一 : 卓越绩效评价准则讲解

《卓越绩效评价准则》讲解

大质量概念
产品（包括服务）质量： 性能/可靠性/安全性/维修性/寿命/经济性/时间性 q q q 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全

q

综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)
过程输出 过程因素

体系质量：

ISO9000→TQC→TQM(经营质量)

Q

理解卓越绩效模式之一：

大质量！

1

相关方满意质量

适用性质量

符合性质量

大质量概念
产品（包括服务）质量： 性能/可靠性/安全性/维修性/寿命/经济性/时间性 q q q 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全

q

综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)
过程输出 过程因素

体系质量：

ISO9000→TQC→TQM(经营质量)

Q

理解卓越绩效模式之一：

大质量！

4

3、全面质量管理阶段

1960-

特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等

Total Quality Control → Total Quality Management

质量改进之父： W.E.戴明(19001993)

质量领域的首席建 筑师：J.M.朱兰 (1904-2008)

TQC之父： Armand V. Feigenbaum (1920-)

零缺陷管理之 父：Philip B. Crosby (1926-2001)

聚焦于体系质量和经营质量

继承性的发展
ve lop m

2000年 后 1987年

管理体系整合与改进方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches

en t

继 su 承性 cc 的 es 发展 siv ed e

1960年代 至今

ISO9000

六西格玛
（SIX SIGMA）

波多里奇质量奖模式

（MBNQA）

全面质量管理(TQM)
零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory 1961年 TQC/CWQC

1940年代
1900-1930年代

统计质量控制（SQC） 质量检验 quality inspection
质量管理发展示意图
Quality Management Development

6

质量管理发展轨迹 现代质量管理 “点、线、面、体、网”的发展轨迹
点：质量检验阶段 线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩 展 体：TQM－大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链/价值链
统计过程控制 Xp Y Xi 股东 供应商 员工 社会 顾客 服务 行政支持 质量 产品质量 设计 采购 生产 营销 经营质量

大质量

工作质量

过程
IQC PQC FQC

职能

3.质量管理发展的四重境界
质量管理的境界：检验→ 控制、预防和保证 → 改进和创新 → 卓越
卓越评审：申奖/获奖 卓越评审：申奖/ 50%以上 Benchmarking，超越竞 争对手，综合满足五大 相关方要求，取得长期 成功； 卓越评审：自评 30%－50% －开展自我评价（包括应用ISO9004 的自我评价），从过程到结果，识别 强项并巩固，识别改进机会并排序改 进； －循环评估和改进，不断提高成熟度

卓越

追求卓越

改进和创新

控制、预防和保证 检验

理解卓越绩效模式之二： 以卓越的过程创取卓越的结果！

合格评定：ISO9001 合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求

7

卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系
? GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符 合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 ? 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： 在“4.2.2 法律和道德行为”中，提出“a）组织如何处理产品、服务和 运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品 、服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关 注，包括采用资源可持续利用的过程……”； 在“8.2.2员工支持氛围”中，提出“a)如何确保和改进工作场所的健 康、安全和保安……”。 －－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。

4.五大利益相关方
公司为谁 而存在？
股 东 供应商和 合作伙伴 顾客

和谐共赢

员工

社会

理解卓越绩效模式之三

利益相关方、长短期利益的平衡！

9

2.卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪
卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称

“卓越绩效”是： 一种综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：
1.

为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的 成功； 提高组织的整体有效性和能力； 促进组织的和个人的学习。

2. 3.

卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及 指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。 ——（MBA关键术语）

卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪
卓越绩效（质量奖）模式＝TQM/企业管理体系，用于 ? 构建组织的TQM/企业管理；
理解卓越绩效模式之四： 非规定性、开放和发展的管理框架

管理框架

? 测评组织TQM/企业管理的实施，测评组织经营管理的 成熟度。
理解卓越绩效模式之五： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。

诊断测量仪

审核

11

管理框架的作用：管理体系整合的有效模式

全面质量管理体系
(卓越绩效模式框架) ? ISO9001,ISO10012 ? ISO14001,清洁生产,环境标志
? GB/T28001 ? 持续改进：QCC/六西格玛等 ? 企业文化，战略… …

? 一本TQM手册，一套 程序和指导书 ? 一位管理者代表，一 个体系管理部门 ? 一体化的目标管理、 内部审核、管理评审 ? 多认证机构联合审核

诊断测量仪的作用：“学习”循环
成熟度 700分 600分 539 511 500分 479 492 587 595

理解卓越绩效模式之六： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越

563

400分

300分 2003 2005 2006 2007 2008 2009 2010

某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环

12

卓越绩效模式的特点
支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性
1.

以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观－战略－过程－结 果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、 集中的决策 行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选 择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、 外部结果；基于评价发现、学习、新输入和新要求，修订计划。 标准自身的持续改进（每年修订）。 强调诊断式的评价：
Diagnostic Assessment

2.

3.

1. 2.

针对各项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会” 不是审核 Audit
理解卓越绩效模式之七 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的 改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评 定，重在发现与规定要求的偏差。

三、卓越绩效准则的结构和分析 结构图：P3图1－1 逻辑关系分析 过程：方法—展开—学习—整合 结果：水平—趋势—对比—整合 评分项分值系统 评价方法

14

四、卓越绩效模式的基本理念

远见卓识的领导 远见卓识的领导 战略导向 战略导向 顾客驱动 顾客驱动 社会责任 社会责任 以人为本 以人为本

合作共赢 合作共赢 正是过程与关注结果 正是过程与关注结果 学习、改进与创新 学习、改进与创新 系统管理 系统管理

卓越绩效标准的基石 浓缩的卓越绩效标准

1 远见卓识的领导（4.1领导）
◇确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文 化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望； ◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织 的各项活动，并引导组织的长远发展； ◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工 为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新； ◇强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方 的权益； ◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权 威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

16

9 系统管理
◇卓越绩效模式强调以系统的思维来管理整个组织， 取得卓越绩效； ◇卓越绩效模式构成了一个系统的框架和协调机制， 强调组织的整体性、一致性、协调性，； ◇整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战 略目标和行动计划（整体）； ◇一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、 实施、测量和改进运作的一致性（纵向）； ◇协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充 分协调的方法运作（横向）。

第二讲《卓越绩效评价准则》基本内容
评价、改进、创新和分享
过程：方法－展开－学习－整合 结果

4.2 战略 90 分 4.1 领导 110 分
领导作 用三角

4.4 资源 130 分
资源、过 程、结果 三角

4.7 结果 400 分

4.3 顾客与 市场 90 分

4.5 过程管理 100 分

4.6 测量、分析与改进 80 分

框架

理解卓越绩效模式之二： 以卓越的过程创取卓越的结果！

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1. “领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定 1. “领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定 以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组 以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组 织如何做正确的事。 织如何做正确的事。 2. “结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性， 2. “结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性， 通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范， 通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范， 高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做 高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做 事，解决的是效率和效果的问题。 事，解决的是效率和效果的问题。 3. 对于有效的管理、以事实为依据的企业业绩和竞争性改进体系而 3. 对于有效的管理、以事实为依据的企业业绩和竞争性改进体系而 言，测量、分析和知识管理起着至关重要的作用，它构成了绩效 言，测量、分析和知识管理起着至关重要的作用，它构成了绩效 管理系统的基础。 管理系统的基础。

GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准
GB/T19580 《卓越绩效评价准则》 GB/Z19579 《卓越绩效评价准则实施指南》 对GB/T19580内容作了详细说 明，为组织追求卓越绩效提供 了实施指南 用于指导组织进行自我评价和 外部对组织的评审。

规定了组织卓越绩 效的评价要求

用于组织自我评价 和质量奖的评价

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卓越绩效模式评分系统
卓越绩效评审的三个纬度 方 法 方 法
学习

改进的成熟度 改进的成熟度 展 开 展 开
整合

结果 结果

理解卓越绩效模式之八： 方法(Approach)：通往结果之路 方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远 展开(Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进、创新和分享） 学习(Learning)： 吾将上下而求索” 整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补） 整合(Integration)： 亦余心之所善兮” 结果(Result)：有因之果 结果(Result)：有因之果

过程四要素（方法、展开、学习、整合）的应用 是难点，尤其是学习和整合，这关系到评价得分 方法：过程使用什么方法/如何做 展开：方法实施到公司的什么范围和程度 学习：是否对方法不断进行评价、改进甚至创新 整合：是否支持公司总体规划和目标，是否协调 一致，产生1＋1>2效益

26

＝ 结果四要素（水平、趋势、对比、重要性），这也 是评分重点，是否有这四个方面的数据，决定第七 部分经营结果的得分。 水平：目前的绩效状况，一般为至少近三年 趋势：绩效发展的趋势 对比：绩效与公司以往情况、竞争对手、标杆的对 比 重要性：是否为支撑公司战略发展的关键绩效指标

卓越绩效模式评分系统
过程四要素 结果四要素
水平、趋势、对比、因果

方法（什么方法/如何做）
a) b) c) d) 组织完成过程所采用的方式方法； 方法对标准评分项要求的适宜性； 方法的有效性 方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。

结果（如何） 结果（如何）
a) 绩效的当前水平； a) 绩效的当前水平； b) 绩效改进的速度和广度； b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的 c) 与适宜的竞争对手和标杆的 对比绩效； 对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概 d) 结果的测量与在“组织概 述”和“过程”评分项中识 述”和“过程”评分项中识 别的重要顾客、产品和服务、 别的重要顾客、产品和服务、 市场、过程和战略规划的绩 市场、过程和战略规划的绩 效要求相链接。 效要求相链接。

展开（实施到什么范围/程度）
a) 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； b) 方法是否持续应用； c) 方法是否使用于所有适用的部门。

学习（如何完善）
a) 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b) 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c) 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

整合（成熟到何程度）
a) 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； b) 组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； c) 组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调 一致，支持组织的目标。

理解卓越绩效模式之九： “标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手

27

组织概述
P.1 P.1 a.
组织的环境 主要产品和服务，及其交付 组织文化（使命、愿景和价值观） 员工的基本情况 主要技术、工艺、仪器及设备 法规、政策环境 b . 组织的关系 组织机构、治理系统 主要顾客群和市场细分，及其要求和期望 最重要的供应商和代理商类别，及其在价 值创造过程中的角色；最重要的供应链要 求 与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机 制

组织描述 组织描述 a.

P.2 P.2
竞争环境

组织面临的挑战 组织面临的挑战

－在行业内的竞争地位 －组织的关键成功因素（KSF），影响 竞争状态的变化 －行业内比较性和竞争性数据的获取 资源；行业外可比过程比较性数据 的获取资源；限制及获得能力 b . 战略挑战 －关键业务、运作和人力资源的战略挑 战 c . 绩效改进系统 －聚焦绩效改进、指导系统评估和改 进关键过程的总体方法 －组织内学习和分享知识的总体方法

卓越绩效评价的尺度

天道酬勤！
结果：指在实现条文给定目的方面的成效
?如果方法得到普遍的展开和完 善，就应有相应的结果 ?适用的好方法＋广泛、深入、快 速的展开＋持续、快速的对比改进 ＝广泛、优良、快速的改进结果

学习和整合

的 用 应 法 ？ 方 做 指 儿 ： 哪 开 在 展

范

围

、

程

度

连在一起，旨在 ：说明方法时，总是 应当显示与条文要 求一致的展开

方法：指针对条文要求，所使用的各种方法 如何符合要求？

33

方法
（Approach）

学习、整合
（Learning/Integration）

展开
（Deployment）

水平Level 趋势Trend 结果 对比Comporison 重要性Importance
愿景

战略目标

径 理解卓越绩效模式之六： 途 略 展开 方法(Approach)：通往结果之路 方法( Approach)：通往结果之路 战 战略 展开(Deployment)：走了多远 展开( Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进、创新和分享） 学习( Learning)： 吾将上下而求索” 整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补） 整合( Integration)： 亦余心之所善兮” 结果(Result)：有因之果

在评审时，必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要 的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款 中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。

整合

34

第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 60% )
有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨
组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并 定期评估过程运作，实施改进。 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持 续改进过程及管理方法的成功经验。

战略和运作 目标

第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上)
有效、系统、一致、整合、创新
组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评 估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期 分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。
战略和运作 目标 理解卓越绩效模式之十： 不一致：1+1<2 一致：1+1=2 整合：1+1>2

39

“学习”循环
成熟度 1000分
?有效、系统的方法 ?很好的展开 ?基于事实的、系统的评估和 改进过程 ?与组织需要协调一致 ?结果良好，进行了水平对比

?世界级的方法 ?全面展开 ?卓越的结果

Q

500分

q
?偶然的方法

理解卓越绩效模式之十一 学习循环、突破自我、 追求卓越

0分 ?孤立的信息
?无结果或很差

q

评价、改进、创新和分享循环

“学习”循环
导入培训和首次自我评审（1-2个月） 建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月） 建立平衡的绩效测量/目标管理系统（2-3个月）

方案1 方案1
一个2-5年的 卓越绩效推进 历程

改进企业文化，从正式 、非正式渠道收集员工 意见及满意度的资料 （4-10个月）

顾客分类及建立CRM系统 （2-5个月） 界定关键运作过程及其需求 （2-5个月）

识别改进机会和次序，实施 决策型改进/QCC/6SIGMA（10-30个月） 卓越绩效模式自我评审（2-3个月） 申报地方、全国质量奖评审（4-9个月）

40

二 : 解读《地方财政管理绩效综合评价方案》

2014年4月15日，财政部下发《地方财政管理绩效综合评价方案》（以下简称《方案》），旋即引起各界的广泛反应，并纷纷从不同角度进行了解读。但大家一致认为，方案通过加强绩效管理、提高财政资金使用效率，体现了我国新一轮财税体制改革的思路和方向。
政策延续
《方案》推出之前，财政部已经陆续出台了一系列绩效考评办法，包括2005年的《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》、2009年的《财政支出绩效评价管理暂行办法》等，其中，2012年9月财政部出台的《预算绩效管理工作规划（2012-2015年）》（财预[2012]396号）最具代表性。随同396号文发布的三个附件，较为详细地规定了县级财政支出绩效和部门支出管理绩效的考评办法，包括部门支出管理绩效综合评价指标体系。
“396号文的主题就是制定绩效评价的工作规划，要求从2012年起，财政部开展全国县级财政支出管理绩效综合评价试点；从2013年起，省级财政部门开展市、县财政支出管理绩效综合评价试点；从2013年，财政部开展中央部门支出管理绩效综合评价试点；从2014年起，各级财政部门对预算部门、预算部门对下属单位都开展部门（单位）支出管理绩效综合评价试点。”中央财经大学财经研究院院长、教授王雍君介绍说，此次《方案》承接了396号文及其附件。
这一说法得到湖北省财政厅预算绩效管理处相关负责人的认同：“《方案》是在县级财政支出管理绩效综合评价的基础上进行的拓展和延伸。”
不过，两者的不同之处也非常明显，王雍君进行详细分析：396号文规定从三个方面对县级财政支出管理绩效进行综合评价：重点支出保障程度（60分）、财政供养人员控制（20分）、财政管理水平（20分）；规定从七个方面考核部门支出管理绩效：基础工作管理（20分）、绩效目标管理（25分）、绩效运行监督（10分）、绩效评价实施（20分）、评价结果应用（25分）、绩效管理创新（加分20分）、绩效发现问题（减分10分）。
《方案》则集中于八个方面：实施透明预算（15分）、规范预算编制（15分）、优化支出结构（15分）、盘活资金存量（15分）、加强债务管理（15分）、完善省以下体制（15分）、落实“约法三章”（10分）和严肃财经纪律（减分10分）。《方案》还规定，财政部每年组织对上一年度地方财政管理绩效进行综合评价，评价结果作为相关转移支付分配的重要参考依据。同时，将评价结果按得分进行排名。对得分排名前10名的省，由财政部予以通报表扬；对管理基础较差、综合得分较低的省，由财政部予以通报批评，并通过约谈督促切实整改。
“由此可见，《方案》的评价范围扩大了，约束力度也加大了。”王雍君总结道。
2012年开始的县级财政支出管理绩效综合评价，也为《方案》的实施打下了基础。据湖北省财政厅相关负责人介绍，2012-2013年，财政部连续两年在全国开展县级财政支出管理绩效综合评价，湖北省的77个县参加了绩效评价，结果在财政内部公开，湖北取得了不错的成绩。因此，《方案》出台后，湖北财政系统内部并没有太大疑惑，只是把它当作一项势在必行的工作。而且有之前的考核项目、考核数据做支撑，《方案》的实施应该会减少了一些技术性的工作。
“预计今年6、7月份财政总决算和各部门的决算出来后，就应该会对上一年的绩效管理进行考核。”该负责人说道，《方案》具体什么时候考核还不清楚，但考核的依据主要是来自统计、财政决算以及财政系统的其他一些数据，这些数据在每年的6、7月份出来，因此可以从里面提出数据进行考核。
提高编制水平
“我们感觉方案的方向是非常精准的，抓住了财政管理的一些突出问题或者薄弱环节，对地方财政管理的导向性还是很强的。”一些财政部门人士评价道。王雍君也认为《方案》侧重“管理绩效”，评价范围超过了此前的相关文件，主要目的在于引导和督促地方政府关注和矫正其财政管理短板，包括低透明度、预算编制质量不高、支出结构不合理、债务风险偏大、体制不规范等。
除了债务风险、财政纪律等广受关注的内容外，预算管理也被多次提及。本刊所采访的专家和财政系统人士都认为，预算管理涉及到财政绩效成败软肋，长期以来财政部门处于被动地位，导致资金整体使用效益不高。
“财政部门在预算准备（包括编制）过程中应发挥主导作用。”王雍君说道，这种主导作用，主要体现在预测（核心是支出需求预测和收入预测）与政策评估（评估政策的财务可持续性）、政策筹划（确定政策重点与优先性）、部门预算限制的设定与颁布实施、指导预算单位编制预算草案以及部门间协调。总体上，财政部门有三把“尚方宝剑”：各部门设定预算限额、支出标准（包括价格标准和数量标准）和绩效目标，但在现行体制框架下，财政部门远未用好它们。
上述湖北省的这位负责人更为乐观，在他看来，《方案》就是在倒逼各部门在编制预算时明确目标。“财政的钱不是财政部门自己用的，是每个公共预算部门使用的，因此不能把责任都在财政部门身上。”该负责人指出，《方案》先从财政系统内部考核开始，通过一层层的责任传导到各个部门，公开考核结果，增强部门责任感，从而提高整体资金的使用绩效。
广东省财科所所长黎旭东此前在接受媒体采访时也提出了类似观点。他认为在编制预算时，预算单位必须说清楚设立专项的依据、实施方案、绩效目标和详实预算等，明确每一笔钱用在什么地方。广东省财政绩效管理研究与实践成绩突出，2003年就从预算编制开始摸索，黎旭东参与了编制工作。
但要达到这一目标，接受采访的人都认为还有一个过程，其中的关键在于管理理念要转型，预算编制的主体是部门，花钱的主体也是部门，部门应该对钱的使用绩效负责。只靠财政部门的这几个人来做这件事，工作量肯定很大，还不一定干得好。
有待检验
《方案》出台以来争论的一大焦点，就是谁来评判管理绩效、以什么标准评判。在王雍君看来，《方案》没有提供一个条理分明、逻辑一致的评价准则和框架，没有把焦点对准真正的“绩效问题”——政府花钱究让民众竟得到了什么，也没有真正关注政府活动的真实成本。比“管理绩效”更重要的是“服务绩效”，但《方案》却把关注点锁定在内部的管理绩效上，对民众最为关心的外部绩效多有忽视。同时，如何保障评价过程的公正性、独立性和透明度也需要关注。一些专家也表达了同样的担忧。
“效益考核从受益人的角度来评判是最好的，”上述湖北省的负责人持不同意见，“但内部考核也必不可少。《方案》就是财政系统内部管理绩效的考核，是上级对下级的考核。”他认为考核是多角度的，通过内部考核，才能发现哪些地方需要改进，才会加大工作推进的力度；通过外部考核，才能知道对受益人的影响怎样。只有内部没有外部，改进力度不会太大；只有外部没有内部，就不知道哪些环节需要改进。“《方案》是先从财政系统内部考核，做好了才能逐步延伸到外部。”
此次评分内容包括实施透明预算、规范预算编制、优化收支结构、盘活存量资金、加强债务管理等7个大项、22个小项（共计100分）和严肃财经纪律这一最高减10分的项目。有评论认为指标设置过于详细，不利于实际操作。对此，王雍君认为指标设置的合理性和可操作性尚未经历实践检验，现在评价为时过早，但评价指标越详细、越具体，越有可能脱离实际。另外，导致管理绩效欠佳的体制因素很多，地方政府难以控制。在这种情况下，对评价结果做出正确解释就非常重要：将绩效不佳简单地归因于“管理不佳”很可能并不适当。
王雍君特别强调，地方财政管理的最大软肋在于“体制”而非“管理”。部门专款和大额专项过多、法定支出（重点支出挂钩）过多、基数法盛行、地方人大在预算过程的地位和与作用很弱、预算程序缺陷良多（完整性很差）、政府现金余额的高度分散化、预算准备过程不充分，特别是体制内的过度集权（规模偏大且门类过细的专项转移支付为主要标志），都是导致地方财政管理绩效不佳的负面因素。没有走上正轨的财税体制改革，不可能从根本上解决问题。

三 : 《卓越绩效评价准则》解读

企业从小到大，由弱到强，都要经历不同的发展阶段，而在不同的发展阶段都需要用不同的管理方式来进行有效管理。市场经济的不断变化，也迫使企业不得不提升自己的市场竞争能力，否则企业将出现“生存危机”。因此，作为企业都不同层度的引入了各类“管理方法”和“管理体系”。如：什么tqc全面质量控制、tqm全面质量管理、六西格玛、以及iso9000质量管理体系、iso14000环境管理体系和ohsas18000职业健康安全管理体系等等，目的是为了通过追求企业的卓越管理来实现企业的利润最大化及承担相应的社会责任，最终为人类、为社会创造财富。 
 
　　我国《卓越绩效评价准则》的结构主要分为领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改进、经营结果等七大部份，核心的内容主要还是从“质量管理”的领域来实现企业经营的卓越管理，与iso9000质量管理体系同属于质量领域的管理标准，都是帮助企业或组织提高质量管理水平、增强企业或组织的竞争能力。 
 
　　但iso9000质量管理体系与《卓越绩效评价准则》仍然存在诸多的不同，iso9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。而《卓越绩效评价准则》则属于质量管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的“效率”与“效果”着手，旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要的改进，进而使企业或组织不断追求卓越。iso9000质量管理体系就好比一个企业员工的考评成绩，虽然都“合格”了，但无法知道自己到底得了多少分，与其他员工的差距有多大，自己的不足在哪里，改进方向如何等等，只仅仅是知道自己已经“合格”了而已。而《卓越绩效评价准则》考虑的范围则更“深”、更“广”、更“全”、更“系统”，它不仅对员工进行考评结果的统计，还对考评结果进行原因分析，找出差距，寻找改进方法等等。它将所关注的质量管理上升为经营管理的“大质量”管理，强调企业的“战略策划”与“经营结果”和“社会责任”，体现了现代质量管理的最新理念和方法。不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的“自我评价与管理”，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的“运营管理”。 
 
　　如果说iso9000质量管理体系是企业管理的“工具与方法”的话，那么《卓越绩效评价准则》不仅是企业管理的“工具与方法”而且还是这些“工具与方法”的评价“标尺”。此外，《卓越绩效评价准则》是以“结果”为导向的，企业的运营管理如果不能体现具有可比性的“经营结果”或“绩效”，则根本无法谈论“卓越”于否，因为没有“比较”就没有“优劣”、没有“好坏”之分。所以为了实现企业经营管理的卓越，必须做好各方面的“信息与数据”的收集、整理与分析工作，并建立强大的“数据库”，为进行《卓越绩效评价准则》的自我评价或第二方、第三方评价提供“证据”。 

　　然而在我国，大部份的企业都存在数据统计“不全”或数据统计“失真”的现象，企业在正常的运营管理当中对“数据”的统计工作表现的相对较弱，真正重视的程度不高。并且对收集到的“数据与信息”，在使用上也没有体现很高的“价值”，忽视了对“数据与信息”的分析工作，当企业的高层管理者或企业老板需要下属提供“数据”时，更多的回答是“我马上整理出来给你”或“我马上去整理”，而无法立即提供相应的统计分析“数据”。当外部某个企业或组织要来实地考察时，企业总能在短短几天内完成各类相关“数据”的收集与统计分析工作，可想而知，这些“数据”当中能有几个“数据”是真实的、是可以相信的。因此企业的决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。而国外的企业则非常重视“数据信息”的填写、收集、整理和分析工作，一切以“数据”说话，没有“数据”就没有发言权，没有“调查分析”就没有决策权。因此，如何改变企业对“数据统计”与“数据分析”的重视程度，是每个企业高层管理者必须思考的问题，真正理解所谓的：没有“数据”就没有管理，没有“信息”就没有决策，没有“差异”就没有竞争的含义。
 
　　一个企业如果要按《卓越绩效评价准则》进行自我评价，那么他首先必须做好企业经营管理中的“数据与信息”统计分析工作，只有进行有效的“数据信息”积累与比较才能发现企业在经营过程中存在的问题，进而持续改进，不断追求卓越，切实提高企业的竞争力。国家制定《卓越绩效评价准则》的目的就是为企业追求卓越提供一个经营模式框架；提供一个企业诊断当前管理水平的“检查表”；为国家质量奖与各级质量奖的评审提供评价依据。因此，企业要深入理解和利用这一质量管理方法，并通过“自我评价”来不断提升企业各方面的“质量”与“绩效”，真正实现企业或组织的“卓越”。

四 : 卓越绩效评价准则讲解

《卓越绩效评价准则》讲解大质量概念产品（包括服务）质量： 性能/可靠性/安全性/维修性/寿命/经济性/时间性 q q q 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全q综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)过程输出 过程因素体系质量：ISO9000→TQC→TQM(经营质量)Q理解卓越绩效模式之一：大质量！1

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相关方满意质量适用性质量符合性质量大质量概念产品（包括服务）质量： 性能/可靠性/安全性/维修性/寿命/经济性/时间性 q q q 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全q综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)过程输出 过程因素体系质量：ISO9000→TQC→TQM(经营质量)Q理解卓越绩效模式之一：大质量！4

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3、全面质量管理阶段1960-特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等Total Quality Control → Total Quality Management质量改进之父： W.E.戴明(19001993)质量领域的首席建 筑师：J.M.朱兰 (1904-2008)TQC之父： Armand V. Feigenbaum (1920-)零缺陷管理之 父：Philip B. Crosby (1926-2001)聚焦于体系质量和经营质量继承性的发展ve lop m2000年 后 1987年管理体系整合与改进方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approachesen t继 su 承性 cc 的 es 发展 siv ed e1960年代 至今ISO9000六西格玛（SIX SIGMA）波多里奇质量奖模式（MBNQA）全面质量管理(TQM)零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory 1961年 TQC/CWQC1940年代1900-1930年代统计质量控制（SQC） 质量检验 quality inspection质量管理发展示意图Quality Management Development6

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质量管理发展轨迹 现代质量管理 “点、线、面、体、网”的发展轨迹点：质量检验阶段 线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩 展 体：TQM－大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链/价值链统计过程控制 Xp Y Xi 股东 供应商 员工 社会 顾客 服务 行政支持 质量 产品质量 设计 采购 生产 营销 经营质量大质量工作质量过程IQC PQC FQC职能3.质量管理发展的四重境界质量管理的境界：检验→ 控制、预防和保证 → 改进和创新 → 卓越卓越评审：申奖/获奖 卓越评审：申奖/ 50%以上 Benchmarking，超越竞 争对手，综合满足五大 相关方要求，取得长期 成功； 卓越评审：自评 30%－50% －开展自我评价（包括应用ISO9004 的自我评价），从过程到结果，识别 强项并巩固，识别改进机会并排序改 进； －循环评估和改进，不断提高成熟度卓越追求卓越改进和创新控制、预防和保证 检验理解卓越绩效模式之二： 以卓越的过程创取卓越的结果！合格评定：ISO9001 合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求7

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卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系? GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符 合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。[www.61k.com） ? 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： 在“4.2.2 法律和道德行为”中，提出“a）组织如何处理产品、服务和 运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品 、服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关 注，包括采用资源可持续利用的过程……”； 在“8.2.2员工支持氛围”中，提出“a)如何确保和改进工作场所的健 康、安全和保安……”。 －－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。4.五大利益相关方公司为谁 而存在？股 东 供应商和 合作伙伴 顾客和谐共赢员工社会理解卓越绩效模式之三利益相关方、长短期利益的平衡！9

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2.卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称“卓越绩效”是： 一种综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：1.为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的 成功； 提高组织的整体有效性和能力； 促进组织的和个人的学习。[www.61k.com）2. 3.卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及 指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。 ——（MBA关键术语）卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪卓越绩效（质量奖）模式＝TQM/企业管理体系，用于 ? 构建组织的TQM/企业管理；理解卓越绩效模式之四： 非规定性、开放和发展的管理框架管理框架? 测评组织TQM/企业管理的实施，测评组织经营管理的 成熟度。理解卓越绩效模式之五： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。诊断测量仪审核11

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管理框架的作用：管理体系整合的有效模式全面质量管理体系(卓越绩效模式框架) ? ISO9001,ISO10012 ? ISO14001,清洁生产,环境标志? GB/T28001 ? 持续改进：QCC/六西格玛等 ? 企业文化，战略… …? 一本TQM手册，一套 程序和指导书 ? 一位管理者代表，一 个体系管理部门 ? 一体化的目标管理、 内部审核、管理评审 ? 多认证机构联合审核诊断测量仪的作用：“学习”循环成熟度 700分 600分 539 511 500分 479 492 587 595理解卓越绩效模式之六： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越563400分300分 2003 2005 2006 2007 2008 2009 2010某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环12

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卓越绩效模式的特点支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性1.以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观－战略－过程－结 果。（www.61k.com)使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、 集中的决策 行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选 择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、 外部结果；基于评价发现、学习、新输入和新要求，修订计划。 标准自身的持续改进（每年修订）。 强调诊断式的评价：Diagnostic Assessment2.3.1. 2.针对各项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会” 不是审核 Audit理解卓越绩效模式之七 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的 改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评 定，重在发现与规定要求的偏差。三、卓越绩效准则的结构和分析 结构图：P3图1－1 逻辑关系分析 过程：方法—展开—学习—整合 结果：水平—趋势—对比—整合 评分项分值系统 评价方法14

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四、卓越绩效模式的基本理念远见卓识的领导 远见卓识的领导 战略导向 战略导向 顾客驱动 顾客驱动 社会责任 社会责任 以人为本 以人为本合作共赢 合作共赢 正是过程与关注结果 正是过程与关注结果 学习、改进与创新 学习、改进与创新 系统管理 系统管理卓越绩效标准的基石 浓缩的卓越绩效标准1 远见卓识的领导（4.1领导）◇确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文 化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望； ◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织 的各项活动，并引导组织的长远发展； ◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工 为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新； ◇强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方 的权益； ◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权 威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。(www.61k.com］16

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9 系统管理◇卓越绩效模式强调以系统的思维来管理整个组织， 取得卓越绩效； ◇卓越绩效模式构成了一个系统的框架和协调机制， 强调组织的整体性、一致性、协调性，； ◇整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战 略目标和行动计划（整体）； ◇一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、 实施、测量和改进运作的一致性（纵向）； ◇协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充 分协调的方法运作（横向）。(www.61k.com)第二讲《卓越绩效评价准则》基本内容评价、改进、创新和分享过程：方法－展开－学习－整合 结果4.2 战略 90 分 4.1 领导 110 分领导作 用三角4.4 资源 130 分资源、过 程、结果 三角4.7 结果 400 分4.3 顾客与 市场 90 分4.5 过程管理 100 分4.6 测量、分析与改进 80 分框架理解卓越绩效模式之二： 以卓越的过程创取卓越的结果！21

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1. “领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定 1. “领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定 以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组 以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组 织如何做正确的事。［www.61k.com] 织如何做正确的事。 2. “结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性， 2. “结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性， 通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范， 通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范， 高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做 高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做 事，解决的是效率和效果的问题。 事，解决的是效率和效果的问题。 3. 对于有效的管理、以事实为依据的企业业绩和竞争性改进体系而 3. 对于有效的管理、以事实为依据的企业业绩和竞争性改进体系而 言，测量、分析和知识管理起着至关重要的作用，它构成了绩效 言，测量、分析和知识管理起着至关重要的作用，它构成了绩效 管理系统的基础。 管理系统的基础。GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/T19580 《卓越绩效评价准则》 GB/Z19579 《卓越绩效评价准则实施指南》 对GB/T19580内容作了详细说 明，为组织追求卓越绩效提供 了实施指南 用于指导组织进行自我评价和 外部对组织的评审。规定了组织卓越绩 效的评价要求用于组织自我评价 和质量奖的评价22

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卓越绩效模式评分系统卓越绩效评审的三个纬度 方 法 方 法学习改进的成熟度 改进的成熟度 展 开 展 开整合结果 结果理解卓越绩效模式之八： 方法(Approach)：通往结果之路 方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远 展开(Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进、创新和分享） 学习(Learning)： 吾将上下而求索” 整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补） 整合(Integration)： 亦余心之所善兮” 结果(Result)：有因之果 结果(Result)：有因之果过程四要素（方法、展开、学习、整合）的应用 是难点，尤其是学习和整合，这关系到评价得分 方法：过程使用什么方法/如何做 展开：方法实施到公司的什么范围和程度 学习：是否对方法不断进行评价、改进甚至创新 整合：是否支持公司总体规划和目标，是否协调 一致，产生1＋1>2效益26

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＝ 结果四要素（水平、趋势、对比、重要性），这也 是评分重点，是否有这四个方面的数据，决定第七 部分经营结果的得分。（www.61k.com) 水平：目前的绩效状况，一般为至少近三年 趋势：绩效发展的趋势 对比：绩效与公司以往情况、竞争对手、标杆的对 比 重要性：是否为支撑公司战略发展的关键绩效指标卓越绩效模式评分系统过程四要素 结果四要素水平、趋势、对比、因果方法（什么方法/如何做）a) b) c) d) 组织完成过程所采用的方式方法； 方法对标准评分项要求的适宜性； 方法的有效性 方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。结果（如何） 结果（如何）a) 绩效的当前水平； a) 绩效的当前水平； b) 绩效改进的速度和广度； b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的 c) 与适宜的竞争对手和标杆的 对比绩效； 对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概 d) 结果的测量与在“组织概 述”和“过程”评分项中识 述”和“过程”评分项中识 别的重要顾客、产品和服务、 别的重要顾客、产品和服务、 市场、过程和战略规划的绩 市场、过程和战略规划的绩 效要求相链接。 效要求相链接。展开（实施到什么范围/程度）a) 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； b) 方法是否持续应用； c) 方法是否使用于所有适用的部门。学习（如何完善）a) 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b) 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c) 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合（成熟到何程度）a) 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； b) 组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； c) 组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调 一致，支持组织的目标。理解卓越绩效模式之九： “标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手27

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组织概述P.1 P.1 a.组织的环境 主要产品和服务，及其交付 组织文化（使命、愿景和价值观） 员工的基本情况 主要技术、工艺、仪器及设备 法规、政策环境 b . 组织的关系 组织机构、治理系统 主要顾客群和市场细分，及其要求和期望 最重要的供应商和代理商类别，及其在价 值创造过程中的角色；最重要的供应链要 求 与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机 制组织描述 组织描述 a.P.2 P.2竞争环境组织面临的挑战 组织面临的挑战－在行业内的竞争地位 －组织的关键成功因素（KSF），影响 竞争状态的变化 －行业内比较性和竞争性数据的获取 资源；行业外可比过程比较性数据 的获取资源；限制及获得能力 b . 战略挑战 －关键业务、运作和人力资源的战略挑 战 c . 绩效改进系统 －聚焦绩效改进、指导系统评估和改 进关键过程的总体方法 －组织内学习和分享知识的总体方法卓越绩效评价的尺度天道酬勤！结果：指在实现条文给定目的方面的成效?如果方法得到普遍的展开和完 善，就应有相应的结果 ?适用的好方法＋广泛、深入、快 速的展开＋持续、快速的对比改进 ＝广泛、优良、快速的改进结果学习和整合的 用 应 法 ？ 方 做 指 儿 ： 哪 开 在 展范围、程度连在一起，旨在 ：说明方法时，总是 应当显示与条文要 求一致的展开方法：指针对条文要求，所使用的各种方法 如何符合要求？33

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方法（Approach）学习、整合（Learning/Integration）展开（Deployment）水平Level 趋势Trend 结果 对比Comporison 重要性Importance愿景战略目标径 理解卓越绩效模式之六： 途 略 展开 方法(Approach)：通往结果之路 方法( Approach)：通往结果之路 战 战略 展开(Deployment)：走了多远 展开( Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进、创新和分享） 学习( Learning)： 吾将上下而求索” 整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补） 整合( Integration)： 亦余心之所善兮” 结果(Result)：有因之果在评审时，必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要 的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款 中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。(www.61k.com］整合34

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第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 60% )有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并 定期评估过程运作，实施改进。［www.61k.com） 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持 续改进过程及管理方法的成功经验。战略和运作 目标第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上)有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评 估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期 分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。战略和运作 目标 理解卓越绩效模式之十： 不一致：1+1<2 一致：1+1=2 整合：1+1>239

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“学习”循环成熟度 1000分?有效、系统的方法 ?很好的展开 ?基于事实的、系统的评估和 改进过程 ?与组织需要协调一致 ?结果良好，进行了水平对比?世界级的方法 ?全面展开 ?卓越的结果Q500分q?偶然的方法理解卓越绩效模式之十一 学习循环、突破自我、 追求卓越0分 ?孤立的信息?无结果或很差q评价、改进、创新和分享循环“学习”循环导入培训和首次自我评审（1-2个月） 建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月） 建立平衡的绩效测量/目标管理系统（2-3个月）方案1 方案1一个2-5年的 卓越绩效推进 历程改进企业文化，从正式 、非正式渠道收集员工 意见及满意度的资料 （4-10个月）顾客分类及建立CRM系统 （2-5个月） 界定关键运作过程及其需求 （2-5个月）识别改进机会和次序，实施 决策型改进/QCC/6SIGMA（10-30个月） 卓越绩效模式自我评审（2-3个月） 申报地方、全国质量奖评审（4-9个月）40

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