一 : 公司如何建立一个闭环稳定的管理系统?
公司的糟糕表现不能完全归咎于管理团队的无能或疏忽，而是由于公司管理系统的崩溃。这里定义的管理系统，是指公司在设计公司战略，将战略转化为运营行动，监测、改进战略和运营效率的过程中，使用的一整套流程和工具。无法正确平衡战略和运营是一个非常普遍的问题，在过去25年间的多个研究显示：60%到80%的公司无法达到新战略设定的目标。下面就是61k网为大家整理的公司如何建立一个闭环的管理系统的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
通过建立一个闭环的管理系统，公司可以避免上述问题的发生，这种管理系统通常包含五个阶段。
管理系统的循环以公司的战略设计为开端，这包括对现有战略的修改以及引进全新的战略(我们的经验显示，一般战略的生命周期为三到五年)。设计一个全新战略时，首先高管应检查公司对自身业务的基本假设和所处的竞争环境。然后，公司高管和各部门经理应开会来设计公司新的战略。
新战略的决策议程应回答以下问题：公司的业务是什么?公司为什么要从事该业务?回答该问题的目的是，让公司的管理者们聚焦于涉及高端战略的一些概念。在制定战略前，管理者们要在以下方面达成一致：公司的目的(使命)，未来希望达成的结果(愿景)，以及指导公司行动的内部指南方针(价值观)。
在公司业务中，我们面临的关键问题是什么?
一旦确立了公司的使命、愿景和价值观，管理者就可以对公司的内外部条件进行战略分析了。首先，管理团队可以利用一些框架来研究行业的竞争状况，例如使用迈克尔·波特的“五力模型”。此外，管理团队还要评估公司成长的宏观经济环境、利率及汇率变化、生产要素价格和大众对企业社会责任的预期。这时企业就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological)、环境(Environmental)和法务(Legal)因素。
完成外部分析后，管理者应该去分析公司内部的能力和表现，方法之一是采用迈克尔·波特的价值链模型(Value Chain Model)，将公司在不同流程中的能力进行分类;或者管理者通过内部分析辨认出那些能为公司带来竞争优势的资源和能力;最后，除非管理者要引入全新的战略，否则他们应该对现行战略的表现进行评估。
下一步是用经典的SWOT模型对内外部分析结果进行总结。这可以帮助公司评估那些有助于实现其愿景的内部能力，和阻碍公司发展的外部因素。这个步骤的目的是保证公司的战略能够利用其内部优势来抓住外部机会，同时弥补公司弱点并消除破坏战略执行的威胁。
最后管理者应设计出公司的战略宣言——描述公司的战略以及实现战略目标的方法。在这一步骤中，管理者制定出一系列行动来建立公司持续性的竞争优势，并最终带来优异的财务表现。
管理者可以利用多种多样的模型和框架来制定他们的战略，如迈克尔·波特的竞争优势模型、钱·金和勒妮·莫博涅的蓝海战略法、以及颠覆性战略或资源战略(包括核心竞争力学派)。正确的战略选择取决于公司所处的环境和它的竞争分析。波特和资源战略帮助公司利用现有竞争优势和内部能力，而蓝海战略和颠覆式创新则帮助公司寻找全新的市场地位。
公司的战略一旦成型，管理者们就需要将其转化为可以清晰传达给所有单元和员工的目标和措施。我们自己开发的战略地图和平衡计分卡可以在这个阶段帮助管理者们对战略进行转化。
战略地图是一个强有力的可视化的战略工具，它可以将战略转化为一系列以因果关系连接起来的战略目标。
这个战略链条以公司长期的财务目标为起点，向下连接至客户忠诚度和公司价值主张项等战略目标。在这一层，战略与关键流程挂钩，并最终与成功执行战略所需要的员工、技术、组织氛围和企业文化等因素连接起来。一家大型企业一般会先建立一个整体的企业战略地图，然后将它与各运营和功能单元各自的战略地图连接起来。
管理者开发出战略地图后，他们就可以将它与我们开发的另一工具——平衡计分卡连接起来。平衡计分卡为企业的每一个战略目标，提供绩效指标和绩效目标。我们相信 ，如果无法监测每一个目标的进展情况，那么你就无法管理并改进工作。平衡计分卡帮助高管们做出更好的战略相关决策，并对战略执行进行量化评估。
第三步是设计出帮助企业实现战略目标的战略行动组合，并为这些战略行动分配资源。战略行动指的是企业为弥补业绩短板而设计的、有固定期限的项目或程序。例如，提高客户忠诚度项目或针对全员的六西格玛质量管理工具培训。
在制定预算时，管理者可以将战略行动需要的资源划分到每一个单独的开支项目中，我们称之为战略开支。制定战略开支和制定研发预算相似，两者都是对近期行动进行投资以改进企业的长期表现，并且两者也都独立于支撑公司运用活动的运营开支和资本开支。
在落实战略指标、目标和行动组合后，公司下一步应设计一个行动计划来规划出实现其战略目标所需要的行动。这一阶段首先要甄选流程改进项目，然后要准备详尽的销售计划、资源能力计划，以及最后制定运营和资本预算。
流程改进
要执行公司战略，公司需要改进现有流程——涵盖反馈、速度、质量和成本等方面。如果公司能够聚焦于改进那些与战略地图和平衡计分卡直接相关的流程，那么取得的改进效果就会最大。改进这些流程可以使用流程管理、全面质量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改进的目标是，使近期的流程改进与公司的长期战略目标相吻合。
销售计划
在执行战略计划之前，管理者需要计算出计划所需的全部资源。这首先需要对总体销售目标进行拆分，按照销售订单、生产批次和交易进行分解，计算它们的预期数量、组合和种类。
资源能力规划
在完成流程、改进计划和销售预测后，公司就要预估出未来一年完成其战略目标所需要的资源。我们推荐公司在这一步使用估时作业成本法(Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC)。这种方法可以容易地根据未来的销售计划数据，预测公司所需的资源能力。该方法以一系列以历史数据为基础的方程式为核心，推算出各种业务和需求对人员、设备和设施等资源的消耗。
动态运营和资本预算制定
管理者制定未来财年的资源规模后，企业便可以计算出相应的财务数据。这一流程能快速严谨地计算出销售和运营计划所需要的运营和资本预算，这一过程是实时的、合理的，而不是通过强制和权力来制定公司预算。
在预算制定的最后一步，公司应批准那些与销售和运营没有直接关系的可支配性支出，例如流程改进行动、广告、促销、研发、培训和维护等。这类支出的数额只能由经验丰富的高管判断决定，而无法用分析模型计算得来。
随着公司执行自己的战略和运营计划，管理者们需要召开三类会议来监督战果，并从中学习。第一，管理者们应该召开会议检查运营部门和业务部门的表现，并解决新出现的问题。第二，他们应该召开战略管理会议来检查平衡计分卡中绩效指标的状况，并评估战略执行的进展和遇到的问题。这两类会议组成了管理系统第四步骤的内容。
在第五阶段，管理者们召开第三类会议来评估战略本身的表现，如果有必要则进行改进。这三类会议有着不同的目的、不同的频率;当然也常常有不同的参会人。
管理者们常常会发现支撑他们战略的假设变得过时，或是错误的。这时他们需要严谨地检查公司的战略并对其进行改进。这一流程形成管理系统的闭环。
成本和盈利能力报告
公司无论何时审视自己的战略，首先都应查看作业成本法报告中每个产品、客户、细分市场、渠道和地区的盈亏情况，了解现行战略的经济效益。这样公司高管就可以发现现行战略的成功与失败之处，以便制定策略来扭亏或扩大盈利业务的范围和规模。
统计分析
一些公司，尤其是那些拥有大量相似运营部门的公司，可以运用统计分析来辨别战略表现数字之间的联系。这样的分析能够找出并量化公司各种投资之间的联系，例如员工培训或IT支持系统与客户忠诚度和财务表现之间的关系。这些分析也会偶尔揭示一些预想的关联并不存在，这时高管应至少质疑或推翻部分现行战略。如果公司能坚持使用平衡计分卡或战略地图这样的工具来评估战略表现，那么这些公司就已经拥有测试现行战略所需要的数据了。
自发式战略
除了检查现行战略的表现，战略制定会议还可以为高管提供机会，来考量中层管理者和员工自发提出的战略议案。实际上，亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)和盖瑞·哈默尔(Gary Hamel)就反对由上至下的战略执行方式，他们认为那些具有创新意识的战略都来自于组织内部。但是，并不是所有的自发式战略都适宜采用，管理团队必须进行决策，选择性地采取这种战略。
在对内部数据、竞争环境和自发式战略提案进行分析后，如果管理团队决定改变现行战略，那么他们首先需要更改组织的战略地图和平衡计分卡。这将引发另一轮的战略转化和运营规划，设定新目标、新行动以及新的销售和运营计划以及更改流程改进计划、资源能力需求并更新财务计划。最后公司召开运营评估会议、战略评估会议和战略测试改进会议，来检查、测试并改进新的战略和运营计划。至此管理系统便完成了第二次循环。
管理者常常会发现：在短期的运营顾虑和长期的战略任务之间取得平衡是一件极其困难的事情。但这正是管理者职责之所在，是他们永远无法回避和必须要解决的问题。不过，管理者如能遵循我们在这篇文章中提供的建议，那么他们就能建立起一个完整的管理系统。这个闭环的管理系统能帮助高管同时管理公司战略和运营，并在两者之间取得正确的平衡。
二 : 新公司该买会计帐薄有哪些？如题，新成立的公司，不知道要买哪些会计
新公司该买会计帐薄有哪些？
如题，新成立的公司，不知道要买哪些上的东西，请前辈指教！ 本公司现在不需要代理记账．
谢谢
作为一个公司来讲，会计上的东西很多
首先要买帐簿：明细帐（借贷式）、总帐、固定资产及折旧明细帐、固定资产及折旧总帐、现金及银行存款日记帐、原材料明细帐及总帐等。还有记帐凭证，这也是必不可少的。
还要买做账用的各种印章、账绳、计算器、针式打印机（打印增值税发票用的）。
其他就是日常用到的一些东西了，随时用随时买就可以了。
三 : 经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？
[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？网友傅鲸然对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
哎，重新建个公司，把现有公司收购进来，清算，从零开始
网友huangx对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
贵公司这么牛，我给个建议：
出门左转，去找一个记账公司，几千块钱，什么都搞定了。
网友万泉河对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
楼主恐怕问的是做X帐。
开公司5年都老老实实的，然后发现不做X帐不成了，活不下去了。
网友蒙面大侠对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
题主说“凭着银行存款，应收应付，存货，实收资本，固定资产和累计折旧做了期初数据，但是试算平衡表不平”，我觉得是建账方法有问题。
如果是按凭证开账的话，那么每笔凭证都是“有借有贷，借贷相等”的，TB怎么可能不平？
如果是手工输入期初数的，那么可能哪个科目单边挂了。要么借方多记了，要么贷方少记了。
像你们这种5年不做账的，除非原始凭证保存的很好，否则重新建账几乎不可能完全还原历史的。先保证最近一期的资产负债表正确吧。现在有的资产和负债还是能搞清楚的，净资产就是你的实收资本和留存收益。至于利润表就尽力而为吧，能做到什么程度就什么程度。
另外再提一句，估计题主的公司做的是手工账。现在的会计系统在输入凭证的时候都会自动检查借贷是否平。不平你连凭证都输不进去。凭证都是平的，TB怎么可能不平呢？匪夷所思！
网友孙生对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
以前有做过一套之前也是没做账的，但没5年那么久，先找银行对账单，看看银行的往来款情况，再找之前的纳税申报表，看看公司是否有盈利，之前的税务是怎样应付的，最后就是找之前的出纳，只有他才有一份现金流水账和以前报销的一大摞发票。然后你考虑一下那些东西能在账上体现，找个财务软件设置科目，初始化时间，就开始做费用凭证了。银行存款发生的东西，你基本上没理由不入账的，找不到原始凭证单据就复印银行对账单做原始凭证了。报表等系统自动生成。
网友高佳敏对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
如果其他没有问题……差额不该是期初未分配利润嘛……
网友蒙面大侠对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
额，又是这样的问题。过来插一嘴。
楼主未能说明自己公司的性质和类型，所以其实无法判断他5年没做帐是对的还是错的。国家对于个体工商户，或者没有会计核算能力的企业、机构、有限公司或者无限公司，其实不是绝对要求有账务处理的。所以，税务上才会有只是简单的根据你的收入或者成本进行征税的情况。
下面就根据上面说描述的情况进行解决方案分析：
1 楼主的公司是“代征”税公司
5年不做帐很正常，我们很多客户代帐税的，都不怎么关心账务的问题，当然自己心里对赚了多少钱其实很清楚的。目前不知道你因为什么原因现在开始需要做账，如果是代征公司，你自己做个小账就结了，然后找个代理记账公司帮你弄弄就好。
2 楼主的公司是“查账征收”企业
在这个情况下，上述那么多人所关心的内容都很重要啦。解决方案基本上分为：
- 找个外包公司帮你理出来，估计一年费用在5K到15K之间；
- 关闭这家公司，重新注册一家（但是基本上正常的关闭流程你走不完，因为你没账册）；
- 不管这家公司，让他成为黑户，自动注销（这样会对股东的信誉有影响）；
目前看来，你先找好股东注册一家新公司吧。老公司就黑掉算了，哈哈哈。
街边的代理记账公司可以帮你解决日常做税务帐的问题。楼上的各位可以给你各种意见。我个人还是希望你可以通过我们这样专业的服务公司，取得各种服务方案，然后再进一步操作。
免费获得的答案一定是最优性价比么？你会根据我们的回复作出商业决定么？万一我们一起黑了你怎么办？你还会上知乎来投诉我们么？
中国的中小企业主真心不容易。
网友黄质刚对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
5年没有做帐都能活来下，那还做个P啊。背景这么强，
直接注销公司，仍然以公司名义的干活。
或者成立一个新公司，再来个5年。
当然，如果你真要建账，估计也建不起来了。
网友蒙面大侠对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
能够想到的两种情况：
若是使用财务软件重新做账，每笔分录都是借贷分开录的话，试算平衡表不平的问题应该不会有。可能需要购买一套正规的财务软件（网上有很多"Excel账务系统“，因为没有测试过，可能会出现不平的情况。）
若是借方数很大，而贷方数很小，有没有可能没有做收入？
重新补账的话，需要综合考虑一下成本和效益。若是只是私营的公司，关门重新开张倒也是个选择；若是公司有需要融资，或者其他方面的需求，投资方需要看到你过去的财务记录，补账也未尝不可。
网友蒙面大侠对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
分录正确的话试算平衡不可能不平，你真正的问题是去搞定税务
网友ljay对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
税务工商没有找过你们？你们没有开过发票？你们没有讨论过资金状况，5年不做帐的公司，是公司……说来我不信……
网友Helen Xiang对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
为什么感觉是在一道试题的情境中，已知应收，存货之类的信息，求试算平衡。现实的公司都不记账,老板是怎么想的？
网友暖和大包子对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
借贷不等就是权益不等，你看看谁给了东西没要钱
网友匿名用户对[如何做帐]经营五年的公司没有做过账，现在才开始做账，如何建账？给出的答复：
从后往前推，假如试算平衡，得出不平的再找问题
四 : 盘点25家千亿美金的公司是如何炼成的
如果将世界上所有1000亿美元市值以上的企业罗列出来，这个名单将要很长。如果从1900年开始做一个划分，我们看到，绝大部分的欧洲顶尖企业都消失了，而美国的顶尖企业绝大部分仍然保留在榜单上。这是什么样的原因造成的呢?记者认为，之前认为一家公司做到10亿美金规模就是独角兽了，而要跨越千亿美金大关，实在除了实力之外还需要真正的不断适应市场环境。
因为自从19世纪末以来，美国超过了欧洲，成长为全球规模最大的市场。立足于这个全球最大的本土市场，美国的新兴行业优秀企业能够通过规模优势，轻易的战胜其他地区的竞争者，获得了成长为全球顶尖企业的优先入场券。而欧洲企业，在全球产业革命的大浪潮中，渐渐地就被边缘化了。谁能够适应市场的变迁，谁就能够成就百年基业。斯伦贝谢就是这么一个活生生的例子。
19世纪末，石油工业开始获得快速发展，欧洲的壳牌石油、BP石油是市场中最早的巨无霸。石油开采的难度越来越大，于是孕育了一个新兴的专业技术服务市场。1921年，斯伦贝谢成立，作为最早的石油探测和钻井服务公司，斯伦贝谢在一开始就已经奠定了技术领先的地位，1927年发表的《钻井电信号研究》是这个行业的基础技术之一。
斯伦贝谢最早作为一家欧洲公司，他的出现是欧洲科技领先水平的体现，但是如果一直扎根于欧洲，斯伦贝谢不会有今日的行业地位。二战前后，世界石油市场发生了巨大的格局变化，美国市场的地位越来越重要，墨西哥湾的石油开采业蓬勃发展。斯伦贝谢1940年将总部迁至美国休斯敦，将业务重心及时的转移至美洲市场，由此获得了进一步发展壮大的空间。
在竞争激烈的石油服务市场，没有任何一家企业能够靠自己的技术保持长久领先，因此依靠行业地位积累的资金不断收购，补齐短板就成了重要的法宝。从1950年代开始，斯伦贝谢几乎每一年都要收购几家公司，1952年收购forex公司进入钻井市场，1956年收购johnston testers公司成为综合性测井公司，1993年收购IDF公司成为钻井液服务供应商，2010年收购史密斯公司成为钻头生产巨头。
正是通过适应市场的业务调整和收购扩张，斯伦贝谢不断向新兴的更有发展前途的蓝海前进，在一百年的时间里不断壮大，才成就了这家石油能源产业链里“最年轻”的顶尖企业。
自1920年代以后，世界范围内，再也没有诞生过一家石油行业的顶尖跨国企业(非国企)。
波音公司是另一个适应市场的绝佳例子。
1903年，莱特兄弟研发出世界上第一架具有实用性的飞机，并且创办了自己的莱特飞机公司。当然，今天我们知道，莱特并没有笑到最后。
1916年成立的波音公司，在早期的飞机公司中并不起眼，和很多当时的主流飞机公司一样，波音的业务以政府的军用订单为主。一直到二战结束之后，波音才脱颖而出。
二战，是改变这一切的根本力量。二战之前，军用业务才是市场主流，但是随着二战的结束，飞机的市场结构发生了巨大变化，传统的军用市场萎缩，大型民用客机市场开始兴起和壮大。1957年，在原有空中加油机基础上改进的波音707喷气式民用客机大获成功，获得了上千架的订单，波音从此在商业客机市场上奠定了领先位置。在当时所有的军用飞机公司中，波音是最早做出转型决定的，正是这次及时的转型，向蓝海市场的进军，让波音笑到了最后，成为航空航天市场的新王者。
在历史上，波音不是第一架飞机的研发者，不是第一架民用飞机的开创者，但是波音在民用客机市场上改进的产品，最好的适应了客户的需求，在安全、空间、舒适性和性价比上，最大程度的满足了客户的需求，于是波音就成功了，持之以恒，就将这份领先一直保持到了现在。
波音的成功告诉我们，具有灵敏的市场反应能力，时刻坚持产品的微创新，是成就伟大企业的一条重要道路。
商业模式的创新同样很重要。
1920年代，好莱坞的电影产业开始兴起，迪士尼也在这个时期开始投身创业的浪潮。1928年，迪士尼推出首部以米老鼠为主角的世界最早的有声动画片，掀起社会热潮，随后迪士尼推出了世界上第一部动画长片白雪公主与七个小矮人，第一部宽银幕动画片小姐与流氓，直到近一百年后的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部数字技术的动画片玩具总动员。正是这些领先的多媒体技术的引入，让迪士尼的动画片始终拥有着同时代作品中最好的视觉体验，带来了广泛的社会影响力。
但迪士尼的探索不仅于此。迪士尼之所以能够超越同时代的所有文化媒体企业，获得更大的商业成就，在于他建立了文化行业独一无二的商业模式。
——迪士尼认为，对于电影产业来说，故事不是最重要的，形象才是核心。
围绕着永恒的角色形象，延伸出来迪士尼乐园和玩具销售的下游产业链，才使得迪士尼拥有了更大的市场规模、更低的成本支出、更长久稳定的利润回报。
迪士尼带给我们的启示是，创新的产品可以带来一时的成功，创新的商业模式可以带来一辈子的成功。
金融并购是获得规模成本优势的另一个重要手段。康卡斯特就是这么做的。
1960年代，有线电视行业开始兴起，康卡斯特在这个时候只是美国一个三线小城市的有线电视服务商。作为同质化竞争的行业，想要在产品上实现创新并不容易，经过十几年的管理经验积累，在成本效率上发挥到极致之后，康卡斯特走上了大规模收购扩张的道路。1986年，收购group W cable公司，将规模扩大一倍，1988年收购Storer Communications Inc公司成为全美第五大有线电视运营商，1992年收购amcell，1994年收购Maclean-Hunter‘s 美国业务，成为全美第三大有线电视服务商，1998年收购Jones Intercable公司，2000年收购Lenfest Communications公司，2002年斥资475亿美元收购AT&T Broadband Cable Systems公司，从此成为美国第一大有线电视服务商。
无论是创新的商业模式，还是金融并购手段，目的都是为了获得规模效益，如果不能创新，简单而快捷的收购兼并就是达成目标的最佳策略。
策略并不是越复杂越好，简单而有效的执行才是最重要的。股神巴菲特创立的伯克希尔哈撒韦投资公司就是典型例子。
二战以后，美国的金融证券市场走向成熟，投资大师格雷厄姆建立的价值投资论受到欢迎，养老基金和共同基金成批买入优质蓝筹股，投机风潮褪去，稳定的股市使得认同企业内在价值的证券投资者获得了成长的沃土。
1956年，伯克希尔哈撒韦成立，巴菲特成为价值投资学派最忠诚的信徒，在企业价值被低估时买入，在企业价值被高估时卖出。如果你在这一年将1万美元交给巴菲特打理，今日这份本金将增值为2.7亿美元，这就是股神点石成金的魔力。
伯克希尔哈撒韦的成功告诉我们，在正确的地方，正确的方向，坚持做正确的事情，最后就获得了伟大的成功，就是这么简单。
二战，对于20世纪的全球产业发展史来说，是一个历史性的转折点。
在此之前，主导全球经济发展的主导产业是石油能源化工、钢铁机械汽车飞机火车轮船航天军工，在此之后，他们的光芒都被掩盖了，IT产业的创新成为舞台中央最耀眼的明星。25家全球顶尖企业，有14家来自IT行业。
在其他的行业，同样是创新的技术和服务，孕育了新生的商业机会。
这一百年来，再没有孕育一家顶尖的银行和保险公司，伯克希尔哈撒韦来自证券投资行业，VISA来自信用卡行业。这一百年来，再没有孕育一家顶尖的商业百货公司，沃尔玛来自连锁超市，家得宝来自连锁建材卖场。这一百年来，再没有孕育一家顶尖的传统媒体公司，康卡斯特来自有线电视行业。这一百年来，再没有孕育一家顶尖的化学制药公司，吉利德科学来自生物制药行业。
这五十年来，再没有孕育一家顶尖的汽车、飞机、机械、石油、化工顶尖企业，在那些科技变革缓慢，市场成熟的行业里，行业格局已经固定，传统垄断巨头的存在，遏制了新生企业成长的空间。只有通过创新的科技产品、创新的商业模式，在全新开拓的蓝海市场，新生企业才有成长为参天大树的可能性。
而在这个时代，最重要的机会，就是IT科技行业的变革浪潮所带来的前所未有的巨大蓝海。
最早的明星是IBM。
1911年，IBM在纽约成立，早期主要从事穿孔卡片数据处理业务，也就是员工考勤用的打卡机。
1932年，IBM投入100万美元建设第一个企业实验室，并且与哈佛、麻省理工等名校展开技术合作，从此奠定了IBM在技术上的雄厚积累。到1935年，IBM的卡片统计机已经占领了美国85%的市场份额，1950年代进一步成为美国国防部的电脑系统承包商，在1960年代大型计算机行业兴起的时候，IBM水到渠成的成为了行业龙头。到1974年，IBM生产的计算机数量是世界上其他所有计算机厂家生产总量的四倍，是这个行业绝对的垄断者。
可以说，一部IT产业的早期发展史，就是IBM的企业成长史。
但是技术的发展日新月异，即使积累深厚如IBM，仍然数次差点在阴沟里翻船。1976年，苹果公司推出的PC电脑给计算机行业带来巨大的变革，市场主流从大型机向小型机发展。面对个人电脑带来的冲击，IBM迅速转型，以横向开放的商业模式，将挑战者苹果击败，继续在新兴的个人电脑市场上称霸。
1993年，在新一代挑战者康柏和戴尔的冲击下，IBM再次陷入巨大亏损。面对市场环境的变化，IBM意识到，消费者市场的竞争力越来越聚焦于渠道，而自己的优势在于技术积累，高昂的成本无法与新生代企业竞争，于是再次做出转型，向高价值的企业服务市场发展，重获新生。
一百年来，IBM的业务重心不断转变，在讯息万变的IT科技产业上犹如大象般翩翩起舞，他的成功，是适应市场，以科技创新和优秀管理敏锐感知市场水温变化，迅速调整方向进军新兴蓝海的典型代表。
IBM的成功，孕育了另一个传奇微软。
1975年，比尔盖茨创办微软，在早期只是一家默默无闻的小型软件公司。苹果的出现改变了他的命运。1980年，IBM为了推出全新的个人电脑与苹果抗衡，广泛将零部件外包，英特尔赢得了芯片合同，微软赢得了至关重要的操作系统合同。这份合同是微软发展史上最重要的转折点。由于时间紧迫，程序复杂，微软甚至以5万美元的价格从一位程序员Tim Patterson手中买下了一个叫QDOS的程序，然后稍加改进后提供给IBM，这个系统就是后来我们熟知的MSDOS。随着IBM PC的普及，微软的操作系统很快就成了行业的标准。此后，微软加强研发，在新一代的WINDOWS系统中引入苹果的视窗化技术，一代代的更新，伴随着个人电脑行业的壮大而不断强大。微软的成功告诉我们，站在巨人的肩膀上借势发展，是小企业上位的一条重要捷径。
英特尔的故事同样有趣。
1947年，在美国贝尔实验室工作的工程师肖克利发明了晶体管，这项技术的发明是现代IT工业的里程碑式创新，肖克利也由此获得了诺贝尔奖。
但创新并不是企业成功的必然保证。1955年，肖克利离职创办了肖克利半导体实验室，吸引了大批才华横溢的年轻工程师加入。只是在糟糕的管理之下，这家新生的企业很快就分崩离析了。号称“八叛逆”的八位传奇工程师再次离职，合伙成立了硅谷早期声名显赫的仙童半导体公司。1968年，“八叛逆”中的诺伊斯和摩尔再次离职，成立了英特尔。
1971年，英特尔推出全球第一个微处理器，1980年代成为IBM PC的芯片标配，此后随着个人电脑产业的兴起而不断发展壮大。
英特尔的成功，不可否认是技术创新的成功，从微米到纳米制程，从4位到64位处理器，从奔腾到酷睿，从硅技术、微架构到芯片与平台创新，在IT计算机行业的最前沿技术领域，英特尔一直是创新的领导者。
英特尔的成功，同样是管理的成功，正是安迪葛洛夫这位优秀的管理者加入，使得英特尔没有再次重复肖克利和仙童公司的覆辙，在半导体行业实现了持续的技术创新和壮大。
英特尔的成功，同样是站在巨人肩膀上的成功，没有肖克利，没有IBM，英特尔无法获得今日这般显赫的传奇。
IBM同时孕育了SAP的成功。
1970年代，是IBM大型主机风行的时代，IBM通过出售大型计算机给企业客户，并且为企业提供个性化的软件解决方案，获得了丰厚的利润。
五位IBM德国分公司的软件工程师认为，为每一个企业重新开发软件，费时费力，不如设计一套统一的标准软件提供给客户更好。他们的建议遭到了IBM决策部门的拒绝，很明显，这样的方案最终将损害IBM的利润。无法实现理想的这五位工程师最终选择了离职创业，他们推出的企业标准管理软件很快就受到了市场的欢迎，开创了一个全新的蓝海市场。
SAP的成功告诉我们，如果你发现了客户的痛点，而市场又无法满足时，只要你能够拿出切实可行的创新产品，成功就是水到渠成的结果。
IBM还是甲骨文的摇篮。
1970年，IBM的研究员埃德加考特发表了一片著名的论文《大型共享数据库数据的关系模型》，奠定了关系型数据库软件的理论基础。但是IBM的软件部门因为立足于层次式数据库软件，为了不影响自己的利益关系而迟迟不愿意推出相关的产品。
1976年，为IBM开发软件的埃里森读到了这篇论文，立马意识到其中的巨大商业价值，立马拉上两个同事创办了甲骨文公司。甲骨文的软件一推出就受到了市场的欢迎，并且很快获得了美国中央情报局和海军情报所的订单。从此之后，甲骨文公司一直引领着数据库软件市场的发展，并且伴随着数据库软件在企业中的广泛应用而不断壮大。
甲骨文的成功告诉我们，一旦意识到市场机会，执行比埋头研发更加重要。
IBM的地位如此重要，几乎所有IT产业上的明星都与她有着纠缠不断的故事。
苹果的兴衰起伏，尤其让人唏嘘。
1976年，两个电子产品DIY发烧友乔布斯和沃兹在车库里创办了苹果公司，他们的小型个人电脑一开始就以令人惊艳的创新在市场上受到瞩目，并迅速成长为PC市场上的早期领导者。但是很遗憾，只有创新而缺乏优秀管理能力的苹果最终被IBM打败了，创始人乔布斯也被迫离开，在1990年代成为一家被人遗忘的公司。
苹果的早期失败再次告诉我们，创新的产品只能带来短暂的辉煌，但市场的较量是持续的，只有优秀的管理配合持续的创新，才能保持长盛不衰。
1997年，濒临破产的苹果公司将在市场上久经打磨的创始人和灵魂乔布斯重新请回，一场商业史上最伟大的王者归来开始上演。从ipod随身听，imac个人电脑，macbook air笔记本电脑，到iphone手机，ipad平板电脑，苹果公司以持之以恒的创新精神，不断刷新着世界对于完美科技产品的期待。
2011年，随着乔布斯的逝世，苹果的创新精神似乎也逐渐远去。
苹果公司的成功，带给我们的不仅是创新的启示，更是如何保持持续创新的难题。
思科对这一点有着自己的解决之道。
1984年，思科系统公司由斯坦福大学计算机中心的两位主任创办，他们最早设计了叫做“多协议路由器”的联网设备，将校园内不兼容的计算机局域网联通成一个网络，从此开创了互联网时代。
立足于不断壮大的互联网设备市场，思科获得了飞速的成长。但是他们很快认识到，科技发展日新月异，光靠自身的研发是不可能持续保持技术的领先的。
怎么办呢?思科的解决方案是：收购。通过早期建立的领先积累，不断在市场上收购新兴的技术和团队，然后通过自己的庞大分销渠道，在行业中确保了长久的领导者地位。简而言之，思科专注于成为一个创新科技产品的分销平台。
思科的成功，是创新者的成功，同样也是收购策略的成功。
高通则为我们提供了另外一种思路。
1985年，高通公司成立，早期主要从事移动通信技术在运输行业的应用服务，1989年最早推出了基于CDMA技术的移动通信解决方案，从此成为这个新兴的通信行业的标准制定者。从2G到3G到4G技术的演进发展过程中，高通公司累积了4000多项CDMA专利技术，始终主导着移动行业的技术发展步伐。
随着智能手机时代的来临，高通的移动微处理器第一个支持安卓操作系统，随着安卓的广泛普及，高通也成为了移动芯片行业的霸主。
高通的成功，和英特尔的成功是很像的。在一个高技术领域，通过高投入的研发，遥遥领先的技术水准，广泛的专利壁垒，封杀了几乎所有的竞争者生存的空间。除非行业发生大的变革，高通的地位就是无人可以威胁的。
随着IT技术的日益普及，很多传统行业发生了深刻的变化，谁能够适应时代，最早将IT技术引入到传统行业，谁就获得了颠覆巨头的能力。
沃尔玛就是这么做的。
1963年，家乐福在欧洲推出超市大卖场的商业模式，沃尔玛很快就将它拷贝到美国去。1980 年代沃尔玛再次率先引入新兴的IT技术，对物流和库存进行了全面流程改造。在IT技术的帮助下，沃尔玛的连锁扩张战略得到有效执行，大规模的全国性铺开分店，又进一步降低了渠道成本。规模优势一旦建立，在马太效应之下，对传统百货渠道的蚕食一步步加强，最终在1990年代超越了百年老店西尔斯百货，成为新一代的零售之王。
沃尔玛的成功，是适应市场的成功，及时引入新兴的商业模式，及时引入最新的IT技术，强化流程管理，降低成本，从此不断走向强大。
家得宝的成功法则和沃尔玛如出一辙。
家得宝1978年成立，1983年开始引入IT校验技术，通过仓储和物流的流程改造，以连锁建材百货店模式改造传统的建材流通渠道，从此获得了突飞猛进的发展。
家得宝仅仅用了20年时间，就发展成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售巨头，其成功的秘诀和沃尔玛一样：引入全新的连锁仓储店商业模式，引入IT技术提升效率，降低成本，最后通过规模优势实现不断壮大。
金融行业通过引入IT技术诞生了VISA。
VISA的前身是美洲银行的支付业务部门，1958年推出第一张具有创新循环信用功能的BankAmericard卡，1973年推出电子化授权系统，1974年推出电子清算和结算系统，1976年改组为VISA银行卡公司，向国际业务扩张。1983年，VISA推出全球ATM网络，让世界各地的持卡人可以全天候24小时在自动提款机上提取现金，为现代商业和休闲旅行带来了便利。1993年，率先将神经网络技术应用于电子支付，有效降低了信用卡的欺诈风险，确保金融安全。
VISA的成功，是金融支付行业率先引入IT技术，不断开拓新的应用，走向蓝海市场的典型。
新兴行业不仅是IT技术，还有生物基因技术。
近一百年，随着老龄化的到来，医药行业的市场越来越大，但是全球顶尖的医药公司几乎都是19世纪成立的化学制药先驱。
现代医疗技术的发展已经进入到一个新的层次，传统的化学药对某些病毒的治疗一筹莫展，比如艾滋病和癌症等。这是一个巨大的蓝海市场，谁先在生物基因技术上获得突破，谁就有可能获得伟大的商业机会。
吉利德科学就是这么一家走在科技创新前沿的公司：1987年在硅谷成立，是近二十年来新兴的唯一一家来自非IT行业的顶尖企业。从目前的临床测试来看，吉利德离成功的门槛已经越来越近。
吉利德科学的成功，是医疗行业生物制药科技革命的代表，是向艾滋病等抗病毒药蓝海市场拓展的代表。
新兴的技术带来了巨大的蓝海市场，但是如今这个全球化的时代，注定了只满足于本土市场是无法进入顶尖企业行列的。
沃达丰就是一个成功的跨地区扩张案例。
沃达丰1982年成立，早期是英国拉考尔电子公司的一个移动电话技术部门，1985年独立出来，建立了英国第一个模拟信号网络，到1987年沃达丰已经被认为是世界上最大的移动通信服务公司之一。
但是英国的市场空间毕竟有限，1999年沃达丰和美国的airtouch通讯公司合并，2000年再次和德国曼内斯曼公司合并，从此一跃成为欧美市场第一大电信服务公司。
沃达丰的成功，首先是立足于移动通信市场的成功，在移动通信取代传统固话通信市场的大环境格局下获得了飞跃式的发展，其次是金融并购策略的成功，通过英国-美国-德国三大市场的规模扩张战略获得进一步的规模优势，从此跻身顶尖企业行列。
落后地区的企业要想跻身顶尖行列，进入美国市场是非常重要的。
丰田的成功之路可以给我们一点启示。
丰田汽车公司1933年脱胎于丰田自动织机制作所的汽车部，作为汽车工业的后来者，第一桶金来自1937日本发动侵华战争的陆军卡车订单，1950年美国在朝鲜战争中的46亿美元巨额订货，让丰田再次打了鸡血，从此飞速发展。
从一开始，丰田就认识到，作为汽车行业的后来者，不可能在技术创新上跟欧洲、美国的巨头抗衡，因此强化管理、降低成本、以经济型节油性的小车与西方巨头展开差异化竞争，就是发展的必由之路。在这样的指导思想下，丰田发展出了“精益生产管理”模式，1966年推出的低价经济型车“花冠”大获成功，从此奠定了在日本汽车市场上的领先地位。
1973年和1979年的两次石油危机，使得美国汽车市场发生了巨大的格局变化，大型车滞销，经济型节油性小车畅销，美国的汽车巨头一下子就懵了，丰田抓住契机，全力进军美国，先后推出了专为美国市场开发的佳美和凌志车型，从此鲤鱼跃龙门，成为世界最大的汽车公司。
丰田的故事告诉我们，不要盲目创新，成功必须建立在比较优势之上。在缺乏创新能力的情况下，在早期可以将低劳动力价格和精益管理作为优势，重点开拓低端市场，然后耐心等待市场格局的变化，在机遇到来之时实行弯道超车。
韩国的三星电子同样是这一策略的优秀执行者。
三星电子公司1969年成立，是1938年创办的三星公司进军IT行业的子公司。1970年代，三星电子开始进入冰箱、洗衣机和电视机领域，1983年进入内存芯片领域，1997年进入手机行业。
三星电子能够不断扩张，进入美日巨头垄断的家电、半导体和手机行业，并且发展壮大为行业领导者，最重要的原因就是他善于学习，在早期以低劳动力价格优势，一步步挤压抢占西方巨头的市场份额，这是三星在家电和半导体行业获得成功的关键。
在手机领域，三星一向以外观设计多样化著称，在非核心技术上与西方巨头展开差异化竞争，等待弯道超车的机会。从1997年到2010年，三星等待了十三年，直到智能手机时代来临，苹果颠覆了传统的手机行业，却墨守成规以不变应万变，三星抓住机会推出大屏智能手机，满足了市场多样化的产品需求，从此崛起为新一代的行业领导者。
三星电子的成功，和日本丰田汽车的成功是一样的，作为一个来自发展中地区的技术落后者，要想超越巨头，只有通过低成本价格优势和差异化竞争，在市场发生巨大格局变化中及时抓住机遇来获得成功。
最近二十年，全球信息产业革命进入互联网时代，随着技术的革新，成功的顶尖企业不断涌现。
亚马逊。
亚马逊公司1995年成立，是世界上最早一批的电子商务公司之一。但是，在2000年的网络泡沫破灭后，几乎所有的同类型公司都破产了，只有亚马逊公司，从一家网络书店向电子产品、影音软件、各种品类的商品不断扩张，发展成为世界上最大的电子商务公司。
早期的亚马逊并不是发展速度最快的电子商务公司，却是经营最稳健，管理最严格，资金运营效率最高的公司，正是这种高超的管理能力让亚马逊熬过了网络泡沫破灭的寒冬，成为电子商务行业的领导者。
2000年以后，亚马逊通过全球扩张，终端物流中心的搭建，云计算技术的应用，一步步成长为可以与沃尔玛抗衡的零售巨无霸。
谷歌。
谷歌1998年成立，作为最早一批的互联网搜索引擎公司之一，通过率先推出的广告商业模式获得了巨大的成功，很快成为这个行业的领先者。随着搜索引擎逐渐成为互联网的信息入口，谷歌的广告收入不断壮大，一步步取代了传统的媒介形式，成为互联网时代最早的行业领导者。
2000年以后，谷歌对创新保持了高度的关注，先后推出了谷歌地图、安卓操作系统等一系列伟大的产品，并且在机器人、无人驾驶汽车、可穿戴眼镜设备等IT前沿领域继续探索。
谷歌的成功，同样是创新的成功，是我们这个时代最伟大的技术创新者之一。
facebook。
facebook2004年成立，是21世纪最新一家崛起的IT互联网巨头。facebook是美国最早一批的社交网站之一，通过持续的体验改进，很快受到了年轻人的欢迎，2006年后从校园市场向全社会网络发展，2008年超越myspace，自此一直引领着西方的社交网络市场。
facebook的成功，是持续微创新的成功，不断改进的产品体验，让facebook超越了一个又一个的行业领先者，发展成为新一代的互联网巨头。
在互联网时代，不再是只有美国的创新者独领风骚，中国的创业者也开始加入进来，跻身于全球顶尖企业的行列。
腾讯。
腾讯1998年成立，最早是ICQ即时通讯产品的跟风者，通过产品的改进和商业模式的创新，成为了世界上最早的社交网络平台。2003年后，腾讯进入迅速成长的网络游戏市场，并且依靠社交平台的流量优势和优质产品体验取得了巨大的成功，成为世界上最大的网络娱乐公司。
2011年腾讯推出微信产品，及时向移动通讯平台转型，再次获得巨大成功，成为世界上用户量最大的移动社交平台。
腾讯的成功，第一是创新商业模式的成功，第二是适应市场发展及时转型的成功。
阿里巴巴。
阿里巴巴公司1999年成立，最早是一家面向中国外贸行业的信息服务公司，2003年推出淘宝交易市场，与ebay易趣展开竞争。淘宝通过创新的支付宝担保交易技术解决了电商行业的信任问题，通过免费的C2C交易商业模式迅速聚拢了市场人气，只花了三年时间就将ebay驱逐出了中国市场，成为这个行业新的领导者。
2010年后，阿里巴巴推出天猫商城、阿里云服务、菜鸟网络、余额宝、众安在线保险等新业务，在互联网商业、物流、金融等领域持续扩张，成为世界上最成功的互联网巨头之一。
阿里巴巴的成功，第一是创新商业模式的成功，第二是适应市场不断向新的蓝海发展的成功。
以上25家全球顶尖企业，他们有哪些共同的成功因素?
a，立足于全球规模最大的市场，立足于一个新兴的持续高速增长的蓝海市场，在行业发展的早期格局未定之时进入。
b，要么是行业最早的创新领导者，从推出的第一个产品之时开始就一直引领着行业发展的步伐。
c，要么是最早一批进入的行业竞争者，通过微创新改进产品体验，通过优秀的管理不断进步，实现在一大堆的竞争者中突围而出。
d，要么是新兴发展中地区的追赶者，通过低劳动力成本优势，在低端市场上不断扩张，以差异化策略与行业龙头竞争，然后在市场环境发生突变时实现弯道超车。
e，将IT技术引入传统行业，提升运营效率，降低成本，是传统行业新兴巨头获得巨大发展的重要动力。
f，质量只是企业获得成功的基本要求，但并不能保证企业超越竞争对手，因为你的任何一个优秀的竞争者都把质量看的很重要，对于消费者来说，前三名的产品质量没有区别。
g，创新的产品，优秀管理之下持续的微创新体验，创新的商业模式，是企业从优秀走向卓越的关键原因。
h，规模带来的成本优势，是企业在一个快速成长的市场中持续保持领先的重要竞争力，因此收购扩张就不可或缺。
i，基业长青的企业，总是那些能够不断适应市场变化，具有敏锐触觉及时转型的企业。
j，价格策略获得成功的前提是通过技术或商业模式创新带来的成本降低，而不是自杀式的营销扩张。
五 : 创业教程：如何建立一家成功的B2B公司
编者按：本文作者罗马斯·坦尼克(Roman Stanek)是GoodData的创始人兼CEO，GoodData公司提供一系列的商业智能软件和商业报告工具，以帮助企业通过大数据盈利。在此之前，他还创办了NetBeans.org和Systinet公司，前者出售给Sun Microsystems，后者被惠普收购。本文是作者的创业经验分享。
我是一个连环创业者，习惯于冒险。不过，我创办的所有公司中，从来没有什么很吸引人的新概念，也没有为我带来巨大的财富。我创办了多个企业对企业(B2B)的软件公司，我的这些公司基本上都比较稳定，营收情况也比较可观。
现在做一名B2B公司的老板是一件很有趣的事情。随着互联网消费化趋势的加速，SaaS和云B2B领域的创业公司看起来更像是消费化的公司，因为这些公司以客户为中心。另外，他们的成绩也令人兴奋，对于这一领域的领头羊，他们已经赚取了不少的资金。因此，投资者们开始涌向B2B领域，那些被认为能够搅动IT市场的初创公司，首次公开募股的价格越来越高，还有一些则吸引了巨额收购，例如Yammer，微软最近以超过10亿美元的价格收购了它，还有就是Workday，目前Workday的市值为80亿美元。
不过，尽管B2B公司与面向消费者的公司有相似之处，B2B初创公司也要面对一些以消费者为中心的公司不需要面对的挑战。这些挑战包括：
1.由于B2B公司是面向企业用户，因此对产品的安全性，可扩展性和性能要求比较高。
2.工程师和销售人员的招聘以及留住人才的成本也比非B2B类型的公司要高。
3.说服客户使用自己的产品或服务，让他们相信我们的产品可以使他们获得竞争优势的同时，还可以节约成本。
4.让客户相信你这个初创公司会一直存在，因为企业用户希望获得持续的支持。
这里我给各位创业者提供三个面对这些挑战的基本技巧，这是我在吸取了我职业生涯中的教训的基础上总结出来的，希望对各位有所帮助，让大家少走弯路。
找到优秀的工程师
创办一家B2B公司，在获得客户和可观的收入之前，它得先花掉一大笔钱。因为这需要聘请一批高度专业，并且了解企业需求的开发人员，我们需要优秀的工程师为我们开发现代化的B2B平台和健壮的应用程序，以满足的企业需求。拥有这个级别的技能和经验的工程师不容易找到，更要命的是，那些拥有这些技能和经验的工程师，很清楚自己的价值。
在旧金山湾地区，有很多优秀的巨头公司，初创企业必须与像Twitter、Google和Facebook这样的庞然大物争夺人才，这里对优秀人才的竞争非常激烈。因为当地的竞争太过激烈，所以许多公司喜欢从别的地区招聘工程师，比如奥斯汀，波特兰，俄勒冈州，博尔德，科罗拉多州，都有很多有才华的工程师。就我个人而言，我更喜欢在我的家乡(捷克共和国)招人，那里有一些既有技术又有商业头脑的人才。总之，就是去竞争没那么激烈的地方寻找人才。
还有一点值得一提，根据我的经验，吸引优秀的开发人员最好的办法，就是给他们一个非常有趣的项目，并且让他们觉得可以成功。毕竟，伟大的工程师和伟大的艺术家是一样的，他们都希望别人看到自己的作品。
聘请专门的销售代表
将产品销售到企业的采购部门也需要技巧和经验，而且这也是很多人不擅长的地方。这是因为销售代表需要了解客户公司内部谁拥有采购权，还要了解客户与供应商是怎样合作的，并要知道本公司的新型服务如何能够与客户现有的产品配合。另外，还有一点很重要，那就是要对客户的行业有很深的了解，知道他们需要解决和他们最担心的问题，以便更好地与竞争对手竞争。事实上，解决方案的复杂性和价格之间有一定的相关性。
这就是今天以B2B业务为主的公司(包括创业公司)仍然需要聘请专门的销售代表的原因。销售代表不仅可以演示产品，说明产品的价值与公司的理念，还可以为公司提供有竞争力的价格定位，而且还知道如何应对不同客户的采购流程。如果你认为基于云端的B2B服务不需要一个功能完备的销售团队，那你或许应该再想想。为了证明这一点，我们可以看看Salesforce.com在2010年1月至2012年8月新招聘的4700员工的构成，很容易就可以看出来销售部门的新增员工占了很大一个比例，而且据称等Salesforce.com Q3的招聘数据出现的时候，可以更加肯定的证明这一点。
总之，要招一些优秀的销售人员，因为这可以让你的客户相信你在销售优质的产品和服务。
让客户相信你后劲十足
接下来，你需要说服你的客户，让他们相信你的公司后劲十足。一般企业都只会从少数值得信赖的供应商那里采购，并且一般不会随便更换供应商。因此，获得客户可以说是一个重大的挑战。毕竟，没有人愿意将赌注押在一个可能在一年或两年内就会消失的供应商身上，无论它的新技术是多么的令人印象深刻，也不会随便采用。
另外，还有一点很明显，那就是公司的创始人和管理团队经营公司和解决问题的经验，在说服客户方面也能够起到巨大的作用。不过，我相信投资者和董事会的成员组成也有很大的影响，因为这多少可以看出一家公司在业界的认可度。在硅谷和其他地方的创业者，喜欢安德森霍洛维茨(Andreessen Horowitz)、葛雷劳克(Greylock)和红杉资本(Sequoia)，因为获得他们的投资，就意味着成为明星创业公司，意味着稳定性和持续的后劲。没错，获得他们的投资就像被授予了荣誉勋章一样。
这就是为什么以B2B为中心业务的创业公司在选择投资者时需要格外小心的原因。当然，投资的金额也很重要，但更重要的是投资者的董事会成员。如果他们能够给你带来经验丰富的管理人员，客户关系网络和最适合B2B市场的商业网络，那就最好不过了。例如，在安德森霍洛维茨的投资者，就可以帮助其投资的公司与潜在客户和行业的超级巨星见面交流，而且还能帮助联系媒体做宣传，甚至还可以聘请一流的人才。当时我决定接受他们的投资时，就是看中了他们的投资所带来的这些资源，我很幸运，他们决定投资我所创办的GoodData。
过来人感言
创业的成功是不容易获得的，在B2B市场创业尤其不容易，因为它不仅需要不小的前期投入，还需要经验和专业知识，以满足客户的需求。但是，对于那些打算进入这个市场的人，我想说的是，只要你有合适的资金，支持和洞察力，回报肯定大于痛苦。就个人而言，我迷上了B2B。
文章编译自：Venturebeat
本文标题：新成立的公司如何建账-公司如何建立一个闭环稳定的管理系统?61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1