐（Rino Bergonzi），安迪?康纳利（Andy
Connelly），汤姆?墨菲（Tom Murphy），乔恩斯?瑞耐克（Joerns
Reineke），尤韦?德特林（Uwe Detering），Engin Sarioglu，科克纳?特扎（Koknar
Tezay），安尼特?斯托尔（Annette Storr），沃夫冈?弗里克（Wolfgang
Flick），沃夫冈?纳斯特（Wolfgang Nast），哈鲁克?昂德格（Haluk
Undeger），阿祖?昂德格（Arzu Undeger），Wojciech
Arszewski，帕特利斯?安德烈（Patrice Andre），弗兰克?斯波特拉里（Frank
Sportolari），玛丽?姚（Mary Yao），Vichai Chuensuksawadi，珍妮?泰（Jeannie
Tay），，Jacek Przybylowski，吉姆?梅代罗斯（Jim
Medeiros），埃德?佐尔辛斯基（Ed Zolcinski），约翰?纳林（John
Nallin），利昂?威廉姆斯（Leon Williams），布拉姆?范?德?伯格特（Bram van de
Burgt），阿比?纳希苏旺（Abby Nathisuwan），Ava Ho，塞巴斯蒂安?陈（Sebastian
Chan），菲利普?克赖顿（Phillip Critton），史蒂夫?欧昆（Steve
Okun），布赖恩?库森（Brian Cusson），詹妮弗?王（Jennifer Wong），比利?谭（Billie
Tan），珍妮斯?陈（Janice Chan），以及珍妮?曹（Jenny Cao）。
迈克还想感谢那些虽然不是UPS雇员，但却为本书写作提供了支持的人们，他们是：杰夫?索
南菲尔德博士（Dr. Jeff Sonnenfeld），史蒂夫?福克斯（Steve
Fox），杰夫?加思（Geoff Garth），韦恩?瓜伊（Wayne Guay），哈罗德?泰纳（Harold
Tanner），戴夫?兰德尔（Dave Randle），桑德拉?戴维斯（Sandra
Davis），伊丽莎?亚纳伊（Elisha Yanay），约翰?梅泽勒（John
Mazzella），让?罗斯博士（Dr. Jeanne Ross）和本?康辛斯基博士（Dr. Benn
Konsynski）。每天，迈克需要不停地写作，帕特?伍德（Pat
Wood）和米歇尔?兰辛（Michelle
Lansing）相当慷慨地允许他抽出一部分时间为本书的写作进行实地采访。埃米?斯顿（Amey
Stone）的支持、理解和乐观的态度为这项需要消耗大量时间、充满了挑战的写作工程增添了
不少乐趣。 弗雷德还想感谢玛丽-爱丽丝?康纳利（Mary-Elise
Connolly）一直以来的支持以及阿比盖尔（Abigail）和摩利?达赛尔（Molly
Dalzell）的热心帮助。 来自温思罗普集团（Winthrop
Group）的历史顾问戴维?蒂尔（Dave
Dyer）作为我们的搭档，不遗余力地为本书前期的修订做了大量工作，不仅如此，他还将UP
S美国分公司发生过的一些重要事件和他的观点毫无保留地提供给我们。温思罗普集团的商务
主管杰尼?贝弗里奇（Jenny
Beveridge）不仅对我们写作本书过程中提出的问题迅速给予反馈，而且当我们费用开支紧张
的时候，当我们在实地采访和写作过程中遇到困难的时候，她都给予了我们极大的帮助。亚
历克斯?福勒（Alex
Fuller）是2006年进入温思罗普集团工作的实习生，他是我们进行数据收集、分析工作时的
得力助手。 来自邓诺?卡尔森?勒纳文稿代理机构（Dunow Carlson
Lerner）的贝斯蒂?勒纳（Betsy
Lerner）不仅全权负责本书文字上的梳理工作，还负责跟进本书细节上的处理、正文编辑、
宣传创意构思及其他一些工作。海波龙公司（Hyperion）的扎林?贾弗里（Zareen
Jaffery）和威尔?施瓦贝（Will
Schwalbe）提供了一些很好的建议，使得这本书更加直观、通俗易懂，更具市场竞争力。

序言：和UPS一起上路
走进UPS，你会被告知：“跟着我们的司机一起上路吧！”如果你想真正了解UPS作为世界领先
的货运物流公司有什么与众不同之处，如果你想了解UPS有什么值得现在的管理者学习借鉴的
地方，那么就要从UPS的司机们开始。无论是谁，无论在何种场合，只要提及UPS，你就会立
刻听到他们司机的名字：鲁迪、墨菲、帕特里克、陈或者是苏。
在一个闷热难当的酷夏清晨，当你发现一个全部用百合花制作而成的史努比伫立在普雷斯顿
?贝利（Preston
Bailey）大街上，肯定会投以艳羡的目光，这是纽约市为它的第二十五条街道命名而特别制
作的。UPS开出的面值美元的货到付款包裹单引发了一阵骚动，很多人都想找这位UPS的
资深司机—鲁迪?泰勒帮忙运送包裹。
他非常礼貌地从一位年轻女子手里接过包裹，牢牢地拿在手中，但她看起来有些不太放心。
最终，UPS业务部经理大步走进来，他对一个年轻的雇员说：“鲁迪要开单据，你就开吧。”接
着就在这个包裹上签上了自己的名字，然后抓起一个油炸圈饼后就匆匆离开了。
还没等发往普雷斯顿?贝利的货物完全装运完毕，鲁迪就对那名女子解释说，带有业务经理的
签名的包裹单已经提交到UPS的全球业务追踪系统，而且投递员们能够从UPS的网站上看到这
个包裹已经到达目的地。也许你开始这样认为，对于现在的UPS来说，拥有高素质的员工与拥
有高科技的技术一样重要。
走进UPS位于新泽西州莫沃市的UPS全球技术总部，每天大约有150万个包裹的数据要从这里被
传送到UPS全球联网系统。每个工作日的上午8∶15，负责数据系统维护的50位主管就要集中
诊断、检测并修复系统出现的任何问题。从某种意义说，这有些像苹果公司专业维修站里那
些苹果品牌的疯狂崇拜者们拿着他们手中的iPods和iMacs等候维修的场面一样。
吉姆?梅代罗斯的团队主要负责解除一些潜在的技术隐患，它们可能会出现在UPS内部8000个
集线器端口上，也可能出现在配送中心，或者出现在过去24小时全球包裹分发配送的过程中
，而吉姆?梅代罗斯正是一个团队的领导者。梅代罗斯说，无论UPS的包裹在哪里，所有包裹
的信息都会被保留在UPS的全球数据系统里，这就保证了UPS能够像一个世界级大公司一样运
作。这种说法值得我们进一步去验证。
当你来到福田，位于中国南部深圳市的一个面积相当于25个街区大小的自由贸易区，UPS在那
里设立了一个300
000平方米的物流配送中心，成百上千个为麦当劳南美区配送的玩具像小山一样堆放在这里。
与它们相邻的位置堆放着印有标志的服装、利盟公司（Lexmark）的喷墨打印机和麦
信实业有限公司（Molex）的光纤可视电缆。这些公司都是UPS在福田的客户，UPS负责安排海
上货运、航空货运和陆地运输，客户群覆盖了制造业、大型仓储公司，甚至还有小型零售商
店。
当然，先进的技术也会有它的局限性，为此UPS必须将它在地球上每一个角落的客户服务变得
富有创造性。比如，在###的赞比亚，UPS的员工会用独木舟载着货物穿过赞比亚河；在
位于非洲腹地的埃及的阿布辛贝地区，UPS使用骡子在乡村间递送包裹；在德国科隆地区靠近
著名大教堂的狭窄街道中，UPS的员工们会骑着自行车将文件和包裹送到小镇的办事处。这些
颇具特色的供应链在此之前我们知之甚少，你知道UPS提供的这些符合当地特点的特色服务与
它的全球贸易策略有什么联系吗？
当你来到设立于芝加哥的一个由UPS发起的名为“经纬”的经济论坛上，全球知名企业的首席执
行官们济济一堂，激烈争论亚洲经济与世界经济融合以及像世界贸易组织（WTO）行使消除世
界各国之间贸易壁垒的职责等话题。美国前任贸易代表巴尔舍夫斯基（Charlene
Barshefsky）建议美国政府应努力降低赤字。普利策奖获得者丹尼尔?叶金（Daniel
Yergin）建议美国的政策制定者们应将关注的目光集中在如何应对美国对于能源的严重依赖
上，因为想完全摆脱对能源的依赖是很不现实的。这些观点当然是相当重要的，但是UPS是如
何将全球经济的动态与自身联系起来的呢？
在UPS位于亚特兰大的总部，UPS主席兼首席执行官迈克? 埃斯丘（Mike
Eskew），在公司的咖啡厅里一边小口地啜着咖啡，一边和我们谈着德国的邮政编码、UPS在
伯明翰的工作时间安排及其在匹兹堡的业务覆盖率。
埃斯丘将他工程师般敏锐的眼光投向员工经过的地方。与《财富》500强的公司一样，这里有
被精心修剪过的草坪，先进的健身房和挂满了员工荣誉的会议室，但UPS的公司文化与其他公
司略有不同。
在UPS，雇员们是不允许在工作时间内吃东西或者喝饮料的。无论是在电脑前工作的雇员还是
在外运送货物的司机，全都毫无例外地严格遵守这项规定。公司内部的会议总是准时开始，
接送员工上下班的班车总是按点到达，机灵的参观向导总是把事先准备好的UPS简介演绎得完
美无缺。
“正如你了解的那样，UPS现在所拥有的一切都要归功于它的创始人吉姆?凯西（Jim
Casey），我们拥有如此与众不同的企业文化，这种文化的内涵用一个词来表达，那就是‘永
不满足’。”埃斯丘说道，“吉姆?凯西是UPS的灵魂，因为过去他曾经说过的话，时至今日仍然
是至理名言。”现在埃斯丘和我们谈论的是什么？一个鬼魂吗？
不，你应该可以意识到他谈论的正是UPS长达一个世纪的成功经验，是超越了递送货物、收集
包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的一些东西：也许是关于凯西所概括的最普遍的价
值观；也许是关于UPS所特有的永不满足的企业文化；也许是关于UPS所执行的规章制度；也
许是由成百上千志同道合的人们不断推动并不断寻求改变的团队……也许这就是使UPS能够在不
断的变革中游刃有余，让人们为之惊叹的力量。
因此，你应该停下脚步。一切就从UPS的历史开始寻根求源。
回顾UPS四个发展阶段中的标志性事件，它们分别是：开展全球同步贸易，建成历史上最大最
快的空中运输线，普及日常递送服务以及为大型百货超市配送零售商品。当你穿越UPS百年发
展的时光隧道，你就会看到：在20世纪30年代美国经济大萧条时期，它也曾深陷泥沼，举步
维艰；在50年代早期，它曾经靠着几根绳子做起当时无人问津的递送业务；在60年代，它甚
至和美国政府进行过直接的对抗；它也曾在70年代发生的能源危机中不知所措，也曾在90年
代遭受重创而几乎一蹶不振。
当你发现你又回到了原点，从1907年成立，由一个叫做吉姆?凯西的少年成立的一个名不见经
传的小公司—美国信使服务公司（American Messenger
Company），到现在，整整100年的时间，或许从中你可以了解到更多关于UPS的故事，体会到
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狂野的西部
尽管距离克朗代克（Klondike）首次发现金矿已经过去整整10年，但是在1907年仍然有几千
名粗犷的旅行者抱着在美国西部淘金的美好愿望涌入西雅图。
与其他人相比，吉姆?凯西更懂得如何寻找出路。1905年《洛杉矶时报》（Los Angeles
Times）将内华达州金山镇这座新兴都市誉为世界上能使“穷人变富、富人变穷”的最佳地点，
在金山镇忙碌了两年之后，这位19岁的少年也刚刚回到西雅图。在金山镇，凯西既没有变得
穷困潦倒也没有因此而暴富，但是他却对开创信使服务公司的艰难险阻有了更加深刻的认识
。
毫无疑问，淘金热带来了很多顾客。尽管只有少许金钱，但是他们仍然要定期接收邮件、电
话和电报信息以及包裹。但是伴随着追求财富者而来的还有无处不在的妓女、唾手可得的鸦
片和可卡因以及黑恶势力的争斗。1905年当这位17岁的少年只身前往金山镇时，在西雅图从
事信使的经历已经使他对人性的黑暗面不抱有任何不切实际的幻想。
1888年3月29日，凯西出生于内华达州坎德拉里亚，在8岁时与其他三个孩子跟随父母举家搬
迁到西雅图。由于父亲病重而且家庭收入微薄，11岁时凯西就辍学回家并外出工作以便养家
糊口，先后担当百货公司、茶社和电报公司的信使；15岁时他与其他两个信使合作开创了自
己的信使公司。正如他在日后著作中所述，年轻的凯西很快认识到“只有在夜晚才能看到世界
的另一面”。头一天晚上他也许在为囚犯收集保释金；而第二天晚上他可能帮助瘾君子到药店
购买可卡因和吗啡……
凯西帮助西雅图的上层市民递送电报、邮件和包裹，在火车站来回搬运行李箱，将高档餐厅
的外卖送给旅馆和公寓的食客，甚至为外出观看歌剧或戏剧的父母照看婴儿。西雅图的地貌
使得信使成为相当热门的服务行当。城市里有些丘陵的坡度达到20栽?9世纪后期，西
雅图交响乐团不得不使用滑轮系统来托运大号和其他乐器，免得乐手们累得气喘吁吁而无法
表演。
早年凯西曾经在西雅图“酒神节之夜”上扮演过来自金山镇的角色，演出剧目中还包括一个被
称为“杀死信使”的情节。1902年金山镇附近发现巨大的金矿后，那里逐渐成为创造财富的奇
迹地。凯西和另一个伙伴关闭了西雅图的信使公司，并于1905年前往谢拉县（Sierras）东部
的荒山，而与此同时已经有几千人云集于金山镇。
1905年初所有可能含有金块的土地都被占有了。一位采矿者在当时《洛杉矶时报》的评论文
章中这样形容：“所有前往金山镇的人都希望能圈到土地，但是往往事与愿违。在方圆60英里
的范围内，几乎所有土地都被占了。”这时凯西和伙伴们意识到他们来得太晚，所以决定成立
一家信使公司。
1906年整个金山镇的人口几乎达到3万，多数人都挤在摇摇欲坠的楼房里。关于金矿的信息非
常珍贵，“直到深夜邮局、电报亭和电话亭仍然生意红火”，金山镇的一位历史学家这样记载
，“几乎一整天信使都要前往主要的旅馆和沙龙并大声喊着那些收信人的名字。”
很快，凯西和他的伙伴在市镇的信息网络中开辟了一个特殊的领域。金山镇的600部电话通过
一个小小的接线总机连接起来。凯西的伙伴们与电话局的经理经过多次谈判达成共识：他们
每个月传送交易信息的费用为50美元，其中还包括使用电话局一个办公角落的费用，在那里
他们可以从事招揽客户扩大业务的活动。他们购买了自行车，就这样他们的生意正式起步。
旅馆、沙龙和妓院在金山镇迅速蔓延，其中最著名的就是特克斯?里卡德（Tex
Rickard）筹办的诺森酒吧，他后来还成为著名的拳击经纪人和纽约麦迪逊广场公园的所有者
。对于金山镇而言，诺森酒吧极其庞大，在高峰时期，宽敞的酒吧间需要80个人才能维持经
营。1906年劳动节期间里卡德在金山镇举行了世界轻量级拳王争霸赛，对阵双方是来自丹麦
的巴特林?纳尔逊（Battling Nelson）和来自美国巴尔的摩的乔?甘斯（Joe Gans）。
根据当时的报纸记载，在金山镇追求纸醉金迷生活的淘金者，纷纷前往观赏这场拳击比赛，
人数超过1万，这场比赛的第42回合被一位观众称为“史上最为出色的轻量级比赛回合”。此时
，凯西的伙伴正骑车递送信息，在路过诺森酒吧时撞到了一个“金山镇臭名昭著的恶徒”，这
家伙恼怒异常，于是拔枪杀死了这位十几岁的少年。
另外凯西患上了重病，医生建议他在海洋性气候下静养，于是凯西回到西雅图并开始进行组
建新公司的筹划活动。
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在西雅图的第三次尝试
在返回西雅图后，凯西发现整个城市都在极力吸引采矿者前往西雅图补充给养，然后再前往
克朗代克。此外，它还鼓励那些未来的百万富翁们在西雅图渡过寒冷的冬天。
身为美国北部最主要的铁路枢纽，西雅图具有得天独厚的优势，此外，它还孕育了一位永远
不知疲倦的公共活动天才—伊拉斯塔斯?布雷纳德（Erastus
Brainerd）。作为西雅图商会会长，他竭尽所能地将西雅图与阿拉斯加联系起来。
布雷纳德以商会的名义写信给全国各地的州长、市长和国会议员，要求他们在将委托人派往
克朗代克淘金之前，先在西雅图做短暂的停留并做好迎接困难的各项准备。他在东部最主要
的报刊杂志，如《纽约日报》（New York
Journal）、《斯克里布纳报》（Scribner誷）、《哈珀周报》（Harper誷
Weekly）和《麦克卢尔》（McClure誷）杂志上都刊登了广告。于是很多新手都来到西雅图并
将它视为前往阿拉斯加的跳板。
西雅图的人口呈现爆炸性的增长态势：1900年的人口仅为8万，但是1910年就猛增到23万。很
快西雅图的酒店犹如雨后春笋般建立起来，其数量远超过餐馆和商店，西雅图的第一批白人
定居者称其为“纽约的阿里”（在当地的美洲印第安语里是指“纽约来的新手”），而现在，这
样的景象已经一去不复返了。
凯西拥有与布雷纳德一样的雄心壮志，并且他与所有人一样都能从交通运输中获得收益，所
以他准备开创全新的事业。但是当时的西雅图暗流汹涌，警察局长查尔斯?华普斯顿（Charl
es
Wappenstein）在其中起到了推波助澜的作用，原因正如几年之后媒体所证实的那样：他曾经
接受过妓院老板和地下赌场老板的大量贿赂。1907年，一家信使公司的老板因为帮助手下的
6个信使吸食可卡因而受到指控。根据《洛杉矶时报》的报道，在这个老板的教唆下，这些孩
子逐渐成为鸦片和可卡因的吸食者。于是，这座城市开始禁止18岁以下的青少年进入沙龙或
其他社会场所，并规定所有的信使话亭都要远离这些场所。
根据他的所见所闻以及前几年的亲身经历—信使吸食毒品并残忍地谋杀了一名自己的伙伴，凯
西和他的新搭档克劳德?雷恩(Claude
Ryan)决定仅仅从他们熟悉的良好家庭里招聘信使，他们认为“只有这样才能得到可靠的信使
，并与客户诚信交易”。
为了取得营业场所，合伙人利用借来的100美元种子基金租下一个房间—其实就是西雅图先锋
广场商业区内一个沙龙的地下室，在那里有很多移民，并依靠与远东的贸易而兴旺起来。这
个羽翼未丰的公司安置了一个破旧的免费午餐柜台和一条长椅，在没有来电时，信使们可以
坐在长椅上休息。
尽管凯西、雷恩和他们的信使常常闲得无聊，但是公司在夜间和周末仍然对外营业，凯西认
为这是为公司赢得公众信赖的最佳方法。
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UPS的文化渊源
当凯西和雷恩开始经营信使公司时，西雅图已经有###家信使公司了。为了赢得客户，他们
不得不推出更具竞争力的价格，不得不更加辛勤地工作，不得不提供更好的服务。公司的早
期业务很大程度上都来自西联电报公司（Western Union
Telegrams），它几乎垄断了电报业务，它拥有的电缆达到万英里。1907年在美国境内发
送的电报超过1亿条，而西联电报公司发送了其中的亿条。
1913年凯西和雷恩合并了西雅图另一家由埃弗特?麦凯布（Evert
McCabe）经营的小型递送公司。麦凯布与凯西的人生经历具有很大的相似性，他考入华盛顿
大学，但是很快就离开学校并成为信使，此外他还是一位十足的企业家。与麦凯布联手之后
，公司得到的不仅仅是员工—麦凯布的公司拥有30名员工—此外还有几辆在美国广为流行的摩
托车。
这种机械化的交通工具在公司很受欢迎，因为它们能够更方便地翻越西雅图的丘陵。更为重
要的是，麦凯布还带来了开放的乐观精神和战略眼光，这使得他成为有史以来UPS最重要的人
物之一。UPS前任首席执行官奥伯科特曾经这样写道：“他最重要的特征就是能够在梦想的光
环下构造出更为宏伟的观念。”很快麦凯布和凯西就成为公司的两大主导力量：凯西，审慎的
商人；麦凯布，热情的梦想家。
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推出全新的递送服务
麦凯布的到来帮助公司做出了一个战略决策。此时，美国信使公司所提供的服务与早些时候
凯西所从事的小型信使服务没有实质性的区别。麦凯布上台之后便将公司更名为商业包裹递
送公司（Merchants Parcel
Delivery），将营业重心转向为西雅图市中心的小型零售商店提供递送服务。
正如凯西在新金山镇寻觅商机一样，现在他和他的合伙人发现了他们自己的市场，这才是持
续稳定增长的良机。而那时的四大快递公司—亚当斯（Adams）、美国运通（American
Express）、富国银行（Wells Fargo）及美利坚快递（United States
Express）—对商店和当地顾客之间的递送服务丝毫不感兴趣。
四大快递公司使用火车、汽船和公共马车在城镇之间移送笨重的货物以及各种包裹。与英国
和德国不同的是，1913年之前美国一直都没有邮包服务，所以只要比信件稍大的物件都需要
由其中一家快递公司来递送。例如，从西雅图运往诺姆（Nome，美国阿拉斯加州西部的一个
城镇）的所有供应品都需要由快递公司来承运。这四家公司拥有巨大的商业优势，它们的汽
船来回穿梭在阿拉斯加和华盛顿州之间的太平洋沿岸。
今天，UPS和联邦快递（FedEx）所处理的包裹量是国家商业是否兴旺的一个重要指标，而四
大快递公司的营业额是当时衡量国家经济是否健康发展的晴雨表。1905年《华尔街日报》援
引美国运通一位主管的言论：“快递公司处理的包裹量是国家的重要标志，从我们目前的包裹
量来看，我们正处于历史上的最佳时期。”
1908年全美共有34家规模较大的快递公司，但是只有这四家对政府和铁路公司有着很大的影
响力，有时人们甚至称之为卡特尔，因为它们很少搞低价竞争，而且能够有效地阻止政府和
其他快递公司抢夺它们的业务。例如，1906年四大快递公司是最大的铁路使用者，占据了铁
路总运输量的2%以上。美国运通的运输线路长达万英里，设有6000个服务网点；金融服务
公司的运输线路长达万英里，设有4700个服务网点。但是铁路公司和四大快递公司之间的
业务分配经常因为价格问题而产生矛盾。
美国铁路公司不希望自己受别人的摆布，实际上它们是美国最早的现代公司。例如，宾夕法
尼亚铁路公司首先合并股票、共有财产并实施职业经理负责制，同期的铁路公司巨头还包括
伊瑞尔（Erie）、巴尔的摩（Baltimore）和俄亥俄铁路公司（Ohio）。但现在，快递公司的
崛起严重地影响着它们的优势地位。
最终快递公司和铁路公司的关系从一次性的买卖演变为更加长远的合作模式，这样铁路公司
就能够从快递公司的利润中分一杯羹。
由于凯西并未在著作中提及，所以我们对于当时凯西是否关注快递巨头的商业运作模式这一
点已经无从考证。但是他深知这些公司不屑于在当地提供零售快递服务。实际上，它们没有
提供这些服务的工具，因为它们并不想拥有自己的交通运输工具。
与大型货物快递服务相比，在1914年人们认为只有卡车司机才会从事这些低俗肮脏的行业，
实际上这些所谓的卡车司机驾驭的仅仅是四轮马车。
1912年，国会创建了一家国内邮递包裹公司，并于1913年1月1日正式营业。根据事先约定，
公司递送的第一件物品就是一箱苹果：时针指向零点，几分钟后包裹就递送到了总统候选人
伍德罗?威尔逊（Woodrow
Wilson）的家乡新泽西州普林斯顿，威尔逊亲自签收了包裹。当时身为新泽西州长的他正与
家人庆祝胜利，因为3月份他就要入主白宫了。与此同时几乎所有的城市都在递送邮包；在费
城，第一份邮包是邮政大臣送给塔夫脱（Taft）总统的一套纪念器具，而在阿拉巴马州伯明
翰，第一份邮包则是5英尺长的干草叉。
第二天《纽约时报》宣称：“几位邮政局长认为大城市，如纽约、芝加哥、辛辛那提、圣路易
斯和波士顿的大型百货公司和邮购商店已经表示，它们愿意使用邮包服务来代替当地的快递
公司服务。”其实这就是凯西将要涉足的服务领域。
与坚定不移的凯西不同，其中一位早期的合伙人已经离开了商业包裹运送公司。在麦凯布入
伙后没多久，雷恩就离开了公司，很快凯西的弟弟乔治加入了这家公司。1917年，查理?索德
斯特朗（Charlie
Soderstrom）的加入是公司发展史上至关重要的一步：索德斯特朗主要负责处理西雅图大型
百货公司Fraser
Patterson的包裹递送业务。索德斯特朗带来了具体的实践经验，他知道如何管理车队并处理
百货公司的递送诉求。一年之内公司已经成功地说服西雅图三大百货公司完全取消自己的递
送部门。
日后凯西评论到，UPS并没有创造零售递送业务，但是却通过“为顾客提供最佳服务”而提升了
服务质量。例如，百货公司如果使用信使递送它们的货物，那么有时可能需要好几天才能完
成，这让商业包裹运送公司意识到：如果享有快速递送的美誉，那么就能为公司赢得更多的
业务。当然，这也就意味着邮包车不能抛锚，于是公司开始购买优质的“印第安”轮胎，因为
制造商为其提供2万英里的质保。
1919年，公司的业务已经逐渐向西太平洋沿岸的其他城市扩展。1919年扩张到奥克兰，在这
里合伙人将公司名称更改为联合包裹服务公司（United Parcel
Service，UPS）。1922年和1925年分别扩张到洛杉矶和旧金山，1927年更是扩张到俄勒冈州
的波特兰市。虽然20世纪50年代～80年代UPS一直试图拓展全美业务，但是加州铁路委员会反
对UPS将业务扩张到加州的一些地区。尽管委员会认为UPS的到来严重危害了当地的货车运输
公司，但是1927年UPS仍然获准将业务扩展到圣迭哥（San Diego）和圣巴巴拉（Santa
Barbara）。
在递送零售货物的同时，UPS采取了隐姓埋名的低调姿态—正如那些西太平洋沿岸的百货公司
希望的那样，但公司并不害怕接近顾客。在每个新扩张的城市，它都配备了几位精英来领导
销售团队，甚至开始在《洛杉矶时报》刊登有关最新业务的广告，其中一则突出“UPS黄褐色
送货车”的广告甚至还展示了凯西面对读者微笑的画面。
此外，UPS还不遗余力地为经济和社会事务做出自己应有的贡献。1929年末当洛杉矶市长决定
就日益严峻的交通问题做一次演讲时，UPS邀请市长在一次早餐俱乐部上进行这次演讲。由于
一辆UPS的送货车往往能够取代4～5辆零售商店的送货车，因此UPS为解决洛杉矶的交通问题
助了一臂之力。
毫无疑问，此时UPS的经营理念已经发生变化。1900年～1920年是美国经济快速发展的时期，
很多公司如UPS、通用电气、凯洛格、桂格燕麦、高露洁、宝洁、福特和纳贝斯克，逐渐成为
20世纪最著名的品牌，并扎稳脚跟继续发展。此时很多全新的工业，如烟草业也兴旺起来，
但是这些公司都比UPS强大，毕竟公司仍然需要说服西雅图之外的百货公司接受它的递送服务
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清洁策略: 变成棕色
百货公司存在的主要理由就是削减成本。这样从理论上而言UPS的商业理念就行得通了：通过
统一递送线路，一个城市里各种类型独立经营的商店就能减少不必要的重复，从而提高效率
，这相当于是20世纪早期的外界供应。但是商店不愿意轻易放弃控制，并试图维持现有的服
务标准。 20世纪早期，那些大城市里的百货公司，如西雅图的Fraser
Patterson、旧金山的The
Emporium以及纽约的梅西百货公司（Macy誷）都以其所创造的高端零售环境和购物体验而引
以为豪—豪华的大理石展厅、文质彬彬的导购人员，毕竟这是大型百货公司的时代。
因为UPS也在吸引这些类型的客户，所以UPS必须让它们相信快递公司不仅能够为顾客提供优
质的服务，而且能让顾客受益匪浅。
首先必然要建立衣着规范和礼仪制度。随着递送线路的统一，逐渐建立UPS司机的专业形象和
态度成为迫在眉睫的任务。凯西后来说：“尽管公司诞生于地下室，成长于小巷，但是我们很
早就立志不能成为与其他快递公司一样的街道公司。很久以前，我们就将仅有的几辆运货车
修整一新。”
让快递服务走出小巷并让百货公司接受是20世纪20年代早期UPS的一项重要的工作。当然，为
了实现这一目标，公司必须高效地工作，掌握都市快递系统的真谛。但是百货公司和它的顾
客代表的是与新金山镇的沙龙以及西雅图的客栈完全不同的世界：当时人们粗暴地对待信使
，凯西的合伙人甚至被残忍地杀害了。
对这些新顾客而言，成功依赖于形象和信任—也就是品牌。对UPS司机来说，这就意味着整洁
的仪容、统一的制服、杜绝吸烟和适度的礼貌，当然这也意味着比其他同类工作更高的薪水
。1924年凯西在一封写给旧金山零售商的推销信中这样写道：“UPS非常重视所招聘的司机的
素质以及为他们提供的各种培训。他们的薪水高于平均水平，是按照形象、人品和举止等标
准严格挑选出来的。”
随着百货公司快递服务成为公司的核心业务，对细节和专业形象的关注成为UPS的重中之重。
由于UPS开始招揽百货公司的业务，索德斯特朗极力争取使用统一的单色取代原先车队车身上
的红黄双色。有人建议使用类似于普曼公司（Pullman
Company）铁路客车车身颜色的色调，于是1919年UPS采纳了这个建议。20世纪20年代中期，
UPS吸取了一位司机的灵感，在司机的衣帽间安装了擦鞋箱和镜子。1925年公司开始为其所有
城市里的司机发放标准的棕色制服。
选择棕色的原因是它更加保守，此外棕色的送货车在道路上显得很干净，因为UPS希望它的汽
车与司机一样干净整洁。1924年行业杂志《汽车运输》（Motor
Transport）在参观了UPS的设备后这样报道，“尽管很难做到，但是索德斯特朗仍然要求汽车
和设备保持良好的状态，以至于它们看上去比刚出厂的卡车都要新。”每晚，清洁工都要认真
清洁每辆汽车，每个星期都要用蒸汽清洁汽车内部，对汽车外表进行打蜡和润色处理。
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可识别的公司文化
在公司成立的早期，构建公司文化相对简单。很多具体的工作实例都能反映出人们对经营方
式的认同，以及保持完美服务标准的共同意愿。创始人认识公司所有的员工，所有人都肩并
肩地在一起工作。当初合伙人从事信使和送货员工作的鲜活经历表明这家公司注定会走向成
功。
1919年公司业务扩张到奥克兰之后，管理上的挑战越来越严峻。为了满足扩张的需求，公司
需要引进更多的员工，并且需要在几百英里之外的地方开拓新业务。三年后，随着业务扩张
到洛杉矶，挑战进一步加剧了。
在新业务中实施UPS标准易如反掌，但最大的考验在于如何把统一的制服和崭新车队所包含的
意义准确地表达出来。无论在奥克兰、洛杉矶、旧金山或西雅图，UPS都需要依赖司机、现场
经理和主管来处理业务，这样才能吸引并维护住诸如百货公司和零售商这样的大客户。
但是，如果UPS希望在这些新兴市场有所收获，那么就不能简单地依靠范例和口头之言。192
2年，UPS开始通过更加直接的邮件广告与潜在客户沟通。公司还聘请了一家位于洛杉矶的迈
耶斯（Mayers）广告机构撰写并设计推销材料，希望借此吸引批发商和零售商使用UPS的快递
服务。它甚至还让公司在报纸上刊登广告，说明UPS是如何开拓业务的。
UPS还在寻找强化维系组织架构的文化纽带的方法。1924年公司开始出版业务通讯，名为《大
智慧》（Big
Idea）。这样UPS就与其他少数几家公司，如美国国立现金出纳机公司（National Cash
Register，NCR）成为美国商务沟通的先驱。一年前Kiplinger杂志已经开始发行，现在仍然
是最具影响力的预测性商务通讯之一，但是公司的内部通讯直到20世纪30年代才形成一定的
影响力。
作为公司的刊物，《大智慧》确实反映出了高层管理的独特视野。但是它以一种非正式的开
放语气发表评论，从司机那里获得轶事、评论和其他稿件，邀请客户与UPS员工进行交流。很
快《大智慧》就发现了追求使命感和平等机会的内部声音。
从第一本刊物开始，《大智慧》就使用说教、建议和故事来教育司机，并不厌其烦地重申当
代商务企业的生存之道就是服务顾客。再小的事情都会刊登在《大智慧》上，提醒司机在递
送包裹时不要吸烟、不要打开顾客的家门。
现在人们仍然能在UPS里听到这种声音，它已经深深地根植于组织的灵魂中了，每天早晨位于
世界各地的UPS的公司在正式工作前的交流会议上都会重申同样的信息。这与UPS老一辈的司
机师傅接受的信息完全相同：无论是在中国上海、土耳其伊斯坦布尔，还是在美国的波士顿
或亚特兰大，司机都代表着UPS的公众形象。


员工持股公司的渊源
1927年，UPS完成了在西海岸的扩张，公司的领导层开始实施更加雄伟的计划，公司的几位合
伙人发信给52位员工，邀请他们成为公司的共有人，这是美国公司中最早的持股计划之一。
合伙人通过为指定员工提供购买“合伙股份”的机会，使得他们能够拥有完全的投票权力，并
且能够参与股利分红。也就是说，合伙人对UPS进行改组，使它变成范围更广的合伙企业。
在UPS之前确实有少数其他公司为员工提供各种形式的持股机会：1887年宝洁公司实施了利润
分享计划；1912年柯达公司（Kodak）实施了报酬分享计划。但是UPS计划的独到之处在于它
实现了从基本的利润分配到实实在在的投票权利的跨越，而宝洁公司和柯达公司在后来只实
行过配股计划。
由于这则消息是在12月下旬发布的，所以《大智慧》视之为“可能是有史以来最为珍贵的圣诞
节礼物”。每股价格是15美元，持股者只需在5年内付清即可。
奖赏的覆盖面相当广泛。1927年UPS的员工接近500名，创始人将股份配给10%以上的员工。从
此以后，公司的所有人不仅包括主管，也包括一线的员工。1936年,公司的股东里有602名员
工，包括247名司机和助手以及68名机械工、洗刷工和搬运工。
股权持有者的扩大化是一项精明的商业举措。当凯西向银行家解释这一举措时，他这样说道
，几年来他们一直在权衡利弊，听取如何改组公司的建议。他们并不是在分散资产，因为他
们需要金融资本，他们追求的是人力资本。UPS需要在一个典型的雇主—员工关系之外寻找到
员工的忠诚、信念和优秀的工作业绩，他们需要员工的心。在一封写给信用机构Bradstreet
的信中，凯西解释到，新政的目标就是“在公司业务成长过程中”对公司的人员进行投资。
最终，UPS的创始人决定将公司变革为员工持股公司，因为他们需要证明一以贯之的信念，那
就是UPS长期的、战略性的成功取决于它的员工。通过放弃少部分股权，就能够使员工敢为天
下先。
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内部晋升机制
内部晋升机制吸引UPS的员工们成为名义上甚至精神上的伙伴，这种精神上的相互扶持甚至超
出了物质和信念的程度。创造内部晋升的机会发挥着同样重要的作用—不仅激励员工，而且能
够强化内聚力。从1930年开始，内部晋升机制已经成为UPS的基本政策。
内部晋升机制并不是一成不变的，即使在今天也是如此。1923年，为了帮助处理货到付款单
并加快登记账目，UPS为洛杉矶办事处购置了一些新型的雷明顿（Remingtoon）打字机。为了
最大限度地利用新技术，凯西决定从员工中挑选会计。1925年，当乔治?史密斯（George
Smith）从原来就职的会计事务所转投UPS麾下时，凯西就已经注意到乔治?史密
斯那种默默努力、对任何事情都紧抓不放的个性以及他对UPS目前正在开展的商业运作模式的
独到见解。当史密斯1962年就任UPS行政总裁时，人们可以想到他将来的成就肯定能够超越凯
西。
必要性是内部晋升哲学的一个组成部分，因为在UPS扩张的脚步中时刻伴随着危机。在20世纪
20年代后期，随着UPS的不断壮大，创始人凯西开始将他的目光转向了天空。他在金山镇的经
历证明他本身就是一个掮客和冒险家，凯西过去常常和员工们谈起莱特兄弟1903年在加利福
尼亚州北部的基蒂霍克（Kitty
Hawk）的那次飞行，它给凯西留下了非常深刻的印象，还有就是林德伯格（Lindbergh）在1
927年进行的一次穿越亚特兰大的飞行。
20世纪20年代后期，尽管政府已经允许飞机载客飞行，但是载人飞机在当时还是一个新鲜事
物（一个名叫Maddux Air
Lines的公司在西海岸开设了5条载客飞行线路，其中的3条线路都经过洛杉矶）。不过一些私
人快递公司早已经利用飞机开展一些利润相当可观的包裹与信件的投递业务。举个例子，西
部快运航空（Western Air
Express）从1925年开始以每小时120英里的飞行速度在洛杉矶和盐湖城之间递送包裹。
1926年10月，来自太平洋航空公司的哈弗莱斯（Humphries）说这个月有30万封信件和包裹是
通过飞机递送的，与9月相比其数量上升了8%。与往常一样，UPS并没有首创这样的服务，但
是它很快就意识到规模经济的迷人之处。1929年2月，尽管UPS还在考虑在纽约开拓快递业务
，但是它已经成立了联合快运航空公司（United Air
Express），这种航空快递的服务将使得UPS能够把西海岸的快递服务和客户连接起来。
洛杉矶的枢纽地位使得公司的服务覆盖了太平洋沿岸的主要城市，甚至向东延伸到得克萨斯
州。除了洛杉矶之外，其他停靠点包括西雅图、波特兰、旧金山、奥克兰，俄勒冈州的梅德
福、圣迭戈，亚利桑那州的因皮里尔（Imperial），以及菲尼克斯、图森和埃尔帕索。凯西
的计划就是将这些城市串联起来，然后通过频繁地停靠目的地来击败诸如西部快运航空之类
的竞争对手。由于在客运服务上采取背负式运输，所以UPS使用的飞机能够多携带4个人和些
许包裹，在飞机不满载的情况下公司已经能够赢利。
不幸的是，那时并不是进行新的冒险尝试的好时机。航空快递业务开展8个月之后，美国股市
重挫崩盘。就在股市急转直下一周后，UPS仍然对它在航空领域的业务表现出很高的期望，甚
至还在1929年11月7日的《华尔街日报》上发表声明，一条连接海岸与海岸之间的航空服务线
路开通后，从洛杉矶到纽约只需要40个小时。向东的运输主要以来自亚洲的丝绸以及加利福
尼亚州新鲜的蔬菜和水果为主，当航班返回西部，货舱内满载的是各种各样的工业制品。
即使联合快运航空也拥有开展此项业务的条件，但是它没有能力去收集足够的包裹来填充西
海岸的航线，它没有预见到西海岸东部的业务量的变化趋势。1931年4月，由于商业环境持续
恶化，经济大萧条使全美经济遭到挤压，UPS这次冒险以失败告终。
经济大萧条的突然爆发将航空快递扼杀在摇篮里，但是，这一现实并没有改变将航空快递业
务扩展到纽约这个想法在凯西头脑中的份量。在纽约这个美国最大的商业市场中开展业务会
让UPS的规模扩大2倍，贮运容量扩大3倍，同时也会使业务覆盖地域扩大4倍之多。将这个想
法付诸实践靠的就是勤奋，这几乎是每一个新成立的公司都需要经历的：确定潜在快递业务
量，对百货商店进行详细的调查研究，调查每一笔快递业务所能牵涉的其他需求。此外，新
的公司也必须考虑经济衰退将会对它的业务有怎样的影响。
这个设想最终还是投入了运作。最显而易见的就是UPS承担起了促使美国经济增长的重任，甚
至在国家经济呈现螺旋式下跌、几近谷底的时候。UPS纽约分公司仍然不断发展壮大，员工数
量由1932年时的650名发展到了1934年的1650名，其中很多人就在位于纽约第一大道38号街区
的UPS业务大楼里工作。
扩张完成后的一个月，《大智慧》大肆宣扬新员工进入UPS工作的各种好处，声称UPS的等级
晋升制度是“国内快递业务的一项基本准则，实践证明了尤其是在一家公司成立初期，该项制
度是切实可行的”。不久，UPS纽约分公司的一些做法很好地诠释了这一观点：它将三个本地
的货运司机、一个助理、几个调度员和一个收银员提升到管理岗位上。与此同时，UPS不费吹
灰之力签下了几个纽约的大客户：罗德和泰勒百货公司（Lord &
Taylor），哈恩百货商店（Hahne誷）和詹姆斯?麦克里里有限公司（James McCreery &
Co.）。 “制度手册”：与众不同的内部交流方式
UPS的各项制度早在20世纪20年代后期就已经建立，那时UPS的高层管理者已经开始着手构建
公司的价值观和各项管理制度，并将它们以正式的条款形式确定下来。公司的管理层在制定
规则过程中是有条理、有意识地进行的，他们不断地征询他人的建议并将这些想法汇总，并
以书面的形式记录下来，然后正式实施。每次业务领域的扩展，对凯西和公司而言，都是一
次自我反省和重新审视自己的机会。
1928年6月，吉姆?凯西给UPS经理级别的人都写了一封信，内容是询问他们如何看待UPS在过
去为什么会取得成功，经理们提交的意见经过凯西及其兄弟的比较和筛选，随后汇编成了一
个名为《制度手册》（Policy
Book）的文件。当时制定的《制度手册》版本直到今天还被公司奉为经典，每一个加入UPS的
员工在第一次成员会议上都要阅读这个手册并进行讨论，全球范围内的UPS办事处都是如此。
编写《制度手册》对于凯西而言就像一个精心培育心爱宠物的工程一样。手册的第一部分是
公司业务规划，第二部分是员工手册，第三部分是公司宣言，这三个部分凝聚了UPS的精华。
凯西编写手册的灵感来自于其他的首席执行官、UPS的客户和员工。在当时，没有任何一家公
司拥有的类似的制度文件能与这本《制度手册》相提并论。
《制度手册》汇集了UPS的价值观并使之成为公司的法典，在手册中这样写道：“开展业务的
每一个员工都要一视同仁……每一次为我们的客户服务时，我们都必须非常小心谨慎，不能厚
此薄彼。”
将《制度手册》整合起来的种种努力在很大程度上预示着UPS未来的发展方向。总而言之，《
制度手册》展现出了一种超乎寻常的共识，今天人们往往把它们称之为文化。


创始人的印记
在UPS发展最初的25年中，吉姆?凯西不仅体验到了业务上的巨大成功，同时也经历了一些个
人变故：1933年，与他共同创立了UPS的埃弗特?麦凯布被患有精神病的妻子持枪杀害；他的
妻子在两年前，当他们年仅22岁的儿子格恩不幸去世后就变得精神错乱；查理?索德斯特朗在
一次高尔夫聚会中离奇受伤并导致终身残疾。
公司发展的最初25年中，UPS的股票价值一分都没有减少。在美国经济大萧条时期，凯西在1
932年11月3日召开的国家铁路委员会会议上发表讲话，他宣布UPS已经建立了“世界有史以来
最庞大的包裹投递服务体系”。这似乎不像是UPS或者凯西可以大声说出的事实，不过确实千
真万确。当时的UPS每年都要运送10
000万份包裹，而且过去一些占有优势的竞争对手因为无法适应激烈的竞争而中途退出。193
4年，仅在纽约地区，UPS就设立了超过250家快递业务点。截至1934年12月15日，UPS的零售
快递业务点数量与1933年同期相比增长了19%。
凯西坚信UPS会不断地蓬勃发展下去，正如他在后来的文章中提到，UPS正在“想法设法得到最
合适的人”。这一切要从他本人以及他所支持的管理政策开始，比如内部晋升机制、员工持股
计划、“管理层对员工关怀”活动，这些都在UPS的发展过程中留下了不可磨灭的印记。UPS绝
对是一家有着深厚根基的公司。从凯西开始的每一位首席执行官不断地从自己的头脑中寻找
灵感，这就是UPS的员工一直坚持的信念并支撑着他们时刻准备接受新的挑战。
的确，凯西是曾经和现在就职于UPS的经理们经常提起或“请教”的灵魂人物。前任首席执行官
吉姆?凯利（Jim
Kelly）在他的辞职讲话中分析了UPS能够顺利成长为全球性的大公司的原因。凯利指出：这
个公司之所以能够成长起来并且拥有美好的前景，是因为UPS认识到了“文化的因素。这不是
别的什么东西，而是一种强有力的、与众不同的、永不满足的企业文化，它就是我们应当追
随的，更确切地说，这是我们应当信奉的信条”。接着，凯利话锋一转，将这些成就都归功于
凯西。用凯利的话来说就是：“我们非常愿意向我们的创始人学习公司各项法规和标准，吉姆
?凯西已经穿越了时光一直引领着UPS迈向前方。”
假如凯西还活着的话，肯定会反对凯利的观点。在谈论起UPS的时候，他总是习惯性地试图将
人们的注意力从他的身上引开。1947年，《纽约客》（The New
Yorker）杂志为该公司进行专访时，记者菲利普?汉伯格（Philip
Hamburger）给凯西写了一封信，信中询问凯西能否提供一些个人的背景资料。凯西极不情愿
地接受了这一请求，提供了一本从1907年开始的个人记录，但是随后他却一再强调：“一定要
记住，这个故事的出发点是关于UPS的每一个人—而不是我。这是对这么多年来许许多多一直
伴随着公司成长的优秀人才一种最起码的公平，没有任何一个独立的个人在UPS国内快递业务
的发展过程中做出了不成比例的贡献。”
一个富有激情、强有力的创始人对于一家年轻的公司而言不仅是一笔无价的财富，更是一笔
未知的遗产。任何一家公司最终都会不断发展壮大，它们的眼界、活力、价值观及愿景都超
越了最初的起源阶段，并且不断变化。凯西所取得的成就在于他看到了这种考验的到来并且
不遗余力地将文化的愿景、领导才能和管理的方法注入UPS并保留它们，这也许就是《大智慧
》里所包含的最大的智慧。
UPS的处事原则 “大智慧”：文化的竞争性优势 服务
缺失的因素。吉姆?凯西知道任何人，哪怕就是十几岁的少年都能投递包裹，因此他的投递员
们需要提供更为快捷、更为灵活、更为可靠的服务。这一点从UPS创立至今从未改变过。
顾客至上
出色的服务往往是区分一个公司优劣的法则，无论它是不是公司最初的经营理念。从第一天
起，吉姆?凯西就将服务的价值注入到UPS的企业文化中。 准时
从公司在雨雪冰雹天气里仍坚持开展航空快递次日送达业务及召开公司总部例会可以得知，
“准时”在UPS内部不仅仅是一个重要的词汇，更是开拓优秀业务的核心。“准时”同时也在顾客
及同事之间融入了一种尊重的理念。
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世界港的夜景
深夜11点最后一班客机消失在茫茫夜空中，票务处停止售票，出租车也逐渐散去。但奇怪的
是这个时候路易斯维尔国际机场又重新变得热闹起来。
UPS与路易斯维尔市政官员密切合作，在机场内开辟了一座被称为世界港的仓储大楼，使之成
为全球航空快递的枢纽。每天晚上11点30分到次日凌晨2点之间，每一两分钟就会有一架UPS
自有或租赁的飞机降落在世界港的跑道上，公司使用的飞机包括麦道－11、波音757、767、
747以及空客A300系列飞机，甚至还有利尔喷气式飞机。每晚来自世界各地的飞机云集于世界
港。由于UPS是它最大的客户，所以2005年路易斯维尔机场的货物处理量在美国排第四位。
晚上11点30分到次日凌晨5点，UPS会处理80万～100万件国内和国际航空货物，将它们卸载、
分类并重新装载到即将启航的棕色货机上。这些货机会在拂晓时分起飞，将UPS的货物运送到
世界各地。很快UPS在各地的员工将对货物重新过磅。UPS称之为分拣，它构成当代商业的奇
迹之一。
世界港占地400万平方英尺，总共4层，三个大厅被来自45个停机坪的包裹占据着，每天晚上
都有5000多名员工在这里熬夜奋战，他们都是UPS运作和管理的天才。2006年5月，UPS曾经宣
布将投资10亿美元扩大世界港的面积，但是整个航空港的心脏地带仍然是那些相互连接的大
楼，而分拣这一环节正是在这些大楼里进行的，尽管这意味着需要增加一些不必要的人工劳
动。在这里，哪怕就是小型汽车大小的拱形容器，都需要在分拣环节的起始阶段和末尾阶段
分别由人工处理一遍。
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分拣
当分拣员将包裹放到传送带上后，分拣环节就正式开始了。20世纪90年代，UPS德国公司在法
兰克福地面分拣中心首先开发了一种分拣技术，这样规格大小不同的包裹和盒子可以一起被
送进一栋布满自动带、传送带以及容器的建筑。在那里，不管包裹的外形、大小和规格如何
，只要它们进入系统的第一道传送带，那么红外线扫描仪就开始扫描条形码、UPS商标上独特
的圆点和螺纹图案。
几秒钟之内机动橡胶皮带就将包裹分流到其他的上升传送带和下降传送带上，电脑精确控制
着120英里长的传送带。所有包裹都需要在世界港内滑行2英里，13分钟后到达输出端口，并
准备登上货机，连夜重返肯塔基州。
在世界港的任何地方，任何没有眩晕症的访客都会发现，包裹犹如繁忙的高速公路上的汽车
一样在四个方向上来回穿梭。为了保证世界港正常运营，中央数据库每小时需要监控5900万
份交易，为包裹递送选择最佳路线。
世界港的建成是UPS实现“全球商业同步协调”这一既定使命的重要一步，这样的目标甚至还体
现在送货车上。公司每天需要处理5000多万份来自世界各地的包裹，而每件包裹都需要扫描
并进入公司的全球网络。只有充分利用地理要素才能实现这样的壮举，公司精心挑选出来的
路易斯维尔位于东海岸时区的最西端，这就使得世界港尽可能地靠近西海岸。由于存在三个
小时的时差，因此UPS有充足的时间将航空包裹运往西海岸。
如果没有路易斯维尔市、地区航管局、肯塔基州和联邦航空局的帮助，那么世界港根本不可
能建在路易斯维尔。为了更好地满足UPS世界港的发展蓝图，联邦航空局特地迁移了原先的空
中交通控制塔。UPS还从附近路易斯维尔大学（University of
Louisville）的大学生实习活动中受益匪浅。但是路易斯维尔应该很感激UPS，因为UPS是当
地居民的最大雇主之一，这极大地提高了城市的计税基础。此外，UPS还认真地履行着一个好
邻居的职责。
UPS曾经向当地的慈善组织捐赠了几百万美元，这很好地诠释了UPS理念。2004年9月，UPS与
波音公司、联邦航空局以及麻省理工学院联合发起“持续降落模式”计划，它有助于降低机场
附近居民社区内的噪音。通过应用持续降落模式，UPS的货机在接近路易斯维尔之前保持巡航
高度，然后快速下降并进入世界港。持续降落模式不仅能降低噪音，而且还减少了燃油消耗
和尾气排放。
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后方紧急小组
当然，并不是所有在世界港上夜班的员工都在一直忙碌，有些是准备处理潜在问题的预备人
员。星期一至星期五晚上7点都会有十几位UPS经理云集到航空服务中心的会议室，召开“预备
人员”电话会议。一旦公司的航空网络出现故障或者运作失灵，那么这些预备人员就会立刻被
安排去处理紧急事件。
除了一位系统运营主管，公司至少还会从在飞的主要货机机组人员中选择一位成员参加会议
。其他与会成员还包括位于加利福尼亚州安大略、费城、哥伦比亚、南卡罗来纳州、达拉斯
和伊利诺伊州罗克福德航空枢纽中心的员工。
接着世界港内的全球运营中心会向与会员工做简报，这一中心主要监控那些影响交通状况的
潜在因素或事件，如恶劣天气、空中航线改变或机械故障。
很多经常出差的旅客会发现，客机经常容易出现这样的延误问题。航班延误将耽搁50名、75
名甚至200～300名旅客的行程。但是UPS无法容忍这种客机所经常遭遇的延误，如果一架满载
的货机延误，那么将会影响到12
000份包裹，由于牵涉包裹的寄送方和收到方，因此将会有24 000位客户受到影响。
“如果流程中断，那我们会感到很痛苦”，UPS飞行员兼航线运营副主管里克?巴尔（Rick
Barr）如是说,“在飞机的后舱里可能有10 000或12
000位顾客。尽管它们不能像旅客那样与你交谈，但是它们却是实实在在的顾客，里面可能有
某人的婚纱，也可能有医疗用品。”
对于UPS这样关注净损益的公司来说，每个工作日都召集十几位员工或者20架飞机举行电话会
议是笔不菲的开销，但是却非常必要。UPS的与众不同之处在于，每个方案都有一个备用方案
，而每个备用方案还有一个备用方案，这就是做生意的成本。
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实现前所未有的目标
尽管建立世界港是极具开创性的举措，但是UPS的创始人在开办美国信使公司时却没有提出多
少具有创造性的点子。然而，在当今工程系统、运营网络，以及为顾客提供更完善服务的理
念的影响下，一切都将发生变化。
当公司领导将集中快递定为公司发展目标时，他们意识到如果想要成功，那么就需要很多运
营方面的天才，而这几乎很难办到。公司需要尽可能多地学习与快递业务有关的知识，并以
一种温和轻松的方式去收集信息。UPS的经理们开始写信给人口超过10万的美国城市的商会，
询问从事零售商店集中快递的当地公司的名称。很快，UPS找到了100多家这样的公司，
UPS一一写信给它们。
答复并不总是能够鼓舞人心。尽管这一概念有其合理性，但是西海岸没有一家公司愿意整合
这个有利可图的行业。洛杉矶一家百货公司的负责人后来解释道，从事快递服务的难度令人
恐惧：“在过去的15年内，我在洛杉矶亲眼目睹五家以上的私人快递公司最终走向破产。你知
道它看上去很简单—从顾客那里拿走包裹、运送包裹，然后收取费用，但是在运送大量包裹的
同时，如何将毁损降至最低；如何严格遵循时间表并减少延误；如何在商店和它们的顾客之
间保持和谐—所有这些都需要在员工和设备的使用上保持高度的组织性。”
凯西和他的合伙人听到的也是同样的信息：没有现成的快递行业的发展蓝图。为了实施自己
的理念并让顾客对UPS充满信心，他们需要发明其他的方法。正如凯西所述：“如果我们希望
在快递行业内有所作为，那么我们就必须在行业内注入史无前例的能量。”
由于在本行业内未找到新方法，UPS将目光投向其他行业和领域。尽管公司执行内部晋升政策
，但是它也在组织外寻找具有效率优化处理经验的工程师。研究工业自动化的先驱是弗雷德
里克?泰勒（Fredrick
Taylor），他开创了科学管理思想流派。尽管泰勒没有就UPS的商业本质发表任何评论，但是
公司最终还是找到了具有突破性理念的专家。
这个专家的名字是拉赛尔?哈维格斯特（Russel
Havighorst），1923年UPS邀请他加入公司并任职快递主管助理。身为工业工程师，几年前哈
维格斯特曾经供职于通用电气和福特公司。那时这些公司一直在探索装配线和大规模生产的
真谛。
来到UPS后，哈维格斯特立刻投入工作，在研究了UPS的包裹递送过程后，他设计出了新的设
备以改善洛杉矶分拣中心的设备传输效率。例如先前分拣都是在新月形的大桌上分开处理的
，哈维格斯特安装了一台经过特殊设计的带式运送机和箱柜系统，这样分拣员就可以通过操
纵这些设备将包裹沿着木制滑道输送到箱柜系统，然后再根据运输路线分配给不同的运输司
机。根据《大智慧》的记载，“起初这些奇怪的装置看上去很新奇，根本帮不上忙，有时甚至
会帮倒忙”，但是在员工学会操作系统后，整个洛杉矶工厂的包裹传送进程就更加顺畅了。
一年内，哈维格斯特在洛杉矶工厂改造并安装了一套更新的系统，而且还安装了配备有活动
架的钢丝滑道用来替代原来的木制滑道，这样就能更方便地建设和改进结构。此外，在洛杉
矶工厂，公司开始为运输车配备钢笼，这样就使得员工能够轻松地将包裹装卸到汽车上。
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工业化的道路
这就是前进的步伐，但是在工业工程化面前，UPS仍然羽翼未丰。凯西决定进一步探索能够促
进业务发展的理念、方法、程序和技术。他决定亲自上阵，于是他在1926年与哈维格斯特一
道踏上寻求当时世界上最为先进的工业生产流程的路途。
两人结伴而行，参观了美国中西部、加拿大和大西洋沿岸。每到一处，凯西和哈维格斯特都
会去参观百货公司，观察它们的快递运营过程，收集有用的信息。例如在芝加哥，凯西认为
马歇尔?菲尔德公司（Marshall
Field）的商品处理系统更适合于“黑暗时代”，但是他们确实学到了如何利用很多传送带来处
理大量的包裹。
马歇尔?菲尔德公司的递送运营也具有启发意义。尽管两个人事先已经阅读过有关菲尔德公司
分拣和递送系统的材料，但是两个人仍然惊叹于这个由9条传送带和3500个储存包裹的箱子所
组成的系统，在这里所有的包裹都被井井有条地存放着。这难道也是世界港？
在整个旅途中，凯西和哈维格斯特不停地作笔记，勾画工厂布局和机器，计算投入的资源以
及节省的时间和资金。旅途中收获最大的地点是西尔斯?罗巴克公司（Sears
Roebuck），那时它还是芝加哥一家取得极大成功的大型邮递公司。“在西尔斯?罗巴克公司我
们只能感触到奇迹”
，哈维格斯特后来写道，“所有运营的成功也许都要依赖于最远大的理想，在这背后有极其严
格的时间表做保证，所有人都像古代日耳曼帝国的士兵一样各司其职、各尽其力”。
凯西和哈维格斯特还参观了久负盛名的福特红河工厂（River Rouge
Plant）。尽管福特T型汽车已经下线，A型汽车正在生产，但是哈维格斯特仍然注意到空转的
流水线使得机器状态显得异常地糟糕。在匹兹堡他们参观了美国钢铁公司的工厂，而在圣路
易斯，一家肉类联合企业的效率使得他们相信福特公司都会因此而动容。但是在参观了美国
铁路快运公司（American Railway
Express）后，他们非常失望并对其在追踪时间表和其他事宜时所使用的原始方法“深表厌恶
”。
凯西和哈维格斯特实际上执行的是很严格的标准调查。就像20世纪50年代访问美国汽车工厂
、UPS以及那些采用“平衡计分卡”来提升运营效率的现代企业的日本经理一样，他们希望亲身
感受并直接向行业中最具创造性的开拓者学习。


“建设性不满”理念的应运而生
当他们回到公司后，凯西决定使用他和哈维格斯特学到的东西来改良UPS。在吸收消化了马歇
尔?菲尔德公司的经验后，UPS很快就开始设计一套新的传送带系统。1928年UPS在洛杉矶分拣
中心的工厂安装了这套系统，其中包括9条独立的传送带、3000英尺长的皮带和175英尺长的
主传送带。
现在看来洛杉矶工厂的传送带系统并不是那么令人印象深刻，毫无疑问，哈维格斯特建造的
系统与UPS后来的分拣系统相比显得相形见绌。然而，比那些特定规格或规模更为重要的是，
它孕育了工业工程化的思潮，决定了UPS在今后80年的发展前景。1926年一家商业周刊的记者
在参观了UPS的厂房后这样写道：“这个高效系统并不是一蹴而就的，它是经过长期的试验和
演变而逐渐形成的。”
与UPS创建初期的所有经理一样，凯西和哈维格斯特经常要考虑地形、系统、循环和运营效率
。他们定期召开工程会议，和与会的高级经理们自由地交换观点、提出问题和建议。当在酒
店参加行会或其他会议时，他们非常主动地在餐巾纸或酒店信纸上描绘设备设计和工厂布局
的草图，然后互相传送。他们考虑的不是长远的蓝图，而是可以混合、匹配、分割和重新组
合的工序。
为了形容这种勇于改变现状的强迫性习惯，凯西专门设计了一个术语—“建设性不满”，并得到
了经理们的支持。例如，1937年的主要问题是如何维修和保养快运汽车，而在其他年份可能
就是在都市环境中使用电力汽车的效率问题、纽约地铁系统运送包裹的潜能，或者转而使用
以单轨铁路为基础的分类系统的可能性。UPS的工程师会严格地检验所有的观点，他们考虑的
不仅仅是可能的机械效能，还有如何让系统在员工手中发挥出最大作用。
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涉足纽约
1930年纽约有700万人口，其市场比UPS现有的任何市场都要大。而且这里主要的百货商店就
是巨大的商业中心，这就使得西雅图、旧金山或洛杉矶的任何商业场所都相形见绌。1930年
梅西百货公司的销售额就达到惊人的8000万美元，其在纽约的豪华商场总共派送了4600万件
包裹。试想一下：仅仅接下梅西百货公司的递送服务就能使UPS的业务范围扩大两倍以上。
梅西百货公司在市区占地200万平方英尺，拥有436辆汽车和货车，每天900名工人将35
000份货物通过96条线路网络发送出去。相比之下，在1928年UPS仅仅拥有350辆卡车和送货汽
车，而在1930年的非圣诞节期间，UPS洛杉矶公司的日最高处理量为24 000件。
这就是梅西百货公司，当然在纽约还有很多中小型的百货公司，与西海岸的同类公司相比，
很多百货公司的规模相当庞大。对于凯西和他的团队而言，这样的业务确实很诱人，但是在
当时它超过了UPS的最大处理能力。
由于受到经济大萧条的严重影响，公司需要更多的资金才能拓展在纽约的业务。UPS首次向外
界出售公司的股票，这样公司的经理就失去了很多公司股票，直到1935年才重新赎回这些股
票。凯西和史密斯从这次事件中吸取了经验和教训，并将此传给了其后的经理们，那就是：
永远不能忽视公司的财务状况。如今作为一家公开招股的公司，UPS偏向保守的财政政策和足
够的现金盈余使得它成为美国少数几家信用等级最高（AAA）的公司之一。
1930年，经过长期谈判，UPS获准为罗德和泰勒百货公司、詹姆斯?麦克里里有限公司提供联
合快递服务。1930年凯西的一个朋友写信给他，信中说:“你是在玩大手笔。”凯西对此表示赞
同。他回信说：“这几家公司的整体处理量大约是我们洛杉矶分公司处理量的倍。”
纽约这座城市罕见的包裹量、地理疆域和复杂的交通系统考验着UPS的服务文化和构建系统的
能力。UPS的送货汽车直接从百货公司提取货物，然后输送到第一街区巨大的处理中心，经过
分类后这些货物就被发送到纽约市区的32处分站。与西海岸的处理过程相同，每天公司分两
次给居民区运送货物，一次是在早晨，一次是在晚上，行程跨越方圆50英里。
迷宫式的中央分拣程序似乎预告了世界港的诞生。1947年《纽约客》杂志访问了处理中心，
在那里看到快乐繁忙的景象和井然有序的流水作业。包裹“在滑梯、斜坡、导槽和传送带上快
速移动。它们首先被放在100英尺长的环形橡胶传送带上，然后以30英尺/分钟的速度开始移
动”。
对于《纽约客》杂志的记者菲利普?汉伯格而言，尽管看上去很单调—毕竟都是包裹—但是却可
以被视为华丽精彩的过程。在汉伯格的文章里，凯西有点古里古怪的，甚至像一个守护神。
但是作者仍然深刻感受到凯西的激情：“所有人都能够运送包裹，但我们的员工熟悉他们的业
务和服务的关键之处。这里没有天才。我们已经拥有很好的想法，而且它正在日臻成熟。”
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高瞻远瞩的UPS
很多伟大的公司都是伴随着一个突破性的产品、服务或观念而逐渐成长起来的。柯达公司有
了一些想法，于是1888年柯达相机问世，而1959年Xerox制造出纸张复印机。美国电话电报公
司、微软和苹果公司等都是在突如其来的事件中逐渐发展壮大的。
但UPS是其他类型的公司，它不是依靠突如其来的抽象发明成长起来的。它没有太多的发明创
造，但是却通过设计和再设计设备、系统及自身来寻求发展。它具有与IBM和沃尔玛等其他公
司一样的传统，前者将全球市场营销与先进的电脑工程完美地结合起来，后者致力于以尽可
能低的价格点来销售商品，并寻找方法予以贯彻执行。
严格按照程序办事的大公司能够有所创新：1908年福特大规模生产的T型汽车、1964年IBM推
出的360系列电脑，以及20世纪90年代早期沃尔玛采取的库存控制系统都是创新的最佳体现，
当然，还包括UPS的集中递送模式。 UPS的处事原则 建设性不满和持续改进
创造“建设性不满”的文化
这个值得纪念的短语是由UPS创始人吉姆?凯西提出的，如今它显得更加有效，它表明持续的
进步永远不是一件简单的事，因为它会在业务很成功的时候迫使人们离开舒适的环境。
简单小事也很要紧，也许是最重要的
公司规模越大，小事就越难管理。但是正是对细节的一贯关注使得一个公司在与竞争者的竞
争中处于上风。吉姆?凯西喜欢这样说:“服务就是把那些小事做好。”


西25街的统治者（1）
UPS纽约流通中心位于曼哈顿西端的第12大道第43号街道。每天上午在巨大的三层停车场内，
鲁迪?泰勒的棕色送货车装载完毕后就准备于8点45分出发。凌晨时分这些送货车就被冲洗干
净，在晚上发货之前也是如此。2005年7月的一个星期五早晨，大约175个盒子和包裹被装上
汽车，这在数量上相当可观。
此时泰勒正在从肯塔基州斯坦福赶往办公室的途中，他不停地称赞早晨轮班的兼职搬运工所
做的杰出工作：包裹按照街道地址有序地摆放，最先送达的包裹位于最前方。UPS使用的技术
能够告诉搬运工每一个盒子或包裹应该搬上哪辆车、放在哪个架子以及放在什么位置上，但
是一些了解泰勒的员工往往会调整布局以便迎合他的习惯。
除了保持包裹的整洁性，公司还致力于提高快递运输的精确性。每隔10分钟就有一辆卡车上
路，它们沿着城市内蜿蜒曲折的道路能够到达每栋建筑。在接下来的45分钟内，就会有400辆
运输汽车和拖车驶离流通中心。
当泰勒准备加入棕色车队时，临行之前突然被叫回。一位顾客的“重要”货物刚刚到达，而它
刚好就在泰勒的送货线路上—第6大道和第7大道之间的西25街。UPS概念中的重要包裹的价值
在5000～50 000美元，当然公司一般是不会接手价值高于50
000美元的包裹的（几年前搬运一座冰山几乎没有任何价值可言，当然那是另外一码事了）。
但现在人们会很惊讶地发现，UPS也会经常处理各种类型的高价商品。由于它靠近纽约西45街
的钻石街区（Diamond
District），所以世界上很多昂贵的商品都是通过位于纽约市区的UPS流通中心来周转的。安
全问题很严峻，也很复杂。
在遇到贵重商品时，取货司机和送货司机都需要签字，负责分拣的UPS员工也是如此。在钻石
街区，武装护卫与司机同行，并且将满载贵重物品的拖车护送到纽约机场。技术人员眼睛紧
盯控制台，他们使用一种名为“高风险控制系统”的专利软件来跟踪贵重货物的去向。现在泰
勒的签名表明他是最后一个接触特殊包裹的UPS员工。如果泰勒签字后包裹丢失了怎么办？泰
勒一边在斜坡上操作汽车一边回答：“我从未想过包裹会丢失。”
在纽约的夏天，泰勒能够自由地在统一的棕色制服里选择休闲一点的外衣，这时泰勒就会有
好心情。身材消瘦的泰勒穿着带有UPS标志的高尔夫衬衫，把下摆整洁地塞进扎皮带的短裤里
。再加上帽舌、短袜和靴子，所有这一切就是泰勒的全部装备。
与UPS全球操作中心的其他每位司机一样，泰勒必须在每个工作日的上午8点30分参加三分钟
的工作前沟通会议（Pre-work Communication
Meeting，PCM）。尽管UPS是一家以“全球商业同步协调”为自身使命的综合型大公司，但是吉
姆?凯西在几十年前引进的一些做法不仅延续到今天，而且还在继续发扬光大，PCM就是其中
一个。也许泰勒永远不会像Senol
Demircan那样驾车避让停在伊斯坦布尔街道中心的汽车，也不会像帕特里克?克斯梅克尔那样
在布鲁塞尔碰到欧盟峰会所引起的交通堵塞，也不会像汤姆?墨菲（Tom
Murphy）那样将包裹递送到马萨诸塞州小镇上的集市。但是他们全都需要参加PCM，而且也全
部身着棕色制服，传递着UPS的品牌理念。 泰勒的主管杰克?麦卡伦（Jack
McCallen）主持早晨的PCM，并检查司机是否着装统一、皮鞋锃亮、容貌整洁。当麦卡伦认为
司机已经做好代表UPS的准备，那么就说明司机已经准备好挑战城市各个角落的机会。泰勒说
：“我很幸运，我的妻子提醒我穿衬衫，帮我擦亮皮鞋，她希望确保我看上去很好。”
2007年12月泰勒即将52岁，而他也已经在UPS工作30年了。在这30年里，他走遍了纽约城内的
所有街道，顶风冒雪外出送货，他所驾驶的汽车从没有发生过严重的擦撞事故。UPS特地为那
些在公司工作25年而从未发生过交通事故的4200位司机建立了荣誉榜，而5年前泰勒也加入了
这个荣誉榜。
泰勒并不是UPS里面唯一的优秀专职司机，几乎所有UPS老司机师傅的表现都是异常出色的，
其中也包括拖车司机。弗兰克?波西卡（Frank

西25街的统治者（2）
Bohica）在成为UPS的武装护卫之前是一位纽约警员，他经常称赞与他一起前往纽约机场也就
是约翰?肯尼迪机场的UPS司机是多么出色。在一次夜间赶往机场的途中，他告诉一位客人：
“看看这个转弯，这简直就像观赏一位著名艺术家的作品，太完美了！”
当泰勒逐渐接近西44街和第11大道的十字路口时，司机都会鸣响喇叭然后朝四个方向行驶。
尽管很容易被人们忽视，但是他们在城市的日常贸易中发挥了绝对关键的配角作用。在市区
行驶时，泰勒卡车的两个侧门都是开着的，而且天天都是如此。在谈到露天运输时，泰勒说
，“在20世纪70年代和80年代，你就不能这么做了，因为人们会乘着红灯的时候跳进卡车偷你
的东西。”
身为UPS的资深司机，泰勒在切尔西最有趣的商业区工作。不管怪异的企业家或艺术家如何发
挥自己的想象力，他们想到的总是外表奇特的商店、摄影馆、建筑事务所、数字制图和音乐
唱片。当泰勒拐到西25街时，他的到来简直就是一件“大事”。人们从大楼里蜂拥而出，将包
裹直接从卡车上拽下来，其场景如战争影片中发放邮件的场面一样壮观。此时，灰暗的愚人
村已经变成街区内的一个小村庄，在接下来的大约8个小时里泰勒成为毫无争议的市长。
泰勒将卡车开到纽约最远的街区，然后到达位于西25街151号专门销售人体模型和各种雕塑的
商铺。他将卡车停在卡车专用的停车位。尽管纽约规定商用交通工具不能在一个地方停留超
过4个小时，但是泰勒仍要在这个地方待上一整天。
在纽约UPS司机们几乎不可能逃过交通警察的罚单，所以泰勒根本不想继续前进。既然现在大
约是上午9点15分，那么泰勒和前往西25街另一端的司机就有可能在下午1点15分收到违
规停车罚单。泰勒说，那个经常开罚单的警官和他们有几分相像。“你可以根据他出现的时间
来对表。”泰勒和能不能在4小时后转移地点？泰勒说：“可以这样做，但是我也发现逃避
罚单所损失的时间会导致公司成本上升。”
泰勒估计每天他在这里都要与超过200个人打招呼，在递送包裹时大约会与其中100个人进行
短暂的交谈。但是泰勒真正关心的却是客户在包裹资料收集器（Delivery Information
Acquisition
Device，DIAD）内的签名，每位司机在收取、递送包裹以及接收UPS调度员信息时都需要使用
这个掌上型电脑。顾客的签名是包裹已经安全送达的证据，只要有人签收了包裹，那么这个
信息很快就会上传到位于新泽西州莫沃市（Mahwah）的世界技术中心内的移动信息转换器（
Mobile Messages
Switch，MMS），然后信息就被传输到莫沃市的另一个存储设备中，这样顾客和UPS员工都能
够追踪到数据。
1989年UPS刚引进DIAD时，泰勒和其他司机对它的印象并不深刻。一些深表怀疑的司机非常不
愿意放弃他们心爱的写字板，而DIAD在这个领域内的表现加深了这些司机的顾虑。在开始投
入使用的第一年，每个月DIAD的故障率高达40%，热天它的焊接点容易融化，冷天DIAD的面板
容易破裂。
还有一个问题就是：DIAD无法真正实现提供最新的包裹信息这一目标。因为DIAD和UPS公司的
中央包裹数据库之间的数据传输每天只有一次，所以当司机返回到分拣中心并上传数据时，
UPS无法持续跟踪包裹的去向。但是，当公司邀请制造商摩托罗拉公司对系统进行改进并制作
出操作指南后，司机很快就再也离不开DIAD了。
今天早上泰勒需要递送的东西包括光盘、照相机、各种类型的纸张、发自斯泰普尔斯的办公
设备、经过剪辑的电影和宣传录像、缝纫器材、建筑蓝图和衣服。1991年当泰勒开始在这个
闹市从事递送时，临近成衣区的街区过去就聚集了西25街的大部分商户，所以泰勒运送的包
裹种类也就一目了然了。然后泰勒会卸载拖车上那些递送给美国假发公司和其他公司的缝纫
器材。泰勒说:“过去我经常向这里运送一些很重的缝纫器材。我曾经目睹这一带发生的变化
，最难受的事情莫过于看到那些商家破产。”
实际上，几天前泰勒刚刚给位于西25街147号的美术（Fine
Art）杂志社递送过一份包裹，2005年8月刊将是该杂志的最后一期。多数年轻的员工向泰勒
倾吐苦楚：“这真令人沮丧，他们说会想念我的。你能怎么办？他们总是变化不断。”
所有UPS司机的目标就是：保证能够以最高的效率、最少的时间和最低的代价递送每一份包裹
。在UPS工作的30年内，泰勒曾经受过严重的伤害—背部肌肉拉伤，但是他并没有错过任何工
作。泰勒一边伸手搬运另一份包裹，一边说：“避免受伤的关键就是不要扭曲身体。在提起包
裹时，弯曲你的膝盖。在装载到卡车上时，不要扭曲你的身体。”
上午时分泰勒会仔细检查运送车，确保没有丢下任何包裹。在这个过程中，泰勒发现了个损
坏的盒子，然后他用带子修补了一下。当然技术并不能彻底消除所有的不幸，包裹也会丢失
，包裹也会遭到破损。最近首席执行官迈克?埃斯丘在亚特兰大接受采访时认为，电脑是永远
无法和泰勒这样非常积极的人相比的：“当人们采取捷径、感到疲劳或厌烦时就会犯错，但是
我更希望在他们的眼中看到激情。”
顾客肯定会注意到泰勒和他的10万多名同事的眼里确实闪烁着这样的光芒。实际上很难想象
，在过去的上半个世纪里UPS几乎从未承担任何B2B递送业务，而仅仅通过在百货公司和顾客
家庭之间提供集中零售快递服务来获得发展。经济社会的根本趋势激起了一场重大的变革，
这不仅改变了UPS的竞争对手，而且改变了整个行业，如今的UPS就是在这场重大变革中通过
服务不同行业内的几千家大小公司而迅猛发展起来的。
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市场内的震荡变革
20世纪中期UPS已经在美国的大城市内扩大了集中零售快递业务，这就使得公司在几十年内获
得了持续增长。 不幸的是，所有这一切即将土崩瓦解。
随着第二次世界大战的爆发和战时定量供给的实施，UPS的零售客户大量缩减了包裹递送量。
联邦政府甚至通过价格管制委员会鼓励人们发起“自带包裹”运动，以便希望能节省汽油和轮
胎。UPS强吞苦果，开始寻找其他业务，并坚持为西尔斯和摩冈邮购商店（Montgomery
Ward）这样的邮购业巨头提供服务。但是在战争期间，UPS的总业务量仍然下降了一半多。
1945年，随着和平的来临，期望的曙光重新燃起，这释放了消费者的消费激情。但是由于百
货公司开始压缩递送包裹的成本，以及战后通货膨胀使得行业成本大幅提升，所以UPS的业务
量并没有完全恢复到以前的水平。
一方面，UPS努力寻找新客户以便扩大业务量，另一方面，UPS也采取了许多缩减成本的内控
措施。公司为百货公司递送更多的家具用品，把业务扩张到底特律、明尼阿波利斯和匹兹堡
，并试图在既有市场内吸引几家较大的新客户。在UPS成立后的88年内，梅西百货公司都是自
己递送包裹，1946年UPS将其吸收为自己的客户。
但是从长远来看形势不容乐观。UPS的个体商店包裹业务量持续下跌：1941年UPS为顾客递送
了9000万件包裹；10年后还是同样的顾客，UPS仅仅递送了7000万件包裹。1951年，由于新客
户的加入，因此总体递送量高于1941年，然而走下坡路是不可避免的。但是真正的问题并不
是第二次世界大战后的通货膨胀或不合理的成本结构，更为严峻的是：面对美国汽车时代的
到来，UPS几乎是束手无策。 UPS所面临的不利组合：郊区、汽车和停车场
1945年～1955年在美国登记注册的私人汽车的数量翻了一番，从2500万辆增加到5000万辆。
在其后的10年内这个数字又翻了一番。截至1960年，超过80%的美国家庭拥有至少一辆汽车。
汽车能够载人，当然也能运送商品。
郊区也不可避免地加入私家车蔓延的潮流。超级市场、购物中心以及城郊地区的新型商店都
在迎合这一潮流，这很快就重塑了美国人的购物习惯和销售模式。这些新的杂货店和百货公
司拥有庞大的营业面积和宽敞的停车场。因为市区拥有汽车的顾客相对较少，所以在城市内
并没有多少停车场。
但是在战后的郊区环境里，停车场成为零售业的重要组成部分，使得顾客能够从相对较远的
地方驾车来到商店购物。对于UPS来说，这是很不幸的，私家车、郊区商店和停车场的组合似
乎使得UPS的服务显得不合时宜。
更为严重的是，UPS的核心客户—那些大型百货公司，也加入到迁徙郊区的大潮中。20世纪50
年代早期，底特律的
哈德逊公司、南加利福尼亚的美氏米杨公司（May）和芝加哥的马歇尔?菲尔德公司都建立了
新的大型购物场所，其停车场能够容纳几千辆汽车。正常人都能够推断出：随着市区百货公
司时代的结束，UPS会失去成千上万的包裹。
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危机意识
现在UPS处于关键时刻，它要么采取新的商业模式，要么满怀憧憬地原地踏步并逐渐走向衰落
。
但是对于公司领导来说，停滞是无法令人接受的。1953年，乔治?史密斯宣称：“停滞不前的
公司无法为员工、股东或者客户提供任何东西。”史密斯在1962年成为了UPS的第二任首席执
行官。问题的关键不在于是否应该发展新的商业模式，而是它的实质性内容。
当时，UPS有几种可能的发展方向：虽然数量有限，但是邮购快递和逐渐成熟的家具快递需求
确实提供了某些机遇，另外航空运输的潜力也很巨大，但是更为诱人的机会是批量快递。在
花费几十年的时间掌握了集中快递之后，UPS把自己局限于从零售商店将物件快递给顾客。批
量快递意味着需要将物品从其他行业快递到这些商店。
这个观念的有利条件就是，随着汽车时代的来临，高速公路遍布整个北美大陆。1947年缅因
州出现第一条收费高速公路，这些都是现代化的多车道高速公路，每隔几英里就有几家快餐
店。20世纪50年代后期连接纽约和芝加哥的高速公路走廊建成，1956年《州际高速公路法》
（Interstate Highway Act）的出台为以后的公路建设提供了蓝图。
随着新的基础设施的逐渐成形，长途货运成为铁路货运的有效替代方式。为了搬运20吨及更
重的物品，人们安装了索具。1950年以前卡车拖车相对较少，但是现在却很普遍，1960年在
高速公路上行驶着100多万辆卡车拖车。1950年～1960年之间由卡车承运的城际货运从1730亿
吨英里几乎增长到3000亿吨英里，而货运列车的运载量从5970亿吨英里降到5790亿吨英里。
20世纪60年代货运列车的运载量将持续下降。
UPS已经开始在西海岸开展小规模的批量快递业务。当它进入洛杉矶时，公司继承了一笔在当
地批发商和零售商之间快递货物的业务。但是，开展大规模的批量业务还存在着巨大的进入
障碍。
首先，很多联邦法规和州政府限制州际贸易，所以快递公司不能将货物从一个州运送到另一
个州，但是也有少许例外情况。因此，如果UPS试图获取这一权力的话，那么当地的卡车和铁
路货物公司会准备捍卫他们在本州内的领地。其次，UPS需要发展不同的客户群体，需要从事
更多、更复杂的贸易。凯西费了好大的劲才让经理们理解了这个简单的道理。他们理解零售
流出，现在他们需要了解零售流入。最后，1913年美国邮政局开通邮包服务，这就意味着美
国政府将与UPS展开直接竞争。
但是20世纪50年代集中零售快递业务的衰落使得公司进退两难。1952年初美国邮政局停止接
收超过20磅的包裹，这看上去似乎是个暗示。1953年UPS开始在一些交通繁忙和政策相对开明
的地区开展小规模批量服务的实验。与此同时，UPS获准将批量业务延伸到加利福尼亚州的旧
金山市和奥克兰市，并通过批量业务把洛杉矶和旧金山的市场连接了起来。
长途卡车司机试图阻止这样的行动，但是UPS通过论证它需要的正是其他货运公司所不愿接收
的小件货物，从而平息了反对声。为了在旧金山发展客户，UPS的销售人员开始主动打电话，
并且开发了一些市场，于是每天的批量业务很快就达到1万件。
在接下来的几年内，UPS开始在芝加哥的心脏地带扩大批量业务，培养“大约50家中小型客户
”。为了迎接小型货运公司的挑战，UPS的业务从芝加哥中心区一直辐射到200英里开外的地方
。尽管运费有所上升，但是这个行动带来了足够多的新客户，从而使业务走上正轨。在不到
一年的时间里，UPS为400多位客户提供服务，在芝加哥的日处理包裹量为5000件。
1954年6月4日，UPS在芝加哥Loop商业区的西南角开工建设五层的分拣中心大楼，这表明在开
始尝试开展批量业务之后的一年里公司已经渡过难关。《芝加哥论坛》的评论文章中提到当
时公司有600个客户。1954年乔治?史密斯认为新业务“与我们的期望相符合”，但公司却是“浅
尝辄止”。
毫无疑问，早期从事批量业务的区域与从事零售业务的区域是连成一体的。在郊区公司将零
售业务与批量业务混合起来；而在市区则是用独立的交通工具和路线来处理新业务。无论是
哪种方式，UPS司机仍然身着棕色制服，还是那样的专业举止，在快递行业UPS仍然有着举足
轻重的地位。


实施战略转向
尽管早期批量业务的前景很美好，但是公司仍然耗费些许时间才完成战略重组。当初凯西和
史密斯认为批量业务仅仅是副业，看重的是它为公司传统核心业务带来的收益。1953年公司
评论道：“进入批量领域的一个重要原因就是小件包裹的增长，这可以促使我们将零售快递的
单位成本尽可能地降低到最低水平。”
在年度报告里，公司强调的是新业务为传统业务所带来的收益。通过降低单位成本、扩大服
务领域和瞄准高峰时段（如圣诞节），UPS开展的批量业务能够支撑其逐渐下滑的零售快递业
务。
机会常常稍纵即逝，凯西和史密斯不希望引起执政方的愤怒或注意，也不希望竞争者意识到
UPS所发现的巨大的市场需求。因为如果UPS能够解决法规方面的障碍，那么其美好的前景会
使得人们怦然心动。尽管公司的业务主要局限在相对狭窄的领域，但是批量业务快速增长。
毕竟，如果公司能够自由收集并快递包裹，能够从邮政局那里获得小件邮包，那么其增长潜
力是巨大的。
1956年，批量业务开始取代零售业务在公司经营理念里的核心地位。零售快递业务持续下滑
，而批量业务继续增长，这时凯西觉得是时候表明自己的立场了。尽管在当年的财务报告里
提到零售商店的快递服务仍然是公司的主营业务，但是他毫不掩饰地认为UPS已经开始转移路
线：“事实就是，如果我们仍然仅仅依赖零售包裹，那么我们公司的前景就不会那么光明。”
他这样写道。


阐释理想和实施转变
将UPS转变为一家提供批量业务的公司的关键步骤就是将这个新战略传达给员工。凯西必须确
保20世纪50年代伴随业务萧条而生的颓废情绪不会削弱新的努力。
尽管没有现成的“变革管理”教材，凯西还是本能地带领UPS走过了这个伟大的转折期。首先，
在1954年的年度报告里他承认，如果公司管理层没有全新的理想，那么公司将会面临“糟糕的
窘境”。接着他描述了这个理想：由于经济潮流的不断推动，使得通过现代高速公路和大型飞
机跨越遥远的地理距离运送包裹成为可能。UPS的业务将会极大地推动美洲大陆贸易的发展。
最后他为实现这一转变拟定了时间表，认为在十年后，除了继续服务零售商店，UPS应该能够
在两天内，通过汽车或飞机将批量小件包裹递送到美国的任何城市或乡镇。如果一切如愿，
那么UPS就需要处理几百万件的各类包裹。
这个提议很大胆。从来没有一家商业公司在全国范围内建立以卡车和快递车辆组成的陆运网
络，其实UPS准备做的事情类似于19世纪在美国全国建立铁路和电报网络的行为。
为了能够实现目标，UPS需要变得更加庞大。UPS的势力范围越大，那么它所能收集到的包裹
也就越多。当初集中零售快递业务是一系列互相独立的运营过程，而现在新业务需要紧密地
联系在一起。
凯西还担心新UPS的文化影响。UPS的结构使得经理和员工能够形成当家作主的感觉，不论是
实质性的还是象征性的。简单而言，百货公司的快递业务永远只能局限在当地。
现在UPS的迅猛扩张带来了挑战，它不能失去维系公司文化的关键元素—进取心、动力和忠诚
。所以内部晋升、员工持股和忠心耿耿的司机的价值仍然需要继续强化。
1956年在与公司高管的一次谈话中，凯西向到会的每个人传递了一则管理变革的信息，这就
是UPS内部著名的“与乔对话”，它已深深根植于公司的业务模式和每个员工的心中：
在如今的商业世界，好机会总待在你能找到的地方，奖章只会颁发给有所准备的人们。对于
那些最早涉足的人们而言，新行业、新业务就会显得朝气蓬勃，因为在它们的成长历程中有
与别人分享的机遇。尽管公司已经存在半个世纪，但是你、我和乔，很幸运地身处新业务当
中。


从零售到普通快递
凯西制定了一个目标，那就是在十年内建立覆盖全美的批量快递综合网络。实际上UPS耗费了
三十多年才实现了这一壮举。1952年UPS开始增加批量递送业务路线，这就进一步强化了UPS
的黄金路线，它意味着UPS可以通过毗邻的州将包裹从一个海岸运送到另一个海岸。
一直以来，UPS都在为获得法律许可而努力，一个地区接一个地区、一个州接一个州、一个听
证会接一个听证会，UPS一直在努力，为此耗费了大量的时间和精力。长途货运公司，如铁路
快运以及汽车公司和小型快递公司等相关利益集团都试图阻止UPS进入新的领地，用前任首席
执行官奥兹?尼尔森的话说就是他们每次都要聘请“许多律师”。但是UPS并不惧怕法律程序，
代理律师乔?特伦弗从小公司聘请几千名见证人来证明UPS为那些急需帮助的人们提供服务。
此外费城的伯尼和巴迪?斯格尔律师也很有能力，尽管尼尔森认为他们非常苛刻，而且厚颜无
耻。
但是，聚焦于黄金路线也付出了一些代价。例如在联合快递航空公司失败后的第20年，也就
是1953年。UPS开辟了航空快递服务，在全国各地的两个主要城市之间提供次日到达的快递服
务，人们称这种服务为Blue Label
Air。但是UPS应该投入更多的精力来关注如何将陆地上完善的中心辐射模型应用于航空快递
服务。
1975年，公司在西海岸、东海岸和中西地区的州之间开辟了陆运服务，从此正式形成黄金路
线，这成为UPS历史上的重大事件。
1980年，联邦州际贸易委员会取消了一次快递100磅的上限，并允许UPS在美国范围内以普通
快递身份为零售商提供州际服务，于是UPS的业务进一步扩大。经过28年的稳步发展，UPS已
经从在分散的城市里提供零售快递服务发展成为能够在美国任何地方收取和运送包裹的普通
快递公司。
有些经历却是一波三折，例如，UPS经过三次努力并等待了二十多年才获得了得克萨斯铁路委
员会的批准，并于1986年开始在得克萨斯州从事州际快递服务。
对UPS来说，公司的大范围变革并非来自于战略视角的全能灵感，也不是起源于领导的超凡能
力或者戏剧性地将公司引入全新的领域。UPS是通过脚踏实地地采用从内到外的系统方法，从
而实现了变革。就此而言，普通快递公司的故事其实就是对UPS的经典描述。
尽管完全转变为普通快递服务供应商的历程相当艰难，但是自愿变革的主动性清晰地根植于
公司的组织细胞里。今后随着行业环境的变化，变革的速度将更加快捷，也更加引人注目。
UPS的处事原则 一家既普通又特殊的快递公司：实现变革 创造属于自己的机遇
电影导演塞缪尔?戈尔德温（Samuel
Goldwyn）曾经说过，“我工作越努力，机会也就越多。”在零售快递业务衰落之前，UPS就确
定了服务于批发客户的新方向：不要成为环境的牺牲品—创造自己的环境。
帮助员工理解公司的“故事”
改变一个人的行为都是一个挑战，那么说服几百或几千名员工就需要考虑很多事情。为了实
现组织的根本变革，经理们需要教导员工，告诉他们公司的前进方向以及能给他们带来的机
遇。 理解员工的感情
在年度报告里不会找到任何有关感情的字眼，但是如果采取UPS的管理方法，那么在公司发生
重要变革时，就能够提高员工的稳定性和忠诚度。



变中求胜：UPS百年成功之道全文阅读 作者：【美】迈克·布鲁斯特 弗雷德里克·达尔泽尔 《变中求胜：UPS百年成功之道》由www.61k.com集整理于网络，如文章内容侵犯了您的合法权益或者是侵犯了其他的法律法规，请与我们联系，我们将考虑删除变中求胜：UPS百年成功之道全文阅读页面。

二 : 迈克尔·基德-吉尔克里斯特：迈克尔·基德-吉尔克里斯特-早年经历，迈克

三 : 迈克尔·皮特鲁斯：迈克尔·皮特鲁斯-基本简介，迈克尔·皮特鲁斯-生涯

迈克尔·皮特鲁斯（1982年2月7日—）出生于瓜德罗普岛莱萨比梅（Les Abymes, Guadeloupe），法国职业篮球运动员，司职小前锋/得分后卫，效力于NBA波士顿凯尔特人队。他的哥哥佛罗伦特·皮特鲁斯（Florent Pietrus）也是一名职业篮球运动员，效力于西班牙联赛。

迈克尔·皮特鲁斯

迈克尔·皮特鲁斯(Mickael Pietrus)
位置: 得分后卫/小前锋(20号)
身高: 1.98米 / 6尺6
体重: 98公斤/215磅
生日: 1982-02-07 球队:NBA魔术
选秀: 2003年第一轮第11位
学校: France
国籍:法国

(www.61k.com］皮特鲁斯_迈克尔·皮特鲁斯 -基本简单介绍

职业生涯

在07-08赛季最终选择同勇士队续约一年的皮特鲁斯并没有受到球队的重用，这位曾经被称作“法国乔丹”的他只有场均7.2分和3.七个篮板的贡献。在皮特鲁斯效力勇士队的5个赛季里他场均能够得到8.6分和3.四个篮板。08年7月，他离开勇士队选择投靠魔术队。

迈克尔·皮特鲁斯的本赛季工资

迈克尔·皮特鲁斯

520万美元

迈克尔·皮特鲁斯的合同情况

4年 2200万，2008/7/12签，2012年夏到期，11年夏球员选项

迈克尔-皮特鲁斯9.4联盟平均10联盟最高30.2

得分

迈克尔-皮特鲁斯1.2联盟平均1.8联盟最高7.5

助攻

迈克尔-皮特鲁斯最近五场比赛数据比赛时间对手上场时间投篮三分罚球前场后场总篮板助攻犯规抢断失误封盖得分2009-05-31骑士355-104-70-023524200142009-05-29骑士234-63-52-302204000132009-05-27骑士405-135-112-403325120172009-05-25骑士264-91-57-733603232162009-05-23骑士174-52-30-01010401210迈克尔-皮特鲁斯生涯平均数据赛季球队出场首发时间投篮三分罚球前场后场总篮板助攻抢断封盖失误犯规得分2003-04勇士532214.1投篮数:4.4 命中数:1.8 命中率:.416三分投篮数:2.0 三分命中数:0.7 三分命中率:.333罚球投篮数:1.4 罚球命中数:1.0 罚球命中率:.6930.91.32.20.50.60.20.81.95.32004-05勇士67320.0投篮数:7.5 命中数:3.2 命中率:.427三分投篮数:2.9 三分命中数:1.0 三分命中率:.344罚球投篮数:3.0 罚球命中数:2.1 罚球命中率:.6981.01.92.81.20.70.31.42.19.52005-06勇士521822.7投篮数:8.0 命中数:3.3 命中率:.404三分投篮数:3.4 三分命中数:1.1 三分命中率:.318罚球投篮数:2.8 罚球命中数:1.7 罚球命中率:.6081.12.03.10.80.60.21.52.59.32006-07勇士723826.9投篮数:8.1 命中数:4.0 命中率:.488三分投篮数:3.3 三分命中数:1.3 三分命中率:.388罚球投篮数:2.9 罚球命中数:1.9 罚球命中率:.6481.13.44.50.90.70.81.53.111.12007-08勇士661619.9投篮数:5.9 命中数:2.6 命中率:.439三分投篮数:2.8 三分命中数:1.0 三分命中率:.363罚球投篮数:1.5 罚球命中数:1.0 罚球命中率:.6731.02.73.70.71.00.70.73.07.22008-09魔术542524.6投篮数:7.9 命中数:3.3 命中率:.413三分投篮数:4.1 三分命中数:1.5 三分命中率:.359罚球投篮数:2.0 罚球命中数:1.4 罚球命中率:.7090.82.43.31.20.60.41.02.39.4生涯34111821.5投篮数:7.0 命中数:3.1 命中率:.441三分投篮数:3.0 三分命中数:1.1 三分命中率:.354罚球投篮数:2.3 罚球命中数:1.6 罚球命中率:.6731.02.33.30.90.70.41.22.68.8

皮特鲁斯_迈克尔·皮特鲁斯 -生涯数据

迈克尔-皮特鲁斯职业生涯总数据赛季球队出场首发时间投篮三分罚球前场后场总篮板助攻抢断封盖失误犯规得分2003-04勇士532274896投篮数:231 命中数:96 命中率:.41635三分投篮数:105 三分命中数:35 三分命中率:.33352罚球投篮数:75 罚球命中数:52 罚球命中率:.6934871119273212401002792004-05勇士6731340214投篮数:501 命中数:214 命中率:.42767三分投篮数:195 三分命中数:67 三分命中率:.344141罚球投篮数:202 罚球命中数:141 罚球命中率:.69865124189824618921396362005-06勇士52181179169投篮数:418 命中数:169 命中率:.40456三分投篮数:176 三分命中数:56 三分命中率:.31887罚球投篮数:143 罚球命中数:87 罚球命中率:.60858105163443310781324812006-07勇士72381937286投篮数:586 命中数:286 命中率:.48893三分投篮数:240 三分命中数:93 三分命中率:.388136罚球投篮数:210 罚球命中数:136 罚球命中率:.648812463276248551052208012007-08勇士66161316170投篮数:387 命中数:170 命中率:.43966三分投篮数:182 三分命中数:66 三分命中率:.36366罚球投篮数:98 罚球命中数:66 罚球命中率:.67367175242496643482004722008-09魔术54251329176投篮数:426 命中数:176 命中率:.41380三分投篮数:223 三分命中数:80 三分命中率:.35978罚球投篮数:110 罚球命中数:78 罚球命中率:.7094413217665312456126510生涯34111873181056投篮数:2393 命中数:1056 命中率:.441364三分投篮数:1028 三分命中数:364 三分命中率:.354538罚球投篮数:800 罚球命中数:538 罚球命中率:.67334879111392972451484028713014迈克尔-皮特鲁斯职业生涯平均数据赛季球队出场首发时间投篮三分罚球前场后场总篮板助攻抢断封盖失误犯规得分2003-04勇士532214.1投篮数:4.4 命中数:1.8 命中率:.416三分投篮数:2.0 三分命中数:0.7 三分命中率:.333罚球投篮数:1.4 罚球命中数:1.0 罚球命中率:.6930.91.32.20.50.60.20.81.95.32004-05勇士67320.0投篮数:7.5 命中数:3.2 命中率:.427三分投篮数:2.9 三分命中数:1.0 三分命中率:.344罚球投篮数:3.0 罚球命中数:2.1 罚球命中率:.6981.01.92.81.20.70.31.42.19.52005-06勇士521822.7投篮数:8.0 命中数:3.3 命中率:.404三分投篮数:3.4 三分命中数:1.1 三分命中率:.318罚球投篮数:2.8 罚球命中数:1.7 罚球命中率:.6081.12.03.10.80.60.21.52.59.32006-07勇士723826.9投篮数:8.1 命中数:4.0 命中率:.488三分投篮数:3.3 三分命中数:1.3 三分命中率:.388罚球投篮数:2.9 罚球命中数:1.9 罚球命中率:.6481.13.44.50.90.70.81.53.111.12007-08勇士661619.9投篮数:5.9 命中数:2.6 命中率:.439三分投篮数:2.8 三分命中数:1.0 三分命中率:.363罚球投篮数:1.5 罚球命中数:1.0 罚球命中率:.6731.02.73.70.71.00.70.73.07.22008-09魔术542524.6投篮数:7.9 命中数:3.3 命中率:.413三分投篮数:4.1 三分命中数:1.5 三分命中率:.359罚球投篮数:2.0 罚球命中数:1.4 罚球命中率:.7090.82.43.31.20.60.41.02.39.4生涯34111821.5投篮数:7.0 命中数:3.1 命中率:.441三分投篮数:3.0 三分命中数:1.1 三分命中率:.354罚球投篮数:2.3 罚球命中数:1.6 罚球命中率:.6731.02.33.30.90.70.41.22.68.8迈克尔-皮特鲁斯季后赛数据总数据投篮命中率场均数据赛季球队出场时间投篮三分罚球总篮板助攻抢断封盖失误犯规得分投篮三分罚球时间得分篮板助攻2006-07勇士11209177254265973266.347.259.6941963.80.5

皮特鲁斯_迈克尔·皮特鲁斯 -参考资料

[1]hoopCHINA 本文标题：迈克基德吉尔克里斯特-变中求胜：UPS百年成功之道全文阅读 作者：【美】迈克·布鲁斯特 弗雷德里克·达尔泽尔
本文地址： http://www.61k.com/1069596.html