一 : 模式之战：京东的价值链整合VS阿里的开放平台

　　

 

　　中国的在线零售企业塑造的5种商业新范式，每一种都有不同的利基驱动，它们每家运营特点鲜明，竞争各异，前景上也有所不同。

　　中国在线零售业的5大模式分别为：价值链整合模式、开放平台模式、O2O 模式、特卖模式、社交模式。京东为价值链整合模式的典范，而天猫则是开放平台模式的代表。

　　综合来看，在电商大战中，阿里与京东相比在信息流和现金流方面先行一步;在产品流方面，不论从产品品质及价格保障、配送速度、售后服务方面，京东的优势很难在短期内撼动。

　　京东、天猫、苏宁、腾讯、唯品会等，虽同属在线零售业，它们各自的商业和运营模式有哪些规律逻辑可循?在未来在线零售格局中，阿里、京东，谁的商业模式将最后胜出?

　　盘点中国电商5大模式

　　

 

　　国内在线零售业商业与运营管理模式分析

　　2014年1月，长江商学院在其发布的《中国在线零售业报告》中，盘点了中国在线零售业的5大模式，它们分别是价值链整合模式、开放平台模式、O2O 模式、特卖模式、社交模式，并将京东列为价值链整合模式的典范，而天猫则是开放平台模式的代表。相比之下，长江商学院认为，以供应链为核心的价值链整合模式，是推动零售业升级的最优路径。

　　报告将在线零售业的产业价值链管理与创新分为3个要素：产品流、现金流和信息流。不同在线交易平台运营商有着不同的创建背景，它们依据自身所处利基市场和资源禀赋优势，制定了符合自身发展目标的产业价值链要素管理战略，并通过有效整合产业价值链中其他有战略价值的服务供给资源，从而建立起各具特质的网购平台。

　　价值链整合模式——京东

　　从规模优势和时机选择优势两大维度9个角度的观察，开放平台模式的代表性企业阿里巴巴和价值链整合模式的代表性企业京东在市场行业中的领导者地位日渐凸显。

　　价值链整合模式是以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支持，以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态，具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点。从产业价值链要素管理角度看，价值链整合模式致力于在产品流管理方面建立起完善和卓越的供应链服务竞争优势，成为供给与需求之间值得信赖的产品流通服务商。透过建立与产品流管理相匹配的信息流管理技能提供公共商业智能服务，促成有效需求与有效供给的市场均衡。从商业价值角度看，价值链整合模式有助于提升商业社会的整体管理绩效，帮助制造业提高信息化水平。亚马逊是价值链整合模式的典范，京东是国内领先的代表性企业。

　　“京东模式”突出表现在刘强东关于在线零售业产品流管理的系统性建设思考及京东对自有物流体系建设的长期投入。京东的战略是围绕利基市场而不断优化产业价值链要素，这种系统管理能力最终成为值得信赖和能够创造新价值的供应链管理服务商。

　　特别是自2009年以来，京东表现出越来越明确的价值链整合意图，将其主要的战略部署集中在：从3C产品为主到全品类计划，从全部自营到开放第三方平台，实现“一站式购物”大大降低用户购物选择成本;在江苏宿迁建立总面积达6000 多平方米的全国呼叫中心，执行统一标准的客户体系;完善自有物流和配送体系，目前已覆盖1300个行政区县，推出“限时达”、“极速达”、“夜间配”等配送服务，不断提升用户购物体验;通过提高供应链管理效率获取更大毛利空间从而提升消费者购买价值等方面。京东将累积的资源禀赋优势转化为差异化竞争手段，最终成为值得信赖和能够创造新价值的供应链管理服务商。

　　开放平台模式——阿里

　　开放平台模式是以向买卖双方提供在线交易机会和条件为目标，以在线交易平台规模化收益管理为战略核心的在线零售业态，其特征可以概括为“搭建平台、招商引资”。从产业价值链要素管理特征看，开放平台模式更加侧重于现金流和信息流，但由于在产品流管理方面介入不深，相关管理目标更加侧重网购交易的达成，因此是一种市场模式。

　　马云在电子商务领域长期的思考和实践经验是阿里巴巴的资源禀赋优势。阿里将向买卖双方提供开放的在线交易平台作为利基市场，将交易平台规模化收益管理作为核心战略。在早期，阿里重点解决有效供给不足的问题，淘宝通过免费策略吸引了大量卖家进入到开放平台。在成为行业领导者之后，阿里追求更进一步提升有效需求，从而提升开放平台的交易质量。为此，阿里分拆了淘宝和天猫，将重要资源投注于构建开放平台的互联网经济模式，致力于打造一个无所不有、无所不能和无所不及的开放平台。阿里还联合卖家加大了广告、促销、品牌推广等方面的投入，持续刺激开放平台的整体参与率、活跃度和购买力，使网站流量和会员数量都得到了显著提升，阿里逐渐形成了“软硬结合”的创新商业模式和“开放平台利润模式”。阿里在开放平台管理方面的积极探索与创新成就了独特的“阿里模式”。

　　两种模式的竞争前景

　　阿里和京东在信息流方面各有不同优势。阿里具备数据海量优势，京东则侧重自营整个供应链数据的掌控。截至2013年5月公开数据，淘宝和天猫注册卖家总数已超过1000 万，活跃的个人卖家数量约600 万，企业卖家约20 万，天猫注册用户超过4亿。阿里通过控制网站流量和会员消费选择权的分发，对卖家形成了约束供给，从而建立以开放平台为供给者的卖方市场结构。京东通过对信息系统和大数据平台与主要供应商、厂商建立信息交换机制，从而建立一体化的库存管理体系。

　　在现金流上，阿里借助天猫建立优质卖家遴选机制以后，经营性现金流入能力显著提升。除卖家进场相关费用之外，在线广告和产品搜索服务、支付宝衍生金融服务均是阿里巴巴的收入来源。京东主要依靠其高效运营确保经营性现金流，也提供供应链金融增值服务。从整个产业链观察，阿里平台模式虽然自身收入不错，但众多卖家经营状况呈马太效应，差距明显。相比而言，京东价值链整合模式对上下游效率提升更为明显。

　　在产品流管理方面，阿里平台本身并不参与产品的买卖交易，产品供给资源由所有的第三方卖家提供，虽然阿里平台本身具有规模优势，但难以转化为单一卖家的范围经济优势，如开放平台下的快递速度不可控，就令单一卖家难以获得更大范围的网络效应优势。而京东则通过产业价值链整合，不断建立了范围经济优势。阿里平台模式可以概括为先规模后效率的发展模式，而京东则是先效率后规模的模式。在用户体验上，一对一的效率更为重要，因此，京东在用户体验、用户黏性上反而较阿里更有优势。

　　产品流决定了客户关系的命脉。京东在产品流上已经形成了很高的竞争壁垒。京东从2010 年开始加大物流系统及信息化系统的投入，逐步将自有物流服务提升为京东的核心战略部署。京东自有物流和配送体系目前已覆盖1300个行政区县，并率先推出“限时达”、“极速达”、“夜间配”等配送服务，具备了明显的规模优势。2013 年下半年起，京东开始向第三方平台提供仓储服务。在仓储物流部署基本完成后，京东将把60%的资源开放给合作伙伴，这有助于京东在产品流和现金流两个层面与供应商建立更加一体化的服务。

　　综合来看，在电商大战中，阿里与京东相比在信息流和现金流方面先行一步;在产品流方面，不论从产品品质及价格保障、配送速度、售后服务方面，京东的优势很难在短期内撼动。长江商学院认为，产品流等综合实力的提升，将最终决定用户体验和对供应链的掌控力，从而确立了其市场及品牌优势。

　　本文主要内容来自2014年1月长江商学院全球化研究中心发布的《中国在线零售业报告》

二 : 53供应链金融的三种模式分析

供应链金融的三种模式分析

供应链金融改变了过去银行对单一企业主体的授信模式，围绕某“1”家核心企业，从原材料采购，到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中这一供应链链条，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体，全方位地为链条上的“N”个企业提供融资服务，通过相关企业的职能分工与合作，实现整个供应链的不断增值。因此，它也被称为“1+N”模式。

供应链金融使银行从新的视角评估中小企业的信用风险，从专注于对中小企业本身信用风险的评估，转变为对整个供应链及其交易的评估，这样既真正评估了业务的真实风险，同时也使更多的中小企业能够进入银行的服务范围。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决供应链失衡问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，改善其谈判地位，使供应链成员更加平等地协商和逐步建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力，促进了整个供应链的持续稳定发展。 应收类：应收账款融资模式分析

以未到期的应收账款向金融机构办理融资的行为，称为应收账款融资。

这种模式，一般是处于供应链上游的债权企业融资。债权企业、债务企业(下游企业)和银行都参与其中，债务企业在整个运作中起着反担保的作用，一旦融资企业出现问题，债务企业将承担弥补银行损失的责任。

另外，在商业银行同意向融资企业提供信用贷款前，商业银行仍要对该企业的风险进行评估， 只是更多关注的是下游企业的还款能力、交易风险以及整个供应链的运作状况，而并非只针对中小企业本身进行评估。(可参见P9《盘活结算资金、随需而取的“出口应收账款池”》) 应收账款融资，使得企业可以及时获得银行的短期信用贷款，不但有利于解决融资企业短期资金的需求，加快中小企业健康稳定的发展和成长，而且有利于整个供应链的持续高效运作。 预付类：保兑仓融资模式分析

这种模式，适用于卖方回购条件下的采购。在供应商(以下称卖方)承诺回购的前提下，融资企业(以下称买方)向银行申请贷款额度，以卖方在银行指定仓库的既定仓单为质押的，并由银行控制提货权。

保兑仓业务除了需要处于供应链中的上游供应商、下游制造商(融资企业)和银行参与外，还需要仓储监管方参与，主要负责对质押物品的评估和监管；保兑仓业务需要上游企业承诺回购，进而降低银行的信贷风险；融资企业通过保兑仓业务获得的是分批支付货款并分批提取货物的权利，因而不必一次性支付全额货款，有效缓解了企业短期的资金压力，实现了融资企业的杠杆采购和供应商的批量销售。 存货类：融通仓融资模式分析

所谓融通仓即存货融资，是企业以存货作为质押向金融机构办理融资业务的行为。融通仓是指第三方物流企业提供的一种金融与物流集成式的创新服务，它不仅可以为客户提供高质量、高附加值的物流与加工服务，还能为客户提供间接或直接的金融服务，以提高供应链的整体绩效。

中小企业采用融通仓业务融资时，银行重点考查的是企业是否有稳定的存货、是否有长期合作的交易对象以及整个供应链的综合运作状况，并以此作为授信决策的重要依据。商业银行也可根据第三方物流企业的规模和运营能力，将一定的授信额度授予物流企业，由物流企业直接负责融资企业贷款的运营和风险管理，这样既可以简化流程，提高融资企业的产销供应链运作效率，同时也可以转移商业银行的信贷风险，降低经营成本。 三种融资模式比较分析

应收账款融资、保兑仓融资和融通仓融资在具体运用和操作的过程中存在差异，分别适用于不同条件下的企业融资活动。

值得注意的是，处在供应链中的企业在具体的运作过程中，各种生产活动相互交织，没有严格的划分，可能既处于债权方同时又急需资金购买原材料维持生产，因此，应收账款融资和保兑仓融资没有绝对的适用条件，企业可根据具体情况进行选择，有时也可以综合加以考虑和运用。

总之，应收账款融资、保兑仓业务和融通仓业务分别以应收款、预付款和存货为质押物为中小企业融资，处在任何一个供应链节点上的中小企业，都可以根据企业的上下游交易关系、所处的交易期间以及自身的特点，选择合适的融资模式以解决资金短缺问题。

供应链金融成功案例分析

供应链金融在国内经过近几年的发展，已经有了一些成功的案例，按照企业融资阶段的不同可以归纳为以下三种，分别分析如下： 一、预付账教模式案例分析

这种运作模式主要针对商品采购阶段的资金短缺问题。该模式的具体操作方式由第三方物流企业或者核心企业提供担保，银行等金融机构向企业垫付货款，以缓解企业的货款支付压力。之后由企业直接将货款支付给银行。其中第三方物流企业扮演的角色主要是信用担保和货物监管。一般来说，物流企业对供应商和购货方的运营状况都相当的了解，能有效地防范这种信用担保的风险，同时也解决了银行的金融机构的风险控制问题。

应用案例：

重庆永业钢铁（集团）有限公司是一家钢铁加工和贸易民营企业，由于地域关系，永业钢铁与四川攀枝花钢铁集团一直有着良好的合作关系。永业钢铁现有员工１５０多人，年收入超过５亿元，但与上游企业攀钢相比在供应链中还是处于弱势地位。永业钢铁与攀钢的结算主要是采用现款现货的方式。２００５年永业钢铁由于自身扩张的原因，流动资金紧张，无法向攀钢打入预付款，给企业日常运营带来很大影响。２００５年底，永业钢铁开始与深圳发展银行（以下简称“深发展＂）接触。深发展重庆银行在了解永业钢铁的具体经营情况后，与当地物流企业展开合作，短期内设计出一套融资方案：由物流企业提供担保，并对所运货物进行监管，深发展重庆银行给予永业钢铁４５００万的授信额度，并对其陆续开展了现货质押和预付款融资等业务模式，对永业钢铁的扩大经营注入了一剂强心针。在取得深发展的授信以后，当永业需要向攀钢预付货款的时候，深发展会将资金替永业付给攀钢，或替永业开出银行承兑汇票。与深发展合作以来，永业钢铁的资金状况得到了极大改善，增加了合作钢厂和经营品种，销售收入也稳步增长。 案例分析：该案例成功的关键首先在于融资的预付账款用途是向攀钢进口原料，银行的融资是直接付给攀钢，这就是在供应链的链条上借助核心企业的资信为下游企业进行了融资；其次在于当地物流企业同意为其授信额度提供担保，并对所运货物进行监管，使银行可以降低信贷风险，在融资时通过第三方获得了物权控制。

二、动产质押模式案例分析

这种运作模式主要针对中小企业运营阶段。该模式主要特征是以动产质押贷款的方式，将存货、仓单等动产质押给银行而取得贷款。第三物流企业提供质物监管、拍卖等一系列服务，如有必要，核心企业还会与银行签订质物回购协议。这种模式将“死”物资或权利凭证向“活”的资产转换，加速动产的流动，缓解了企业现金流短缺压力。动产质物具有很大流动性，风险很大。第三方物流企业和核心企业与银行等金融机构合作，可有效降低信贷风险，提高金融机构参与供应链金融服务的积极性。

应用案例：

这种动产质押供应链金融服务在国内也已有很多实践案例。深圳市财信德实业发展有限公司（以下简称“财信得”）是一家从事国内商业批发、零售业务的贸易公司，成立于１９９８年，注册资本１０００万元，是内蒙古伊利牛奶（上市公司，以下简称“伊利股份”）在深圳地区的总代理。财信德作为一家成立时间较晚、资产规模和资本金规模都不算大的民营企业，他们的自有资金根本不可能满足与伊利的合作需要。同时他们又没有其他可用作贷款抵押的资产，如果再进行外部融资，也非常困难，资金问题成为公司发展的瓶颈。此时财信德向当地民生银行提出以牛奶作为质押物申请融资的业务需求。在了解财信德的实际需求和经营情况、并结合其上游供货商伊利股份，民生银行广州银行经过研究分析，大胆设想，与提供牛奶运输服务的物流企业合作，推出了以牛奶作为质押物的仓单质押业务。物流企业对质押物提供监管服务，并根据银行的指令，对质押物进行提取、变卖等操作。银行给予财信德综合授信额度３０００万元人民币，以购买的牛奶做质押，并由生产商伊利股份承担回购责任。该业务自开展以来，财信德的销售额比原来增加了近２倍。这充分说明了供应链金融服务能够很好地扶持中小企业，解决了企业流动资金不足的问题，同时也有效控制了银行的风险。

案例分析：该案例成功的关键首先在于民生银行业务创新，同意用牛奶作为质押物对企业进行授信，牛奶属于容易变质的食品，因此操作过程中物流企业的 积极配合也是密不可分的，在银行、物流企业、贷款客户的共同努力下，才有可能实现供应链融资的顺利开展。

三、应收账款模式案例分析

这种模式主要针对企业商品销售阶段。由于应收账款是绝大多数正常经营的中小企业都具备的，这一模式解决中小企业融资问题的适应面相应也非常广。这种模式的具体操作方式是中小企业将应收账款质押给银行进行融资，将中小企业的应收账款变成银行的应收账款。之后核心企业将货款直接支付给银行。核心企业在供应链中拥有较强实力和较好的信用，所以银行在其中的贷款风险可以得到有效控制。

应用案例：２００４年，中国银行江苏省银行为江苏工业园区内的冠鑫光电公司（以下简称“冠鑫公司”）提供了应收账款质押贷款业务。冠鑫公司主要从事生产和销售薄晶晶体管液晶显示器成品及相关部件，其上下游企业均是强大的垄断企业。其在采购原材料时必须现货付款，而销售产品后，货款回收期较长（应收账款确认后的４个月才支付）。随着公司成长和生产规模扩大，应收账款己占公司总资产的４５％，公司面临着极大的资金短缺风险，严重制约了公司的进一步发展。江苏银行详细了解到冠鑫公司的处境后，果断地为其提供了应收账款质押贷款业务，由第三方物流企业为该项贷款提供信用担保，帮助冠鑫公司解决了流动资金短缺瓶颈。

案例分析：该案例成功的关键在于应收账款的性质，下游企业是强大的垄断企业，也就是应收账款能否收回关键是下游核心企业的资信，相对于上面的两个案例，银行的风险最小，当然第三方物流企业的担保也是案例中冠鑫公司获得资金的重要条件。随着供应链融资的发展，该类应收账款的融资也可以占用核心企业的授信，无需提供第三方担保，当然这需要征得核心企业的授权。

三 : 京东金融启动新一轮融资 融资规模140亿

　　据媒体报道，京东金融启动了新一轮的融资，融资规模在140亿元。就在近日，京东金融完成了私有化交易，估值500亿元。据了解，京东金融此次融资主要为其完全私有化后在国内IPO做准备。此次融资期限为5+1+1年(5指封闭期，1指延迟期)，管理费用为2%，并承诺5年内登陆国内主板市场，若在规定时间内无法完成上市，将以年化9.37%进行回购，该产品个人起投点为1亿元，专业机构起投点为5亿元，吸引专业机构投资。负责京东金融此次融资的为中信建投。去年1月，京东金融获得了由红杉中国、嘉实基金和中国太平领投的66.5亿元A轮融资，估值466.5亿元。

四 : 京东正式重组京东金融：为独立IPO铺路？

【亿邦动力网讯】3月2日消息，亿邦动力网获悉，昨日京东集团签署了关于重组京东金融（负责运营京东互联网金融业务）的最终协议。依照该协议，京东集团将出让其持有的所有京东金融股份，相当于京东金融68.6%的股份。该交易已获得京东集团独立审计委员会和董事会批准，华兴资本在此次交易中担任京东集团的财务顾问。

根据企业信用查询平台企查查的数据显示，目前京东金融的最大股东为京东集团旗下的宿迁利贸东弘投资管理有限公司，持股比例为68.6%，为京东金融实际控制人。

据悉，京东集团将不再拥有京东金融的法律所有权或有效控制权，京东集团将获得大约143亿元人民币现金以及在京东金融未来实现累积税前盈利后，获得其税前利润的40%。此外，如果中国相关监管法规许可，京东集团有权将其在京东金融的权利转换为京东金融40%的股权。

京东集团董事长兼首席执行官刘强东将按照和其他第三方投资人一致的价格购入京东金融4.3%的股份，并遵循同样的协议。另外，依照其所持有的股份以及通过投票权委托或其它安排获取的员工和其他投资人的投票权，刘强东还将拥有京东金融多数表决权。

京东重组京东金融的信息，最初披露于2016年11月京东发布第三季度财报之时。京东方面称，重组的主要目的是将京东金融转型为只有中国投资者作为股东的企业，以便在中国开展某些需要政府许可的金融服务业务，并更好地利用中国资本市场的资金。

京东集团CFO黄宣德表示，本次交易后京东集团将会继续全力支持京东金融的发展，并与京东金融保持长期紧密的合作伙伴关系。我们同时感谢华兴资本项目团队，他们一流的顾问服务和执行能力为本次交易的顺利完成起到了非常重要的作用。”

华兴资本创始人兼首席执行官、华菁证券董事长包凡表示，此次交易帮助京东集团完成对金融业务的重组，寻找到更多境内资本市场的合作伙伴，为京东金融进一步深耕金融业务和资本市场建立了坚实的基础。我们很荣幸能够一路陪伴京东集团的发展，也期待未来华兴资本、华菁证券与京东集团和京东金融进一步深入合作。

根据最终协议，该交易预计将于2017年中旬完成。交易完成后，京东金融的财务数据将不再合并到京东集团的财务报表。

五 : 从价值链整合看京东模式

春节前夕，不少上门收揽快件的快递员都会告诉住户，最近不用找公司发快递了，因为年前快递员放假，人手不够用，在一些电商企业，消费者也被提醒抓紧下单。这都是因为新年带来的“假日模式”，导致很多快递公司和电商企业进入行业“冬眠”。然而，在自建物流的电商企业京东，年货促销正进行得如火如荼，看不出和平时有什么不同。春节临近，这种冷清与红火的对比也折射出不同电商业态的特点。

据京东官网的春节运营公告显示，对于普通订单，春节期间（1月31日-2月2日）京东用户在北京、上海、广州、成都、武汉、西安等29个城市，仍可照常下单，正常享受京东快递服务；对于大家电订单，春节期间（1月31日-2月2日）京东用户在北京、天津、西安、石家庄、沈阳、上海、武汉、郑州、深圳等34个城市，仍可享受生产、配送、上门取件及换新等服务。

因物流自建而春节无休，这显示了以价值链整合为特点的电商京东模式在运营中的一个长处。这也是京东模式与以淘宝天猫为代表的平台模式之间的一个明显区别。

所谓京东模式，即指以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支持，以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态，核心是价值链整合。而开放平台模式则可概括为“搭建平台，招商引资”，其更加侧重于现金流和信息流，但由于在产品管理方面介入不深，相关管理目标更加侧重网购交易的达成。

长江商学院最近刚刚发布了一个《中国在线零售业：观察与展望》报告，以阿里、京东、苏宁易购、一号店、当当网、唯品会、亚马逊中国、腾讯电商等行业企业为研究对象，经过比较分析总结出中国电商的五种类型，最有代表性的即前文提到的京东模式（价值链整合模式）和阿里模式（开放平台模式），其它三种为、O2O模式、特卖模式和社交模式。

可以看出，在春节假期电商服务的比拼上，京东模式比阿里模式要强，但整体上，两者各有优劣。从信息流看，阿里具备数据海量优势，京东则侧重自营整个供应链数据的掌控；从现金流看，阿里借助天猫建立优质卖家遴选机制以后，经营性现金流入能力显著提升。但从整个产业链观察，阿里平台模式虽然自身收入不错，但众多卖家经营状况呈马太效应，差距明显。相比而言，京东价值链整合模式对上下游效率提升更为明显。从产品流管理看，阿里模式具有规模优势，缺点是对第三方卖家掌控力有限，是先规模后效率的模式，京东则是先效率后规模的模式，在前期是京东在用户体验、用户黏性上更有优势。

综合来看，在电商大战中，阿里与京东相比在信息流和现金流方面先行一步，但在产品流方面，不论从产品品质及价格保障、配送速度、售后服务方面，京东的优势很难在短期内撼动。而产品流等综合实力的提升，将最终决定用户体验和对供应链的掌控力，从而确立了其市场及品牌优势。

京东模式在产品流上的优势所体现的其实是互联网思维下产业价值链的优势。在电商崛起之前，起主导作用的是产业链思维，但现在商业大环境已经改变，零售商最发愁的不是抢货，而是怎样刺激销售。制造业的大发展令商品极大丰富成为消费市场的显著特征，新的商业环境下，供求关系由卖方市场转变为买方市场，消费者掌握主动权；市场由供给导向转为需求导向，人们需要什么企业供应什么；更重要和深层的是，企业的利润模式也发生了变化，从只强调产业链变为要打造产业价值链。这一变化有互联网创新带动的贡献。

举例来说，苹果手机的研发、制造和销售涉及的是产业链相关事宜，而苹果商店——APPStore打造出来的则是产业价值链。绝大多数APP都非出自苹果公司，但APP依附苹果手机而生存、发展，苹果公司也通过与开发者分账赢得大笔收入，决定苹果利润和市场前景的关键，很大取决于其产业价值链的强大程度。

在线零售业同样也在打造自己的产业价值链。按长江商学院的报告所指出，这取决于前面提到的三个要素：一是基础性要素产品流，二是价格性要素现金流，三是竞争性要素信息流。

中国的在线零售商表现出的利基驱动显然不同，比如支付宝实现的是现金流控制，有的商家侧重信息流，而京东最为引人瞩目之处在于强调配送物流优势，其价值和意义何在？

京东往往采取货到付款形势，如果物流配送不够快，显然将影响其现金流，这是促使京东求“快”而自建物流的重要原因。而进一步看，京东的主要仓储布局在无锡、上海、杭州、厦门、广州、惠州地带，也就是中国制造业最密集的地区，这是基于产业集群的仓储布局，是为了让物流发挥最好的效用。对传统制造企业来说，今后想实现销售的互联网化，货的运转无疑将越来越重要，因此京东的物流布局正是契合了制造商的需求，这就为产业价值链生成奠定了基础。

事实上，京东自2009年以来的一些战略部署表现出越来越明确的价值链整合意图。首先，京东启动了全品类计划，延伸到家电、母婴、鞋服、百货等品类，并推出了POP第三方开放平台，截止到去年7月，开放平台卖家数量接近3万，商品品种达上千万。全品类平台降低了用户购物选择成本，“长尾效应”增加了边际购买力；第二个战略是自建物流和配送体系。京东投资百亿元建七大物流中心、约125万平方米的仓储中心近1400个配送站，能提供限时达、次日达、夜间配、定时达等多样化服务。另据悉，京东马上将推出“亚洲一号”物流中心，第一个中心设在上海，日处理定单量将超过千万。目前京东每日处理定单的能力为两百万单左右，预留出大量的处理能力显然是要第三方物流来填充。而第三方的加入将令京东形成强大综合物流配送管理能力，一旦该物流体系建成，则意味着地方中小卖家选择京东仓储物流配送越多。同时，京东也投资建设了大型呼叫中心，将后端服务准备到位。

向第三方平台开放配送服务意味着提升整体服务层次，把60%的资源开放给合作伙伴，将有助于京东在产品流和现金流两个层面与供应商建立更加一体化的服务。在信息流管理方面，京东已提出“依靠技术驱动战略”。通过对信息系统和大数据平台与主要供应商、厂商建立信息交换机制，从而建立一体化的库存管理体系。由此，自建物流体系这一京东的内部资源可以用来改善供应链的管理绩效，并在产品流、现金流和信息流三个层面与供应商建立起无缝对接关系。

所以，京东为物流配送整个布局不仅是为了快，更是为了切入到产业链、价值链的环节。这是京东独特的价值链整合模式，是以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支持，以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态，具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点。京东与供应商在“三流”上利益对接，产生利润，牢牢锁定商品流，也通过提升供应链运转效率，将竞争提高到了更高层面，对上下游效率提升更为明显，这样的产业价值链无疑将形成对制造企业的整合能力。至于这种整合价值链的商业模式前景如何，2009年，京东的会员仅260万人，今天已经超过1.4亿，已然是有别于淘宝模式的京东模式的成功证明，当价值链整合越做越牢固，京东会更深入地促发从制造到销售整个产业链的结构调整，自身的产业话语权和运转效率也必然更进一步，王霸之气愈加甚焉。

本文标题：京东供应链金融模式-模式之战：京东的价值链整合VS阿里的开放平台
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