一 : 企业管理者如何界定组织管理?
对管理的重视和研究，源自于19世纪末期大型组织——企业、政府、机关以及庞大的军队——的骤然兴起。当时，这都是一些新兴事物。下面就是61k网为大家整理的企业管理者如何界定组织管理的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
一个错误的假设
从一开始，对组织的研究一直都基于一个假设：有，或者应该有一种正确的组织结构。过去，许多组织形态都曾经被认为是“正确的组织”，但是对正确组织形态的搜寻却一直持续到今天。
早在20世纪初，欧洲最大却组织松散的煤矿公司的总裁亨利·法约尔，首先尝试解决企业里的组织结构问题(他的书迟至1916年才出版)。大约在同一时期，美国的企业界如洛克菲勒(JohnJ.Rockefeller)、摩根(J.P.Morgan)和卡内基(AnndrewCarnegie)也开始关注组织结构这个课题。特别是卡内基，他的影响最为深远，现在仍值得好好研究。在此之前，鲁特已经把这些组织理论应用到美国军队里了。同时期，德意志银行(DeitscheBank)的创始人西门子(GeorgSiemens)，也曾应用了其好友亨利·法约尔的组织观念，来拯救他的堂兄弟所创立，却在创办人去世后，摇摇欲坠的西门子电气公司。
即使如此，当时并非每个人都清楚了解组织结构的重要性。
泰勒就根本没有看到这个需要。终其一生，他的著述言谈都称之为“业者及其伙计”。福特(HenryFord)也是以这种“没有结构”的观念，来管理当时世界上最大的制造公司(在进入20年代末期前，这个称号保持了很多年)，直至其去世。
第一次世界大战凸显了正式组织结构的必要性。同时，也显示出亨利·法约尔和卡内基的功能性(functionalstructure)并不是正确的组织结构。第一次世界大战之后，杜邦(PierreS.DuPont)及史隆随即发展了分权(Decentralization)组织结构。直至今天，“团队”一直被视为适用于各种组织的正确形态。
没有“唯一、正确的组织形态”
但是，现在我们应该很清楚，没有所谓的“惟一、正确的组织形态”这回事。各种不同组织，各有其长处、局限性和应用方式。我们应该已经很清楚，组织结构不是绝对的，它是让人们有效地一起工作的工具。以这样的作用而言，不同时期、不同情况、不同任务，就必须配合不同的组织形态。
今天“科层式组织已经寿终正寝”之说甚嚣尘上，这绝对是无稽之谈。任何机构里一定要有一个最终的权威，那就是“老板”——一个可以做最后决定，而且大家会服从的人。情况危急时(每个公司可能迟早都会碰到这种情形)，公司的生死存亡有赖于清楚的指令。一艘船要沉了，船长不会召开会议，他必须当机立断。这艘船要获救，每个人都要听命行事，确切地知道应该去哪里、该做什么，没有什么“参与”或“讨论”的余地。组织中每个人无条件的服从，是危机里惟一的希望。
然而，在同一个机构中，却有其他需要研讨商议的情况，而某些情况下仍然需要团队合作。组织理论(organizationtheory)却假设整个机构是均匀一致的，因此整个企业都应该采用相同方式组织起来。
亨利·法约尔假设了一个“典型的制造业公司”。20世纪20年代，史隆用一模一样的方式组织通用汽车公司(GeneralMotor)分权架构下的每个部门。30年后，50年代早期，通用电气公司(GeneralElectric)进行大规模重组。当时，即使是一个由一二十个研究人员组成、专门替美国空军从事研究工作的小组，仍然必须与由上千名员工组成、生产单一产品(如烤面包机)的部门，维持相同组织结构。结果，小型的研发部门仍然必须负担一位生产经理、一位人事经理、一位财务经理和一位公关经理。
其实，每一个企业里(即使是亨利·法约尔的“典型的制造业公司”)，仍然需要几种不同的组织结构同时并行。
在全球经济环境之下，管理外汇的工作越来越重要，也越来越困难。它需要完全的集权，企业里不能由任何一个部门自己单独处理外汇风险。但是在同一个组织里，顾客服务部，特别是高科技产业)，却需要比传统分权制度更大的授权——几乎完全独立自主。每一位服务人员需要自己当家做主，组织里其他部门只能听他的命令行事。
有些研究需要专家自己各弹其调，有些则从一开始就需要团队合作，尤其是在初期决定研究方向时(譬如新药品的研究)。而这两种方式常常也在同一个研究机构里并行不悖。
将“管理”等同于“企业管理”的谬见，导致了以为“一定有一种正确组织形态”的错误想法。假如早期的管理学的学生没有被这个错误观念蒙蔽，他们就会去看看非企业性的组织，而且很快就会发现组织形式因不同任务而产生的巨大区别。
天主教教区和歌剧团的组织非常不同，现代军队和医院组织也非常不同。但是在这些组织里，都会有一种以上的组织形态。天主教教区里，在某方面主教是绝对权威，但是在其他方面，却完全没有权力，譬如：除非受当地神父之邀，他不能任意造访下属神父所辖的堂区。
四个通用的组织原则
但在组织里的确有一些放之四海而皆准的原则。其中之一，无疑就是组织应当透明化。每个人都应该知道并了解他工作环境的组织结构。这听起来理所当然，但是在一般组织中(即使在军队)都常常做不到。
其次，是我已经提到的一点：组织里，在某些特定情况下，一定要有人有全权做最后的决定。面对危机时一定要有一个人主掌全局。同时，权力与责任应该相当。
另一个可靠的原则是，在一个组织里每个人应该只有一个“老板”。古罗马法有它的智慧：有三个主人的奴隶即成自由人。人际关系里，这是一个非常古老的原则：任何人都不应该陷入在不同老板中选择效忠对象的困境。因此现在很流行的“爵士乐队型组织”(jazzcombo)实行起来很困难，因为每个成员都有两个老板，一个是专业领域的老板，另一个则是小组的老板。
另外一个原则是，组织越扁平越好，不说别的，资讯理论告诉我们：“每次接力传话，都是噪音加倍，内容减半。”同一组织内的多元结构才是常态。
但是，这些原则并没有告诉我们应该做什么，只是告诉我们不要做什么;也没有告诉我们什么会有效，只告诉我们什么行不通。这些原则类似建筑师工作时所依据的原则。建筑师的原则不会告诉他应该盖什么样的建筑物，只能告诉他有什么样的限制。这些组织形态的原则所能带给我们的大致上就是如此。
这意味着，在同一个组织里，每个人都必须同时适应不同的结构形式。有些任务要以小组的方式合作;同时，有些任务要在指挥控制体制下进行。一个人应当既是他自己组织里的“老板”，又是自己组织之外合作事项的合作伙伴和参与者。换言之，组织必须成为主管的工具。
更重要的是，我们必须研究不同组织的优点和局限性。什么样的组织形态适合什么样的任务?不适合什么样的任务?还有，我们什么时候需要从一种组织形态转换到另一种组织形态?
这样的分析，可能对目前最流行的“政治正确”的组织形态——“团队”最有必要。
目前一般认定只有一种形式的团队——爵士乐队型组织，适用于所有的任务。事实上，至少有几种，或十几种非常不同的组织形态，各有不同应用方式及其局限和困难，而且各自需要不同的管理。现在流行的爵士乐队型组织可以说是最困难的一种，它最难实行，局限也最严重。除非我们很快地想出那一种团队适合什么、不适合什么，否则不出几年，团队很快就会变成另外一种过时的风尚。当然，当团队适得其所又能发挥作用时，团队的确是最有效的组织形式。
无疑地，我们必须研究并采取一种“混合”的团队形式而不是一般组织理论与实务界笃信不疑的“纯粹”、“惟一正确的组织形式。
举个例子，心脏导流手术同时需要十几名训练有素的人员。他们可以被看做纯粹的亨利·法约尔型功能组织(functionalorganization)的例子。这个小组包括主治的外科医生，两位助手医师，一位麻醉师，两位帮病人做准备的护士，两三位开刀时帮忙的护士，两三位特护病房的护士和一位住院医师，以及操作呼吸心肺仪器的技术人员，还有三四位电子仪器方面的人员。小组中的每一个成员，只执行一项任务，绝不操作其他任何动作，但是在医院里他们被视为一个团队。事实上每个成员也如一个团队般运作，没有人下命令，或说一句话，彼此却可以巧妙地配合其他人在开刀过程中最细微的变化。
最高管理层的组织，特别需要研究和探讨。
对组织的关注，事实上是从最高管理职务的设计开始的。一个明显的例子就是《美国宪法》，此一设计确实首次解决了政治社会里，其他政治体系未能解决的、最古老的问题：也就是“继承”的问题。该宪法确保永远有一位主帅，完全合法、充分授权，而且希望他有足够的条件胜任，但没有过去皇太子对现任在位者威权的威胁。在非政治组织里，最高管理层的组织，实务也走在理论之前。西门子(德意志银行的创办人)设计了德国高级管理层的法定组织。直至今日，这套组织方式仍然适用：由同等地位的合伙人组成小组，其中每个人都是各自职务上的专家，在专业范围内绝对自主。整个小组选出一个发言人，不是“老板”，只是“领导人”。
然而我不得不怀疑是否真有人懂得怎样组织最高管理层——不论是企业、大学、医院或是现代的教会。其中最明显的迹象就是言行不一。我们夸夸其谈，大谈“小组”，所有的研究都指出高层管理工作需要一个小组。然而，实际的情形(不仅美国企业)却是每个公司的“超人”CEO(首席执行官)统领一切。这些眼高于顶、呼风唤雨的CEO，如何决定接班人选的问题并不太受重视。然而，承继问题却是每个最高管理层和机构里最根本的考验。
换言之，在组织理论和组织实务两方面，仍然有长远的路要走。
二 : 浅析组织行为学在企业管理中运用
【摘 要】组织行为学是一门应用性的行为科学，其涵盖的领域包括心理学、社会心理学、社会学、人类学。现从组织行为学角度研究企业管理，企(www.61k.com)业管理者要深入学习领会组织行为学的实质，灵活运用组织行为学理论，为企业创造更大利润奠定基础。
【关键词】组织行为学；企业管理；对策
一、企业管理引入组织行为学理论必要性
（1）组织行为学对实践中的管理者的重要性。20世纪80年代，我国商学院才了解和接纳了组织行为学对管理效果的重要性，正如麻省理工学院指出：“领导技能和沟通技能成为管理者事业能否起飞的首要因素。”我们必须认识到，对于成功的管理者来说，技术技能是必要但并非充分条件。在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中，管理者单凭技术技能不可能取得成功，他们还需要更多的交往技能、管理技能来管理公司。（2）管理者面对经济迅猛发展的机遇与挑战，经济全球化使目前的组织中正在发生巨大的变化，世界变成了地球村，如日益增加的海外任务，管理者可能被调到国外的合资公司工作。在那里，管理者不得不管理一群生活背景、文化背景不同的新员工。在企业，劳动力的多元化也困扰着管理者，多元化的劳动力包括女性、身体残疾者、老年人、同性恋者等。（3）企业在发展过程中需要管理者担任不同的角色，调和组织各成员之间的关系。组织一般由人员、目标、技术和结构等要素组成，对于一个企业而言，它的组成要素主要是人力、物力和财力。现代管理角色分为三类，一类是人际角色，有头面人物、领导者、联络人，他们分别担任象征性头脑、激励和指导下属以及维持与外部保持联络的社交网络任务；一类是信息传递者角色，有监控者、传播者、发言人，他们要接受信息，把信息传递给组织中其他成员，向外界发布组织的计划、政策、行动。最后一类是决策角色，有创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者，他们有着推动带来变革的方案、采取正确的行动、做出或批准组织中的重大决策的责任。这些新型的角色需要现代的管理者不断的去适应。
二、组织行为学在企业管理中应用
（1）重视个体差异，建立高效工作团队。在团队合作中，个体的差异是不容忽视的。如个体的年龄差异，近些年，年龄与工作绩效之间的关系日益受到重视，大多数人都持有这样的想法，年龄越大者，个体工作绩效越低。个体的差异还包括种族、成长经历等，这些都会影响团队的合作。为了建立高效工作团队，管理者应该协调好个体的差异，让个体都能在团队中各尽其能，为企业的绩效做出功效。（2）形成富有特色的企业文化，让员工留在企业。文化在企业中具有多种功能，第一，它表达了企业员工对企业的一种认同感。第二，企业文化起着划清界限的作用。也就是说，它使得一个企业与其他企业区别开来。第三，企业文化促使企业员工不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些事情。第四，企业文化增强了社会系统的稳定性。每个企业都发展一套核心的假设、理念来管理工作环境中员工日常行为。（3）进行有效的沟通，达到意义的传递与理解的目的。良好的沟通对于任何群体和组织的有效运作都十分重要。沟通中有四种功能：控制、激励、情绪表达和信息。控制，员工们必须遵守企业中的权利等级和正式指导原则；激励，明确告诉员工应该怎么做，设置具体的目标、对实现目标过程的反馈，激励员工来为企业做出绩效；情绪的表达，对于很多企业员工说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的满足感和失落感；信息的传递，通过传递资料为群体和个体提供决策所需要的信息，让管理者能够评估和做出各种备选方案。
三、实施过程中问题
（1）1980年开始，管理层开始注意到有关工作与生活之间的冲突，在很大程度上，这是由于在现代企业中劳动力市场中带小孩的女性所占比例越来越大。为了能够解决这一冲突，很多大型企业采取各种措施使他们的工作场所更加友好，如配置夏季宿营活动、幼儿园、弹性工作制等。但随后，管理层很快就意识到，男性员工以及没有小孩的女性员工也面对着种种问题。后来，管理者发现，人们对工作时间安排的偏好以及从中获得的收益是不同的。（2）更大问题是在企业引入组织行为学过程中的阻力。在组织行为学和个体的研究中，有一项很特别的发现，即企业和成员体质变革。个体阻力，隔离为应对生活的复杂性，个体依赖习惯或程序化的反应。但是面对变革的时候，已惯常方式做出反应懂得趋向就会成为一种阻力源。组织阻力，组织拥有产生稳定性的内在机制，当组织面临改革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的状态。
综上所述，组织行为学引入企业管理很有必要，但具体实施起来不管是从个体还是企业全体，都有着不同程度的阻力。但从某种程度来讲，阻力还是具有积极意义的，如果没有阻力，那变革会变得混乱而随意，希望企业管理者能都对此进行系统的改革。
参 考 文 献
[1]王聪．浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的作用．经营管
理．2011
[2]纪宝成．组织行为学．中国人名大学出版，2008
[3]王晓娟．组织行为学在企业管理中的应用策略．山西广播电视大学学报．2011
三 : 中国软科学领导风格_情绪劳动与组织公民行为_省略_系研究_基于服务型企
企业管理领导风格、情绪劳动与组织公民行为的关系研究
领导风格、情绪劳动与组织公民行为的关系研究
———基于服务型企业的调查数据
刘朝，张欢，王赛君，马超群
（湖南大学工商管理学院，湖南长沙410082）
摘要：通过对42家服务型企业的500名员工进行实地抽样问卷调查，探索领导风格与员工情绪劳动对组织公
交易型和变革型领导风格和深层行为正相关；浅民行为的影响。[www.61k.com）研究发现放任型领导风格和浅层行为正相关，
层行为和组织公民行为负相关，而深层行为恰好相反；放任型领导风格和组织公民行为负相关，而交易型与变革型领导风格和组织公民行为正相关。同时，浅层行为不仅会强化放任型领导风格和组织公民行为的负向关系，还会削弱交易型领导风格和组织公民行为的正向关系。上述发现从理论上对情绪劳动研究做了新的补充，并对服务型企业领导者选择合适的领导风格、管理员工情绪劳动、激发员工组织公民行为具有指导意义。
关键词：领导风格；情绪劳动；组织公民行为；情感事件理论
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1002－9753（2014）03－0119－17
LeadershipStyle，EmotionalLaborandOrganizationalCitizenshipBehavior：
AnEmpiricalＲesearchBasedonServiceEnterprises
LIUZhao，ZHANGHuan，WANGSai-jun，MAChao-qun
（BusinessSchool，HunanUniversity，Changsha410082，China）
Abstract：Basedontheinvestigationof500employeesfrom42serviceenterprises，thisthesisexploredtherelationshipsamongleadershipstyle，emotionallaborandorganizationalcitizenshipbehavior．Theresultsshowedthatlaissez-faireleadershipstylepositivelypredictivesurfaceacting，buttransactionalandtransformationalleadershipstylespositivelypredictdeepacting；surfaceactingnegativelypredicttheorganizationalcitizenshipbehavior，butdeepactinghasoppo-siteeffectonit；laissez-faireleadershipstylehasasignificantnegativeeffectonorganizationalcitizenshipbehavior，whilethetransactionalandtransformationalleadershipstylespositivelypredictit．Additionally，surfaceactingcanstrengthenthenegativerelationshipbetweenlaissez-faireleadershipstyleandorganizationalcitizenshipbehavior，andweakenthepositiverelationshipbetweentransactionalleadershipstyleandorganizationalcitizenshipbehavior．Thesefindingsmadeanewadditiontotheemotionallabortheory，andhadanimportantroleinpromotingtheorganizationalcitizenshipbehaviorofserviceenterprisesemployees．
Keywords：leadershipstyle；emotionallabor；organizationcitizenshipbehavior；affectiveeventstheory
一、引言
人力资本是服务型企业发展的关键。许多优秀人才离开服务型企业不是因为薪酬福利待遇不高，主要原因是不认可管理者的领导风格，内心产收稿日期：2013－10－12
作者简介：刘修回日期：2014－03－06朝（1977－），男，湖南华容人，湖南大学工商管理学院副教授，博士，研究方向：组织行为管理。
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刘朝 中国软科学领导风格_情绪劳动与组织公民行为_省略_系研究_基于服务型企业的调查数据_刘朝
中国软科学2014年第3期
生负面情绪，失去对管理者和组织的信任。（www.61k.com）因此，对于服务型企业管理者而言，了解员工情绪和心理，特别是他们直接下属的情绪状态，并采用合适的领导风格具有重要的意义。服务型企业的管理者应该如何通过领导风格和领导行为对员工态度使员工自觉地表现出有利和行为产生积极影响，
于企业的工作态度和行为，成为学术界和组织管理者共同关注的热点问题。随着服务行业竞争加剧，服务企业为了获得持续健康发展，对员工的工行为和服务质量的要求越来越高，从而对作态度、
管理者和员工的情绪管理能力提出新的挑战。对领导风格、情绪劳动和组织公民行为相互关系的研究，有助于管理者采用合适的领导风格和情绪管理措施来实现对员工情绪劳动的有效引导和管激发和促进员工组织公民行为，促进企业和员理、
工共同发展。目前，国内外学者在理论和实践上对领导风格和组织公民行为的相互关系进行较为广泛的研究，尤其是变革型领导行为对组织公民行为的影响；但是缺乏情绪劳动框架下领导风格基于社会交换理论对组织公民行为影响的研究，
和情绪理论，将情绪劳动作为调节变量，探讨领导风格如何影响员工组织公民行为的学术论文更少本文通过对湖南省42家服务型企业见。基于此，
研究领导风的500名员工进行实地抽样问卷调查，
格和员工情绪劳动对员工组织公民行为的影响，期望从理论上对情绪劳动研究做出新的补充，并管理员工情对企业领导者选择合适的领导风格、绪劳动、激发员工组织公民行为具有指导意义。
二、相关文献评述（一）领导风格
放任型领导（Laissez-FaireLeadershipStyle）、交易型领导（TransactionalLeadershipStyles）和变革型领导（TransformationalLeadershipStyles）组成的全范围领导理论全面体现了领导者从消极工作到积极工作，从不作为的工作结果到有效的工作结果的不同状态
120
［1］
均偏低，对任务责任和下属消极默许的非有效领导风格
［2］
。Burns（1978）对交易型领导风格和变
他指出交易型领导革型领导风格做了明确界定，
风格是领导者以交换的方式激励下属达成目标的领导风格，变革型领导风格则是领导者通过自身内在价值观、特质或行为激励下属，并使下属全心全意地投入工作的一种领导风格
［3］
。现有研究对
变革型领导探讨较多，而对交易型领导和放任型领导探讨较少，且研究结果存在较大差异。领导风格影响因素的研究主要集中在“大五人格模，型”如Judge（2000）等研究发现外倾性、随和性和经验开放性可以正向预测变革型领导风格
［4］
；领
导风格影响结果的研究主要集中在领导风格与领导有效性相互关系上，主要内容包括领导风格对个体工作态度组织绩效
［5-6］
［7-9］［10-11］
、、工作行为工作结果和
［12-14］
的影响。本文主要关注不同领导风
格对员工情绪劳动和组织公民行为影响的差异。
（二）情绪劳动
近年来组织中的情绪管理问题越来越受到学者和管理者的关注。Hochschild（1979）第一次提
［15］
他将情出情绪劳动（EmotionalLabor）的概念，
绪劳动定义为“个人为了在公众面前表现出可以致力于心理的调节看到的脸部表情或身体动作，
［16］
和控制”。后来学者对情绪劳动概念的界定主
要体现在两个方面：（1）情绪劳动是一个动态加工的心理过程，如Morris和Feldman（1996）指出情绪劳动是在与人交往的过程中，个体为了达到组织期望的情绪表现，努力进行心理的调节和控制的过程为
［18］
［17］
；（2）情绪劳动是可以直接察觉到的行
为，如情绪劳动是可以被察觉到的脸部和肢体行
。基于内涵界定的差异，学者对情绪劳动维度进行不同的划分，其中浅层行为和深层行为两维度，浅层行为、深层行为、真实的情绪表达三维度
［19］
，自主调节、浅层行为、深层行为、失调行为四
维度受到了广泛认同。本文采用浅层行为和深层行为两维度模型，其中浅层行为是指个体努力调整外在情绪表现使之符合组织规则，但内在情绪
。Lewin（1939）明确指出放任
型领导风格是一种领导指挥性行为和支持性行为
刘朝 中国软科学领导风格_情绪劳动与组织公民行为_省略_系研究_基于服务型企业的调查数据_刘朝
企业管理领导风格、情绪劳动与组织公民行为的关系研究
没有发生改变；深层行为则指个体努力调整内在情绪感受，使外在表现符合规则
［20］
模型，将其简化为人际公民行为和组织公民行为（狭义）。［www.61k.com］
组织公民行为的影响因素是多种多样的，既有来自个体层面的因素，如个性特征
［31］
。在服务中，浅
层行为意味着员工面对客户的时候，虽然内在情绪不好，但是他们通过假装热情、友善来为客户服事实上内心情绪没有改善；而深层行为意味着务，
让外在员工通过情绪管理等手段改善内在情绪，表现和内在感受一致，表现出对客户的热情和友好，从而使客户满意。
学者对情绪劳动影响因素的研究集中在人口统计学变量表现规则
［21］
［22］［23-24］
、、人格特质、情绪智力情绪［25］
；来自组织
如群体凝聚性；也有来自领导层面的层面的因素，
因素，如领导风格；还有来自交互层面的因素，如领导成员交换关系
［7］
。本文主要关注领导风格与
情绪劳动对员工组织公民行为的影响。
三、理论模型与假设（一）领导风格和情绪劳动
合适的领导风格有利于领导者开展有效的员工情绪劳动管理影响。
放任型领导风格下，领导者逃避责任，在需要的时候缺席，不能做出科学的个体或群体决策，难以产生高绩效，也无法使员工在组织中处于积极情绪状态（如高的工作满意）。这将导致员工不愿意改变自己内心状态来使自身的情绪表现和行为Kennedy和符合组织情绪劳动表现规则的要求，
Anderson（2005）的研究表明放任型领导风格能在最大程度上制造沮丧，使员工无心做出努力，改变现状
［33］
［32］
和工作规范化5个方面，对情绪劳动
［26-27］
影响结果的研究则集中在工作倦怠、工作满。放任型领导风格、交易型领
意度和工作绩效3个方面。本文主要关注情绪劳动如何受到领导风格的影响以及情绪劳动如何影响组织公民行为。
（三）组织公民行为
企业生存环境的急剧变化，使得员工主动性组织公民行为成为关注的热点。成为必要条件，
Organ（1988）正式提出组织公民行为（Organization-alCitizenshipBehavior）的概念，他认为虽然组织公民行为与正式的奖励制度没有直接或外显的联系，但它是一种能从整体上有效提高组织效能的个体行为
［28］
导风格和变革型领导风格对情绪劳动带来不同的
。学者们对组织公民行为的界定各不。
相同，但核心思想可以概括为以下内容：（1）组织公民行为是一种工作角色之外的行为；（2）组织公民行为完全是员工的自发行为；（3）组织公民行为不易察觉，而且容易被忽视；（4）没有正式对应的激励制度对组织公民行为进行奖励；（5）组织公民行为有助于提高组织绩效。学者基于不同对组织公民行为维度进行了划分，其的内涵界定，
中受到广泛认同的是Organ提出的利他、事先知会、责任意识、运动员精神和公民道德五维度保护公司资源和敬业精神五维度
［29］
［28］
交易型领导风格意味着领导者通过权变奖励、例外管理的方式来指导和激励员工工作。在交易型领导风格下，领导者和员工注重经济和价值的交换，员工重视的公平感来自于自己付出的努力和得到回报的对等状况。只要有助于员工完成目标和绩效，他们都愿意付出努力。在这种情他们当然也会愿意主动调整内心状态，表现况下，
出合宜的情绪和行为，而不仅仅是伪装。
目前，有实证研究表明变革型领导和情绪劳动存在直接的关联。Bass（1985）认为变革型领导致力于满足下属员工的需求，使下属能显现超越预期的能力和水平，从而加强下属对他们直接领导者的认同感，为了更好地完成目标和维护组织利益，下属会愿意遵循组织制定的规则
［34］
；
樊景立也提出认同组织、协助同事、不生事争利、
；Williams和
Anderson提出的利于人际的组织公民行为和利于组织的组织公民行为两维度在实证研究中受到广泛应用
［30］
。本研究采用Williams等提出的两维度。此外，
121
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中国软科学2014年第3期
在智力激发和人文关怀下，员工对自己的能力更这会刺激员工表现出更有效的情绪劳动。(www.61k.com)有信心，
实际上，在组织中员工与上司、同事一起工作，来自上司和同事的影响会对情绪劳动产生独特的作用，变革型领导强调通过赋予下属更大的工作挑因而被认为与浅层行战来拓展下属的个人责任，
为负相关，与深层行为正相关。据此，本文提出以下假设：
假设1a：放任型领导风格和浅层行为正相关；假设1b：放任型领导风格和深层行为负相关。
假设2a：交易型领导风格和浅层行为负相关；假设2b：交易型领导风格和深层行为正相关。
假设3a：变革型领导风格和浅层行为负相关；假设3b：变革型领导风格和深层行为正相关。
（二）情绪劳动和组织公民行为
心理学研究表明，积极的情绪表现和行为会鼓励员工表现出更多的互助行为和合作意向，减少攻击性行为。学者对个体和群体两个层面研究领导发现群体消极情绪氛围和亲社会行为相关，的积极情绪能够预测员工工作行为。情绪劳动与行为密切相关，如情绪劳动和员工员工工作态度、工作满意度
［35］
［36］［27］
、组织承诺、离职意向都存在
假设4a：浅层行为和组织公民行为负相关；假设4b：深层行为和组织公民行为正相关。
（三）领导风格和组织公民行为
放任型领导风格被认为是一种无效的领导风格。放任型领导者既不支持也不会试图引导下属，从而导致下属的工作绩效得不到保障，无法保持积极情绪，不愿意表现出组织公民行为。
交易型领导者关注目标，有助于员工完成目标和绩效。虽然Podsakoff（2000）认为交易型领导风格会使员工减少付出额外的努力，抑制员工帮助行为
［7］
。但更多的实证研究表明交易型领导风
格和组织公民行为是正相关的。Erhart（2004）研究发现交易型领导有助于激发员工的角色外行为
［40］
；Martin等（2007）对33个国家20336名管理
［41］
者进行调查的结果表明交易型领导风格对组织公民行为有积极影响
；Connelly等（2010）研究指
出交易型领导旨在明确目标和奖励角色内绩效表现，会在一定程度上刺激额外的角色行为，因此员工采取理性行为的同时也会付出额外的努力相关。
变革型领导风格和组织公民行为的相互关系得到了最为广泛的关注。Dionne等（2004）指出变革型领导风格有助于加强员工的组织认同，而共同的身份认同会激发员工的团队精神，让他们乐表现出更多的帮助行为于助人，
［43］
［42］
。
这意味着交易型领导风格和组织公民行为正
显著相关性。Bowler等（2007）的研究指出员工因为浅层行为产生情绪耗竭时，他们可能会将组织公民行为作为一种获得社会支持的方式
［37］
。但事
实上，处在高情绪劳动要求岗位的员工进行浅层这会让他们行为需要耗费相当多的资源和精力，
感到疲惫和情绪耗竭，从而降低进行组织公民行为的意愿。有研究指出倾向于深层行为的员工对组织有更积极的意向，他们更乐意参与组织活动，为组织贡献力量。Salami（2007）对公务员的研究表明浅层行为和组织公民行为负相关、深层行为和组织公民行为正相关
［38］
。此外，变革型
领导注重对下属的情绪和动机的唤起，让下属意识到所承担任务的重要意义，从而激励下属在工促使下属将团队或组织的利作中付出更多努力，
并产生超过期望的工作结益置于个人利益之上，果
［44］
。Gunlu等（2010）对学校管理者领导风格和
［45］
教师组织公民行为关系的研究表明学校管理者的变革型领导风格和教师组织公民行为正相关
。
目前，国内学者也开展了变革型领导风格和组织公民行为关系的研究，结论和西方背景下的结论基本一致，如吴志明和武欣（2007）研究指出变革型领导行为通过心理授权对员工的组织公民行为
。这是因为员工深层行
为时会积极感受需要表现的情绪，所以更能在工作中保持好心情，而积极情绪和心理会使员工更愿意表现出组织公民行为下假设：
122
［39］
。据此，本文提出以
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企业管理领导风格、情绪劳动与组织公民行为的关系研究
有积极显著的影响相关；
［46］
。(www.61k.com]据此，本文提出以下假设：下，员工工作绩效难以得到保障，进行浅层行为将甚至会沮丧使员工更加难以保持正向情绪状态、
情绪，从而更加不愿意表现组织公民行为，加强放任型领导风格和组织公民行为的负向关系。相反，员工进行深层行为将在一定程度上缓解负向甚至会产生正向情绪（如较高的满意度），从情绪、
而在某种程度上增加员工进行组织公民行为的意愿，削弱放任型领导风格和组织公民行为的负向关系。
交易型领导风格对员工情绪状态和情绪表现有显著影响，员工会承担相应的义务，报以积极的工作态度和行为。同时，较高质量的领导成员交换关系有助于唤起员工积极态度和行为。交易型满意和承诺，激励领导风格有助于获得员工信任、
员工努力工作。当领导表现出积极情绪，下属会认为自己正确理解和满足了任务要求，并且不需要改变现状。在达不到期望时，领导者的积极情绪会让下属感觉领导成员交换关系良好，对员工产生积极影响为
［21］
［50］
假设5a：放任型领导风格和组织公民行为负假设5b：交易型领导风格和组织公民行为正相关；
假设5c：变革型领导风格和组织公民行为正相关。
（四）情绪劳动的调节效应
社会交换理论和情绪论是解释组织公民行为的重要理论。员工在组织中的社会交换关系可以划分为人际的社会交换和员工与组织的社会交换，分别对应着人际公民行为和组织公民行为（狭——贡献模型（In-义）两个维度。学者提出诱因—
ducement-ContributionModel）来解释员工与组织的社会交换关系，组织提供的诱因和员工的贡献是相互作用的，员工的贡献要能确保组织能持续提供同等水平的诱因，也就是说当组织提供的诱因员工会更满意大于员工的贡献时，
［47］
。组织中的
个体行为是人际互动中的个体彼此进行酬赏的交换，个体努力争取与别人的交换平衡，也追求交换收益，即获得回报的价值与付出成本的差异达到最大化。而情绪论的研究者认为，员工在组织中快乐）会表现处于积极情绪状态时（如工作满意、
出更多的组织公民行为。如Organ等（1988）的研究发现正向情绪与组织公民行为显著的正相关
［28］
。Bono等（2007）研究表明领导
者情绪会通过情绪感染影响下属的情绪和行
。类似的，Johnson（2008）研究发现领导者情绪劳动和员工情绪、工作行为密切相关，通过对领员工会产生不同的情绪表导者领导风格的感知，现和行为
［51］
。交易型领导风格下，员工进行深层
行为会加强员工的正向情绪，更大程度上激发员工对领导的信任，表现更多的组织公民行为来回报领导者和组织，加强交易型领导风格和组织公员工进行浅层行为会民行为的正向关系。相反，
削弱员工的正向情绪、甚至产生消极沮丧的情绪，虽然交易型领导者试图通过情绪感染影响员工工作态度和行为，但浅层行为消耗了精力导致员工无法产生积极的工作行为（组织公民行为）。在这种情况下，浅层行为削弱了交易型领导风格和组织公民行为的正向关系。
变革型领导者会尽力为员工提供丰富化的工作、成长晋升机会、支持性的工作环境、充分的工具和资源、领导和人事支持、公平待遇、尊重关心
123
；Isen和Baron（1991）指出相对于负向情绪和
［48］
中性情绪，处于正向情绪的个体帮助他人的机会更多一些
；George和Brief（1990）研究同样发现
［49］
正向情绪会激发角色外行为，如包括保护公司、提供建设性的建议、发展自我等节作用。
根据社会交换理论，处于放任型领导风格下的领导成员关系质量较低，员工不会为领导者提供较多的交换资源，领导者也不会产生回报员工的压力，因而无法刺激员工表现出积极的工作态度和行为，贡献组织公民行为。放任型领导风格
。综上，情绪劳动
对领导风格和组织公民行为的相互关系会起到调
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中国软科学2014年第3期
和长期工作保障等一系列组织投入，形成高质量的领导成员关系。[www.61k.com）相应的，员工会为领导者提供了较多的交换资源，他们会自愿从事职责外的工作、同事间的利他行为（帮助同事、与同事分享信合理建议、诚实使用组织财产和息和友好相处）、
适应变革和遵守组织的政策和程序等。从资源、
而使领导者产生回报的压力，运用权力为下属争取更多的利益，进一步促使员工报以积极的工作态度和行为，产生组织公民行为。变革型领导者注重员工情绪和动机的唤起，有助于促进积极情绪状态（如满意、快乐）和团队氛围的形成。在这种情况下，浅层行为将阻碍员工积极情绪状态的形成和保持，不利于激发员工组织公民行为，也就是说浅层行为削弱变革型领导风格和组织公民行为的正向关系。相反，即使面对内心状态和组织情绪表现规则不一致的情况，深层行为有利于员
从而促使他们通过调整工积极情绪状态的保持，
自己的内心状态来使自己的情绪表现和行为符合组织要求，最大程度上表现出组织公民行为，这意味着深层行为会强化变革型领导风格和组织公民行为的正向关系。据此，本文提出以下假设：
假设6a：浅层行为强化放任型领导风格和组织公民行为的负向关系；假设6b：深层行为削弱放任型领导风格和组织公民行为的负向关系；
假设7a：浅层行为削弱交易型领导风格和组织公民行为的正向关系；假设7b：深层行为强化交易型领导风格和组织公民行为的正向关系；
假设8a：浅层行为削弱变革型领导风格和组织公民行为的正向关系；假设8b：深层行为强化变革型领导风格和组织公民行为的正向关系。
综上，本文提出领导风格与情绪劳动对组织公民行为影响机制模型
。
图1领导风格与情绪劳动对组织公民行为的影响机制模型
四、研究设计（一）样本选择
笔者将初始量表在湖南长沙3家大型购物商以此样本数据对问卷进行城员工中进行预调查，
修正。调查采用自填问卷方式，现场收回，一共发回收有效问卷78份，有效回收率为出100份问卷，
78%。运用Excel软件进行数据录入和汇总，采用
124
SPSS20.0和LISＲE8.7统计分析工具对所收集的数据进行信度效度检验，并且根据结果对问卷进“放任行修正。调查量表及后续分析中“LFL”代表，“TAL”，代表“交易型领导风格”型领导风格”
“TFL”“变革型领导风格”，“SA”“浅层行代表代表”，“DA”“深层行为”，“OCBI”代表代表“人际公为
”，“OCBO”“组织公民行为（狭义）”。民行为代表
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企业管理领导风格、情绪劳动与组织公民行为的关系研究
分析结果表明：领导风格、情绪劳动和组织公0.660和0.902，民行为量表的信度分别为0.844、
量表信度不错，但情绪劳动量表有待修正；领导风Bartlett球形检验值为格量表的KMO值为0.746，
1031.634，得到3个因子，因子累积方差解释率为69.561%，LFL4、TAL2、TAL3、TFL6和但是LFL3、TFL8因子载荷小于0.5，因而在大样本调查中删除这6个题项；情绪劳动始量表的KMO值为0.771，Bartlett球形检验值为317.154，得到两个因SA4子，因子累积方差解释率为57.938%，但SA3、和DA4因子载荷小于0.5，因此在大样本调查中删除这3个题项；组织公民行为量表的KMO值为0.796，Bartlett球形检验值为626.871，得到两个因子，因子累积方差解释率为67.750%，但OCBI1、OCBI6、OCBI7、OCBI8、OCBO1、OCBO2和OCBO7的因子载荷小于0.5，因此在大样本调查中删除这7个题项。（www.61k.com]根据上述结果我们对量表进行修正，形成大样本调查问卷。
本研究对湖南省42家服务型企业500名员工（全职雇员且工作年资达到半年以上）进行实地抽数据搜集时间为2013年3月至2013样问卷调查，
年7月。数据收集的过程是在各个企业人力资源部门的支持配合下完成的。调研之前，研究者先和人力资源专员一同随机挑选了调研对象。问卷填答者都需将问卷直接交给研究者，或交填完后，
由人力资源部门集中收回后统一交给研究者。本回收问卷434份，回收率为研究发出问卷500份，
86.8%。剔除信息不完整的问卷后，得到有效问卷383份，有效率为88.25%。有效样本中：男性占41.25%；工作年资3年以下的占46.21%；年龄以35岁以下为主（占82.51%）；学历以本科及以下为主（占84.07%）。
（二）测量量表选择
本研究对采用的量表都进行双向翻译，并根据预调查的结果进行适当修正。
领导风格量表：本文采用Bass等（1995）提出
5X量表进行预调查，的MLQ-共23个题项（放任型领导6个题项，交易型领导7个题项，变革型领导10个题项），5点评分进行评价。此量采用Likert-表由员工根据自己对直接上级的领导风格感知来填写，具有较好的信度和效度。预调查后，本文对修正后的量表共17个题项量表进行了适当修正，
（放任型领导4个题项，交易型领导5个题项，变：“避免在重大革型领导8个题项）。示例问题如
”，“他/她让员工清楚地知道问题发生时被卷进去
完成目标时可以得到的奖励”和“他/她向我们描述了清晰的发展愿景，激励我们努力工作”等。
情绪劳动量表：本文采用邬佩君（2003）验证使用过、符合中国实际的量表进行预调查，共11个题项（浅层行为5个题项，深层行为6个题项），采5点评分进行评价。此问卷由员工自我用Likert-评价和填写，具有较好的信度和效度。预调查后，本文对量表进行了适当修正，修正后量表共8个题项（浅层行为3个题项，深层行为5个题项）。示：“我会假装心情好的样子，即使内心并例问题如
“当我面对客户时，不是如此”和不只是外表愉快，内心也感受愉快”等。
组织公民行为量表：本文采用Lee和Allen（2002）开发的量表进行预调查，共16个题项（人际公民行为8个题项，狭义的组织公民行为8个题采用Likert5计分进行评价。此问卷由员工自项），
我评价和填写，具有较好的信度和效度。预调查本文对量表进行了适当修正，修正后量表共9后，
个题项（人际公民行为4个题项，狭义的组织公民：“我会尽量帮助新行为5个题项）。示例问题如
“我对企业忠诚”同事尽快适应工作环境”和等。
五、数据分析与结果（一）量表信度效度检验
本文采用SPSS20对数据进行信度检验和探索性因子分析，各量表信度检验和探索性因子分析结果如表1所示。
125
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中国软科学2014年第3期
表1
变量
维度LFL
领导风格、情绪劳动与组织公民行为信度分析和探索性因子分析
题目内容
因子载荷0.7360.8290.8460.8370.5630.5960.7350.7100.6690.7710.7940.8100.7680.780V0.7950.8160.7990.8490.8490.7620.6990.7450.7760.6960.7900.7840.7570.7620.7260.6990.8040.5530.6850.714
34.1533.32
0.869
0.84
34.5825.93
0.771
0.72
32.0214.49解释方差16.61
KMO0.917
α0.81
1.避免在重大问题发生时被卷进去2.在需要的时候，他/她不在场
3.他/她经常在发生问题后，再采取行动4.直到问题发展到严重地步，他/她才会干涉
TAL1.他/她让员工清楚地知道完成目标时可以得到的奖励2.他/她会给与员工帮助和奖励，使他们更加努力的工作3.他/她很关注员工不规范的行为和例外错误4.他/她集中大量精力来处理偏差、抱怨和失误5.他/她很关注员工的失误，并详细了解问题和错误
领导风格
TFL1.他/她建议员工从新角度思考如何完成任务2.他/她鼓励员工分析问题时，考虑不同的观点3.他/她鼓励员工用不同的方法来解决问题4.他/她总是乐观的谈论未来
5.他/她向员工描述清晰的愿景，激励员工努力工作6.他/她的行为方式得到员工的尊重和认同
7.他/她认为每个员工有与不一样的需求、能力和抱负8.他/她帮助员工发挥自己的长处
SA1.我会假装心情好的样子，即使内心并不如此
2.工作时表现出合适的表情和态度，对我而言就像演戏3.为表现出特定的情绪，我会掩饰内心真正的感受
DA
情绪劳动
1.我面对客户时，不仅外表愉快，内心也感受愉快
2.工作中，我会尽量克服不好的情绪，以亲切的态度解决问题3.即使客户无理，我仍会为客户着想，为客户解决问题
4.如果必须在别人面前表现出某种情绪，我会尽量发自内心，而
不是假装
5.心情不好时，为了工作需要，我会暂时忘了不愉快，让自己有面对客户的好心情
OCBI1.我愿意帮助工作中遇到麻烦的同事
2.为适应其他员工的休假要求，我会调整自己的工作计划3.我会尽量帮助新同事尽快适应工作环境
组织公民行为
OCBO
4.我会对同时表示出真挚的关心，并以礼相待1.其他员工批评企业时，我会主动为企业辩护2.对外推荐企业时我感到自豪3.我常常提供建议，以提高企业的绩效4.我对企业忠诚5.我很关注企业形象
从表1可知：领导风格、情绪劳动和组织公0.717和民行为量表的KMO值分别为0.917，0.869，因子累计解释方差分别达到63.13%，60.512%和67.466%，0.72α系数分别为0.81，
126
和0.84。[www.61k.com)这说明领导风格、情绪劳动和组织公民行为量表内部的一致性较好，且效度达到较高的水平。
为了进一步说明量表区分效度，本研究采用
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企业管理领导风格、情绪劳动与组织公民行为的关系研究
LISＲEL8.7对数据进行验证性因子分析（见表2）。（www.61k.com］由表2可知：领导风格、情绪劳动和组织公民行为这说的多项拟合指标均达到了较为理想的水平，
表2
变量领导风格情绪劳动组织公民行为
X2/DF1.452.332.12
ＲMSEA0.0170.0730.742
GFI0.830.850.85
明领导风格、情绪劳动和组织公民行为量表拟合得较好。
量表验证性因子分析结果
NFI0.850.940.90
IFI0.910.950.85
CFI0.90.940.94
PNFI0.820.890.87
PGFI0.830.920.82
（二）共同方法偏差检验
本研究通过随机抽样、匿名调查、告知参与调查的人答案无对错之分、仅供学术研究用途、除研究者外任何人无法获得问卷填写资料等手段进行了严格的程序控制，尽可能地减少共同方法偏差产生的影响。通过采用Harman单因素检验共同方法测试偏差程度来实现统计控制，将所有题进行探索性因素分析，得到7个因子，因子累积解释变异的62.347%，其中单个因子最大只能解释总变异的16.526%，这表明单个因子解释变异的程
表3
变
量
平均值1.923.733.722.793.854.01
标准差0.900.780.800.870.670.63
度很小，因此本研究的共同方法偏差不严重。
（三）假设验证
通过检验发现本文中相关变量具有良好的信为了简化运算分析的过程，本文将量表度和效度，
数据进行简化处理（取变量所有题的均值作为该变量的值）。从表3可知任意两两变量相关系数小于0.5，标准差大于0.6，充分满足实证研究要求，可以进行假设检验，同时说明如果把所有的变量放到同一模型中，变量之间将不会产生严重的多重共线性问题。
变量均值、标准差与相关系数矩阵
11.00
＊
－0.16＊＊
－0.18＊
23456
1.放任型领导风格2.交易型领导风格3.变革型领导风格4.浅层行为5.深层行为6.组织公民行为注：n=383；
＊＊
1.00
＊
0.50＊
1.00－0.06
＊
0.37＊＊
0.38＊
0.10*－0.08
＊
－0.13＊
－0.06
＊
0.33＊＊
0.31＊
1.00－0.13*－0.13*
1.00
＊
0.49＊
1.00
*
p＜0.01，p＜0.05。
本文采用阶层回归的方法（HierarchicalＲe-gression）来进行假设验证。我们将性别、年龄、工作年资和学历作为控制变量，假设检验的每一步程序都先添加这几个控制变量，在此基础上分析模型的直接效应和情绪劳动的调节效应。
1.直接效应检验（1）领导风格与情绪劳动
假设1a和假设1b提出放任型领导风格和浅层行为正相关，和深层行为负相关。为了验证这组假设，我们首先将情绪劳动（浅层行为和深层行为）设为因变量，再加入控制变量（性别、年龄、工
作年资和学历），最后将自变量放任型领导风格放入回归方程，直接效应阶层回归结果见表4。从阶层回归结果可知：放任型领导风格和浅层行为（M1，β=0.11，p＜0.01）正相关，和深层行为不显著相关（M4，β=－0.06，p＞0.05），因此假设1a成立，而假设1b不成立。
假设2a和假设2b提出交易型领导风格和浅层行为负相关，和深层行为正相关。为了验证这组假设，我们首先将情绪劳动（浅层行为和深层行再加入控制变量（性别、年龄、工为）设为因变量，
作年资和学历），最后将自变量交易型领导风格放
127
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中国软科学2014年第3期
入回归方程。[www.61k.com］从阶层回归结果可知：交易型领导风格和深层行为（M5，β=0.29，p＜0.01），正相但交易型领导风格和浅层行为不显著相关关，
（M2，β=－0.09，p＞0.05），因此假设2b成立，而假设2a不成立。
假设3a和假设3b提出变革型领导风格和浅层行为负相关，和深层行为正相关。为了验证这我们首先将情绪劳动（浅层行为和深层行组假设，
表4
浅层行为
M1
控制变量性别年龄工作年资学历自变量
放任型领导风格交易型领导风格变革型领导风格调节变量浅层行为深层行为Ｒ2F值△Ｒ2△F注：n=383；
＊＊
为）设为因变量，其次加入控制变量（性别、年龄、工作年资和学历），最后将自变量变革型领导风格放入回归方程。从阶层回归结果可知：变革型领导风格和深层行为正相关（M6，β=0.34，p＜0.01），但变革型领导风格和浅层行为不显著相关（M3，β=－0.08，p＞0.05），因此假设3b成立，而假设3a不成立。
直接效应检验
深层行为
组织公民行为
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M2M3M4M5
－0.20*－0.08－0.08－0.10
－0.23*－0.080.07－0.10
－0.22*－0.10－0.06－0.09
0.12
＊
0.21＊
0.16*
＊
0.21＊
0.14*
＊
0.28＊
－0.030.12－0.030.04
－0.070.030.010.03
－0.030.12*－0.020.06
0.010.12*－0.020.06
－0.010.19*－0.050.04
－0.080.05
－0.070.06
－0.11*0.05
0.11*
－0.09
－0.08
－0.06
＊
0.29＊
＊
0.34＊
＊
－0.10＊
＊
0.26＊
＊
0.32＊
＊
－0.09＊
＊
0.46＊
0.05
＊
3.65＊
0.41
＊
3.24＊
0.04
＊
3.14＊
0.04
＊
3.16＊
0.15
＊
12.9＊
0.19
＊
18.1＊
0.032.230.025.64*
0.24
＊
24.2＊
0.042.71*0.02
＊
8.00＊
0.11
＊
9.36＊
0.18
＊
16.2＊
0.014.48*
0.012.50
0.012.00
0.012.42
0.11
＊
49.5＊
0.16
＊
74.7＊
0.23
＊114＊
0.01
＊
40.8＊
0.16
＊
74.4＊
*
p＜0.01，p＜0.05。
（2）情绪劳动与组织公民行为
假设4a和假设4b提出浅层行为和组织公民行为负相关，深层行为和组织公民行为正相关。为了验证这组假设，我们首先将组织公民行为设为因变量，接着加入控制变量（性别、年龄、工作年资和学历），再将自变量情绪劳动（浅层行为和深层行为）放入回归方程。从阶层回归结果可知：浅层行为和组织公民行为负相关（M7，β=－0.09，p＜0.05），深层行为和组织公民行为正相关（M8，β=0.46，p＜0.01），假设4a和假设4b成立。
（3）领导风格与组织公民行为
假设5a、假设5b和假设5c分别提出放任型
128
领导风格和组织公民行为负相关，交易型领导风格与变革型领导风格都和组织公民行为正相关。为了验证这组假设，我们首先将组织公民行为设为因变量，接着加入控制变量（性别、年龄、工作年资和学历），最后将自变量放任型领导风格（交易型领导风格、变革型领导风格）放入回归方程。从阶层回归结果可知：放任型领导风格和组织公民行为负相关（M9，β=－0.10，p＜0.01），交易型领导风格（M10，β=0.26，p＜0.01）与变革型领导风格（M11，β=0.32，p＜0.01）都和组织公民行为正相关，因此假设5a、假设5b和假设5c都成立。
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企业管理领导风格、情绪劳动与组织公民行为的关系研究
2.调节效应检验
假设6a和假设6b提出浅层行为强化放任型而深层行领导风格和组织公民行为的负向关系，为削弱放任型领导风格和组织公民行为负向关系。（www.61k.com)为了验证这组假设，我们首先将组织公民行为设为因变量，接着依次引入控制变量（性别、年
表5
工作年资和学历）、自变量（放任型领导），调节龄、
变量（浅层行为、深层行为），最后加入自变量和调节变量的乘积项（Inter1=放任型领导风格*浅层Inter2=放任型领导风格*深层行为），行为，调节效应阶层回归结果见表5。
调节效应假设检验
组织公民行为
Ma
控制变量性别年龄工作年资学历自变量
放任型领导风格LFL交易型领导风格TAL变革型领导风格TFL调节变量浅层行为SA深层行为DA交互项
Inter1=LFL*SAInter2=LFL*DAInter3=TAL*SAInter4=TAL*DAInter5=TFL*SAInter6=TFL*DAＲ2F值△Ｒ2△F注：n=383；
＊＊
＊
－0.10＊
M
b
Mc
M
d
M
e
Mf
－0.050.12－0.020.06
－0.080.030.020.04
－0.000.13*－0.030.04
－0.050.040.010.03
－0.02
＊
0.19＊
－0.060.10－0.010.03
－0.060.04
－0.08*
＊
0.23＊
＊
0.13＊
＊
0.31＊
＊
0.20＊
－0.07
＊
0.46＊
－0.07
＊
0.41＊
－0.07
＊
0.36＊
0.06*
0.05
＊
－0.08＊
－0.01
－0.01
0.01
0.06
＊
3.14＊
0.26
＊
18.86＊
0.14
＊
8.51＊
0.27
＊
19.61＊
0.19
＊
12.20＊
0.30
＊
22.48＊
0.013.77
*
p＜0.01，p＜0.05。
0.013.32
0.02
＊
7.67＊
0.000.36
0.000.14
0.320.00
为了消除数据的共线性，在构造自变量和调节变量的乘积项时，本研究先将自变量和调节变量进行标准化，再用标准化后的自变量和调节变量乘积创造交互项。从阶层回归结果可知：浅层行为会强化放任型领导风格和组织公民行为的负p＜0.05）。这表明员工的浅向关系（Ma，β=0.06，层行为程度越高，放任型领导风格和组织公民行
为的负向关系就越强，因此假设6a成立。但是深层行为对放任型领导风格和组织公民行为的负向p＞0.05），关系不起调节作用（Mb，β=0.05，因此假设6b不成立。
参照Cohen（2003）
［52］
的程序，本文分别以高
于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘了不同程度浅层行为和深层行为的员工在放
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刘朝 中国软科学领导风格_情绪劳动与组织公民行为_省略_系研究_基于服务型企业的调查数据_刘朝
中国软科学2014年第3期
任型领导风格下表现出的组织公民行为的差异（见图2）
。[www.61k.com］
图2情绪劳动对放任型领导风格和组织公民行为调节效应图
假设7a和假设7b提出浅层行为削弱交易型领导风格和组织公民行为的正向关系，深层行为强化交易型领导风格和组织公民行为的正向关系。为了验证这组假设，我们首先将组织公民行为设为因变量，其次，依次引入控制变量（性别、年工作年资和学历）、自变量（交易型领导风格）龄、
和调节变量（浅层行为、深层行为），最后加入自变量和调节变量的乘积项（Inter3=交易型领导风Inter4=交易型领导风格*深层行格*浅层行为，为）。
从阶层回归结果可知：浅层行为削弱交易型领导风格和组织公民行为的正向关系（Mc，β=－0.08，p＜0.01）。这表明员工的浅层行为程度越高，交易型领导风格和组织公民行为的正向关系就越弱，因此假设7a成立。但深层行为对交易型领导风格和组织公民行为的正向关系不起调节p＞0.05），作用（Md，β=－0.01，因此假设7b不成立。图3显示了不同程度浅层行为和深层行为的员工在交易型领导风格下表现出的组织公民行为的差异
。
图3情绪劳动对交易型领导风格和组织公民行为调节效应图
假设8a和假设8b提出浅层行为削弱变革型深层行为领导风格和组织公民行为的正向关系，强化变革型领导风格和组织公民行为的正向关系。为了验证这一假设，我们首先将组织公民行为设为因变量；其次，依次引入控制变量（性别、年龄、工作年资和学历）、自变量（变革型领导风格）（Inter5=变革和调节变量（浅层行为、深层行为），Inter6=变革型领导风型领导风格*浅层行为，
130
格*深层行为）。
从阶层回归结果可知：浅层行为（Me，β=－0.01，p＞0.05）和深层行为（Mf，p＞β=0.01，0.05）对变革型领导风格和组织公民行为的正向关系都不起调节作用，因此假设8a和假设8b不成立。图4清楚显示不同程度浅层行为和深层行为的员工在变革型领导风格下表现出的组织公民行为并不存在明显差异。
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企业管理领导风格、情绪劳动与组织公民行为的关系研究
图4情绪劳动对变革型领导风格和组织公民行为调节效应图
六、研究结论与管理建议
本文研究了领导风格与情绪劳动对组织公民行为的作用机制，并通过实证数据检验了相关理论假设，主要研究结论和管理建议如下：
1.不同领导风格对员工情绪劳动的影响存在显著差异性。[www.61k.com］具体来看，放任型领导风格和浅层行为正相关（p＜0.01），交易型领导风格与变革型领导风格都和员工深层行为（p＜0.01）正相关。这说明交易型领导风格和变革型领导风格都有利于员工深层行为，促进员工积极调整内心状态，表现出符合组织规则的情绪和行为。放任型领导风格会促使员工浅层行为，虽然在短期会使员工表现出合宜的情绪，但这是以消耗员工大量精力为代价，时间一长就会给员工带来负面影响，如情绪耗竭、工作倦怠等。这与本文的研究假设中提及的学者的观点吻合。变革型领导风格的标准化回归系数（β=0.34）大于交易型领导风格（β=0.29），也就是说在对员工深层行为的预测上，变革型领导风格略强。这个结果说明变革型领导风交易型领导风格次之，格最能促进员工深层行为，
不能采用放任型领导的风格，因为放任型领导风格不仅不能促进员工深层行为，反而会加强员工的浅层行为（β=0.11）。
变革型领导风格最符合企业的需求，会对员工的情绪感受和管理产生积极的影响。在管理实践中，建议管理者采用变革型领导风格，通过展现领导魅力，向员工描绘企业美好前景，关心支持员工生活和工作等方式来促进员工在情绪劳动中采用深层行为。
2.情绪劳动的两个维度对员工组织公民行为
影响截然相反。具体来说，浅层行为和组织公民行为负相关（p＜0.05），而深层行为和组织公民行为正相关（p＜0.01）。这说明员工浅层行为需要耗费资源，从而降低他们表现组织公民行为的意愿，相反深层行为会促使员工积极感受需要表现的情绪，使他们在工作中保持很好的心情，更愿意进行组织公民行为。本文对深层行为和组织公民行为关系的研究结果与以前部分学者相关研究结果一致，如Salami（2007）的研究就指出深层行为能够促进组织公民行为。但浅层行为和组织公民行为相互关系的研究结果和Bowler（2007）不一致。他们的研究认为员工会将组织公民行为作为一种获得社会支持的方式来弥补因浅层行为而产生的情绪耗竭，因而浅层行为和组织公民行为正相关。造成研究结论不一致的原因可能在于研究对象的差异。为了提供给客户最佳的服务，服务员工长时型企业对员工的情绪和行为要求很高，间和客户相处，处于高情绪劳动要求下，浅层行为耗费相当多的资源和努力，这会直接降低员工进行组织公民行为的意愿。
这就为服务型企业的管理者提供了一个信号，即重视情绪劳动，鼓励采用深层行为调节策略，深层行为更有益于员工的心理健康、表现出积极的工作态度和行为，对个人与组织都有积极作可以引入员工帮助计划为员工提用。具体来说，
供专业指导，解决员工的心理和行为问题，使员工自发地表现出利于企业的工作态度和行为，帮助员工更好适应和满足企业和顾客的要求。
3.不同领导风格对员工组织公民行为的影响不同。具体来看，放任型领导风格和组织公民行
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刘朝 中国软科学领导风格_情绪劳动与组织公民行为_省略_系研究_基于服务型企业的调查数据_刘朝
中国软科学2014年第3期
为负相关（p＜0.01），而交易型领导风格（p＜0.01）与变革型领导风格（p＜0.01）都和组织公民行为正相关。［www.61k.com]这说明交易型领导风格和变革型领导风格都有助于激发员工组织公民行为，而放任型领导风格不仅不能促进组织公民行为，甚至会抑制员工帮助行为。本文的这一发现和Connelly等（2010）的研究结果一致。变革型领导风格的标准化回归系数（β=0.32）大于交易型领导风格（β=0.26），也就是说在对组织公民行为的预测上，变革型领导风格略强。这个结果说明变革型领导风格最能激发和促进员工组织公民行为，交易型领导风格次之，不能采用放任型领导的风格，因为放任型领导风格会抑制组织公民行为（β=－0.01）。
企业管理者在了解不同领导风格对员工工作态度和行为影响的基础上，可在工作中不断调整和完善自身的领导风格和行为，培养变革型领导风格，最大程度上激发员工组织公民行为。
4.情绪劳动不同维度对领导风格和组织公民行为关系的调节效应存在明显差异。从浅层行为对领导风格和员工组织公民行为关系的调节效应来看，浅层行为不仅会强化放任型领导风格和组而且会削弱交织公民行为的负向关系（p＜0.05），
易型领导风格和组织公民行为的正向关系（p＜0.01），但对变革型领导风格和组织公民行为的正向关系没有显著影响。这说明不同程度浅层行为的员工，在放任型领导风格和交易型领导风格下组织公民行为水平存在明显的差异。从深层行为对领导风格和员工组织公民行为关系的调节效应深层行为对放任型领导风格、交易型领可以看到，
导风格、变革型领导风格和组织公民行为的相互也就是说不同程度深层行为关系没有显著影响，
的员工在不同领导风格下组织公民行为水平不存在显著差异。
基于上述结论，本文的贡献主要体现在以下两方面：一是目前没有研究将不同领导风格、情绪劳动和组织公民行为三者结合起来进行探讨，更不用说情绪劳动对领导风格和组织公民行为相互关系的调节效应。本研究深入探讨领导风格对情
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绪劳动，情绪劳动对组织公民行为，领导风格对组织公民行为直接效应的同时重点考察情绪劳动对领导风格和组织公民行为相互关系的调节效应。研究成果将进一步丰富情绪劳动的相关研究，验证领导风格在中国服务型企业情境下的有效性和适用性。二是本研究结论适用中国企业的管理实践，尤其有助于指导服务型企业领导者选择合适的领导风格，指导员工更好地进行情绪劳动，激励员工付出努力，提高组织公民行为，进而提升管理效率。
由于研究的问题较复杂，本研究部分问题有待在未来研究中加以解决和完善。本研究的局限性主要表现为以下两个方面：一是由于问卷发放的地域和行业局限，可能会在一定程度上对研究结果的普适性造成影响；二是变量测度使用Liker-5点计分，可能有一定的测度偏差。
未来研究可以从3个方面加以丰富：其一，从“领导者情绪劳动”切入，研究领导者情绪劳动对领导者自身和员工工作态度和行为的影响；其二，中介变量和调节变量的选择多样化，深入探讨领导风格、情绪劳动和组织公民行为之间的作用机理，丰富相关研究；其三，在研究对象的选择可以普遍化和细化并举，在全国更广泛的范围内进行跨行业研究，使得研究结果更具有普适性和现实指导意义。
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（本文责编：海洋）
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四 : 组织行为与绩效管理
2002-09-18
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组织行为与绩效管理
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企业管理水平提高的制约主要是基本观念的落后造成的， 而提高效率的措施应主要从四个方面入手
重要概念 企业效率四要素
? ? ? ? ? ?
管理的本质是什么 思想观念、科学与变革 企业活动价值链 系统的价值 内化规则与外化制度 控制系统模型
? ? ? ?
决策质量 信息系统效率 流程效率 个人工作效率
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管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的 效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。
战略规划 ? 决定企业方向 ? 决定资源来源 ? 决定资源分配 配 管理控制 ? 决定组织效率
- 组织成本费用 - 收入或份额
任务控制 ? 决定任务效率
- 任务成本费用 - 有效任务结果
? 决定任务资源分
人力 渠道
市场 份额
资金 时间
方向
做正确的事
效果
目标实现
手段
正确地做事
效率
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不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主 要不是来源于科学而是思想观念的转变
组织对象 人员 信息 任务 商品 服务设施 经销商 组织目的 提高整个系统效率 获得准确经营资料 用最适合的办法完成任务 满足不同偏好要求 提供最便捷的服务 建立效率最高的网络 例子 临时用工与长期用工 ERP系统、客户卡 专卖店与百货店 分类包装 集装箱与散装 代理、批发、特许经营
消费者
降低消费者交易成本
超市与杂货店
企业管理变革的力量来自思想观念的转变
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企业活动价值链
辅助活动 基础活动 人力资源 技术开发 采购
总体管理
培训 工艺技术 采购策略 对内物流
计划
任用 生产流程改造 选择供应商 生产经营
财务会计
培训开发 产品技术含量 采购质量控制 对外物流
法律政府
报酬 发展核心技术 跟踪供应商 市场销售 服务 ?安装 ?维修 ?培训 ?零配件 供应
?原材料搬运 ?仓储 ?库存控制
?生产进度安排 ?生产流程 ?设备维护 ?设施管理
?成品库管理 ?成品配送 ?客户定单处理
?市场细分 ?产品组合 ?定价 ?渠道选择 ?渠道维护 ?销售队伍 ?广告促销
基本活动
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系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的 组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值
文艺复兴时期 手绘的海图 16世
纪初
西班牙 阿美利哥 ? 韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年~1512年）对海图进行了整理和汇总
实际上，系统就是 若干相关规则的组
合，但是有的系统
是内化的，有的是 外化的，就管理所
1569年
比利时 格拉斯德 ? 墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第一幅世界地图
涉及的系统来看，
大部分是外化的
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组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文 化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用
核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层
内化规则
?约定俗成
战略决策
?长期有效 ?实行成本低
我们组织的方向 为谁服务，为谁负责
BI Behavior Identification VI Vision Identification 制度层 对行动的限制与鼓励 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 经营手段
经营策略
?外化制度
?代表制定
?经常修订 ?实行成本高
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控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是 探测、鉴定、受动、网络
启动
过程
结果
调整 受动器
?销售调整 ?网络调整
分析比较 鉴定器
?销售分析
测量
探测器
?销售记录 ?网络信息
?网络分析
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今日议题
效率决定因素
决策质量
管理对象
信息系统
流程效率
个人效率
董事会
★
★
☆
☆
高层管理人员
★
☆
★
★
☆
中层管理人员
★
★
★
基层员工
☆
☆
★
★
★：重要责任
☆：次要责任
★：重要责任讨论
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影响董事会和高管决策质量的要素
寻找适合的董事与高管
决策机制
高管的在职培养
董事与高管的思想活跃程度
决策方法
激励与约束机制
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董事与高管的选择程序
寻找适合的人员
明确所要给予的任务或责任
高管在职培养
选择3-5个候选人
决策方法
与熟悉候选人工作表现的人交流 保证被选中的人理解所要承担的工作的要求 识别“寡妇船”工作
决策机制
思想活跃程度
警惕平庸但善于逢迎的人
激励与约束机制
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从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管，以避 免董事会或公司内部的制度文化冲突。
寻找适合的人员
商店
高管在职培养
宿舍
食堂
大路：相当于要求人们遵守的外化制度
决策方法
草坪
人们习惯于走 近路：相当于 遵守内化制度
当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本
决策机制
教学楼
思想活跃程度
办公楼
计算机房
?
激励与约束机制
组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化 中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的； 而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。 外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。
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高管需要培养的能力类别与内容
寻找适合的人员 能力类别 培养内容
树立职业观念
高管在职培养 提高领导者素质 准备领导实施
追求效率、诚信公平、不断学习
知识、经验、宽容、果断 建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持
决策方法
领导实施
建立权力意识
确立权威、 指示方向、 建立组织文化、 协调矛盾、 人员培养
强制性权利、奖赏性权利、法定权利、专家权利、个人魅力 辩正看待公平与尊重
决策机制
权利的道德问题
与特权阶层相处
思想活跃程度 判明冲突诱因
惹不起，躲不起
结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖
冲突解决办法
激励与约束机制 管理专业知识
淡化、谈判、调解、破裂、消灭
财务、人力资源、营销等等
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眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于 变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。
寻找适合的人员
?
高管在职培养
太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。 犹兮其贵言哉！功成事遂，百姓皆谓我自然。
——老子《道德经》 今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就 是事实上的“大人物”，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员 工们，传递给远离杰克 韦尔其的人们。对这些员工来说，杰克 韦尔其可以说 什么也不是。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的 范围内，他们就是CEO。 ——杰克 韦尔其《杰克 韦尔其自传》 真正的企业主“Business owner”可以离开他的企业一年多，当他们回来时发 现企业比他们离开时更能赢利，而“Self employer”离开他们的企业一年多， 等他回来时，企业已经没什么生意可做了，那么是什么导致了这种不同呢？简 单的说，一位“S”拥有的是一份工作，而一位“
B”拥有的是一个系统。 ——罗泊特 T 清崎 《富爸爸，穷爸爸》
?
决策方法
决策机制
?
思想活跃程度
激励与约束机制
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不能仅仅依赖报告，应深入现场，进行多渠道验证， 越是抽 象的、经过技术处理的越是需要补充感性材料
寻找适合的人员
决策过程模型
反馈
高管在职培养
决策方法
明确目标
? 正确设立边界条件
决策机制
问题分类
思想活跃程度 ? 独立问题 ? 问题内在联系 ? 根本问题
问题定义
? 问题的要害 ? 问题的相关要素 ? 问题所覆盖的范围
决策
? 正确的结论 ? 正确的妥协 —利益牵制 —资源牵制
行动
? 步骤 ? 计划 ? 执行人
激励与约束机制
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组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制
寻找适合的人员 决策/协调链 决策模式 决策中心 人员配置 协调授权
高管在职培养 流程描述 组织结构 部门职责 定岗定编 职务说明
决策方法
控制链 决策机制
控制点
控制方案
控制文件系统
控制授权
组织对象 指令分工系统
系统目的 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率
思想活跃程度
信息系统 控制系统
激励与约束机制
协调系统
解决冲突和工作阻塞，提高协同效率
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1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克 托玛（Fukutomi）提出的总裁管理生命五季节模型
寻找适合的人员
阶段
受命上任
变化因素
改革探索
形成风格
全面强化
僵化阻碍
高管在职培养
认知模式 的刚性
决策方法
中强 知之甚少 上升很快 来源广泛 未经过滤 高
或弱或强 大体熟悉 中速上升 来源广泛 经过过滤 高
中强 非常熟悉 缓慢上升 来源变窄 充分过滤 中高
强且上升 非常熟悉 缓慢上升 来源较窄 高度过滤 中高下降
非常强 非常熟悉 缓慢上升 来源狭窄 高度过滤 中低下降
职务知识
决策机制
信息源
思想活跃程度
任职兴趣
权利
激励与约束机制
弱上升
中上升
中上升
强上升
强失控
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不同的激励方式带来的效果存在较大差异
按内容划分 寻找适合的人员 物质激励 高管在职培养 短 期 激 励 奖金 分红 提成 年薪制 长 期 激 励 决策机制 员工持股 股票期权 在职消费 短 思想活跃程度 ? 对高管
人员的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励、短期精 神激励、长期物质激励、长期精神激励 激励与约束机制 ? 从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期激励使员工的长期报酬与 股东的长期利益保持一致，从而避免高管人呀的“短期行为”与“道德风险” 见效所需时间 长 资格、职称和证书 进修 精神激励 提升 荣誉称号
按 时 间 划 分
决策方法
度假
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公司治理结构与管理腐败
寻找适合的人员
治理结构类型
主要特点
预防腐败的措施
高管在职培养
英美型 （立法/ 激励型）
? 股权分散 ? 总经理持股比例很小，容易腐败， 腐败动机容易产生，对腐败行为的 限制较少
? 企业运做的高透明度 ? 比较完善的立法和执法体系 ? 比较完善和健全的激励机制
决策方法
决策机制
日德型 （结构/ 多层型）
? 所有权集中于大财团 ? 大财团交叉持股 ? 腐败动机不容易产生，对腐败行为 的限制较多
? 集体决策 ? 高级经理的终身聘用，缺少外部 经理市场
思想活跃程度
香港型 “四小龙”型 （集中控股型）
? 所有权集中于个人或家族 ? 腐败动机很难产生
? 管理者控股
激励与约束机制
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超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励
寻找适合的人员 产权/利润激励 经理努力程度 绩效规模
高管在职培养 市场竞争 上岗竞争 企业资源 经理能力
决策方法
财务机制 竞争激励 决策机制
聘选机制
治理机制 思想活跃程度 收益激励机制 激励与约束机制
超产权理论激励模型
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今日议题
效率决定因素
决策质量
管理对象
信息系统
流程效率
个人效率
董事会
★
★
☆
☆
高层管理人员
★
★
★
☆
★
☆
中层管理人员
☆
★
★
基层员工
☆
★
★
★：重要责任
☆：次要责任
★：重要责任讨论
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“未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当 的地位，是决定组织效率的最基本因素
外部系统 销售网络状况 竞争对手状况 需求变化 交通运输状况 考核记录 销售合同 审批文件 帐务系统 销售台帐 采购库存台帐 财务帐簿 内部系统 定额指标 信用政策 资金状况 制度规范 投诉记录 质检文件 退货文件
经营业务
历史业务数据 采购订单 出库、入库单 档
案系统
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信息系统的基本环节
反馈
编码
发送
接收
译码
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企业主要信息系统分类
主要信息系统类别
人力资源系统
信息系统类别
工作描述系统 人事资料系统 考核系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息
会计系统
市场与竞争情报系统
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收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的 最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节
渠道一 渠道二 渠道三 记录过程 记录过程 记录过程 整理汇总
渠道： ? 尽量拓宽渠道 ? 渠道尽量不重叠 ? 渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象 ? 建立良好的渠道关系 记录： ? 统一完整的记录表 ? 严格的记录时间要求 ? 根据情况应用记录与信息传载技术或工具 ? 严格的复核程序 ? 将记录质量与薪酬考核挂钩 ? 限制间接访问、鼓励直接访问 ? 工作过程中随时记录
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传递和存储过程中控制速度和信息的散失
信息收集 过滤、篡改 过滤、篡改 过滤、篡改 信息中心 整理汇总 整理汇总 整理汇总 定期发布 信息调用 遗漏、丢失
传递： ? 尽量减少传递环节 ? 主记录单向传递原则 ? 传递经过时间的要求 ? 尽量应用先进传载技术 ? 记录点复核 ? 严格惩罚篡改信息 ? 严格限制过滤和截留权限 ? 严格考核遗漏和丢失过失 ? 统一汇总表格 ? 要求保存原始记录
信息在传递过程中的散失 信息量
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
时间
1 2 3 4
建立档案系统
一个事件的相关信息随时间慢慢流失
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矩阵式结构中的授权与沟通
公司高层
财务部
人力资源部
企管部
分公司一
分公司二 分公司三
财务科
财务科 财务科
人事科
人事科 人事科
企管科
企管科 企管科
? 公司总部财务部、人力资源部、企管部对分公司对应部门进行授权，允许他们在授权范 围内接受分公司领导指挥 ? 超过授权权限的工作，分公司职能部门必须向公司总部对应职能部门请示 ? 授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对分公司相关职能工作的知情权
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今
日议题
效率决定因素
决策质量
管理对象
信息系统
流程效率
个人效率
董事会
★
★
☆
☆
高层管理人员
★
★
★
★
★
☆
中层管理人员
☆
★
★
基层员工
☆
☆
★
★：重要责任
☆：次要责任
★：重要责任讨论
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营销工作分类
基础支持 ? 市场调查 ? 目标市场选择 ? 人员培训 ? 广告宣传 ? 人员考核 ? 定价策略 ? 激励政策 ? 促销活动 争取或获得订单 ? 需求分析 实现或完成订单 ? 渠道建设 ? 运输安排 ? 存货管理 ? 收款与信用政策 ? 售后服务
组织保证：信息系统建设、工作流程、组织结构、控制机制、协调机制
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组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门 一般既是关键控制点，同时也是核心部门
?
部门一 核心部门 部门二 关键控制点
否 动作一 动作二 动作四 动作三 合格？ 是
?
动作五
流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 核心部门：一般是流程中发 生动作最多的部门，是整个 流程的推动力，是整个流程 的控制或协调中心
?
流程三要素
? ? ? 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务信号：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制
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流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人
主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定
经营计划管理流程
企管部
绩效考核流程
人力资源部
营运资金管理流程
财务部
开发项目管理流程
技术开发部
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关键控制点和
核心部门对推动力量的要求
任务流向 ?决定流 程走向 ?反复过 多会影响 流程效率 交接信号 ?要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 ?获得多 方信号 ?信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量
关键 控制 点
?应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；
-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；
核心 部门
?一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率
? 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞
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根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权
授权目的 授权类别 授权说明 ?有权提出工作标准、时限、 责任人 ?有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 ? 有权给出考评意见 ? 有权根据考评奖罚 授权程度描述
保证部门在流程中具有 足够的推动能力
任务决定权
?在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予
?在建立系统考核 体系后分别充分授 予 ?暂时不具备分别 授予的条件 ?或集中授予人力 资源部 ?在预算保证下充 分分别授予
考核奖惩权
保证提高内部效率要求
人事任免权
? 直接任免权 ? 任免建议权
办公支出权
? 有权决定部门内部各项开 支
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向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部 起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用
总经理 复议 申请 综合审核 部门经理 人力资源部 分别给出考评意见 结果报告 给出处理意见 批评、奖励、罚款、书面检查 晋升、降级、调任、辞退 结果通知
部门员工
绩效考评 授权监督模式
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办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结 果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总
总经理 财务部 部门 审批本系统整体月度预算 制定公司月度整体预算 制定部门月度费用预算 月初 总 经 理 掌 握 控 制 权 总经理 财务部 部门 财 务 支 出 权 力 下 放 总经理 听取偏差原因分析，作出相应决策 财务部 制作部门实际费用同预算对照表
部门 分析本部门实际费用于预算偏差原因 月底
根据预算完成率对部门经理进行奖惩 制作公司年度费用预算对照表 分析本部门预算完成率，提出改进方法 年底
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管理活动层次举例：直线业务层、控制层和管理协调层
人力资源
财务管理
办公行政
管理协调层
设计方案论证
预算
材料采购
控制层
直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业
设计院
政府 / 银行
施工方
银行
客户
H企业活动价值链
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控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点
管理层
管理层
控制
协调
市场部
销售部
财务部
市场部
销售部
财务部
当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程
当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系
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今日议题
效率决定因素
决策质量
管理对象
信息系统
流程效率
个人效率
董事会
★
★
☆
☆
高层管理人员
★
★
★
☆
中层管理人员
☆
★
★
★ ★
基层员工
☆
☆
★
★：重要责任
☆：次要责任
★：重要责任讨论
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考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所 以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善 绩效的考核循环
? 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战
? 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思
——成都武侯祠对联 ? 不战而屈人之兵，善之善者也。 ——《孙子兵法》
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绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不 在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。
激励措施
任务分配
投入
方法选择
绩效结果
相关支持
绩效偏差
绩效标准
偏差分析
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绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核
绩效评估矩阵 榜样 培训发展 赋予更大 的责任
态度
赋予更大 的责任
投入
培训发展
达到 培训发展 态度 (投入指标) 要求 内部转岗
培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
能力
转化过程
需要 提高 内部转岗 需要 提高
培训发展 内部转岗 达到 要求
培训发展 榜样
业绩指标
产出
全程绩效管理
工作业绩 (产出指标)
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绩效管理模型
公司发展战略 ? 客户 ? 营运 ? 服务 确定经营方向 设定绩效
目标 ? 短期目标 ? 长期目标 指导与激励 ?员工评估 ?激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 评估与监控 ? 平衡记分卡 ? 意外报告 ? 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 ? 人员 ? 技术 ? 企业流程
启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 ? 人员 ? 技术 ? 企业流程
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一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”
绩效障碍
? 组织架构尚未整合调整完成 ? 部门职责不明确 ? 业务流程尚未理顺 ? 绩效评估缺少参照标准 ? 员工对绩效管理的概念、内容和措施缺 少了解，尚未接受认同绩效管理 ? 分配制度未能与绩效表现紧密联系
解决办法 ? 调整完成组织结构 ? 调整理顺业务流程 ? 明确各部门和分支机构的职责
? 为绩效评估提供参照标准
? 加强对员工的绩效管理培训，建立 的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 ? 建立与绩效相配套的激励制度
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绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则
评估表预览 ?使他可以预先读完并予消化 ?在情绪和理性上做更多的准备 ?80%的时间留给员工，20%留给自己 ?在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导” ?明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 ?让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 ?尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 强调具体行为 ?明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 集中在未来 ?批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 ?牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现
Support 给予支持 Suggestion 提出建议 Opinion 倾听意见 Fact 具体的事实
多问少讲
沟通多用“我们”
积极结束
?让下属满怀积极信念地离开
FOSS原则
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可口可乐案例：金字塔计划
次要 促销 POP/陈列 库存管理 零售价格:消费者买得起 合适的品牌/包装组合 铺货率:零售网络发展 重要
复杂
质量
基础
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计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段
准备工作 ? ? ? ? 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 ? ? ? ? 检查户 外广告 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 ? ? ? ? ?
向客户 打招呼
见面称呼姓名 微笑 对所有
人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 确认订货 ? ? ? ? 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款/欠款 ? ? ? ? ? ?
销售点 生动化 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 ? 确认下次拜访时间 ? 向客户致谢
检查售 点库存 ? ? ? ? ? 更换不良品 按品牌/包装清点存货 ? ? 前线存货 ? 后备存货 ? ?
销售拜访 1.5倍订货原则 回答客户疑议 全线推广 重在新品 介绍促销计划 提出增销建议
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可口可乐确定不同渠道的出货量既有直接的人工统计，也有 通过计算机信息系统的统计
? 人工统计
– 主要是通过对业务员的客户卡管理来进行，可口可 乐客户卡定期记录每次拜访时客户的库存量、定货 量 可口可乐的订单根据客户订货需求产生 由于可口可乐实行严格的现款现货的销售政策，以 及公司在运输资源上的限制或限期享受优惠等原因， 订单退库现象十分普遍 因此，实际上可口可乐的渠道出货量等于订单销量 总和减去当期实际退库量
大客户 零散小客户 业务员客户卡记录 汇总 输入计算机系统 信息系统数据处理 输出当期销量 销售统计流程
– –
–
?
计算机信息系统统计
– 从原理上与人工统计相同，面对大客户
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可口可乐公司十分重视零售终端的货架陈列管理，把它视为吸 引消费者的重要手段
人流方向
可口可乐 35% 玻璃瓶 易拉罐 雪碧 35% 玻璃瓶 易拉罐 芬达 15% 玻璃瓶 易拉罐 醒目 15% 玻璃瓶 易拉罐
一般陈列原则
?同一品牌，垂直陈列 ?同一包装，水平陈列 ?上轻下重摆放 ?品牌顺序依照人流方 向依次为可口可乐、 雪碧、芬达和醒目， 品牌所占货架比例依 次为35%、35%、15% 、15%
小塑
大塑
小塑
大塑
小塑
大塑
小塑
大塑
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在基本原则的基础上，可口可乐在各城市的货架陈列依据当地 的各品牌受程度不同而权变
人流方向 可口可乐 35% 可口可乐 35% 雪碧 15% 雪碧 35% 芬达 35% 芬达 15% 醒目 15% 醒目 15% 大连 沈阳
? 沈阳的芬达受欢迎，因此货架上留给芬达的空间较大 ? 大连的芬达不是很受欢迎，因此货架上留给芬达的空间较小
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=====
谢谢！=====
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五 : 企业团组织活动我们单位最近正在大力推行6s管理工作，想要我们共青
企业团组织活动
我们单位最近正在大力推行6s管理工作，想要我们共青团员出点力，摇旗呐喊，造势助威，唤起大家的意识。因此我想组织一次以车间团支部为单位进行的趣味比赛活动，之前进行过“知识抢答赛”“情景小品赛”等活动。这次我想换种别的方式，比如“模拟案例”方面的活动，请教各位大虾，有什么好的策划和创意吗？我需要让五个团支部同台参加这个节目，所以要有点竞技的味道，当然也不能太难，毕竟趣味性大于性，还有我们的团员青年素质也不是很高，所以不能专业性太强。经费不是问题，可以不考虑，只要大家乐意参加。
领导是忙不得指挥那么多事情的,你要主动提出建议,让领导决定后执行,比如遇到节日开个晚会,平时为了增强体质、促进交流，举行个登山活动、篮球活动等等，你可以开动脑子去想啊
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