一 : 企业站优化案例分析
樱花节招商季 上创业项目招商无忧
企业站优化案例分析气相色谱仪(www.jinghe17.com)这个网站的首页目前是封面形式的。。一张大的背景图套上些FLASH效果，典型的企业形象站。。
第一步：改造首页
在BAIDU上，热门关键词一般对网站首页的权重都比较高，不欣大家可以试试，一般热门词的搜索结果在前几页的都是显示首页包含该词，所以说一般小网站的首页是很重要的，要花大力气在上面。 好了不说废话了，继续。。。
首先给首页加上基本的META信息。。。。虽然说这个已经不太重要，但是对于小站来说，做规范点不是坏事，然后就是编些文字，把关键词柔和在里面，布局在首页上，不过这也让首页变丑了不少。。呵呵。。不过没办法。。。必须牺牲 一些东西。。具体的布局我就不说了，好多教程都已经讲过，太空泛了。。有兴趣的请直接打开网站查看关键词“涂装设备” 和“涂装机械”的布局。。对BAIDU而言。。关键词布局的确占了非常大的比重。。希望大家都明白这一点
第二步：改造内页
这个网站的内页真是很糟糕，产品展示页面是用IFRAME加锚点做的。。我在没改动原来结构的基础上，给每个产品单独做了个详细介绍页面，里面揉和些关键词进去，然后做个产品目录索引。。。另外，原来网站的菜单是用图片做的，对SE非常不友好，于是我将图片去掉，换成了文字菜单。最后做了个简单的网站地图索引文件，以方便收录。洗瓶机(www.jnhs.cn/ProductShow.asp?ArticleID=195)这只是一篇内容页 优化的好 排名也是会上来的
第三步：提交收录
没有直接到BAIDU提交，而是选了个BAIDU更新频率比较高的网站的论坛，找到最新发的贴，回复了下，顺便把 链接和关键词给出，等待BAIDU的蜘蛛收录。。。5天后被BAIDU正式收录10页，但没有任何排名。
前三部基本体力工作已经完成，正式进入所谓的沙盒，后面的就是提高排名的工作了。。
第四部：增加外链
说实话。。我觉得所优化最难的一步就是找外链，特别是小站，一般找不到什么高质量的链接，没办法，先将自己能 控制的几个站给它做上链接，虽然网站之间没什么相关性，但有总比没有好吧，做链接最好都是文字链接，而且最好用 关键字做链接，所以我的外链一般都是 “涂装设备”，“森联涂装设备”，“涂装机械”，等。。。另外，就是找一些相关行业的 B2B平台站注册然后发布链接，因为此网站是属于涂装行业的，所以我先搜索了几个相关的平台网站，只要是能免费注册 的网站，都去注册，然后在供求、或尚铺中发布网站的链接。。最好也是用关键词做链接，这样效果会更好。
二 : 30企业文化管理师网上测试试卷 (案例分析题)
企业文化管理师国家职业资格认证网上测试试卷（案例分析题）
（国家职业资格一级）
案例分析题
企业文化案例（九）
广东科龙电器股份有限公司成立于1984年。当年，生产出中国第一台双门双温家用电冰箱。年底，格林柯尔入主科龙电器，开始了大规模的并购活动。2005年，大股东广东格林柯尔企业发展有限公司因资金问题被司法机关公诉，科龙的资金链断裂，生产经营陷入瘫痪，陷入生死存亡的关头。2005年7月，海信与格林柯尔就海信收购科龙股权一事达成意向。2006年12月13日，海信空调受让广东格林柯尔所持科龙公司26.43%法人股份的股权过户登记手续办理完毕，海信收购科龙尘埃落定。
文化融合之难
企业文化整合是并购后必须解决的首要问题。如何整合鲁派文化与南粤文化？根据周厚健的说法：科龙在创业时期
敬业拼搏、尊崇技术、以人为本的文化与海信有很多相似之处，尽管在资本作用下，科龙发生了多次动荡，但这些文化还保留在很多老科龙人身上。这是海信考虑收购科龙的一个很重要的原因。
海信并购科龙后，在从经营理念入手进行文化整合的同时，新科龙董事长汤业国一再告诫海信接管人员要“融入科龙而不是进入科龙”，必须尊重当地的文化和生活方式。汤业国对两个企业文化整合的定位非常明确：文化整合并不是两个企业文化的简单叠加，也不是一个企业文化吃掉另一个企业文化，而是对双方企业文化进行评判、提炼、融合和升华的过程，应是一种不同于老科龙也不同于海信的崭新的企业文化。
在实际执行过程中，海信管理层也尽量本着尊重科龙、尊重科龙员工的前提融入科龙、改造科龙。但是，正如和君咨询董事长李肃所分析的：“海信的战略与顾雏军时代的科龙战略相去甚远。当科龙的原战略被放弃，双方不是战略结盟关系时，海信文化与科龙文化就已不是一个融合的问题，而是强势文化与弱势文化的关系。”在这个过程中，部分科龙员工的抵触也就在情理之中了。“科龙这些年的确出现了一些问题，我们（自己人）可以骂科龙，但海信不能说科龙不好！”一位老科龙人这样对记者说。这也是很多老科龙人的普遍心态。在这样的心态之下，新旧科龙文化的碰撞也就
再所难免。
在顺德，员工大部分中午喜欢午休，因此顺德大部分企业（包括科龙）都是下午2∶00上班，但是海信来后调到1∶30上班，于是很多人很不适应。同时，以前科龙没有考勤制度，一切全凭部门领导监督和员工自觉，海信进来后即实行了打卡、签到等考勤制度。
从2005年10月开始，科龙每月组织全国销售系统进行视频培训，和海信人员一起开会。一是对上月经营进行分析，二是对当月市场进行规划，让大家树立经营意识。因为科龙人的不适应，海信方面非常强调会议纪律，不惜对漠视者发出全国通告??这只是一些小事，在任何企业调整作息时间都是天经地义的，而且上班时间提前，下班时间也会随之而变，但这些却成为海信与科龙文化不能融合的例子被广泛传播。
对一个规范企业来说，这是无可非议的。但也有观点认为在海信并购科龙初始阶段，员工的自尊心、安全感与归属感均相当脆弱，应该更策略一些，至少不必过于“铁腕”。
科龙国内营销总公司副总经理高宏霞说：“就文化融合而言，还没有达到理想的状态。但我认为这是正常的，文化冲突是必然的，较短的时间不可能融合到很默契的程度。来到科龙公司一年来，我感到科龙的服务队伍素质是最好的。大家需要时间认同一种文化，将海信文化和科龙文化中好的
部分融合进来。接受新事物的过程中，累是必然的，但却是有成果的。文化融合不能急，尽管整合的过程中有些动荡，但我们看到了希望。久乱思定，老科龙人对科龙品牌是非常爱惜的，压力也很大。他们能够留下来，目标是相同的，就是要把科龙做好。”
根据上述材料，请回答以下问题：
1、请归纳和判断，海信与科龙存在哪些文化冲突？
2、请提出海信科龙文化整合的模式和具体措施。
第1题：海信与科龙存在的文化冲突：
（1）齐鲁文化（山东）与岭南（南粤、广东）文化的区域文化冲突；（2）经营（战略）文化的冲突；（3）管理文化的冲突；（4）其他合理回答。
第2题：海信与科龙企业文化整合模式：以海信为主导的“融合一体式”文化整合
海信与科龙企业文化整合的具体措施：（1） 双方员工各自认知并互相认知：自己及对方（岭南或齐鲁；海信或科龙）文化的特点以及优点与缺点，并彼此沟通认知结果；（2）找出岭南与齐鲁，海信与科龙文化的相同之处和互补点；（3）求同存异，取长补短，建立新的海信科龙文化并系统地落地推进；（4）其他合理回答。
案例2、
企业文化案例（十）
蒙牛企业文化手册
2007年，蒙牛制定了《企业文化建设实施纲要》，并在此基础上编印了《企业文化手册》，正式确定了蒙牛文化理念的系统框架。
经营理念：百年蒙牛强乳兴农
核心理念：市场永远在变，诚信永远不变；以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。
企业精神：学习沟通自我超越
98%法则：品牌的98%是文化；经营的98%是人性；资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。
蒙牛企业文化的内涵：蒙牛是什么？
（1）诚信蒙牛绿色蒙牛科技蒙牛（诚信是蒙牛文化的核心。）
（2）蒙牛是草原。倡导草原精神，胸怀像草原一样辽阔，崇拜以成吉思汗为代表的草原英雄。
蒙牛人的座右铭：
（1）小胜凭智，大胜靠德。
（2）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益己有。等等
30企业文化管理师网上测试试卷 (案例分析题)_企业文化管理师
除了此之外，牛根生对金钱有特殊的观点，即“财聚人散，财散人聚”。
蒙牛特殊的节日：
1、学习节：7月19日
将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。
2、感恩节：11月份的最后一个周五
蒙牛将这一天作为一个特别重要的节日，对合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。
蒙牛寓言故事：
狮子与羚羊赛跑的故事。清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧！强如狮子之强，弱似羚羊之弱，源自求生欲望的压力都是同等的，最大的敌人其实是自己。
2、蒙牛文化的内部传播
蒙牛公司80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，为了使蒙牛文化深入人心，牛根生
采取了宣传教育和发动群众相结合的方法。他首先以自身为表率，给儿子办喜事不收一份礼，其次要求管理人员在企业文化建设上扮演好宣传、表率、监督三种角色，营造没有级别的工作氛围，领导员工之间直呼其名，规定下级不能给上级送钱送礼等。
在企业文化教育方面，蒙牛创立之初便定下严格的培训制度，每周部级以上干部集体学习。2003年7月19日举办首届学习节，并将每年的这一天定为“蒙牛学习节”。同年建立了自己的商学院，培育讲师除进行新人入职培训外，还到各地各分公司讲解蒙牛文化。为了让企业文化深入人心，蒙牛在做法上甚至有点儿极端，比如2005年的“大考核、大比武”活动。牛根生要求所有人在规定时间内接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加．这次考试特别严肃，考试要在一个半小时内完成，为防止漏题和考场作弊，还聘请了很多大学老师监考，而且不及格的还需要补考。
在制度方面牛根生推崇“没有任何借口”的严格制度。开会迟到要罚款，践踏草坪要罚款，食堂发现苍蝇，可以卖给管理员50元／只。称呼职位在蒙牛被视为精神贿赂，一旦发现罚款50元等。对人事录用制度提出了“三合论”：“合适时间合适地点的合适人选，即最合适岗位的人员”，在人事任免方面，蒙牛强调领导能上能下。针对“大锅饭”思想，
牛根生提出“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”
在蒙牛的各种活动中也处处可以找到蒙牛文化的影子，2004年7月19日至8月19日，蒙牛举办了为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型文案征集活动，全国14个省市20多个生产基地的干部积极参加，共汇集1300多个竞赛方案。通过这样的活动，蒙牛充分调动起员工的智慧，弥补“全盲定律”中“盲人摸象”可能为企业带来的“视线”问题。自2003年开始，每年学习节，公司会更新主题号召员工学习，为蒙牛文化建设不断输送新鲜血液。学习节期间培训、征文等学习活动不断。2005年蒙牛又推出“和谐家庭”特训营等活动，将员工家属纳入企业文化培训的范畴之中。
蒙牛的物质环境富有特色。企业以蒙牛为名，是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神。蒙牛的标志是企业名称“蒙牛”的表意造型。蒙牛的办公环境别具一格，办公区以玻璃为墙，从走廊经过，每位员工的工作状况尽收眼底。总部大楼里除企业高管有自己的办公室，其他领导与员工一样全部使用玻璃隔断，每个办公位都是一样大小。蒙牛的样本工厂修有密闭的参观通道，透过玻璃墙可以看到整个牛奶生产流程，从卸奶、消毒、罐装到封箱，巨大的生产车间一尘不染，一线员工在众多参观者的“监督”下有条不
紊地开展生产。蒙牛对着装有自己特殊的规定：深色西裤白色衬衫，但最具蒙牛特色的还是印满黑白花奶牛的绿色领带，从集团总裁到办公职员每人都要佩戴。
根据上述材料，请回答以下问题：
请用迪尔和肯尼迪的五因素说解读蒙牛企业文化。 蒙牛是如何进行企业文化建设实施的？
企业文化有什么作用？蒙牛为什么如此重视企业文化的建设？
第1题：迪尔和肯尼迪认为：企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗仪式和文化网络五个因素组成，且五个因素作用各异。
1、企业环境
蒙牛生于草原，长于草原。这是其草原精神的根源。 特殊的社会经济环境也是蒙牛文化产生的重要因素。比如针对“大锅饭”思想，牛根生提出“如果你有智慧，请你拿出智慧 ；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”
蒙牛所属行业为食品行业，“绿色蒙牛”健康乳业是市场所需。
80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，倡导学习沟通，自我超越，通过培训和考试
提高员工素质，强化员工对企业文化的认同感。
2、价值观
企业价值观是企业文化的核心和基石。蒙牛文化的价值观体现在：
市场永远在变，诚信永远不变；以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有的核心理念；学习沟通、自我超越的企业精神； 董事长的座右铭“小胜凭智，大胜靠德”等。
3、英雄人物
1）董事长——牛根生
牛根生的成长和工作经历塑造了他的价值观，他的价值观又成为蒙牛文化的主要内涵。（1分）如“诚信”，“小胜凭智，大胜靠德”，“财散人聚，财聚人散”等；
2）以成吉思汗为代表的草原英雄。
4、习俗仪式
蒙牛学习节； 感恩节； 日常工作没有级别，领导员工之间直呼其名； 着装的特殊规定等
5、文化网络
蒙牛寓言故事——狮子与羚羊的故事； 管理人员充当教士，为新人员工讲经历，带领新人创故事； 企业内部报刊：《蒙牛足迹报》；征文、学习节、“和谐家庭”特训营等文化活动。
第2题： 蒙牛集团利用企业内部传播渠道使企业文化
30企业文化管理师网上测试试卷 (案例分析题)_企业文化管理师
落地有声。企业文化内部传播的渠道包括领导者、制度、培训、故事、典礼和仪式、英雄人物、符号和象征、同事、组织结构、公司语言和代码等。
1、领导和管理人员率身垂范。牛根生以实际行动为员工树立良好榜样，管理人员在企业文化建设方面充当宣传、表率、监督作用。
2、文化培训强化认知。培训和考试是蒙牛让文化入脑入心的主要方法之一。除了印发学习资料，文化手册，办学校统一培训外，还举行全国统一的考试，强化企业文化认知。
3、规章制度渗透保障。特殊的制度：没有任何借口，严格的惩罚制度；选才方面的“三合论”；在人事任免方面，蒙牛强调领导能上能下。
4、仪式活动加油添彩。蒙牛的活动中处处可以找到文化的影子，如寻找短板，自我超越”大型文案征集活动，7月19日定为“蒙牛学习节”，以及“和谐家庭”特训营等文化活动。
5、物质环境潜移默化。蒙牛的物质环境富有特色，这表现在其名称、标识、办公环境、厂区设计、着装等方面。以蒙牛为名，标志是企业名称“蒙牛”的表意造型，办公环境别具一格，样本工厂修有密闭的参观通道，着装有特殊的规定。
第3题：企业文化的主要作用有：
1、凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感。
2、激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
3、协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调。
4、约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。
5、塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。
蒙牛之所以如此重视企业文化建设正是因为企业文化不可低估的作用。正如其管理思想“品牌的98%是文化”所言，蒙牛文化塑造了蒙牛品牌。蒙牛文化作为蒙牛长远发展的方向与前进动力，使整个蒙牛在短时间成为全国家喻户晓的杰出品牌。
三 : 企业总部基地案例分析
案例分析
非中心
?项目概况
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类型：商务园 发展背景：为北京60项重点工程之一，首个别墅式综 合商务群，以低密度、低容积率、低层的商务花园办 公形态，与CBD高度密集的办公形态形成互补，该项 目位于朝阳区与通州区两区交汇的绿化隔离带，具生 态景观优势；其试图打造郊区生态商务花园的概念， 这种产品形式成型于20年前的西方国家，并逐渐发展 成熟 地理位置：北京东五环外，朝阳区通州区交汇处，距 天安门18.5公里，距东三环CBD13.5公里，距首都机 场16公里 周边环境：周边为北京常营组团，是北京经济适用房 及限价房集中的片区，其供应量约300万平米 交通状况：毗邻城市快速路朝阳北路，地铁6号线（已 开工），通达性较好 开始招商时间：2005年9月（一期），2009年（二期） 入驻时间：2006年5月年（一期） 目前状态：一期已入住，现房在售，二期持续推广 一级开发主体：政府 二级开发主体：开发商——中弘集团
5环线
CBD
非中心
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案例分析
非中心
?项目指标
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一期总平面图 商务组团G 商务组团A 配套设施组团
占地面积：39万平米（其中一期约15万平米） 建筑面积：45万平米（其中一期11万平米） 容积率：0.9（地上） 绿化率： 30.8％ 建筑密度：22％ 用地性质：工业用地50年 物业构成：其中写字楼30万平米，会展中心10万平米， 其余为商服配套 平面布局：由3个标准平面的矩形办公楼和1个异型平面 写字楼形成一个商务组团，多个商务组团围绕一个中心配 套服务区形成片区发展 主力产品： ? 规模：标准平面（21栋）及异型平面（7栋）
商务组团B 商务组团C 商务组团D 商务组团E
商务组团F
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标准平面办公楼平面图
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? 单栋面积：2300－3000平米不等
? 单栋层数：4层 ? 单层面积：850平米左右 ? 交房标准：毛坯 ? 电梯/空调等配置情况：办公楼不设大堂，每 个入驻公司使用独立的楼梯及电梯，拥有独立 出入口
异型平面办公楼平面图
案例分析
非中心
?项目产品特点及配套
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建筑风格与景观设计：主题性生态环境设计 细腻，包括起伏地形、蜿蜒水系、四季相宜 的植被等，景观元素立体多变；组团式景观， 大片绿地草坪及坡地；少量地灯，夜景灯光 不足。建筑采用框架结构加大玻璃窗、空中 花园，通透式中庭及廊桥，使室内外可以进 行有机交流；现代简约。 园区内部配套：员工食堂已营业，未来规划 有商务会馆、休闲健身中心、餐饮娱乐品牌 总汇 等，包括票务、邮政快递、电信、文 件打印复印装订、银行、便利店、洗衣、美 容美发、书刊、牙科保健诊
所、特色服饰、 礼品、音像、咖啡馆等 园区外部配套：周边为在建住宅项目，已形 成一定规模的居住片区，并有超市、大众餐 饮等居住配套，缺乏产业氛围，缺乏高档商 务酒店、商务会所、服务式公寓等商务配套 停车位：地下车库及部分地上车位，车位 811个
非中心3期
非中心2期
非中心1期
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案例分析
非中心
?项目开发策略
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产业结构：本项目没有明确限定目标客户的行业类型；但由于CCTV、BTV迁入东部CBD，因此对文 化传媒、广告、保险等行业具有一定的倾向性 市场定位：首个高档别墅式商务群，具有低层、低密度、低容积率、高绿化率“三低一高”的特征 招商模式：开发商自主营销，前期销售状况不理想，开始采用租售结合的营销方式；1年起租，可洽 谈租约到期后转为销售（即租金转为首付款）的方式； 入园标准：无行业限定，类似一般商业项目运作 相关服务：聘请中粮凯莱进行物业管理，各个企业可以根据自身的需求和喜好，对多类服务内容进行 菜单式选择，其服务内容类同于一般写字楼物业服务
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开发策略特点： 一期的市场培育期过长，造成一定负面影响；后续开发需要寻找更多的价值增长点，提升项目整体形 象，同时推动一期配套服务中商业、酒店、会所的招商 2007年4月，中弘集团与韩国第二大的文化娱乐经纪公司MOTIS公司签订意向书，合资成立中弘国际 文化艺术中心，预计该公司落户于非中心2期，经营面积为38000平米，同时为非中心吸引相关文化艺 术传媒产业提供了很好的支持；
案例分析
非中心
?项目市场表现
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推广点：与CBD交通拥堵、通达性差、人流密集、高度同质化的写字楼产品形成差异化的低密度产 品，三低一高，即低层、低密度、低容积率、高绿化率 目标客户：文化传媒、保险、设计等现代服务业，本项目可提供的最小面积约350平米，独栋写字楼 的面积为2300－3000平米不等；从提供的面积分割上讲，本项目倾向吸引面积需求较大的大中型企 业，并以需求面积在2000平米以上的大型公司为重点客户；同时“生态花园”的概念作为“舶来品” 更易于被观念先进的外资企业所接受 目前租金/售价： ? 售价：7900元（2008年8月成交价） ? 租金：约3.3元/平米/天（含物业管理费）
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价格变动情况：起价7300元/平米（2005年11月），曾上涨至8800元/平米（2007年1月），周边居住 氛围较浓厚，而商务氛围的成熟完全需要项目自身营造，有效需求不足，阻碍其进一步发展，该项目 的市场认可度一般，价格增长较缓慢
入住情况：30％，如策源建筑装饰工程有限公司、都邦财产
保险、维维集团等
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市场营销特点：
抓住项目特点进行营销，项目知名度较高，但认可度低，主要原因为： 产品设计理念新颖，但并不比上地、亦庄等郊区的科技园区内的低密度办公产品有明显优势，缺乏产 业氛围，缺乏商务氛围
案例分析
非中心
?项目小结
项目优势
? 产品定位、设计新颖，移植了国外发展成 熟的产品模式，预计会逐渐被中国市场所 接受 ? 位置具有独特性、在所有郊区商务区中距 离CBD、空港物流最近，交通便利 ? 主题性生态环境设计细腻，包括起伏地形|、 蜿蜒水系、四季相宜的植被等，景观元素 立体多变 ? 规模达45万平米，有助于扩大市场影响力
项目劣势
? 入市时间较早，对发展并不成熟的北京东5 环区域而言，产品定位过于超前；
? 过度移植国外概念，与中国市场脱节（如 内部交通、配套产品的设置等），产品对 于汽车饱有量的要求较高； ? 缺少政府优惠政策的扶植； ? 缺少产业支持，需求不足；
案例分析
总部基地
?项目概况
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类型：商务园 发展背景：2002年5月25日第五届科博会，英国道丰 国际集团与中关村科技园区丰台园签署了关于合资开 发总部基地的正式文本，总部基地为北京中关村开园 以来单体面积最大的一个中外合资项目，同时也是 2003年北京市60大重点外商投资项目之一。该项目以 智能化、低密度、生态型的总部楼群，形成集办公、 科研、中试、产业于一体的企业总部聚集基地。可以 为企业提供良好的中枢式运营管理氛围 地理位置：北京丰台区，毗邻西南4环，距离天安门12 公里，CBD15公里，首都机场38公里 周边环境：中关村科技园丰台园内，周边发展相对北 部中关村海淀园较滞后 交通状况：毗邻西南4环，交通畅通，地铁9号线（在 建） 开始招商时间： 2003年9月（东区） 入驻时间： 2004年7月起，逐步交房（东区） 目前状态：东区已销售完毕并入住，西区在建 一级开发主体：丰台科技园与英国道丰集团 二级开发主体：丰台科技园与英国道丰集团
5环线
CBD
总部基地
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总部基地项目总投资约65亿人民币，占地面积 65公顷、总建筑面积145万平方米，规划建设 500余栋总部办公楼、五星级酒店及精品商业 街，该项目已被列为北京市重点外商投资项目， 引起社会各界的广泛关注。 总部基地成批开发 1200至6000平米独栋总部楼、约40000平方米 五星级酒店、约12.5万平方米商业配套总部小 公寓和健身中心、休闲会所等完善的商业配套 设施，将吸纳约近千家大中型企业的总部入驻， 已经被列为2003年北京市政府69项重点工程及 北京市60大重点外资工程之
一。
案例分析
总部基地
?项目指标
? ? ?
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? ? ?
占地面积： 65万平米（东区30万平米，西区35万平米） 建筑面积： 140万平米，其中东区为73.4万平米 容积率：1.59 绿化率： 50％ 建筑密度：30％ 用地性质：工业用地50年 物业构成：独栋写字楼110万平米，6万平方米总部广场 （含5星酒店）；12.5万平方米商业配套设施；3万平米总 部小公寓；餐厅、总部大讲堂等 平面布局：组团式布局，中国庭院与西方开放式街区结合， 公共与私密结合，独立楼宇和共享庭院结合，单元式总部 楼与公建区商务楼形成围合。 主力产品： ? 栋数：500栋 ? 单栋面积：1800－3000平米不等 ? 单栋层数：6－12层不等 ? 单层面积：约580平米 ? 交房标准：毛坯 ? 电梯/空调等配置情况：分层中央空调集中供暖、 供冷，加新风系统；每栋楼独立电梯1–2部， （为合资品牌星玛电梯）
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案例分析
总部基地
?项目产品特点及配套
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建筑风格与景观设计：沿主干道布置高耸，体 量较大的楼宇，适于实力较强企业获得更醒目 的形象，同时对于组团内部起到屏障作用，内 部以景观增加办公的静谧氛围和舒适环境，庭 院式中心绿化，点式组团绿化，带状公共绿化 结合。 园区内部配套：6万平方米总部广场（含5星酒 店）；12.5万平方米商业配套设施；3万平米 每套面积约30-50平方米的总部小公寓；几十 个面积200至500平方米的风味餐厅；大型地 上、地下停车场，总部大讲堂等
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园区外部配套：周边城市氛围较突出，住宅及 配套商业丰富，但档次中等
停车位：约6500个车位，按每万平米100个车 位配置，80％为地下车
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案例分析
总部基地
?楼宇举例
首层平面图
标准层平面图
?楼宇举例
层高
首层4.2米 标准层高3.4米 顶层高3.3米 6层--1620平米； 7层--1910平米； 8层--2190平米。 10层--2860平米； 11层--3150平米； 12层--3445平米。
案例分析
装修标准
总部基地
外装修
电梯 内装修
面积分割
实体墙部分：通体砖贴面，局部配氟 碳喷涂铝板饰面 星玛电梯（合资） ?内墙：水泥沙浆抹面，刮腻子，预 留装修面; ?顶棚：预留; ?地面：预留装修面层; ?卫生间：预留管线接口、防水层以 下污水管安装到位，地面、墙面、顶 棚预留装修面层，不装洁具;
智能化设施 ?电信及宽带综合布线系统；
?设备管理智能化系统（BAS）； ?安防系统； ?智能消防及自动灭火系统； ?停车场自动管理系统； ?微小蜂窝数字无绳电话系统； ?有线电视系统； ?公共广播及背景音乐系统； ?一卡通系统； ?电子地图及电子信息发布系统。
空调
分层中央空调集中供暖、
供冷，加新 风系统 ?综合布线做到首层竖井; ?室外背景音乐; ?有线电视、电话、宽带线做到首层 竖井。
设备配套
? ? ? ? ?
分层空调器系统； 供配电及自控系统； 照明配电及应急照明网络系统； 防雷接地系统； 每栋楼独立电梯1–2部。
弱电
案例分析
总部基地
?项目开发策略
?
产业结构：科技制造业40%,贸易类12％，房地产建材等12％，工程设计类9％，机关机构8％，其他 为能源、医药等 市场定位：中关村科技园最大规模项目 ?内涵：
?
以智能化、低密度、生态型的总部楼群，形成集办公、科研、中试、产业于一体的企业总部聚集 基地。为企业提供良好的中枢式运营管理氛围，以高效、多能、全屏化优势为企业创建发展的高 速通道，以中心级辐射全国乃至全球的“中心外围效应”为企业铺设前瞻式空间路径。
?外延： 实现国内外市场经济的信息整合、互动；能够达到国内外企业峰会能动的良好释放效果；能够作 为北京中关村及北京大总部经济区的重要基地；能够成为国内成长期企业形象的特征标志。
? ? ? ?
招商模式：开发商自主营销，全部出售 入园标准：大型企业（以国内企业为主）驻京接待、企业办公、商业展示、科研总部 相关服务：无 优惠政策：凡入驻总部基地企业，符合科技园条件的均享受中关村科技园优惠政策，企业经营所得税 减按15%税率征收。高新技术企业自注册日起，三年内免征所得税，第四至第六年减免按7.5%的税 率征收所得税。
案例分析
总部基地
?项目开发策略
开发策略特点： ?商务花园概念： ? 位于首都或经济中心城市 ? 在市区边缘的低密度园区，环境舒适 ? 强调企业的独立性 ? 通达性好 ? 开发成本较低 ? 促进产业发展，提升区域价值 ?总部经济概念： ? 经济发展促进企业规模扩大 ? 扩张策略促使企业需要建立规模化的地区总部 ? 郊区商务花园产品可在规模、交通、成本等各方面满足上述需求 ? 需求的聚集促成人力、财力、智力的集合即总部经济 ?总部经济＋商务花园——总部基地
? 强调产品客群定位与一般商务花园的差异，提升产品档次
? 强调项目的规模性，体量性，综合性 ? 弱化用地性质为工业厂房立项而非商务办公立项带来的负面影响
案例分析
总部基地
?项目市场表现
? ?
推广点：总部基地概念，高性价比、优惠政策、规模性、位置与交通优势、生态环境 目标客户：驻京接待、企业办公、商业展示、科研总部等大型企业，以国有企业为主，需求面积为 500－2,000平米； 目前租金/售价：15500元/平米（2008年），只售不租
?
?
价格变动情
况：从6200元/平米（2003年Q4），至今15500元/平米，持续上涨，其中2008年上半年 涨幅最大，年涨幅15％
第一次销售高峰：（2003－2004年上半年），6500元/平米的入市价格及成功概念营销促使项目热销 第二次销售高峰：（2006年下半年－至今），入住企业增加到200家以上，项目具有足够市场认可度 第二次销售高峰证明了客户对项目的认可度，为项目后期开发提高入住企业档次和售价奠定了基础
?
入住情况：95％，入住企业包括华美天艺文化传播有限公司、依文企业集团中铁特货冷藏有限公司
案例分析
总部基地
?项目市场表现
市场营销特点： ?第一次、第二次销售高峰之间，总部基地经历了长达2年的瓶颈 ?出现瓶颈的原因： 项目规模大、开发周期长，造成早期营销所承诺的配套、物业服务等滞后，引起租户不满 项目所在区域发展缓慢，市场认可度低 项目缺少行业定位，早期园区内出现IT、科技、房地产、旅行社、烟草公司等多种业态，入住企业类 型复杂、缺乏相应分区，企业实力相差甚远，不仅未能提高形象，反而出现相应的负面影响 ?瓶颈的度过：
项目陆续开发，减免租金以吸引一些配套餐饮入住，随着企业入住数量增加，配套设施逐步成熟
项目坚持概念推广，营销策略到位 北京整体市场环境变化，郊区商务类物业逐步发展，项目在规模、交通、位置上的优势逐渐显露
案例分析
总部基地
?项目小结
项目优势
? 开发商结合了很强的官方及国际化背景，具有 政策、资金、宣传等资源上的优势； ? 地块位于西南四环的交通枢纽，依托四环路以 及京石、京开、京津塘高速公路，与市区、边 缘集团及周边城市均有很好的交通联系； ? 土地成本低，与市区写字楼项目相比具有明显 的价格优势 ? 丰台科技园区尚有数平方公里的土地储备，为 该区域进一步的城市化发展提供了可能； ? 享受中关村“三减三免” 优惠政策；
项目劣势
? 远离城市中心区，项目开发之前商务氛围欠缺， 物业环境不成熟，市场培育期长； ? 该区域没有现成的配套设施，为了满足先期入 住的企业的需求，须在前期投入大量资金完善 配套设施，从而延长投资回收周期，加大资金 成本及投资风险； ? 该项目远离机场，不利于吸引外资企业入住
本项目启示：
? 总部基地更多的是一种产品形式的体现，其目标客群既应具有购买独栋办公楼宇的资金实力，又 同时对环境生态友好的低密度办公有明显喜好；
? 其核心客群应为中等以上规模、具有较强购买资产的实力和意愿的企业，并倾向于设计研发等智 慧密集型行业 ? 区域的成熟和园区内配套设
施的完善会显著促进企业入住
四 : 企业战略管理案例分析
一、 格兰仕成本领先战略
1、 格兰仕成本领先战略主要特点是什么？
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、 格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？
答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、 格兰仕是如何降低成本的？
经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,
最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、
从珠三角到长三角
1、 长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？
市场：没有长三角辽阔
从市场角度来说， 从城市化发展水平来看， 由于地理上的区隔，
再从整体经济实力来考察，
张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约
而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。 人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹
谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。
外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。 但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。
根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。 长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得
了外商的普遍好感。
城市分工与产业整合：仍处于“战国时代”
近来在长江三角洲地区经济发展中有一个引人注目的现象，那就是：长江三角洲地区正在逐步形成经济一体化，各地自觉地认识到上海的龙头老大地位，开始进行各自资源的整合和调配，形成了不同的城市定位和分工。
在政府层面，两省一市政府空前加强了彼此之间的沟通和协调。从宏观经济角度来看，这中间无疑有着资源的浪费，同时也暴露出一个问题：珠江三角洲的主要城市各有企图，彼此间无法协调和沟通，特别是，珠江三角洲地区缺乏一个大家公认的领头羊城市。
再以城市功能和定位而言，据介绍，广东省原来明确支持以“中心城市”定位的城市只有广州和深圳，而今年上半年东莞市委书记佟星高调向媒体宣布“东莞要建成现代化中心城市”。据说，有更高层的领导支持这一新定位。再从产业来看，深圳有一年一度的“高交会”，东莞就来一个“电博会”，顺德、珠海、中山、惠州、深圳，各地都在搞家电制造业，产业趋同性十分明显。
社会保障
这种战国纷争的结果，造成资源的浪费，无法形成整体力量，其区域经济的竞争优势自然大打折扣了。
2、 长三角和珠三角的环境差异对企业的影响表现在哪些方面？
企业搬迁
三、
华为的技术之门
1、 在技术研发管理过程中，华为主要做了那些工作？
高效率和高质量：化干戈为玉帛 高效产品研发过程，至少可以带来如下收益：
研发出更适合市场的产品 一 增加产品的市场渗透力
第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三个来源：一是对新的市场机遇做出的快速反应；二是所采用新技术；三是对市场变化的反应更加迅速。 减少资源/人力的浪费 合理利用资源 高效产品研发过程：如何来做 明确产品战略：产品研发的方向盘 正确的决策：产品研发过程的助推器 高效研发管理过程：一个值得探讨的话题
2、 对照核心竞争力的标准，分析华为核心竞争力的来源？
普遍客户关系 低成本研发
一是把握机会的能力。二是勇于技术创新。三是市场化之路。
四、 星巴克体验的咖啡奇迹
1、 如果我不在办公室，就在星巴克;不在星巴克，就在去星巴克的路上。这句话体现星巴克怎么样的独特的咖啡文化？ 家的文化
文化经营
虽然星巴克从诞生那天起，就要求坚持提供最好的咖啡，即使在原料上涨、企业利润减少的情况下，也绝不损害顾客的利益。但是一开始，舒尔茨并没有刻意建立品牌。只是想建立一个与众不同的公司——不但重视产品的正统口味，更重视职员的咖啡热情。他只雇佣怀有“咖啡热情”的人，通过他们的热忱和咖啡专业知识，教育顾客认识重烘焙咖啡，并和客人建立很好的互动关系。舒尔茨坚信，只有通过亲切的互动关系，才能建立广泛的品牌忠诚
度。
渐渐地，舒尔茨发现，吸引客人光顾的不仅仅是上好的咖啡，客人愿意在星巴克逗留，还因为星巴克可以给他们更多的感受：在这里可以品味异国情调的咖啡，暂时逃离尘间琐事，为乏味的日子平添几分浪漫；在这里花很少的钱，得到品味世界级咖啡的享受；这里也是一个可以静思的环境，一个可以疗伤的绿洲；这里也洋溢着一股友谊的气氛，可以一种感受到和美的人际互动。如果说美国文化的典型特征是自由、舒适、随意、实效，那么星巴克式的“咖啡文化”正是它的最好体现：亲切、轻松和休闲。
或许正是因为这些原因，星巴克渐渐成为了家庭和公司之外，人们的“第三个好去处”。难怪连AOL华纳时代的列文都认为：星巴克也是新经济，因为它在传播一种经验、文化，提供新的交流氛围。任何一个产业，只要它勇于求变，都会成为新经济，而不只是网络公司、高新技术。
2、 星巴克如何塑造与众不同的差异化战略的特色？
包装 广告 服务 品牌
五、
海尔的国际化战略
1、 海尔的国际化战略的主要特点有哪些？
目标市场（先难后易）市场进入方式（先易后难） 三位一体的经营格局。当地化战略，结合全球资源。
海尔的企业战略由三部分构成：竞争战略、多元化战略、国际化战略。
竞争战略
一个企业在市场中的竞争可以分为四个层次：价格竞争、质量竞争、创新竞争、品牌竞争
多元化战略
海尔原来是一个单一化冰箱企业，但是现在已经在发展成为一个综合性的冷柜、空调、洗衣机、彩电等多元领域，并在这些领域中取得了少有成功。
国际化战略
不妨先看看海尔是如何将产品打入各地市场的。
海尔大胆采用了逆向思维，决定先打开欧洲、北美、日本等发达国家或地区的市场，然后再进入东南亚等这些相对较容易打开的市场。
从现有资料来分析，海尔集团的国际化经营策略主要表现在以下几方面：
1. 三个三分之一
所谓三个1/3，是指国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。这里的“三分之一”不是指销售量，而是三种不同的经营形式。目前海尔外销产品占到总产量的20%，所有产品都用海尔的商标。为什么这样呢？因为在目前国际市场的发展中，有一个非常显著的趋势，就是国界消失，完全形成区域经济一体化。现在世界上比较大的有影响力的共同体一共有10个。海尔采取的 措施，就是在每个共同体中设一个工厂，如果国产化率达到60%的话，就可以以零关税或者低关税从这个国家输送到共同体的其他国家。
2. 区域选择上的“先难后易”和“先易后难”相结合
3. 本土化经营
4．整合全球科研资源
2、 海尔对国际市场进入策略的主要考虑具体有哪些？为什么？好处
一、海尔国际化战略的构成（参考）
1.市场进入战略
目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。
2.当地化战略
实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。
3.整合全球资源
从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。
二、海尔国际化战略的成功之道
海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。
1.品牌战略与先难后易
海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。
海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。
2.企业文化的移植与当地化战略
如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。
三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示
对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意
大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。
六、
柯达——战略联盟的典范
1、 柯达在建立联盟中，具体采取了哪些方式？
中国市场的战略联盟，无线影响技术的战略联盟，争夺。
2、建立战略联盟和网络引进核心知识和技术
柯达公司通过与一些公司建立战略联盟和网络来引进自身所不具备的核心知识和技术，这些公司包括：
(1)与英特尔公司合作以引进它所拥有的图像存储和在线图像管理系统的数据存储技术。
(2)与微软公司合作以引进它所拥有的文件和图像管理技术。
(3)与美国电话电报公司和思科公司合作以引进它们在网络协议方面拥有的技术诀窍。
(4)与惠普公司合作以引进它在喷墨打印方面拥有的技术诀窍。
(5)与洛克西德?马丁公司合作以引进它在整合内部信息系统方面拥有的技术诀窍。
(6)与摩托罗拉公司合作以引进它在半导体生产方面拥有的技术诀窍。
2、输出知识和能力获取收益
柯达公司还通过与一些公司建立战略联盟和网络来输出其拥有的知识和能力以获取最大化的收益，这些公司包括：
(1)与洛克西德?马丁公司合作向其提供光学知识和镜头设计技术以生产军用望远镜和用于卫星成像系统的照相机。
(2)与Heidelberger Druckmanchinen AG公司合作向其提供数字扫描和颜色管理软件技术以生产数码彩色印刷机。
(3)与惠普、佳能公司合作向其提供数据压缩和颜色管理技术以生产数码彩色打印机。
(4)与佳能和奥林巴斯合作向其提供CCD和CMOS图像传感技术以生产数码照相机。 通过合理地运用战略联盟和网络，柯达公司在新的数字成像市场上掌握了发展所需的核心技术和知识，并将自身在传统化学成像市场上积累起来的核心资源和能力发挥出了最大的效用，逐步在数字成像市场上建立起新的竞争优势。在多种战略的配合下①，柯达公司最终成功地实现了由传统的化学成像市场上的领导者向新兴的数字成像市场上的领先者转变的战略目标，销售收入一直保持着稳步增长②。以数码相机为例，2000～2003年，世界数码相机市场上几家主要生产厂商的份额如下表1所示。从表1中可以看出，柯达公司的市场份额始终保持在10％以上，稳居世界前五位。
进入数字成像市场后的柯达公司迅速地对其传统和新兴两项成像业务制定了不同的发展战略：传统的化学成像业务将被作为公司的“金牛”，不再继续追加投入，而是代之以降低成本、最大化地收获现金；新兴的数字成像业务将被作为公司的“明星”，不断增加投入、提高其业务增长率和市场占有率。到了2006年，在柯达公司中传统化学成像业务所占的比重已经从2002年的70％下降为40％，而新兴的化学成像业务所占的比重则从2002年的30％上升到60％。数字化战略已经成为柯达公司在未来几年内发展的首要主导战略
2、 通过建立联盟，柯达达到哪些目的？市场
柯达公司的战略联盟 （参考！）
伊斯曼·柯达公司是著名的老牌大型跨国公司。1999年柯达全球销售额达140.89亿美元，名列美国1999年度500强企业的第124位，同期日本富士胶卷公司全球销售额为125.89亿美元，在全球500强排名第393位，有后来者居上之势。然而，柯达不愧为有远见有能力的能确保其“龙头老大”宝座的企业，它通过建立广泛的战略联盟及联盟网络，充分借助外力，力图保持其在影像领域的领导者地位。
一、开发影像新技术的战略联盟
费希尔领导摩托罗拉公司在利用战略联盟策略方面很精明。他受聘担任柯达总裁后，又把这一做法引入了柯达。
1、在开发APS上发起建立行业内的虚拟联盟网络
1992年，柯达向日本佳能、富士、尼康和美能达发出倡议，共同开发研制新一代照相机和新一代胶卷，即APS（高级照相系统），并于当月达成共同合作协议，同时呼吁其他日本及海外有关厂家一致行动，为开发新一代摄影系统而共同努力。
(1) 柯达与第一大竞争对手富士的合作
进入20世纪90年代，柯达与富士为了争夺照相市场，相互争执之词不断见诸报端，并且争执不断升级，甚至争执到国会。尽管这样，柯达与富士的高层领导却就APS标准及其他方面不断磋商。在争取让APS成为全球新一代胶卷的行业标准这个问题上，柯达与富士更希望看到一种双赢局面。两家公司于1996年9月初宣布正式携手，除了行业内协调统一APS规定之外，还要在开发APS影像的家电产品上展开全面合作。
(2) 柯达与柯尼卡合作
柯达与作为35毫米一次性照相机市场的主要竞争对手柯尼卡公司也达成协议，合作制造APS一次性照相机。柯尼卡计划每年制造200万架照相机，而照相机使用的胶卷，一部分注名柯达商标，一部分注名柯尼卡商标。这一协议对大约占有70%的日本一次性照相机市场的富士公司是一种直接挑战。这一协议的最大得益者将是柯达，因为此举对于增加柯达一
次性相机在日本市场的份额，以及打破富士胶卷的垄断局面十分有利。这充分说明，柯达与富士、柯尼卡及爱克发等在开发APS的合作中也充满着争夺。这正是竞争对手间建立战略联盟进行合作的双重性质。
2.建立多形式的联盟，加速向数字化影像全能企业转型
随着光盘、个人电脑和高性能打印机的广泛应用，与照相术相关的产业结构面临一次大调整，并将演变成一个照相术与现代信息技术交叉的新型产业。计算机进入照相术不仅对传统的胶卷生产商、冲洗设备生产商和照相机生产商提出了巨大的挑战，同时对IT厂商也提出了新课题。这正是柯达能与众多IT大公司合作的前提。
(1) 在数字影像技术标准上达成协同，共同促进产业交融趋势
为了扩大市场，柯达打算放弃它自己的数字照相机标准，而采用世界通用的个人电脑标准。这样一来，美国微软公司、苹果电脑公司和IBM公司以及日本照相机生产商佳能公司都有意与柯达合作，共同开发这一技术和市场。
(2) 建立双边联盟，嫁接传统影像和数字影像，拓宽产业发展领域
柯达与英特尔于1998年发布了一项有关数字照相和数字成像的联合声明：要充分利用英特尔在半导体设计和制造方面的经验和柯达在影像科学和照相领域的领先优势，共同开发数字成像产品。
1990年柯达还和飞利浦公司联合开发Photo CD，这是一个于1992年7月正式投放市场的传统银盐照相与数字照相的混合系统。
柯达与美国在线公司于1998年合作推出一种新服务——在线照片发送服务。柯达在全美国有3万多家柯达胶片加工店将提供这种服务，并且有两家公司共同开发了这个软件。 柯达与摩托罗拉公司于1997年达成联合开发先进的影像传感器协议，以用于生产更小、更轻和电池寿命更长的数字照相机。此项合作将摩托罗拉的制造和半导体集成能力与柯达在数字成像产品方面的技术专长结合了起来。
1999年10月8日，柯达与世界第二大打印机制造商利盟国际集团公司合作，开发出一种用于数字相机的打印机，只需将照片存储卡从柯达数字相机中取出直接插入这种新型打印机的插槽即可打印，不需要连接电脑、照相机或者电缆线。
柯达与三洋电子有限公司于1999年2月4日宣布将联合开发新一代以有机电致发光显示技术为基础的平板显示装置。该技术比传统的液晶显示具有更低的能量消耗和更快的响应时间，其潜在的应用市场是数字相机、蜂窝电话和个人数字辅助设备的显示装置。
(3) 建立或参与联盟网络，加速数字影像新产业的发展
1997年10月由柯达、阿都伯和微软等9家公司组成数字成像集团，后来又有爱克发、柯尼卡和宝利来加盟。到1998年4月，该集团已发展到46个成员。这是一家开放性的非赢利集团，其目的是推广数字成像的使用，包括建立一个共同的数字影像平台，解决和数字成像有关的标准、版权、商标注册等知识产权方面的事宜。柯达与诺基亚、爱立信、惠普、富士、佳能等公司于2000年1月开始制定采用短距离无线通信技术“蓝牙”传输静止图像的标准规格，以实现数字照相机、手机以及笔记本电脑等设备之间的无线数据通信。
二、争夺中国影像市场的战略联盟
柯达曾与我国政府达成著名的“98协议”，即到2001年年底前，我国3年内不能批准发展感光材料合资企业项目，而柯达于1998年2月出资3.8亿美元收购了我国3家感光材料生产企业，并随后投入12亿美元建立一系列合资企业扩大生产规模，试图用合资来垄断我国市场，挤占其他竞争对手的市场份额。现在，柯达已取代富士成为我国胶卷市场的主导者，市场占有率超过了60%。
柯达也像富士一样，用特许经营方式发展起庞大的加盟专卖店、冲扩店系统。柯达早在1999年4月就与我国国家邮政局合作，在我国市场推出电子照片专送服务，这是全球首例
照片与数字技术及国际互联网结合，与邮政网并轨推出的影像服务。面对“98协议”到期前后富士展开的大规模反击，柯达也针对富士反击的两大重点方面，即数码相机和数码影像扩印店，利用组建战略联盟的手段进行布防、加固。
其大动作主要有：2000年6月1，柯达与工商银行上海分行达成合作协议，为柯达快速彩色扩印店业主提供可长达3年的融资助业计划。时隔一年，又与广东发展银行合作，推出个人助业贷款计划，目的也是一样，但两者的合作更深入、规模更大，广东发展银行还为柯达经销商提供高达人民币10亿元的综合授信。在数码影像方面，一是柯达联姻上海海鸥公司，实施数码攻略，建立了上海达海照相机有限公司，其生产的第一台数码相机已于2001年9月18日下线；二是与联想集团的神州数码公司达成营销代理联盟协议，神州数码成为柯达数码相机在我国的最大代理商。
三、启示
1、联盟和网络有利于企业获取所需的技术和知识等无形资源
在本案例中，柯达公司正是通过与英特尔、惠普等公司建立合作关系才获得了它所需的用于数字成像的一些关键知识和技术。对于一个企业来说，支撑其竞争优势的往往是知识尤其是隐性知识和技术等无形资源，这类资源又往往是难以转移和交易的，因此很难通过市场机制来获取。在这种情况下，与拥有这些资源的企业建立联盟和网络来共同开发和利用这些资源就成了需求企业的有效获取机制。在合作过程中，需求企业可以通过学习机制对这些资源进行吸收、转化和应用，最终使其成为自身所拥有的资源和能力。但是，要想成功地实现这种转化就要求需求企业必须具备相应的吸收能力。因此，企业只能够通过联盟和网络获取与其知识基础相互补的资源，这一点非常重要。
2、联盟和网络有利于企业发挥自身所拥有的资源和能力的最大效用
柯达公司的案例表明，运用联盟战略还能够有效利用自身所拥有的冗余的资源和能力。企业中的资源和能力并不是完全专用于它所生产的产品和服务的，还可以应用于其他产品和服务的生产上。因此，一旦企业拥有的资源和能力超出它的生产能力的话，就会出现资源和能力的冗余。这正如我们在案例中所见的那样，当柯达公司进军数字成像业务后，其原先所拥有的有关化学成像业务的技术和能力就出现了冗余。这些冗余的资源和能力如果不能加以有效利用的话，不仅不能够为企业创造价值，还会花费企业庞大的维护成本。而通过与其他企业建立联盟和网络，以这些冗余的资源和能力作为投入来换取合作伙伴的新的重要的资源或者共同对其进行进一步的开发和利用，都能够最大化地发挥冗余资源和能力的效用，为企业带来收益。
3、合理地运用联盟战略能够实现知识基础与产品范围的匹配，形成持续竞争优势 一方面，通过联盟和网络来获取所需的知识和能力；另一方面，又通过联盟和网络将冗余的知识和能力输出出去以获得收益，企业能够在内部实现知识基础与产品范围的完美匹配。这既有利于发挥核心资源和能力的最大效用，又有利于减轻对外部资源的依赖，使得企业在激烈的市场竞争中牢牢掌握自己的命运，占据有力地位。柯达公司正是因为深谙此理，所以才通过不断地与其他企业建立联盟来实现知识和能力的转换，最终完成了知识基础与产品范围的匹配，成功实现了从化学成像业务到数字成像业务的转型。
柯达公司的案例为国内企业如何利用联盟参与竞争和进行业务转型提供了重要的参考和借鉴。在国内，一些优秀的企业也正是这么做的。例如深圳的华为技术有限公司，之所以能够在那场举世瞩目的与思科公司的知识产权纠纷案中在强大竞争对手的大本营——美国取得庭外和解的结局，除了自身所具备的雄厚技术实力和充满自信外，更关键的是它有效地
利用了战略联盟——通过与美国3Com公司建立战略联盟并由3Com公司CEO亲自出庭为华为作证产品没有侵权——借助联盟的优势最终打败了思科。随后，华为又与北电网络和沃达丰等世界知名的网络通信企业建立了合作伙伴关系来共同开发超级宽带接入解决方案和生产3G手机，通过对自身知识基础与产品(业务)范围的不断调整实现动态匹配，从而在国际化的道路上建立了自己的持续竞争优势。对于处在发展中的中国企业来说，巧用联盟是在市场竞争中获胜的一条有效途径。
七、
美国西南航空公司的案例
一、 试描述西南航空公司的竞争战略，并说明为什么它很有效？
战略：成本领先战略和差异化战略
为什么有效：
因为和竞争对手相比
1、 西南航空公司公司的机型只有737一种因而机械师、零配件、飞行员的培训都是唯一的。同时其只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯丁相互间的点到点飞行，飞行距离短、时间少、用油量少从而减少支出与费用；
2、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式，将给旅行社的钱直接让利给消费者。
3、不确定座位，客户上去可以随便坐。公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
4、没有头等舱。原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
5、公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李。这也节省公司在这方面的开支，这对消费者来说是意味着便宜。公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李
6、不提供餐饮服务。一般的737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票。另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。
因此综合种种原因西南航空公司的机票价格低廉仅60-80美元而其他公司是180至200 美元，所以他能够很好的满足目标市场的自费旅游者和小企业的出差者，降低替代品的威胁，是企业在竞争中受到保护，保持领先的竞争地位。
二、从价值链的角度，解释西南航空公司的竞争战略是如何实施的？
从价值链的角度西南航空公司的竞争战略是从两方面实施的：（1）内部成本的节约。第一，只使用一种型号的飞机，波音747，这就大大减少了培训飞行员、机械师和服务人员的费用。第二，更有效率地使用登机通道。他们没有采用中心对讲系统，而是采用点到点系统，登机系统很少被闲置不用。第三，提高飞机的使用效率。西南航空公司的飞机在机场加油、检修及再载客的停留时间大约是15到20分钟，而其他公司在机场的平均逗留时间为40分钟。第四，减少餐饮服务，因为该公司的航程大部分是1小时到1.5小时的短途航程，他们一般不在航程中提供餐饮。第五、减少管理费用，降低营运开支。他们根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样节省了用电脑预计机票和安排座位的费用。（2）增加收入提供因人而异的服务。对有些企业来讲，"以客为中心"只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，
这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：又例如，一位客人为了赶回去与家人团聚，但是狗是不能带上飞机的，而公司员工提出帮他照顾他的狗并直至他回来为止，这样的承诺。
三、西南航空是如何维持竞争优势的?
西南航空在维持其竞争优势上，并不在于掌握了特殊的关键技术，网罗了管理、营销的高手、采用了成本领先和差异化战略以外，还在于以下的措施：
一、基于战略适应的竞争优势难以模仿
竞争者试图模仿该公司的一些做法，但无法复制使西南航空公司构成竞争优势的灵魂：战略与环境和组织匹配的方式，难以取得成功，因此西南航空得以维持其独特的竞争优势。
二、通过组织协调
以独特的组织形式和企业文化维持其竞争优势：?
1、 以小规模的交叉功能航班团队 每一个航线组成的多功能的团队，公司允许团队定义成员的角色，并在适当的边界交叉这些角色。
2、分权管理 设计把分权的决策过程与生产过程结合起来，使团队方便地、容易地获得几乎所有与这些决策相关的信息，同时也使公司相当容易解决激励问题。
3、走动管理一是管理者采用“走动管理”，通过不断地对公司探查，他们能够了解公司底层状况。二是通过顾客信息反馈，了解一线服务的动向。
4、独特的文化 “以人为先”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。具体说1、别入偷不走的无形资产：（1）企业价值(或经营哲学)：西南公司主张第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重（2）有着惊人的生产力与团队精神。
2. “人民部”： 以人为先战略的舵手 西南航空的人民部规划出一套符合西南强调“以人为先” 精神的工作环境与管理规章。同时，西南航空也非常重视人员的训练。激励方面，西南航空所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。
四、你认为如果西南航以司成为三大航空公司之一，这种战略还有效吗?
我认为是有效的。 比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。西南航空公司采取了低成本经营战略，决心向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使那些贸然想抢夺其市场份额的竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。西南航空公司不设头等舱座位、不供应餐点，从而使公司的效应水平和经营成本绝对领先于竞争对手，而设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。同时其具有了其他公司无论怎么学习也无法形成的企业文化与企业价值观。
由于西南航空公司顾客的忠诚、其低成本，差异化战略以及强势的企业价值观所带来的效应是其他航空公司所没有的，所以如果西南航以司成为三大航空公司之一，其战略也依然发挥效应。
五、其他的公司能够从以西南航空公司为基准中获益吗?为什么
不能够从以西南航空公司为基准中获益。
因为西南航空公司的成功得益于战略的选择以及战略与独特的资源、组织、文化和目标市场定位之间的匹配。该公司以向点到点的短程商务旅游市场为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。结果，公司低成本的优势为那些价格较敏感的、经常使用短途航线的常客和商务旅行者创造了巨大的吸引力。同时，以航班为单位的多功能团队、从工作中获得乐趣的公司文化和决策权力保证了资源与运作的效率，从而为顾客创造了更多的价值，获得了突出的竞争优势。无论一个战略多么出色，它未必对所有公司都适用。因为每个公司有不同的起点，在不同的背景下经营，具有不同的资源，管理者具有不同的信念。因此无论竞争者怎样模仿该公司的一些做法，他们都是不会成功的。其他公司若想缔造另一个西南的话他必须站在自己企业角度使竞争战略与资源、业务和目标市场所处的环境相适应，唯有这样才会有成功的可能。
八、星巴克
1.星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？
答：星巴克采取的是差异化战略。差异化战略就是企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。
企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。
2.企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？
答:（1）产品或服务的差异化与成本之间的关系。
（2）运用法律手段保护差异化。
五 : （转）企业战略管理案例分析题
素材均来自网络案例分析题：
20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10%。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。
最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。
根据该材料谈谈你对企业战略的认识。
答案要点：企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。
企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。
就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。
格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处--容桂镇。1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，发展成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，从日本东芝引进生产线，转产微波炉，改名为格兰仕。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量1万台。
除了在技术创新、产品创新、市场创新等方面所做的不懈努力，格兰仕人长期以来在国际市场上树立的信用、信誉和创新激情也为出口加速发展创造了条件。格兰仕人展现给世界的"全球名牌家电制造中心"不仅是一艘反应速度快、技术支持力强的"航母"，也是一个严格按照国际市场竞争规律行事、具有高度责任感的公司。格兰仕坚信，随着3万名员工的不断拼搏、求实、创新，随着"努力，让顾客感动"的经营和服务宗旨日益深入人心，格兰仕的产品国际化、品牌国际化都会取得更大的发展。
（1）格兰仕在"成本领先"战略中如何培育自己的核心竞争力？
（2）试分析格兰仕的核心竞争力是如何演变的？
1、解答:
（1）根据微波炉产业起步时产业状况与企业自身状况，格兰仕在起步阶段坚定不移地将自己的竞争优势定为在成本领先。在成本领先趋动因素的诸要素中，格兰仕与其他中国企业一样，具有要素成本低廉和生产效率高两大优势。但是，与国外跨国公司相比，格兰仕实施成本领先优势的最大缺陷是规模上不去。规模经济优势是成本领先趋动因素中最重要的因素，中国企业尽管拥有要素成本低廉、生产效率高等优势，但如果没有规模经济优势，在国际市场上成本领先优势就无法持续下去。
为了获得规模经济优势，同时也基于对付国际市场反垄断的需要，格兰仕在国际化经营的初期阶段，走的是一条贴牌制造（OEM）的道路--通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，在微波炉、空调、小家电等领域实现"世界名牌格兰仕造"，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业和品牌形象。
规模迅速扩张使格兰仕的成本领先优势发挥到极致。大规模的低成本的制造能力成为格兰仕早期的核心能力的主要方面。
（2）竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升。假如一个企业把盟主的宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。企业要持续竞争优势，自身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。格兰仕在做出"全球制造"战略选择时非常明确，不只是做简单的"世界工厂"、"加工基地"，而要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的"全球名牌家电制造中心"。随着生产规模的急剧扩张，格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。
作为全球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、规模化、集约化优势赢得了成本领先，为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品，成功地实现了兼顾"差异化"与"成本领先"的"混合"战略。
海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有"变频专家"之称。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，季节能效比达到7.01，刷新国内空调能效比记录。2006年5月，海信直流变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，能效比达7.50，再次刷新纪录。2009年3月，海信御享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术，并且实现产品批量上市。
变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可及。2009年7月，海信空调宣布在全国开展"以旧换新"活动，消费者凭一张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200～350元的"政府补贴"，同时还能获得300～850元的海信"变频节能补贴"，双重补贴加在一起，最低金额为500元，最高达到1 200元。
受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了空调行业"以旧换新"热潮。
海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。
分析海信公司的竞争战略。
2、解答:
（1）海信公司竞争战略定位是差异化战略。这一战略的实施使海信公司在空调机产业中占据了领先地位。
自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。
（2）在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。这是海尔成功实施差异化战略的核心能力所在。
1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，2006年5月，海信直流变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，再次刷新纪录。2009年3月，海信御享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术，并且实现产品批量上市。
（3）实施差异化战略的风险之一，是"企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格"。为了避免这一风险，海尔在推出对消费者补贴策略。
变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可及。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。
1972年以前，索尼公司的管理者一直坚持认为所有的生产都应该在日本本土进行，进入美国市场的方式主要以销售和市场营销。直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才最终导致了索尼公司开始考虑在美国进行直接投资。在内部意见和外部压力的共同影响下，公司决定开始对美国进行初级职能水平（只执行产品的最后组装）的直接投资。那些到美国工作的索尼公司电视部的日本驻外人员将索尼电视方面的加工流程技术和生产技术带到了美国的圣迭戈，建立了一条日本的装配线。经过新的下属公司的努力，逐步在美国本土租赁厂房，雇佣员工，就地采购零件设备，并从日本总公司获取财务、技术和管理资源。圣迭戈工厂开始运作起来，将母公司和美国当地的资源结合在一起，把各种零件组装成电视整机。日本的管理者们严密地监督着工厂的运作，当索尼公司对在美国组装的成品质量表示满意后，开始让下属公司执行更多的职能。不久以后，考虑到在越洋运输的过程中玻璃管的损坏及运输费用，公司将显像管的生产也转移到美国。随着时间的推移，下属公司能够执行更多的职能，包括从本地购买组装零件和设计一些附加产品。最后，下属公司在诞生大约20年之后，确立了在北美电视业务领域中的战略领导地位。
以索尼公司进入美国市场方式的选择及其职能演进为例，阐述企业国际化经营进入模式的选择。
3、解答:
企业国际化经营进入国外市场的模式一般有出口、许可证交易、证券投资、对外直接投资等几种主要模式。这些方式的控制程度从低到高、风险从小到大。每一种进入模式都有各自的利与弊。
跨国企业进入外国市场方式的动态表现构成了其在国外市场的职能演进过程。索尼公司在电视机行业进入美国市场方式的选择及其职能演进过程具有典型意义。
1972年以前，索尼公司的所有的生产都在日本本土进行，进入美国市场的方式主要以销售和市场营销为主。
直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才开始对美国进行初级职能水平（只执行产品的最后组装）的直接投资。
经过新的下属公司的努力，逐步在美国本土租赁厂房，雇佣员工，就地采购零件设备，并从日本总公司获取财务、技术和管理资源。圣迭戈工厂开始运作起来，将母公司和美国当地的资源结合在一起，把各种零件组装成电视整机。当索尼公司对在美国组装的成品质量表示满意后，开始让下属公司执行更多的职能。
考虑到在越洋运输的过程中玻璃管的损坏及运输费用，公司将显像管的生产也转移到美国。随着时间的推移，下属公司能够执行更多的职能，包括从本地购买组装零件和设计一些附加产品。
最后，下属公司在诞生大约20年之后，确立了在北美电视业务领域中的战略领导地位。
东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销售数量持续下滑，计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机的危害。
面对此次国际金融危机，东星表示要坚定信心，克服不利因素，发挥经营体系建设比较完善的优势，积极应对国际金融危机的挑战。"不经历风雨怎么见彩虹？在国际金融危机结束的时候，东星一定会获得更大的发展空间。"总经理杨冰满怀信心地对记者说。
分析山东东星表业能够积极应对国际金融危机的成功之处。
解答:
东星表业公司能够在危机面前从容应对，成功之处在于以下两点：
第一，树立"应机"的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构，适应国际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，是公司长期树立"应机"战略思维、不断应对环境变化的必然结果。
第二，培育适应"应机"战略的核心竞争力。"应机"战略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下功夫：加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训、以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨练，东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前，"坚定信心，精神不倒，方寸不乱"，按质、按量、按时地完成任务。
根据美国哥伦比亚大学的一份研究报告的观点，汽车工厂最低经济规模，排气量为1升-2升的单系列生产轿车厂为25万辆-30万辆，中型货车厂为6万辆-8万辆，轻型货车总装厂为10万辆-12万辆，按此标准，中国前几年能够达标的厂商寥寥无几，大多数厂商距最低经济规模还有较大差距。这也是中国汽车进入国际市场的一个主要障碍。随着中国汽车工业的迅速发展，2006年中国汽车总产量达720万辆，集中度也大大提高。据统计，2007年，中国共有100多家整车生产企业，一汽、上汽、东风、长安等十大汽车厂家产销量占全国汽车产销总量的八成以上。其中，仅长安集团一家2007年生产汽车87万辆。到2010年，长安的"西南、华东、华中、华北"四大基地将实现汽车年产销量200万辆以上，年产值超过1 000亿元，为长安集团开拓国际市场、跻身于世界级汽车企业集团行列奠定了基础。
（1）比较规模经济与学习曲线的概念。
（2）为什么说规模经济是中国汽车产业进入国际市场的主要障碍？
解答:
（1）规模经济:规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。规模经济与学习曲线往往交叉地影响产品成本的下降水平。因而区分由于规模而产生的规模经济和由于学习曲线所产生的学习经济是很重要的。规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；学习经济是由于累积经验而导致的单位成本的减少。即使是规模经济很小时，学习经济也可以是很大的；同样的，学习经济很小的情况下，规模经济也可能很大。
（2）产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。如案例所阐述的，汽车产业的规模经济显著，中国前几年能够达到美国哥伦比亚大学的研究报告所提出的最低经济规模寥寥无几，大多数厂商距最低经济规模还有较大差距。因而规模经济成为中国汽车产业进入国际市场的一个主要障碍。
华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。以色列这个国家是我们学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”
任正非说：“华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。‘从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己’。八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步；机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98．5％的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。” “我认为内地的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。能否把我们华为的文化推到内地去，救活中国内地的企业。当然有机制和管理方面、资金方面的问题，但也有一个企业文化问题，内地许多企业就没有企业文化。”
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