一 : 揭秘安心de利VS阿里巴巴跨境电商团队交流会
7月14日下午，在中关村著名的创业大街，安心de利首席风险官霍晨辉一行与从杭州远道而来的阿里巴巴跨境电商团队进行了研讨交流。［www.61k.com）
会上，霍晨辉与大家分享了安心de利做互联网金融的思路和愿景，系统地介绍了安心de利产业链金融产品的设计理念与风控核心。阿里巴巴的小伙伴们也纷纷向霍晨辉发问，大家一起就互联网金融的现状和未来展开了热烈的讨论，霍晨辉尤其针对大家最为关心的投融资风险控制问题做了深入解答。
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二 : 十大跨境超市电商点评！洋圈完胜在哪里？
随着跨境电子商务的发展，越来越的的公司都加入到跨境电子商务的争夺战中来！而小编对于十大跨境超市电商的对比中发现，洋圈跨境O2O电子商务不仅从模式以及其独特的产品等多方面优势完败所有的对手！下面，小编就来为大家分析一下吧！
中国传统零售做电商轰轰烈烈的做了好多年，小洋哥为大家精选十大超市电商来一次大检阅！另附两个比较有代表性的O2O模式的电商平台模式解析。［www.61k.com］他们用上亿的真金白银为你试好了电商发展之路上的各种沼泽和雷区，让你一篇文章看清国内零售电商的发展现状。
一丶沃尔玛
基本情况：
1.沃尔玛是世界第一大零售企业，是美国第二大线上零售企业，仅次于亚马逊；
2.Wal-MartLabs实验室项目主要负责制定公司的社交和移动商务战略，并试图将实体店和电子商务整合到一起；
3.沃尔玛的移动应用能让使用者进入某一家沃尔玛门店的时候自动切换至“店内模式”，然后为用户提供店内商品导航丶电子优惠券和自助结账等服务；
4.沃尔玛在中国某些城市为仓储制超市开通线上购物，推出了生鲜配送业务；
5.沃尔玛坚信未来的零售业不会仅仅局限在“线上”或者“线下”这样的简单词汇，而是要找到二者的结合体；
6.沃尔玛已经控股一号店，一号店是中国排名前十的电商网站；
7.多渠道商务模式即支持在线购买丶线下提货，或者在线下单丶实体店发货，是一种帮助实体零售商更好地整合门店与电商渠道的创新模式。
点评：
沃尔玛认为未来零售是线上线下结合体，大数据丶个性化推荐在未来更重要，所以沃尔玛的战略是不直接和亚马逊死磕，而是积极布局下一个机会点。
小洋哥认为未来零售模式的确可能是线上线下结合模式，但这种模式中的线下实体可能和沃尔玛现在的实体门店差别较大。
二丶大润发飞牛网
基本情况：
1.大润发投资的飞牛网2013年12月上线，第一期投资1亿元；
2.与想打造全球电商的Uitox的谢振丰合作；
3.不做第三方平台，全部商品自营，统一入仓和配送；
4.在上海建立一个4万平米的独立仓储中心；
5.配送上采用顺丰快递，所有商品24小时送达，先在上海试点；
6.计划引入较多进口商品，特别是台湾商品，初期将提供1.5万种进口商品，未来计划达到10万种；
7.由大润发董事长黄明端亲自负责；
8.黄明端认为零售通路的本质在于效率，高效精准的物流无疑可以提高效率，至于更多降低成本的法宝不能讲得太多；
9.飞牛网与大润发各自独立运营，不会相互干扰；
10.大润发实体门店会成为飞牛网的重要推广渠道，目前大润发在全国有280多家门店，有2000多万会员顾客；同时，门店会成为快递包裹的中转站和自提点。
点评：
从目前透露的信息来看，其商业模式应该类似一号店，不同之处在于商品全部自营和结合门店推广自提，但采用顺丰物流成本比较高。
三丶山姆士网上超市
基本情况：
1.山姆士超市在山西有6家过万平米大卖场，山姆士网上超市2011年6月上线，半年后下线；
2.它在太原市设立了近100个配送服务站，通过社区“生活顾问”，在为消费者提供快捷送货上门服务（包括上门代收缴水丶电丶气费等）的同时，还提供专业的商品信息指导和代收代发服务；
3.曾经计划投资创建一个大型物流中心，不仅服务于网超，还将服务周边的超市便利店；
4.运行仅仅两个月后，山姆士网超的会员注册量就达到125000，日销售额达到10万元；
5.遇到的问题：价格和实体店冲突，库存不准确，出现超卖现象，走得有点急，推广过猛，后端跟不上；
6.建设服务站使其成本增加，而没有达到聚众订单的效果；
7.电子商务是以仓储物流为核心的完整供应链，从核心的商品处理丶商品信息的管理以及订单的处理，到发货中间客户的响应丶订单的修改，以及退换货售后服务等环节环环相扣；
8.对于传统企业来说，电子商务是一个新领域，需要专业人才丶完善的流程才有成功的可能；
9.计划上生鲜，但配送丶收货标准丶顾客满意度丶退货后的耗损等问题很难解决；
10.人才缺乏，实际运营过程中发现超市管理人员不具备互联网思维，照搬超市经验遇到问题。
点评：
山姆士的网超试验算是过激的典型，在没有解决一些基础问题的情况下盲目扩张推广，战略和执行都是成功的基础。如果商业模式没有问题，但因为执行造成项目失败，那就太可惜了。
四丶永辉生鲜电商
基本情况：
1.永辉2013年推出生鲜电商“半边天”，不久后网站从官网撤下，目前已经不能访问；
2.永辉超市副总裁翁海辉表示，半边天网站是为会员做配送服务，并不是一个电商模式；
3.网上只是展示，付费还是要通过线下；
4.只有会员才能订购，主要是生鲜套餐组合商品；
5.翁海辉言，品种还不够丰富，消费者不能任意选择品种，还有不能做到及时配送。
点评：
从永辉半边天上线后迅速下线来看，永辉可能并没有想清楚到底要做什么，决策者并不那么重视电商，永辉董事长曾经宣称过电商对超市销售没有影响。小洋哥认为超市电商是“一把手”工程，决策层的重视是其成功的基础。
五丶农工商超市
基本情况：
1.2013年，农工商宣称重点实施“聚焦电商战略”，力争三年建成跨江丶浙丶沪大型城市的电商平台，年销售额达100亿元。
2.不计商品重量，只要在网上或电话购买畅销品满50元即可免费享受上海外环内两小时送货到家的服务；
3.便利通网上商城丶96896热线电话和实体门店“三位一体”丶线上线下相结合的电商经营新模式；
4.实体门店可能就是“分销仓库”，门店员工就是“快递员”，有效缩短了服务半径，却没有增加太多的物流成本；
5.实体店铺丶电话超市丶网络超市有不同的促销策略，差异是动态的，目标消费群体也不一样，所以不太会出现客流畸多畸少的问题；
6.重点推过便利通卡，有千分之三的返利，每周有专属特价商品，除了线上部分，还能在所有农工商门店使用，很多企业单位采购发放便利通卡，此卡为便利通网站带来不少销量。
点评：
农工商的便利通网上超市已经做了几年，影响力不算大，农工商的电商战略加入了电话购物，这和其他超市电商项目不同。
“计划投入多少，多长时间要达到多少销售额”这种提法并不适合灵活的创新项目，计划投入执行，而没有灵活试错，对于超市电商创业而言往往只能浪费资源。
六，麦德龙电商
基本情况：
1.“麦德龙超市”，是德国最大丶欧洲第二丶世界第三的零售批发超市集团，在中国的门店主要以批发大单销售为主；
2.麦德龙电商面向的客户群体有两类，第一，门店覆盖不到或没有能力服务的客户；第二，过去接触过麦德龙门店，但随着网购习惯的培养，即将或正在流失的客户；
3.2011年麦德龙曾经和厦门一家网上超市合作，为对方供货，结果销量平平，项目停止；
4.淘宝首页有链接的“购便利”项目，麦德龙是合作伙伴，购便利项目已经停止；
5.麦德龙自建了网上商城，在天猫开设了旗舰店，计划以批发为主，后来也向个人用户开放；
6.2013年7月，麦德龙天猫店停业，自建商城缩小配送范围；
7.麦德龙自营网上商城聘请了历任新蛋网丶ebay丶大货栈高管的电商老兵胡兴民担任电商总经理。
点评：
麦德龙尝试了多种电商方式，中国总裁何哲伟很重视电商战略，并且聘请电商资深高管挂帅征战。但结果并不理想，麦德龙算是多投入，多折腾，低回报的一个典型。
七丶好邻居连锁便利店
基本情况：
1.京东和好邻居便利店合作O2O项目，实现线上订货，便利店提货；
2.项目从2012年9月开始，一年后结束合作，对双方来说，都成为一个在未来逐步实现O2O的好教训；
3.好邻居总经理陶冶说好邻居不可能成为电商企业，因为缺乏互联网基因，但运营要在互联网时代活下来；
4.京东和山西唐久便利店做类似合作，京东在地铁站也建过取货点，天猫也推出过“淘一站”丶“yes 淘”丶“天猫社区服务站”等；
5.好邻居不仅和京东合作，同时还和收货宝等公司合作，除此之外还在探索与团购网站和票务网站的合作。发现流程复杂，管理难度高；
6.好邻居作为京东的自提点，实际每天单店接收订单还不到10单；
7.用户在好邻居自提货物只能刷卡，不能收取现金货款。京东也没有为好邻居提供数据接口，而是提供数据表格；
8.好邻居希望自己成为信息物流入口，虽然停止和京东合作，但又开始与当当合作；
9.在日本和台湾，订单配送到便利店，顾客自提这种方式，是最主流的配送方式，其前提是便利店网点密度，这个条件在中国还不具备。
点评：
台湾日本的便利店物流体系让人眼红，大陆便利店密度相差太大，也许在某些地方能够复制日本台湾的便利店物流模式。
小洋哥认为快递公司整合便利店取货点可能比电商企业做这件事的可行性更高。
八丶全购便利在线
基本情况：
1.全购便利在线由全购便利店投资建立，全购便利店在陕西有70多家门店；
2.全购便利在线2012年12月建立，2103年5月上线；
3.最快30分钟送达，24小时送货；
4.登陆先选择所在地点，然后根据地点对应相应门店，对应相应商品结构；
5.线上的货品，大概比线下要便宜5%；
6.采访顾客认为商品品类太少。
点评：
便利性和品类丰富总是冲突的，因为和门店绑定且强调便利，如何扩展到其他品类是个问题。
便利店强调便利，但小洋哥认为登陆网站完成购物的过程并不便利，可能app应用更适合便利店。便利店客单价低，30分钟送达很难合单统筹配送，低毛利和高配送成本冲突。
九丶美宜佳连锁便利店
基本情况：
1.美宜佳是大陆店面数量最多的连锁便利店（除了中石化中石油），目前有5000家店面，主要分布在广州区域；
2.美宜佳电商项目从2007年就开始启动，尝试过淘宝合作丶目录营销丶综合商城丶特产精品丶团购等商业模式，虽然11年拿到经营创新大奖，但一年多后电商网站还是黯然下线；
3.美宜佳在2012年5月前尝试综合商城及特产精品路线，之后尝试团购商品模式，由全品类瘦身为一百多种商品的精品团购模式；
4.由于美宜佳基本采取加盟店模式，所以在流程环节控制上有所欠缺；
5.现在美宜佳仍然新推出代收包裹和快餐配送业务，并没有放弃试错。
点评：
美宜佳不断试错不同电商模式这种思路值得赞赏，但小洋哥认为其在具体试错项目上投入较大，覆盖面太广，本可能用更小的成本得到试错结果。
十丶美廉美网上超市
基本情况：
1.美廉美是北京几大超市集团之一，目前已经与物美超市合并，美廉美网上超市2010年开始试运营，半年后下线停止运营；
2.美廉美上线之初高调推广M2S模式，M2S是用户可以在线上免费开店，由美廉美提供货源和配送，用户可以体验一种娱乐式的电子商务乐趣；
3.M2S模式超市社区化电子商务，是基于SNS模式，融合了B2C/C2C的商业理念建立的；
4.开店者的社交人群越多，意味着店铺会被更多人浏览，进而产生购买，而这里开店者只需要把订单反给美廉美的CRM系统，美廉美网上商城就会很快完成配送以及售后服务等后续工作；
5.美廉美超市筹划了一个面向北京范围内的高校在校生的大型创业活动——“领袖未来”创业大赛，以推广M2S模式。
点评：
美廉美的商业模式听上去很诱人，而且小洋哥认为也值得实践试错，但成功的关键离不开时机和模式。
也许美廉美的商业模式是可行的，但时机未到，而且美廉美的供应链也很难支撑这个商业模式，也许在某个时机由某个平台企业推出M2S模式真能成功。
两个比较有代表性的电商平台
第一个：洋圈
乐中国际旗下跨境O2O进口商品零售连锁品牌
基本情况：
陕西乐中物联科技有限公司建立的首家跨境电商O2O平台“洋圈”，将最高端优质的进口商品分享给国内消费者，并开创一键式海外购物体验，让顾客不出国门即可享受全球商品任意购的消费模式。
“洋圈”平台顺延贸易与物流的优势，依托强大的全球产品配置能力，重点打造、优化消费者线上、线下购物体验，实现“扫一扫”即可完成从“注册到购买”简单方便的新购物场景体验。
洋圈是集进口商品销售、特许加盟、经营培训、电子商务为一体的全国性连锁品牌。洋圈甄选全球最高端优质商品，整合全球优质供应商，为消费者提供质优、物美的产品及个性化定制服务。同时，洋圈将网上商城、APP商城、微信商城装入实体店，让消费者享受洋圈全新的O2O服务模式。
洋圈也提供线上、线下分销模式，为有激情、有梦想、有能力的创业者提供创业大舞台，通过开放数据处理中心，将先进的产品、客户、营销等管理模式分享给创业者。洋圈也提供创业扶持计划，帮助创业者实现创业梦想。
第二个：中百商网
基本情况：
1.中百控股集团旗下有超市丶电器丶百货丶便利店等，是中国连锁企业30强，武汉10强；
2.中百商网已经上线几年，目前仍然在运营；
3.中百商网更重视非食品类商品，中百高层认为电商冲击的是非食品类商品；
4.中百商网主要服务湖北区域，和一号店类似商业模式，不同区域满额免邮；
5.2012年，武商集团丶中百控股两大“航母”级连锁企业的电子商务销售额只有0.2亿元；
6.中百集团董事长汪爱群透露，为应对电商冲击，公司已在调整丶转型，今后将重点发展生鲜等食品，并打造自己的综合电商平台；
7.不受运输和储存条件等制约的商品都可以网售，唯独生鲜食品等，消费者更愿去实体店买。但在中百商网，“吃”的商品比重已经超过70%，并在积极布局生鲜物流网络。
点评：
判断趋势，布局未来是企业制定战略的基本思路，但要判断趋势，就要对现状足够理解，小洋哥认为中百控股集团战略正确，需要补充的是加强对现状的理解，试错一些高风险低投入的商业模式。
还有不少超市电商没有纳入案例库，比如银座丶伊藤华洋堂丶人本丶步步高丶新华都丶文峰丶红旗等。也有不少连锁超市拒绝电子商务实践（或者只是做做样子），比如家乐福丶苏果丶互惠便利丶新一佳丶易初莲花丶重百丶家家悦等。当然，拒绝实践电子商务不代表没有关注电子商务。
三 : 阿里"太子"俞永福 登顶之路还要跨四道考验
成为合伙人，出任CEO，这无疑是投奔阿里的俞永福的人生巅峰。(www.61k.com)如今，他距离阿里CEO这个类似“储君”的位置又近了一步。在刚刚过去的四月，在万人瞩目的GMIC大会上，他首次宣布阿里移动的战略布局，六大矩阵高调亮相。在此之前，他刚刚接管了占据阿里营收半壁江山的阿里妈妈，一时风光无两。
其实，在去年UC全面并入阿里之前，就有高人言之凿凿地预言：俞永福将在五年内成为阿里的CEO。坊间也不时有消息传出，俞永福可能接替阿里现任CEO陆兆禧。
俞永福的确有理由这样自信。
在针对阿里收购UC所发的内部邮件中，马云除了宣布俞永福将进入阿里战略决策委员会，还说到，来自 UC 的同事，将更大程度地丰富夯实阿里的人才基石，并涌现更多优秀的管理人才。外界将此解读为，俞永福将顺利成为阿里的合伙人，而这个身份是其进阶阿里CEO的重要门槛。
而早在2013年，马云宣布“退休”时，就曾声称，阿里绝大多数生于60年代的领导者将会退出管理执行角色，把领导责任交给70，80年代的同事们。70后俞永福，来的正是时候。
更重要的是，俞永福早年起家于联想，并被认为是继承了柳传志战略、团队、执行方法论，这样的战略人才是当下阿里所亟需的；而且，俞永福的身上没有电商基因，这对于亟待突破电商瓶颈的阿里尤其重要。
一句话，俞永福几乎满足了阿里对未来“储君”的所有想象。
然而，储君难为。翻开史书就会发现，宝座之前，往往步步杀机，中国历史上的储君们头顶无上光环，却大多过的战战兢兢，随时提防祸起萧墙。储君们看似距离最高权力仅一步之遥，但跨越这一步最终修成正果的却寥寥无几。
目前来看，在阿里帝国体系下，俞永福的登顶之路，还要跨越几道障碍。
首当其冲的便是文化认同。这可不是读完所有的武侠小说那么简单。俞永福和他的核心团队毕竟是半路上山，面对习惯于强势文化输出的阿里，如何自处与融合，将在很长时间内考验着俞永福。
最近，阿里十八罗汉之一的彭蕾在阿里北京的大会上说，
我们希望也允许、鼓励各个公司、各个部门、各个业务群有自己独特的文化，不管我们多么独特的文化，但是我们的目标是一致的，我们的使命是一致的，我们的心是一致的，只有这样，这个公司才可能走得久，才不可能涣散。
你可以将上述表态看做阿里决策层对诸如俞永福及其独立事业群等外来加入者的鼓励，但从某种意义上来说，这样的表态又强化了这些半路入伙者非主流的角色。有意思的是，说这话的彭蕾，跟俞永福比起来，似乎更靠近宝座。
抛开文化隔阂，俞永福要在阿里商业实践上证明自己，首先就要突破阿里移动事业群的格局之困。从阿里的版图来看，俞永福统摄的阿里移动，旗下的浏览器、搜索、地图、分发等等，远在阿里的核心电商体系之外，连拱卫京师王者之师都不算，更像是在镇守边关的藩王。而历史上，被罚戍边的王子，大多是以悲剧收场的，比如扶苏。
有趣的是，俞永福当初把UC并入阿里，就是看到了单纯的一个移动入口，想象空间有限，并且随着移动手机的普及，市场范围也逐步被侵蚀。而投入阿里怀抱，本希望其庞大的电商资源可以帮助UC等入口资源的落地变现，现在看来这一愿望是暂时落空了。
在马云的设想里，俞永福的移动事业群，在未来可以为阿里突破单纯的电商疆域，积累超出单纯消费场景之外的更广泛的大数据资源。为了这样一个高远的目标，他还给予了俞永福三年不考虑商业化的巨大空间。
但是，目前来看阿里移动的几个产品，格局还是太小了，除了UC之外，其他的几个单拿出来都不值一提，更何况它们之间还缺少有机联系，生态整合一日不实现，场景数据积累就是空谈。
凌空虚踏的尴尬现实，意味着俞永福希望通过赫赫军功为自己的进阶之路加分，难度极大。
阿里妈妈的到来给边关寂寞的俞永福带来了一些新的想象。但是，目前来看，太过弱小的阿里移动，能否扶持阿里妈妈走出淘宝，去看看更大的世界，业界普遍存疑。
当然，俞永福要真正晋级，还必须保持马云对自己的信任。毕竟，后者还端坐于王位之上，一言九鼎，立长立贤操之一人。俞永福说过，“他（马云）没有把我变成一个打工的，给了足够的空间让我带着非电商业务往前走。”这是马云的用人智慧。但这样的智慧同样会使马云敏锐地洞察，俞永福毕竟不是原来阿里的嫡系，没有一起打拼过来的兄弟那么好控制。
马云不会忘记，俞永福与巨头合作的初心是“为我所用，以我为主”，他的这种自我张扬，甚至在加入阿里后都毫不掩饰。比如，俞永福总是在对外界强调，他跟阿里没有汇报的关系，UC还是按照“永福”的思路走，总是在强调，“了解我的人都知道，我是不会做职业经理人的。”
俞永福要做阿里乃至互联网的“变量”，但他首先要在融合阿里系原有资源上做出增量，而且在这个过程中，他恐怕要安抚好内心的肿胀，避免使马云以及阿里系陷入“四海之心遽归太子，欲置我于何地”的尴尬境地。
当然，就像王位周围总是围绕着十几个阿哥一样，俞永福还必须处理好同阿里嫡出的十几个罗汉的关系。即使是按照马云退休宣言中的划定的年龄范围，那也至少可以拉出彭蕾、姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、王坚等十来个罗汉跟俞永福同台竞技，最终答案揭晓前，大家机会均等。
“累心、累脑、累体”，这是俞永福投奔阿里一年的真实感受，但他又同时强调自己动力不减。
毕竟，一人之下万人之上的梦想，值得去下注。
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四 : 阿里巴巴出售美版“淘宝”，还是想先做跨境电商
在赴美上市之前，不差钱的阿里巴巴就已经将投资的支票簿带到了美国，广泛投资包括即时通讯应用、网络电商等在内的多家科技公司。不过，在迎来收获之前，阿里巴巴看来是要先尝一次失败的滋味了。
据道琼斯的消息，阿里巴巴正在出售旗下美国子公司11 Main，买家是网上购物平台OpenSky，作为交换，阿里巴巴将获得OpenSky37.6%的股份。
11Main是阿里巴巴美国子公司于去年6月推出的全新购物平台，最初对入驻商家采取邀请制，这对于美国市场来说尚属首次，尽管概念新颖，但效果似乎不那么好，这一网站并未获得太多的用户关注。
阿里巴巴集团美国投资部主席迈克尔·蔡瑟曾经表示，在这一平台开始实现其愿景之际，阿里巴巴将给予11 Main团队支持，通过“强大的营销计划”帮助该网站上商户的发展。然而，11 Main并未获得阿里巴巴总部的足够支持，这也是它最终面临出售命运的一个重要原因。
这一点或许可以从阿里巴巴的国际扩张战略得到解释。阿里巴巴的国际战略专注于帮助国外商家和品牌向中国消费者销售商品，阿里巴巴执行副董事长蔡崇信曾经表示，对于将东西卖给美国消费者，虽然从长期来看这个市场将很有趣，但“目前，我们的关注重点仍是跨境活动。”
无论是上市前还是上市后，阿里巴巴在美国进行了多笔投资，其中包括即时通信应用Snapchat、打车应用Lyft，以及多个硅谷初创公司。
外界称，阿里巴巴正试图把它的通吃政策带到美国，而且还愿意大把撒钱来实现这一点。阿里巴巴在美国市场是否能够通吃，像在国内市场一般如鱼得水，现在判断还为时过早。
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