一 : 企业风险管理案例分析
导语：企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。
事件回放
2006年2月22日，新西兰一家网站刊登消息称，包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料，都含有防腐剂和抗氧化剂，可能构成致癌危险。
旋即，当地时间3月2日，英国食品标准局在其官方网站公布的消息，证实了新西兰的说法。两则消息迅速传入国内，一时间各大媒体纷纷报道，又一起食品安全危机来临!
案例点评
自述清白，难辨真伪
不出人们所料，事件一开始，这则苯超标的质疑消息遭到“两乐”的一致否认，与数起类似案件如出一辙。“说我们的产品有致癌危险，太没有根据了。我觉得这一消息的来源有问题。”可口可乐(中国)公共事务部一位负责人对媒体辩解说。与可口可乐的表态一样，百事可乐(中国)公共事务总监卢劲也表示，根据公司的综合评估和产品测试，其所有产品都是安全的，完全符合有关苯的所有规定。
显然，对消费者来说这样的自我辩解是不具有说服力的。根据新浪网的专项调查，截至3月6日21：30，共有24175人参加了这一调查，其中18402人表示不会继续消费芬达、美年达等软饮料，占投票网民的76.12%。
官方验证、化险为夷
虽然对事件做出了迅速反应，但两大巨头也似乎非常清醒的意识到只有自我辩解是远远不够的。但当类似的话语从中国饮料工业协会、国家质检总局等官方组织发出的时候，却有着绝然不同的效果。3月7日，中国饮料工业协会对“饮料含苯问题”首次正式作出回应。在公开声明中，中国饮料工业协会称，英国食品标准局在对市面上出售的230种软饮料检测后发现，大部分样品中苯含量非常低，在世卫组织限制的安全饮用范围之内，不会对公众健康造成威胁。
同时，针对引起广泛关注的“少数含有维生素C及苯甲酸钠的饮料中存在苯”的消息，国家质检总局共对进口及国内生产销售的170多批次软饮料产品完成了检验，结果显示，所有样品苯含量均未超过相关规定。
而有关专家的评论意见也给了“两乐”一颗定心丸。针对软饮料会致癌这一说法，中科院化学研究所胡亚东教授表示，目前国内还没有相关研究来证明。胡教授表示：“苯甲酸钠作为防腐剂使用已有很长的时间，应该说一直是安全的。”胡教授说，软饮料一般是常温甚至低温条件下饮用，如果不加热，即使同时含有这两种物质，也不太可能产生苯。另外，与家庭装修、汽车尾气带来的影响相比，也是微不足道的，完全没必要引起恐慌。
权威机构的验证信息和专家的评论，无疑具有极强说服力。众多媒体在经过前期的曝光后，已经开始将报道主题转到“软饮料含苯量不会威胁健康”等方向，而新浪网的“芬达美年达饮料有致癌危险”专题页面的新闻链接数量也远低于2005年的雀巢奶粉“碘超标”事件及肯德基“苏丹红”风波等专题。事件发生仅一个多星期后，至3月13日，国内已经鲜有媒体再进行追踪报道。闹得沸沸扬扬的芬达、美年达等含苯饮料可能致癌一事终于告一段落。
案例反思
处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。“芬达美年达致癌风波”中两乐的危机应对，充分显示出通过政府官方和权威部门“代言”的公关效力。
从整个芬达美年达致癌风波事件来看，“两乐”几乎毫发无伤的安然渡过。其主导原因在于事件的爆发初期权威检测机构的检测结果及专家的评论信息，并非两大饮料巨头公关人员的声明辩解。而这一招，也被众多成功危机公关的企业多次采用，屡试不爽。丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之三
2005年10月26日，一汽丰田的主力产品锐志风光上市，其震撼性的售价和丰田品质吸引了众多消费者的目光。至新车发布会时，厂家宣称“从2005年9月1日价格发布以来不到2个月内，锐志订单已达到12498辆”,这让丰田方面激动不已。但随后不久便出现的锐志“发动机油底壳渗漏油”现象，却给雄心勃勃欲大举进军中国的丰田当头一棒。
芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈
事件回放
《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商-保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”?在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒?全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈?品牌价值：“变了味道的水”?
一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。
案例点评：
回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。
亮点一：迅速行动，快速反应。
1月20日，在《国际金融报》刊登文章置疑芝华士12成本的当天，保乐力加中国公司即委托其公关公司发布新闻公告。公告指责国际金融报的报道并无事实根据，要求给予书面道歉和纠正，并对芝华士12产品的生产年份控制和成本构成做了说明。一则简单的新闻公告虽没有向公众传递更多的信息，但能在危机事件发生的第一时间通过快速回应媒体的负面报道而发出自己的声音、表明态度和立场，为其危机公关打好了第一仗。 亮点二：抓住重点，再度回应。
1月24日，芝华士生产商保乐力加集团再度以苏格兰威士忌协会(SWA)的名义通过《第一财经日报》向公众作出回应，表示“芝华士12年”年份是足额的。同时，针对成本仅25元一说，保乐力加中国传播总监王珏向媒体透露：“光增值税一项就超过25元。”但至于芝华士总成本，保乐力加公司以商业机密为由拒绝透露具体数据。
亮点三：高层云集，现身说法。
1月25日，苏格兰威士忌协会、保乐力加(中国)贸易有限公司和保乐力加集团下属的英国芝华士兄弟有限公司于上海举行联合记者招待会，再次向媒体重申芝华士12年是用多种在橡木桶中醇化了至少12年以上的威士忌调和而成的。
新闻发布会上，保乐力加董事总经理齐德辉，现任苏格兰威士忌协会首席主管、芝华士兄弟公司首席调酒师以及芝华士亚太区副总裁潘德施、英国驻上海总领事馆及欧盟驻华代表团代表等众多高层人物到场接受记者询问。这一姿态向媒体和消费者进一步表明了保乐力加公司对“芝华士风波”的异常重视，同时，苏格兰威士忌协会、欧盟和英国驻华官员的现身说法，从行业协会和政府组织的两个层面表达了对芝华士的明确支持。
尽管能够在“芝华士风波”发生后第一时间做出反应，尽管态度坚定的向公众表达着自己的声音，尽管从欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司到大陆经销商高层对危机事件给予了相当重视，但从事件后各类媒体铺天盖地的持续质疑报道和评论，从门户网站上77.76%的消费者表示不再购买芝华士的调查数据，我们仍能感受到在整个“芝华士风波”过程中保乐力加公司危机应对的明显缺陷和败笔。
败笔一：危机信息发布的不透明
保乐力加公司在“芝华士风波”应对过程中的信息发布主要集中于两方面，一是发布声明坚决否认国际金融报负面报道的怀疑，二是通过公司高层、欧洲有关协会和政府组织代表在新闻发布会的答疑来“摆平”问题。但在公众看来，保乐力加在对国际金融报进行强烈职责的同时，又以商业秘密为由避而不谈关键问题，拿不出充足的事实证据及数据来证实事件的两个焦点：芝华士12的年份检测结论和产品成本。 在1月25日召开的记者招待会上，面对来自全国60多家媒体的各种质疑，芝华士各方代表的相关解释似乎仍然不能让现场记者完全信服。以芝华士12的年份检测为例，苏格兰威士忌协会首席主管坦言超过3年的酒类确切年份很难鉴定。而保乐力加方面则一味声称对自身产品有绝对把握，所以认为无需第三方检测报告。继而又表示说英国大使馆的声明也完全可以作为进口国信赖的标准。在这个产品危机事件频频爆发的时代，消除消费者对品牌的信任危机必须是建立在明确的、充足的、可感知的产品信息发布基础上。
败笔二：缺乏消费者的直接参与
“芝华士风波”源起一篇对芝华士产品的置疑文章，但保乐力加公司应该明白，《国际金融报》报道的最要害之处是令本来对洋酒知之甚少的国内消费者产生了严重的芝华士品牌信任危机。事实上，中国市场上大部分消费者对于洋酒的认知仅限于对品牌的泛泛了解，而具体到不同类洋酒的口感、文化、酿造工艺差别，绝非普通消费者能知晓。在琳琅满目的洋酒市场上，消费者的选择依据主要来自于对品牌的感性认识。因此，“芝华士风波”公关的最主要目标是消除现有和潜在消费群体的品牌信任危机。
令人可惜的是，在保乐力加公司的危机应对过程中，我们看不到任何直接参与的消费者身影。如果在1月25日上海记者发布会上有熟悉芝华士产品的消费者现身说法，解释饮用不同渠道获得的芝华士12的感受体会，又或者组织消费者代表分别饮用感受国内市场及英国本土市场销售的芝华士12产品，感受是否存在口感差异等等，通过直接吸收消费者参与，从消费者的角度来进行危机公关，相信将会是绝然不同的效果。
败笔三：忽略中国政府及行业部门公关
保乐力加对“芝华士风波”进行危机应对的一个亮点便是请来了欧盟、英国官员以及苏格兰威士忌协会的代表在内的豪华阵容来华游说公关，与之形成鲜明对比的是社会公众和媒体在整个事件中却难听到中国有关管理部门和专业行业协会的声音。尽管拿出了英国政府做挡箭牌，但缺乏国内权威检测部门的证明和解释，中国消费者仍然对芝华士年份问题缺乏信任，甚至连不少媒体记者在上海的新闻发布会上都表示了质疑：凭什么认为英国政府的话就一定可信? 这个现象一方面体现出国内政府某些部门对芝华士事件的不敏感，同时也折**芝华士对国内政府部门公关的失败。对于保乐力加来说，证明自身清白的最好办法，莫过于向国家有关部门申请产品的质量检测。如果经过检测确认在中国市场销售的“芝华士12年”是完全符合质量标准的话，必将会在社会公众中树立起不容置疑的品牌声誉和组织形象。
案例反思：
与以往绝大多数知名品牌危机和产品危机不同的是，芝华士事件起源不是由于消费者维权投诉、产品质量安全或重大管理问题，而仅仅由一篇负面性新闻报道引发。自始至终，对最初报道文章的信息是否准确成为了《国际金融报》和保乐力加公司双方争辩的焦点。由于对高端洋酒的了解不多，即便众多消费者对报道内容并不十分确定，但宁愿信其有，不肯信其无的心理迅速引发了中国消费者对芝华士品牌的信任危机。
法律赋予大众传媒对损害消费者权益的行为进行监督的权利，但是否合理利用这种权利则成为衡量媒体公信力的重要标准。对于一家具有高度责任感、公信力和职业道德的媒体来说，应该在普通消费者和企业组织眼中保持一致的形象：既要维护消费者的利益，对任何损害消费者权益的行为进行监督和批判，又不应该干涉参与自由市场竞争的企业行为。
具体到国际金融报最初的曝光文章，在其提出的四项焦点问题中，除对芝华士12的年份质疑外，其他三项如芝华士12的产品成本、销售利润分配方式、芝华士品牌价值等均不属影响、损害消费者权益的企业行为。正如在同类商品中，总有消费者愿意用高价购买品牌价值更高、影响力更大的产品。但不管价格多少，只要保证应有的产品质量，不影响消费者的知情权、选择权，我们便不应将这种完全的市场行为视为损害消费者权益的行为。
所以，“芝华士风波”的真正焦点问题，不是芝华士产品高高在上的售价，不是保乐力加是否从中国市场获得了巨额利润，而是“芝华士12”是否是真正的12年酒。只有这个问题，才涉及到保乐力加公司是否有虚假宣传、市场欺诈行为，是否导致中国市场消费者合法权益受到损害。 芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之二继多个国际品牌在2005年遭遇产品危机之后，在2006年饮料消费旺季即将到来之际，可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇旗下产品芬达、美年达中苯含量超标且可能致癌的棘手问题。在对软饮料可能致癌事件本身高度关注的同时，众多媒体和消费者们都在观望着两大巨头的危机公关举动。
二 : 案例：企业的现状分析及建议
在Z公司短暂停留，感触颇多。其间，对于公司领导急于突破格局、改变现状、提升业绩、改善管理之努力、之忧虑、之探索历历在目。可以说，Z公司有今天的良好基础和在业界的知名口碑与公司领导层的不懈奋斗密不可分，与Z公司几位核心成员的卓越探索密不可分。我认为，Z公司是一个很有希望的企业，是一个有发展机遇的企业，是员工值得追随的企业，只不过，目前有顽疾在身，急需清除。所以，本人在下面的篇幅中会针对目前公司的不足之处展开分析，并提出个人看法。
(www.61k.com）现状一：缺乏精确的企业战略规划和明确的发展定位。
看不出Z公司未来是想从事零担专线货运还是整厂三方项目，是想做仓储服务还是想做运输配送，是立足全国还是立足全川或是立足西南，是大而全还是小而精，有实力做全国市场吗？还是有实力做好地区性的龙头？我们的特色服务是什么？及时反馈信息、及时发货、零货损货差就是最好的服务吗？我们的盈利模式和别人比有特色吗？我们的管理更先进还是模式更先进？我们的人才素质和管理水平可以支支撑未来的发展吗？未来十年我们的目标清晰吗？那么未来三年的发展步骤呢？我们的目标究竟是什么？有了目标我们靠什么去保证目标的实现？我们目前要完成目标还有哪些障碍呢？可以解决吗？等等。
如果公司成员无法感知到公司的未来，那么员工是没有方向感的，我们的中高层管理者凭什么判断自己可以在这个企业长久地干下去，凭什么把青春放在这个企业，要知道，中高层管理者可是企业的核心层，他们最愿意、最有能力判断企业是否值得长期效力。所以，希望Z公司最高领导层一定要让大家明确未来在哪里，一定要结合自身的实力制定包括业绩增长、管理提升、人才储备、模式创新、资源整合在内的战略规划，要明确企业的长久定位，并引导大家朝目标看齐。
现状二：核心领导层和管理层缺乏系统的经营管理知识和前瞻性的眼界。
个人认为，目前企业内部没有形成学习之风，没有自主学习的意识，没有感受到竞争的残酷，没有足够的紧迫感。要知道，一个企业发展最根本的决定因素是人，而领导者和管理者自身的能力、素质不提升是很危险的信号。因为，行业内很多物流企业老板和高管都在学习和创新，都在研究未来趋势，都在设法提升企业的盈利水平，我们不进步别人在进步，日后我们如何竞争？相信很多人不看物流行业新闻，很多人不关心行业政策，很多人不在业余时间读书，诸如最近传化集团在云南投资10多亿再打造一个物流中心、京东商城内部大换血、苏宁国美联合打压京东、电子商务企业向国家邮政局申请获得经营快递物流业务牌照对行业的影响、顺风快递开始涉足电子商务等等外部信息很多人一无所知。很多人对冷链物流国家大力扶持一无所知。很多人对四方物流和三方物流的区别一无所知。那么，Z公司的领导层凭什么去判断企业的未来呢？凭什么打造企业的核心竞争力呢？
我的建议是，Z公司自上而下立即大规模开展内外部学习。可以送出去培训，也可以请老师进来培训。贵在让大家自己展开学习，自发学习，并且将是否具有学习创新精神纳入优秀个人评比的指标，或者成为每月的工作任务之一。我所知道的铁骑力士这个企业里面的多位高管竟然能获得国家级的贡献奖，能发表影响行业的文章，成为行业名人。我们的企业里有多少人有这样的深度呢。而这样的企业恰恰是行业里顶尖的企业，甚至引领行业的进步。特别建议，公司几位老总应参加诸如四川大学、北京大学、清华大学里面MBA进修班，真正系统的补补企业整体经营管理知识，MBA包括了企业战略、企业文化、财务管控、营销策划、人力资源管理、项目管理、供应链管理、流程再造、集团管控、资本市场和大量的案例分析，是真正可以让我们的老总们提神醒脑的，为什么不去补充这些根本呢？没有科学的理论指导而靠自己总结能确保我们不被时代抛弃吗？都说理论指导实践，没有好的理论能确保我们的行为正确吗？
现状三、职能管理过于弱化，重销售轻管理，必然发展无力。
一个企业的核心优势不是销售业绩为王，管理业绩呢？创新的业绩呢？衡量一个企业的优势一般有三个方面：人才优势、制度优势和资源优势。人才优势好理解，制度优势不是指公司内部的文件和简单的规定，而是指流程、标准、管理的模式和盈利的模式，是企业最具特色的最有可能引来风险投资青睐的地方，一个具有制度优势的国家会保障经济有序运行，如美国和中国比有明显的制度优势，一切都有规则，对知识产权保护、资本市场运作等都有严格的政策，所以比中国做得好，中国的孔子都被韩国拿去了，中国的股市也被认为畸形发展。企业也是一样，企业要良好运行，必须有健全的制度、流程、标准、政策和独具特色的管理模式和盈利模式，而这才是全面的准确的对于制度的理解。资源优势也好理解，包括资金和内外部各种可以帮助企业发展的资源。想想，如果具备了这三大优势，我们的企业销售业绩能不提高吗？我们的销售人才是一流的（人才优势）、销售服务是一流的（制度优势）、垫资的实力是雄厚的（资金优势），客户会不愿意和我们合作吗？
而目前没有意识到制度优势的重要性，或者说没有意识到管理的具体指向，行政人事部门、财务部门、监察部门是公司内部规范化建设的核心力量，是可以影响全局的决策部门而非事务性处理的部门，目前的监督、管理职能由于历史定位过低造成未能发挥，由于授权的限制对企业制度的优化和建设无法发挥作用，所配置的人员也无力发挥重要作用。现在的财务管控体系不健全，成本控制财务部权力不集中，人力资源管理体系不健全，职能力量太薄弱。单单靠老总来定大事小情，恐怕只能产生大量的依赖性和大量的混天度日者。个人建议，强化人力资源管理的职能，引进专业经理和专业的助理，加大授权力度，最好设置独立的行政人事总监，单独对企业的行政和人力资源管理强化基础突击完善。薪酬、绩效考核、培训、人才引进、人才培养、团队建设、企业文化、制度设计、流程再造……哪一个不是Z公司目前的薄弱点和重心环节，十分有必要强化这方面的职能。如果不独立行政人事管理系统，仅靠属于三级部门的行政人事部无法完成对二级部门（副总、分公司）整体牵引和管理。
现状四：管理松散、各自为政
据我在企业短暂停留，已经发现Z公司最高管理层之间意识、理念分歧很大，互不认同；各副总对下属部门的管理也比较松散，特别是对各收货办和分理办的管理尤其如此。这种局面十分不利于企业发展，兵法有云：上下同欲者胜！如果我们的领导之间、我们的干部之间不能统一思想认识，不能齐心协力，如何保障企业进步呢？
同时，Z公司里已经出现了论资排辈的现象和裙带关系，小山头主义会演变成派系斗争，领导的亲属们在企业里如果已经不服从总部统一管理，我们有必要保留他们吗？目前很多事情必须要总经理出面才能处理，这是好事吗？这是典型的个人威权、典型的人治而非法治阶段。这十分不利于企业推行正规化建设。
个人的建议是逐步实行量才录用，无论是谁，能力不济、态度不行就不要再继续留用了，尽量减少企业内部的裙带关系和亲缘关系。短时间有影响，长期来看是好事。
管理要严明就必须严肃法纪，必须奖惩分明，宁愿牺牲现实收益也要坚决撤换不称职的干部，这样才能保障公司管理的权威，才能保障政令统一。
现状五：员工满意度低，人才流失严重
据调查，Z公司里很多员工有不满情绪，诸如薪资水平低、奖金发放滞后而随意、没有发展空间、没有成长机会、上级关心不够、公司变化太频繁没有安全感、未来方向不明朗等等。频繁的人员引进、频繁的人员流动，已经是一个不得不引起重视的问题了。都说企业留人有三留：待遇留人、机会留人、感情留人，如果我们企业什么都没有，怎么留人？
个人建议是切实改变目前的绩效考核模式和绩效奖金发放方式，突出及时激励原则，制定灵活的激励政策。关注非业务类别人员，他们大量的付出是不易量化的，但是正因为如此才最需要肯定和支持。我们的各级管理者切实关心下属的员工，帮助其发展，支持其发展。另外，公司要给予更多积极正面的引导，要让大家感受到希望、感受到受到重视，要形成机制，不断选拔优秀人员，提高其级别和待遇；不断提供学习培训的机会，搭建个人发展的平台。
而最关键之处是要提高各级管理者的管理水平，很多管理者只知道办事不知道管人，只谈工作不谈人情，只给压力不给待遇。没有无用的士兵只有无能的将军，员工的不满意、员工的流失很大程度是其上级管理者水平低下造成。
现状六：各级管理者授权不足，老总事必躬亲
副总能决定多大的事情，能调动多大的资金，能审批哪些条子？现在的情况是大小事务都得总经理过问，各个部长几乎没有什么决定权，副总也没有决定权，如果长期这样，老总会很累。没有足够授权，部长们不敢行使对下属的奖罚权，职能部门不敢对其余各部行使奖罚权，因为怕老总不同意怎么收场呢？
建议明确各部门各级管理者的审核审批权力，一些非原则性事务应尽量下放处理，有点错漏没有关系，慢慢就历练出来了。允许职能部门有更多的决策权和决定权，以便于加强部门的威信，展开全局的管理和控制。
把老总的时间腾出来更多见大客户、更多关注外面的行情、更多关注公司整体盘面上的不足、更多考虑长远和根本的问题、更多解决人才素质问题、激励问题、流程问题、模式创新问题、企业发展方向问题、资源整合问题、信息化水平问题和企业战略问题，更多出外考察学习，更多影响各级管理者的思维，设法统一思想凝聚人心。
现状七：企业文化与品牌形象建设不足
企业文化是虚无的东西，但却实实在在影响了企业的后续发展。企业文化是从制度延伸到行为的表现，体现在企业的风格、企业的特色之中，影响全局，事关长远。Z公司经营了十余年，到目前为止竟然只提炼和总结了几句话放在员工手册中（还有照搬嫌疑），我感觉这方面的底蕴确实很薄弱。
我们追求什么？我们崇尚什么？我们期待什么？我们的未来是什么？我们鼓励什么？反对什么？我们认为什么才是有价值的？我们多年来信奉的原则是什么？我们多年来的体会是什么？我们希望公司怎么样？员工怎么样？我们能为社会做点什么？挣钱是终极目标吗？员工的富裕重要吗？员工的发展重要吗？员工成长是员工自己的责任还是公司自己的社会责任？我们是如何理解物流的？我们以后会怎么样去做物流？我们希望营造什么样的氛围？我们希望我们的干部是什么样的干部？我们号召员工们做什么样的员工？我们如何保证我们的一切思想得以实现？
一个积极上进的企业必然体现精进有为的文化，一个力求创新的企业必然体现学习创造的文化，文化就是核心竞争力，企业文化是企业的灵魂，是企业过去的总结和未来的反思，我们就是要靠优秀的企业文化影响全体，引领进步，要从上而下宣传、贯彻、示范、表率。企业文化就是一个强大的磁场，让有能力的人喜欢，让有企图心的人奋进，让客户感叹。
品牌形象没有建设，仅靠张贴宣传吗？我们的形象统一吗？LOGO有深入的涵义解释吗？对外充分依靠媒体了吗？积极展开公关活动了吗？诸如冠名赞助、媒体撰文宣传、自制电视短片宣传、报纸网络电视车身广告、参加公益活动、支持贫困地区、走访困难家庭、参加政协、行业协会活动等，要不断提高曝光度、不断赚取眼球才是硬道理。没有宣传，没有社会关注，怎么会有更多的客户。
以上分析可能不尽全面和客观，但求Z公司领导能引起重视并加以自我审视。个人认为，目前日常经营管理中的诸多问题的根本症结都在这七个方面里，我们天天救火不如找到火源在哪里，一切问题不能只看表面，本人才疏学浅，或许也只是看到皮毛。
三 : 联想PPT企业管理案例分析
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企业管理案例分析 联想PPT企业管理案例分析
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四 : 企业战略管理(案例分析)
企业战略管理
用波特的五力模型来分析你所熟悉的某一个行业的竞争状况。[www.61k.com]
康师傅所在行业五力模型分析
一、五力模型简介
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源: 1.供应商的议价能力 2.购买者的议价能力
3.潜在进入者的威胁 4.替代品的威胁 5.来自在同一行业的公司间的竞争
二、你要分析的那个行业简介
康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。目前最大股东为顶新(开曼群……便食品及饮品集团”。
1、行业状况分析 （1）产业发展前景广阔方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等5大特征，自1958年 问世以来，经过48年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产 品。 2005年，我国共生产方便面460亿包，产值达326亿元。（2）产业壁垒小方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低， 需求投入的启动资金要求不高。较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个 有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。（3）产业吸引力一般从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数 的差异并不十分明显，大多数品牌在100左右徘徊，并且相当一部分 品牌的成长指数都小于100，即他们处于下滑状态，这证明该市场的 成长空间已经十分有限。
2、方便面市场 （1）市场需求量大据大概统计，2003年全球方便面的消费量为652.5亿份，其 中大约1 3是被中国消费掉的，年人均消费21份。2005年 全球消费量约为857亿包，其中中国消费量460亿包。市场潜力巨大， （2）市场潜力巨大，潜在威胁也大中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨 国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与 知名度抢夺中国市场中低端市场竞争激烈。（3）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步 开发目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。
虽然在这10年快速成长后，方便面市场已 趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面 的进入壁垒较低，市场的潜力也大，所以 整个行业还是有一定的吸引力。在未来方 便面企业会面临着许多新加入的竞争对手。
三、具体分析（五个方面）
1、识别现有竞争者: 据业内统计，中国现有的300多家方便面生产企业中，有实力的企业只有15家，竞争仍只集中在低端市场，而且集中度非常高，仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份额的60%。目前东南亚地区的方便生产商主要来自以下几个国家和地区： 中国：今麦郎（河北）、隆尧中旺、白象（河南）、国华（河南）、斯美特（河南）、华丰、五谷道场、福满多 台湾：顶新国际集团（康师傅、福满多）、统一集团 韩国：农心集团 日本：日本日清食品珠式会社
2.主要竞争者的竞争方式和状况: :（1）建立品牌效应。健全分销渠道网络（2）扬长避短，走差异化战略 统一采取“避开主道，包抄两厢”康师傅（3）进行品牌延伸，提高市场占有率 顶新集团推出了低价品牌----福满多对抗康师傅（4）趋利避害，走集中化战略 农心辛拉面走高端路线谋得自己的一席之地
综上分析，目前行业的品牌竞争者可分为三大集团 第一集团是：康师傅、统一和龙华第二集团来自日清，农心，福满多，华丰波动两位第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代 1
管理学案例分析公司 企业战略管理(案例分析)
表的一系列小品牌。(www.61k.com） 其中行业第一集团的市场占有率相当高，实力非常雄厚
3、替代品的威胁: 市场代替品 各类饼干、曲奇、膜片、方便粉丝等速食产品。其中。以方便粉丝以及方面米饭的威胁最大主要代替品的特点 （1）方便 （2）价廉 （3）缺乏营养
方便面主要是碳水化合物，所附带的汤料也含有少量味精，盐，而蛋白质，微生物，矿物质等人们日常所需的营养物质特别缺乏，如果长期作为主食很容易导致营养缺乏症、调查显示：没营养正成为方便面的一大软肋，有一半以上的消费者认为吃方便面的坏处就是没有营养，占到57.3%.如何解决营养问题，是方便面行业发展的一个方向，否则将会被其他快餐类食品的取代
4、供应商的议价能力: （1）强大的品牌辨识度顾客在选择产品时，绝大多数情况下会选择自己熟知的品牌。企业雄厚的无形资产，谈判的重要筹码。 （2）明显的规模效应 方便面生产商的市场需求量大，生产量也较大，生产带有明显的规模效应。 （3）政府的政策倾斜和扶持 各级政府会扶植这类型的企业，以解决农民收入问题。
5、购买者的议价能力: 、方便面的差异化较小，品牌转换壁垒低。 2、买方市场，方便面产业供过于求。 3、品牌消费时代的到来，市场品牌众多，消费者选择余地大。 4、消费水平不断提高，价格敏感程度降低。 5、买方市场的大小，方便面厂商很难放弃大的市场，只能接受价格被压低。 6、很难实行产品后向一体化。
综合以上分析，可以看出，方便面产品的差异化小，品牌转换壁垒低，买方市场占优势。随着品牌消费时代的到来，这一切强化了购买者讨价还价的能力，因此方便面产业面临着有可能降低价格的同时，还被要求高质量的产品和更多优质的服务。
四、结论
针对当前方便面行业的情况，公司的战略应该是走具有特色的差异化战略和品牌战略，同时创新开发，为消费者提供更多的选择。而针对当前方便面市场竞争激烈的情况，对一个新进入的企业来说，面临现有竞争者的威胁比较大，而且没有任何客户基础，作为新企业可以集中力量攻打一个目标市场，如在外打工者。
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KFC所在行业五力模型分析
一、 KFC简介: 肯德基简称KFC，是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食
及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创
建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。[www.61k.com）经营理念是不断
推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利
润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百
事公司提供的碳酸饮料（但部份国家例外，如韩国、日本就销售可口可乐）。截
至2013年底共有约17,000 家门市。
二、 行业简介: 以KFC作为一个典型代表的连锁快餐行业，近十年已经作为一种新
型的经营方式，国际上正被广泛应用，并且在中国取得了良好的业绩，扩张势头
迅猛。 而我国通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来得到了快速发展，注重“情
感经营”和人性化、个性化的服务，追求现代理念和人文气息，更加注重品牌营
销和企业文化的培养，推动我国餐饮的发展跃入一个新的平台.
纵观我国目前的餐饮市场，越区域开店、资本运作品牌已经成为时下连锁企业扩张的重要方式。其中，既包括外资、合资餐饮企业，也有本土大型餐饮企业，以及中小型品牌企业。如：台湾永和豆浆、草原小肥羊、马兰拉面、成都谭鱼头等。 中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲。其中，东部省市快餐营业规模明显超过正餐。中国连锁餐饮业主要集中在东部地区和大城市，但是向西部地区和中型城市渗透的速度在加快。:中国餐饮的暴利时代已成为历史，大众化消费、理性消费成为主流。连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，因此应该成为中国餐饮业经营模式的主要发展方向。
三、 五力模型简介: 波特五力模型，由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80
年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量
综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议
价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争
KFC的五力模型分析:
1、 供应商的议价能力：作为一个理性的经济人，供应商希望通过提高其讨价还价能力，
而在本行业中取得更多利润。十多年来，肯德基在中国不仅自身的发展迅速，同时
还带动、发展了国内一大批相关行业，形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。 在与鸡肉供应商的合作商二者可谓是形成一种共荣格局，每家肯德基餐厅都有很大的肉鸡需求量，全都是依靠国内大型养鸡场给予充分供应。鸡源主要来自于分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商。 在肯德基与可乐、鸡肉供应商、面包土豆等供应商之间长期保持着良好的、稳定的交易关系，并且肯德基作为一个庞大的餐饮品牌，并不缺少供应商，因此肯德基与供应商之间的议价能力肯德基是占优势地位的，供应商的议价能力并不大。
2、 购买者的议价能力：一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力
量：？ (1)购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例； (？2)卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；？(3)购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。显然对于肯德基的购买者而言，购买者的总数是庞大的，并且类似于肯德基这样的西式快餐目前国内的数量并不多，较知名的除了肯德基就只有麦当劳、德克士。所以肯德基的购买者在议价能力上是处劣势地位。
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3、 新进入者的威胁：新进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和已有竞争者的反应。（www.61k.com]
如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入对于资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒不高的行业。近年来越来越多的中式快餐例如真功夫、永和大王等纷纷效仿借鉴肯德基的管理运营模式，逐渐打开了中式快餐的大门。 而肯德基对于新进入者的应对策略是退出符合中国人口味的产品，借助媒体、明星的代言怒刷存在感，例如前不久的原味鸡和黄金脆皮鸡的明星PK赛，还有就是推出外卖、网上订餐服务。 总体而言新进入者对肯德基的威胁不容小觑。
4、 替代品的威胁：替代产品的威胁来源于以下三个因素.(1)替代品的性能及性价比;(2)
转向替代品的转换成本;？(3)买方的转换欲望。在西式连锁快餐这一行业里，麦当劳、德克士等是肯德基的替代品。但肯德基经过多年中国化，已经充分正握中国人的习性，将肯德基变为不只是餐饮而且是休息甚至娱乐的场所。并且肯德基不断的推出新产品，推陈出新。至2012年肯德基在中国的连锁店数量达5300多家，而麦当劳的连锁店仅3200多家，肯德基从数量上占据了绝对优势。 因此可以说肯德基在国内西式连锁快餐是老大地位，但随着中式连锁快餐的的崛起，肯德基亦或麦当劳今年的销售额均有所下降。所以未来肯德基再有怒刷存在感的大动作也不足为奇。
5、 同行业竞争者的竞争程度：KFC虽然占领了很重要的地位，但随着中国市场开放程
度的提高，其同行业的进入渐渐的影响到了其地位，如德克士，麦当劳等等。为了保证其快餐业的龙头地位，KFC必须得提高其竞争力。 目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店。因此肯德基还是具有相对竞争优势的。
四、 结论
通过上述运用五力模型对于KFC所在行业在中国市场的分析，我们可以发现快餐连锁竞争非常激烈，而KFC在中国快餐连锁行业处于优势竞争地位，且在较长时期内将会一直保持这种竞争优势。但是从长远角度考虑，KFC需要进行进一步的创新发展，并加强于中国本土实际相结合，争取在现有基础上加大在中国的竞争优势。
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