一 : 梅西百货与阿里达成独家合作：下半年入驻天猫国际

梅西百货与阿里达成独家合作：下半年入驻天猫国际

【TechWeb报道】8月12日消息，阿里巴巴集团与美国最顶级零售商梅西百货共同宣布，双方正式达成长期独家合作。

阿里方面称，梅西百货将在2015年下半年入驻天猫国际，后者将是梅西百货进入中国市场的第一家也是唯一一家第三方线上零售平台。

双方达成合作后，未来将在优势品类互补、全球供应链整合、大数据、全渠道融合等展开全方位合作。

两日前，阿里刚刚宣布以283亿人民币入股中国传统零售巨头苏宁，清晰显示出阿里欲打通线上线下策略的力度。

另外，梅西百货今天在公布的2015年新一季度财报中，把入驻天猫国际、与阿里巴巴达成长期独家合作向投资者做了重点披露。同时，梅西百货还宣布将与利丰集团成立合资公司。（然雨）

二 : 梅西百货全渠道变革：让购物体验简单而周到

国内百货业跌入冰点发展时期，美国最大连锁百货梅西百货却出现亮点。尽管与预期目标仍有距离，但这家老牌百货的经营与战略可圈可点。不久前，梅西百货修改版的全渠道变革计划，成为国内零售商竞相模仿的对象。

国内百货业跌入冰点发展时期，美国最大连锁百货梅西百货却出现亮点。在梅西百货最新发布的三季度报中，公司三季度销售收入61.95亿美元，下滑1.3％，低于市场预期的63.4％。但通过压缩成本开支梅西百货净利增长22.6％至2.17亿美元。尽管与预期目标仍有距离，但这家老牌百货的经营与战略可圈可点。不久前，梅西百货修改版的全渠道变革计划，成为国内零售商竞相模仿的对象。

到底这家管理了840家百货店及13家奥莱商场的美国百货零售巨头是如何做到的？我们又能从中得到什么启示，走出困境？

SoLoMoMe：零售业进入“价格透明新纪元”

市场研究机构InsightExpress的数据显示，2011年当人们在实体店购物时，有59%的智能手机用户会利用移动终端寻找更优惠的价格，这一比例比2010年增长了40%。数字营销机构ComScore的调查显示，在进入实体零售店的购物者中，有近6成会选择随后在网上购物。

零售巨头沃尔玛CEO Mike Duke称，SoLoMo正将零售业带入“价格透明新纪元”，零售商正处于SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化)经济时代发端的起点。

为了应对这一挑战，百货业必须脱胎换骨，全渠道(Omni-channel)零售已经成为必然选择。欧美百货业已经完成了从单一渠道(singlechannel)向多渠道(multi-channel)的进化，目前正向全渠道零售阶段过渡。

全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。

大数据：消费者服务的纵深挖掘与探索

梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后发现，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物，他们会根据自己的需要选择购买渠道。因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店里、在梅西网站、在梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道，关键是让消费者选择梅西品牌。

全渠道：关键是让消费者选择梅西品牌

梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题--“让购物体验简单而周到”。 这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验，考虑到顾客在网购时的习惯(购买前喜欢在网上了解商品，并到实体店内感受商品)，梅西百货还增加了许多新的设施，尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略，让顾客获得所有必要的产品信息的同时，不会牺牲便利性。

这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法：购物，不论是使用哪种渠道，都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华。正如其CEO伦德格伦所说：“我们‘泛策略’的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货和布鲁明戴尔百货店购物，都能够如愿以偿。”

泛渠道策略：让购物体验简单而周到

在电子商务的初创期，各企业都努力在网上营造出实体店的顾客体验。当网上商城红火了以后，各大零售商们从网上购物的体验中吸取精华后移植到实体店里。而梅西百货的做法是将这两种理念结合，互取所长，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验，从而留住顾客，赢得竞争。梅西百货将其称之为“泛渠道(Omni-Channel)策略”。

在这一策略之下，梅西百货和布鲁明戴尔百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。同时，梅西百货也努力在其网上商城加进典型的“实体店特性”，比如在网上如试穿一样精准地选择牛仔裤。

具体而言，梅西百货实行的十二项 O2O全渠道战略包括：

Apple Pay 苹果支付：

2014年9月，梅西百货成为首批支持Apple Pay ?移动支付系统零售商，由于其指纹方案和近场通讯技术NFC芯片技术，业界纷纷看好，认为其离线化、易识别等特性使其更安全；

当日送达：

梅西百货自今年秋季将开始试点，与众包当日送达服务供应商Deliv合作，在全美先期选择在几个梅西销售规模大的城市试点如芝加哥、洛杉矶等，对PC和手机端线上购物用户承诺当日购买，当日到店取货。

线上购买线下取货(BOPS)：

从2013年开始试点，现已实现梅西百货全网店通用。

线下店铺销售端的技术创新：

梅西在几家店内试点各种与销售相关的技术创新，如能帮助店员更有效地为消费者展示货品搭配和商品信息，并加快交易的新一代加强版的手持终端和平板电脑;在几家店试点设立梅西联络中心(Connect@Macy’s Centers)便于线上购物消费者取货;增加店员数量为消费者提供风格搭配建议和产品推荐;有些试点店铺内，消费者还可以在电子服务站和大型互动屏幕显示，通过手机购买产品；

加强购物APP应用：

梅西发布了iOS和安卓版的购物APP，并在不断改进和添加帮助人们购物体验的功能；

梅西图像搜索：

梅西网站在旧金山的创新实验室开发出此项新技术概念，并迅速研发应用，消费者可以拍摄并上传任何一件日常生活中见到的产品，系统会为消费者找到梅西网站对应或相似产品，就像在“听到”歌曲之后立即辨别出歌曲和艺术家的一样。

这个软件模拟人类视觉皮质分析图像的过程，将产品的颜色、质地、样式和形状作为参考。比如，可以照一张花或者有花的衬衣，应用就会搜索“库存里我们符合这两项的商品”，列出可供选择的带有相似图案的衬衣和裙子。“它可能没法找到一模一样的衣服，但会是类似的。”

这个功能也可用来在高档商店拍摄昂贵的服饰，然后寻找同款的平价商品。这个应用目前已上传并“吸纳”了 84个品种1000多件物品，并且会每天更新库存。

梅西官网的总裁 Kent Anderson 表示：“当我们的消费者在他们的朋友和名人身上看到喜欢的打扮时，他们可以在 macys.com上直接订购相关产品，不用花费太多力气去搜索就能买到想要的。”

梅西手机钱包：

该功能使消费者轻松存储和了解优惠及打折券信息，并为梅西的忠诚会员提供无缝全渠道的使用体验，线上线下店内外都可使用。

RFID 应用和扩展：

梅西百货是首批全美范围使用该技术的零售商，自2011年至今已初见成效。RFID (射频技术或电子标签技术)提高了其库存盘点准确度，特别是帮助公司清楚了解哪些货品和尺寸在库可销售，方便及时补货。最近通过RFID技术在时尚品类的试点应用，得益于精准的实时库存盘点，梅西的正装裙，男士运动外套和休闲裤卖得更好。2015年将完成时尚品类的RFID应用；

Shopkick 逛街应用：

通过与全球应用范围最广的购物应用shopkick合作，梅西在所有门店都将推广使用这个基于iBeacon?技术的位置服务应用，也将是迄今为止该技术在零售商店最大规模的一次使用，梅西各门店届时将安装4千台设备，每家门店可定制推送折扣、推荐等促销信息。设备安装将于今年秋天完成并启用；

智能试衣间：

试衣间配有壁挂平板电脑供店员和消费者扫描查询产品颜色尺寸和产品推荐等搭配信息，还可不必出门，通过一键呼叫店员帮助；

梅西数字出版：

梅西在推出了秋季时尚购物目录后，梅西网站将推出数字版，充分利用屏幕如360度图片介绍，看时尚视频，线上个人风格混搭等；

梅西桌面搭配：

Bloomingdale’s Tabletop Builder：

梅西的线上桌面搭配于10月1日上线，帮助消费者混搭或搭配桌面餐具、盘子、玻璃器皿等摆设，并提供家居摆设建议。

三 : 零售O2O案例：看梅西百货如何应对电商冲击

过去三年，梅西百货市值和销售规模一直在连续增长。借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，将门店开遍全国。截至今年，梅西百货的实体店数目已达800多家。

相对于中国百货业，梅西最显著的特点在于高比例自有/独家品牌，以及全渠道零售。如果传统百货商想在将来继续运作下去，那么他mei们必须拥抱全渠道零售的到来。

用伦德格伦的话说就是：“无论顾客使用什么样的购物渠道，梅西都想要进入”。

品牌概况：

梅西百货（Macy's）是美国的著名连锁百货公司，也是纽约市最老牌的高档百货公司，隶属于美国联合百货公司旗下。梅西百货历经成长（1858-1991）、破产（1992）、合并（1993-1994）、再成长（1995-2007）、转型发展（2008年至今）等发展阶段，目前以梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomingdale"s）双品牌运营。

截至2012年底，门店总数841家，覆盖美国45个州和阿联酋（2家），其中Macy"s793家、Bloomingdale"s48家（含12家outlets），自有门店462家、租赁门店269家、土地租赁门店（物业自有）110家，门店总面积1.51亿平方英尺（合约1400万平米），单店平均面积1.66万平米。

过去三年，梅西百货市值和销售规模一直在连续增长。2012年（2013财年）实现营业收入276.86亿美元（合约1700亿RMB），坪效约1.2万元RMB；净利润13.35亿美元（合约83亿RMB）,利润增速居同业第二，仅略低于西蒙地产。

梅西百货的董事长、总裁兼CEO泰瑞·伦德格伦（Terry Lundgren）将这些归功于M.O.M发展战略——即MYMACY'S（我的梅西百货）、OMNI CHANNEL（全渠道零售）、MAGIC SELLING（魔术营销），分别代表着本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。其中，魔术营销最早推行，本地化战略始于2008年且对公司业绩已有明显促进，2010年梅西百货开始推动的全渠道零售，虽然起步略晚，但是公司甚至零售业未来的发展方向。

一、本地化战略：实体店的组合反击

梅西百货在2008～2009年的经济低迷时期，开始困难重重的转型，并在2009年推动实行“我的梅西”战略，即根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类：比如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店，即使在夏天也会准备毛衣等商品；而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服；在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装等。此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点的不同，进行不同的配置。

为此，梅西百货对于内部采购和商品配置流程进行相应的调整，例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略，也就是“地方提需求、总部来筹集”。这一改革使得梅西百货可以更快地响应顾客的需求和决策，提高运营效率和执行力度，减少冗余费用，保持和供应商的良好合作关系。同时也使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流压力。同时门店可以切合顾客需求，减少打折，引进更多的高利润特色产品。在实施这一战略的3年里，梅西的利润增加了一倍，股价从2008年低点（不到10美元）上涨了近6倍，最高达到41美元。

二、全渠道零售战略：线上线下，体验无差异

除了分辨东西海岸顾客的不同喜好，梅西百货一直强调购物体验的重要性。事实上，美国人已经习惯于通过不同的方式购物。比如在线下，人们可以在逛街时用手机搜索附近的商场，通过对比找到适合自己的购物场所。或者干脆呆在家里，网上下订单。

本地化转型的背后是梅西所进行的全渠道融合战略，自1996年开始触网的梅西百货（macys.com），早已开始关注怎样利用最新的科技，将线上线下，实体店和移动渠道的优势相互借力。

在电子商务的初创期，企业都努力在网上营造出实体店的顾客体验。当网上商城红火了以后，各大零售商们从网上购物的体验中吸取精华后移植到实体店里。而梅西百货的做法是将这两种理念结合，互取所长，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验，从而留住顾客，赢得竞争。梅西百货将其称之为“全渠道（Omni-Channel）策略”。

1、梅西百货的全渠道策略

所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。

在这一策略之下，梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomdale）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。具体而言，梅西百货实行的措施与服务包括：

1）“搜索与递送服务（Search&Send）”

将梅西的后台库存系统整合进店铺前端的零售收银系统中，在梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）的近千家店铺中，如果顾客在某家店里或者网上看中了一个商品，但是这家店没有合适的颜色或尺码，或者根本不卖这个商品，销售人员可以从网上搜索合适的商品并且下订单，把商品直接递送到顾客的家里。

2）“美容小站（BeautySpot）”

这是安装在实体店里的自助服务机，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能，以及进行购买。一个“美容小站专职礼宾助理”在现场为顾客提供使用帮助，并协助处理信用卡交易。

3）电子屏（Tablets）

在实体店里装配的电子屏提供与美容小站类似的自助服务功能，还可以用于辅助送货服务，礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件来更有效和准确地管理送货流程。

4）“真试衣（TrueFit）”

这是梅西网上商城macys.com上的一个应用工具，通过加进典型的“实体店特性”，帮助女性顾客精准选择最适合她们“独特的身体和喜好的风格”的牛仔裤。

5）客户响应设备

梅西百货将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包这样的新支付技术。此外，梅西百货的“全渠道”项目还包括开通店内WIFI、配备电子收据等设施。

2、让购物体验简单而周到

梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题——“让购物体验简单而周到”。这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验。考虑到顾客网购时的习惯（购买前喜欢在网上了解商品，并到实体店内感受商品），梅西百货还增加了许多新的设施，尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略，让顾客获得所有必要的产品信息的同时，不会牺牲便利性。

这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法：购物，不论是使用哪种渠道，都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华——‘全渠道’的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）购物，都能够如愿以偿。

目前，梅西体验店内已经在配备很多自助设备，能够帮助用户查询网上顾客评论、在社交媒体上分享购物清单以及进行一站式自助购物，其POS机上可以下电子订单，价格查询机还能够给顾客推荐商品，手机APP可以点对点向顾客发送电子优惠券等。所有的一切，都是为了顾客更好地享受融合了各渠道优点的购物体验。

3、同步应对线上冲击

1）把店铺转为配送中心与电商物流抗衡

面对电商巨鳄亚马逊来势汹汹的冲击，梅西百货已经把店铺转化为配送中心，依靠其在全美国800多家门店与亚马逊的物流网络抗衡。利用实体门店的存货仓库作为网上订单的配送中心，最大的好处是能更好地管理库存。顾客订购的产品即使网上仓库缺货，只要任何一家实体门店有货，梅西都可以快速调配并发送给顾客。

2）强化顶级设计师品牌

此外，梅西百货利用实体店的全国覆盖率、品牌知名度以及优秀的客户资源，强化自己与顶级设计师以及名人合作签署独家合作协议，强化自营品牌的实力来对抗亚马逊。CEO伦德格伦称，梅西百货与这些设计师和流行文化名人进行独家合作，目的是确保他们的商品更好满足零售商的典型顾客群体——他们是家庭年收入在7.5万美元到20万美元的高端顾客。

以设计师RachelRoy为例，当Roy在OprahWinfreyShow亮相后，她设计的高档上衣赢得了顾客称赞。但售价高达800美元的高档上衣，并不是人人都买得起。所以梅西通过和服装巨头JonesNewYork与Roy合作，使用价格不太昂贵的面料来制造上衣，使得零售价大约在70美元，结果是“这些上衣卖火了”。

3)借力虚拟渠道: 社会化媒体

社会化媒体可能将是虚拟渠道中最有待挖掘的潜力市场，很多百货商正尝试借助Facebook等社交媒体推动自身的全渠道转型。眼看着社交网络的风起云涌，梅西百货还在Twitter、facebook上分别开设了账户，吸引了大量粉丝。

对于在线零售商如亚马逊的快速增长，实体百货零售商有着自身的优势，借助拓展全渠道战略，完全可以和在线零售商分享电子商务和高科技带来的增长。当然，无论百货商如何变革，一切都应该以顾客为中心，做到购物体验的无缝链接，从而实现真正的SoLoMoMe。

梅西百货在2010~2012年通过M.O.M一系列战略升级有效改善了经营效率，体现为坪效、人效、营业利润率和ROE均逐年提升，至2012年分别达近10年和近20年最高，有效支撑了公司自09年以来远优于同行的表现。

对中国百货业的启示：

相对于中国百货业，梅西最显著的特点在于高比例自有/独家品牌，以及全渠道零售。自有品牌虽能有效提升毛利率，但短期内在中国大部分区域难以普及，而零售渠道升级发展则为应对电商竞争加剧指明了方向，即通过融合线上、线下各种渠道，由目前的单渠道、多渠道零售逐渐转型为跨渠道、全渠道零售。

目前，欧美百货业已经完成了从单一渠道（single  channel）向多渠道（multi-channel）的进化，正向全渠道零售阶段过渡。全渠道（Omni-channel）零售已经成为必然选择，如果传统百货商想在将来继续运作下去，那么他们必须拥抱全渠道零售的到来，通过物理的和虚拟的渠道，把购物转变成一个充满趣味，同时有着强烈的情感联系的购物体验。

四 : 案例：梅西百货如何用全渠道做零售O2O

“M.O.M”三板斧

过去三年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。

兰格伦将这些归功于M.O.M——即MY MACY’S（我的梅西百货）、OMNICHANNEL（全渠道战略）、MAGIC SELLING（魔力销售），看起来花哨的词语，分别代表着本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。

通过对消费者、公司高层、供应商以及行业专家的调研，梅西百货于2008年春季开始了一波本地化的战略。比如，为了了解并满足不同地区顾客的真实想法，他们会雇用一些本地人来运营商场。

除了分辨东西海岸顾客的不同喜好，作为一家百货公司，兰格伦一直强调购物体验的重要性。在美国的几个主要节假日，梅西百货都会安排一些活动，一方面吸引顾客，一方面为自身做了广告。

“女性顾客占据了很重要的位置，”兰格伦说，梅西百货2012财年数据显示，男性和儿童商品的销量仅占总销量的23%，“与其他顾客不同的是，她们更倾向于在实体店购物，因为她们希望搭配不同的衣服试穿、试妆，同时也希望有人能够为自己提供意见。”——“MAGIC”里的“G”，代表多向顾客提供建议。

事实上，美国人已经习惯于通过不同的方式购物。比如在线下，人们可以在逛街时用手机搜索附近的商场，通过对比找到适合自己的购物场所。或者干脆呆在家里，网上下订单。

为此，梅西百货试图整合线上线下以及移动终端的资源，推行全渠道战略。兰格伦曾将此解释为“通过科技手段来达到存货的最优化配置”。去年，梅西百货约有9%即30亿美元的销售额来自网站。

然而，本地化、购物体验和渠道整合这“三驾马车”的意义却不止于此，还在于实现“1+1+1>3”的效果。

借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，将门店开遍全国。截至今年2月，梅西百货的实体店数目已达840余家。

对于单纯的电子商务公司来说，物流和仓储意义重大。可兰格伦想要“建更多的百货商店，而不是仓库”。因此渠道的整合顺理成章，线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致。而800多家商店同时扮演了仓库的功能，提高了库存的效率，“毕竟人们不能去仓库里买东西”。

同时，本地化策略往往会使消费者选择距离自己最近的商品，这也减小了物流的压力。

而且渠道的整合还能够改善购物体验：一是顾客可以在商场试用商品后再做决定，减少了退货的几率——“一些顾客经常会发现在网上买的没法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百货，店内的服务人员会记得你在这里买过的衣服，从而为你提供更专业的建议；二是如果在网上买的不合适，可以直接拿到实体店退货，用不着再把衣服放进盒子里，邮回仓库。

最终，这种“三位一体”的无缝对接使梅西百货在美国成为了后金融危机时代的领先百货公司。

“顾客在改变，我们也必须变”

梅西百货是最早“触网”的零售企业之一，1996年就开通了公司网站——macys.com，当年收入只有区区3万美元。梅西百货的董事长、总裁兼CEO泰瑞·伦德格伦（Terry Lundgren）是一位在零售业摸爬滚打了30年的泰斗级老将，他多年来的行业经验是：对于服饰类商品，顾客的习惯是先触摸、试穿，然后才决定购买。“2000年前，我从未从互联网上赚到过一分钱。那时候卖的只是图书和CD。”他说，“说实话，我当时确实没有找到方向。我只是觉得，一个不赚钱的商业模式怎么能持久呢？我知道一定会出现一种不同的商业模式。后来它果然出现了。”

从那时起直到现在，梅西百货在打造网上渠道上不吝投入，仅2006-2008年就投资3亿美元进行IT基础设施建设。伦德格伦曾回忆说，2001年前后就有人问过他，你这样看重梅西网站，不担心以后顾客只去网购，不去你们商店了？伦德格伦的回答是：不，我唯一担心的是他们去别的网站购物而不是我的。“我很清楚，顾客在进化，在改变他们的购物方式。我们必须跟随他们改变，没有回头路可走。”他说。

梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后认为，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物。他们根据自己的需要选择购买渠道。因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店里、在梅西网站、在梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道。关键是让消费者选择梅西品牌。“越来越多的梅西（Macy’s）百货和布卢明戴尔（Bloomdale，也归属梅西百货集团）百货店的顾客既使用网络购物，又会到实体店购物。这两种渠道之间的互动具有非常强大的效用，我们不断发现，使用两种渠道购物的顾客比使用单一渠道购物的顾客购买额超出一倍。”伦德格伦说，“而且每1美元的线上收入，在此后10天里为公司带来近6美元的实体店收入。”如今，梅西百货的线上业务年销售额已经超过10亿美元。

线上线下，体验无差异

在电子商务的初创期，各企业都努力在网上营造出实体店的顾客体验。当网上商城红火了以后，各大零售商们从网上购物的体验中吸取精华后移植到实体店里。而梅西百货的做法是将这两种理念结合，互取所长，以为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验，从而留住顾客，赢得竞争。梅西百货将其称之为“泛渠道（Omni-Channel）策略”。在这一策略之下，梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。同时，梅西百货也努力在其网上商城加进典型的“实体店特性”，比如在网上如试穿一样精准地选择牛仔裤。

具体而言，梅西百货实行的措施与服务包括：

1、“搜索与递送服务（Search & Send）”

——将梅西的后台库存系统整合进店铺前端的零售收银系统中，在梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale） 的近千家店铺中，如果顾客在某家店里或者网上看中了一个商品，但是这家店没有合适的颜色或尺码，或者根本不卖这个商品，销售人员可以从网上搜索合适的商品并且下订单，把商品直接递送到顾客的家里。

2、“美容小站（Beauty Spot）”

——这是安装在实体店里的自助服务机，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能，以及进行购买。一个“美容小站专职礼宾助理”在现场为顾客提供使用帮助，并协助处理信用卡交易。

3、电子屏（Tablets）

——在实体店里装配的电子屏提供与美容小站类似的自助服务功能，还可以用于辅助送货服务，礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件来更有效和准确地管理送货流程。

4、“真试衣（True Fit）”

——这是梅西网上商城macys.com上的一个应用工具，帮助女性顾客精准选择最适合她们“独特的身体和喜好的风格”的牛仔裤。

5、客户响应设备

——梅西百货将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包这样的新支付技术。

此外，梅西百货的“泛渠道”项目还包括开通店内WIFI、配备电子收据等设施。同时，眼看着社交网络的风起云涌，他们还在Twitter、facebook上分别开设了账户，吸引了大量粉丝。

渠道融合改变未来？

梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题——“让购物体验简单而周到”。 这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验，考虑到顾客在网购时的习惯（购买前喜欢在网上了解商品，并到实体店内感受商品），梅西百货还增加了许多新的设施，尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略，让顾客获得所有必要的产品信息的同时，不会牺牲便利性。这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法：购物，不论是使用哪种渠道，都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华。正如其CEO伦德格伦所说：“我们‘泛策略’的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）购物，都能够如愿以偿。”

市场研究机构InsightExpress的数据显示，2011年当人们在实体店购物时，有59%的智能手机用户会利用移动终端寻找更优惠的价格，这一比例比2010年增长了40%。数字营销机构ComScore的调查显示，在进入实体零售店的购物者中，有近6成会选择随后在网上购物。零售巨头沃尔玛CEO Mike Duke称，SoLoMo正将零售业带入“价格透明新纪元”，零售商正处于SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化）经济时代发端的起点。

为了应对这一挑战，百货业必须脱胎换骨，全渠道（Omni-channel）零售已经成为必然选择。欧美百货业已经完成了从单一渠道（singlechannel）向多渠道（multi-channel）的进化，目前正向全渠道零售阶段过渡。所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。

根据市场研究机构IDC Retail Insights最近的研究结果，全渠道消费者是标准的黄金消费者。相对于单渠道消费者，多渠道消费者平均要多消费15%-30%。而相比于多渠道消费者，全渠道消费者平均要多消费20%。更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于前两者，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。

如果传统百货商想在将来继续运作下去，那么他们必须拥抱全渠道零售的到来，要通过物理的和虚拟的渠道，把购物转变成一个充满趣味，同时有着强烈的情感联系的购物体验。

实体店的组合反击

转型的背后是梅西所进行的全渠道融合战略，用CEOTerryLundgren的话说就是：“无论顾客使用什么样的购物渠道，梅西都想要进入”。自1996年开始触网的梅西百货，早已开始关注怎样利用最新的科技，将线上线下，实体店和移动渠道的优势相互借力。

目前，梅西体验店内已经在配备很多自助设备，能够帮助用户查询网上顾客评论、在社交媒体上分享购物清单以及进行一站式自助购物，其POS机上可以下电子订单，价格查询机还能够给顾客推荐商品，手机APP可以点对点向顾客发送电子优惠券等。所有的一切，都是为了顾客更好地享受融合了各渠道优点的购物体验。

面对电商巨鳄亚马逊来势汹汹的冲击，梅西百货已经把店铺转化为配送中心，依靠其在全美国800多家门店与亚马逊的物流网络抗衡。利用实体门店的存货仓库作为网上订单的配送中心，最大的好处是能更好地管理库存。顾客订购的产品即使网上仓库缺货，只要任何一家实体门店有货，梅西都可以快速调配并发送给顾客。然而这一做法，并非十全之策。因为这类店铺转配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，对于利用机器人读码锁定货物的亚马逊的高科技配送中心，效率高低可想而知。

借力虚拟渠道

由于在线零售商没有实体店，节省了销售州税和实体设施，相比于实体零售商可以做到低价。据亚马逊首席财务官汤姆斯库塔克透露，目前大约50%的商品都在征收消费税或增值税，这意味着亚马逊的税务优势正在减弱。然而，即使亚马逊上缴州税，其网站所销售的电子产品依然比实体零售商如沃尔玛的门店低11%。

因此，在全渠道零售世界，和在线零售商拼价格，显然不是一个明智的做法。实体百货商应该利用其实体店的网络优势，结合线上服务，进一步为顾客提供更好的购物体验，例如已经有不少实体零售商在亚马逊的网站出售自己的产品。

英国的百货零售商约翰路易斯（John Lewis）正大力推动自身的网络渠道和实体渠道的整合，以应付来自在线零售商的挑战。它为喜爱网络购物的顾客提供了一种有趣但卓有成效的解决方案，例如针对在其官网进行在线购物的顾客，如果他们能够在离自己最近的实体零售店购买，约翰路易斯会提供更多的优惠。

“对于全渠道战略，我们将尽一切可能，哪怕90%的努力都没有成效，我们也怀着希望，有一丝努力可以出结果。”英国另一家百货零售商玛莎(Marks&Spencer）的英国全渠道总监大卫.姆斯利（David Walmsley）声称，玛莎百货目前的线上年销售额已经达到7亿美元，占公司总销售的10%。

社会化媒体可能将是虚拟渠道中最有待挖掘的潜力市场，很多百货商正尝试借助Facebook等社交媒体推动自身的全渠道转型，例如美国的时尚百货店JC Penny就在Facebook上直接开设了网店。而巴西第二大的百货零售商Magazine Luiza想法更为独特，它正尝试通过Facebook为用户提供一种类似达人经济的创业项目：Magazine Luiza给顾客提供自己店内的产品，让顾客利用自己的想象力在Facebook上装扮自己的门店，然后和其他社交网络上的朋友分享。如果有人喜欢这个顾客的虚拟门店的产品，则可以点击购买Magazine Luiza的产品。这样，顾客不用花钱，不需要租金，建立自己的Magaine店，同时可以出售网店内的产品，从Magazine Luiza拿到佣金。

总结来说，对于在线零售商如亚马逊的快速增长，实体百货零售商有着自身的优势，借助拓展全渠道战略，完全可以和在线零售商分享电子商务和高科技带来的增长。当然，无论百货商如何变革，一切都应该以顾客为中心，做到购物体验的无缝链接，从而实现真正的SoLoMoMe。

本文标题：梅西百货如何变成中文-梅西百货与阿里达成独家合作：下半年入驻天猫国际
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