一 : 什么是全面风险管理
导语：全面风险管理是一个全新的概念，目前主要应用于企业管理领域，所以以下都围绕企业管理进行阐述。这里的定义是参照了国有资产监督管理委员会2006年6月发布的《中央企业全面风险管理指引》。以下是关于什么是全面风险管理的相关内容范文，欢迎大家参考学习。
管理定义
所谓全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
内部控制
说到风险管理，有个概念是必须要提到的，即企业内部控制。在实践中有很多企业不能真正理解全面风险管理与内部控制的区别和联系，要么将两者完全隔离开来，要么只是简单地将它们等同起来。那么它们有什么联系和差异呢?国际上基本上是接受了美国COSO(全国虚假财务报告委员会的发起人委员会)2004年发布的《企业风险管理——整合框架》(国内也有译作《全面风险管理框架》的)对两者的阐释。
二者联系
(1)全面风险管理涵盖了内部控制。COSO框架中明确地指出全面风险管理体系框架包括内控，将之作为一个子系统。
(2)内部控制是全面风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，或者说对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。同时，维持充分的内控系统也是国内外许多法律法规的合规要求。因此，满足内部控制系统的要求也是企业风险管理体系建立应该达到的基本状态。内部控制与全面风险管理的差异为 (1)两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标，而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。
(2)两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。全面风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理、以及报告程序等活动。而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动，如对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。
(3)两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的四项目标。这些内容都是现行的内部控制框架所不能做到的。
从国际国内发展趋势来看，随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。
二 : 全面风险管理的研究与历史
风险管理最先起源于第一次世界大战后的德国。
1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题。这样风险管理问题逐渐得到了理论探讨和一些大企业的初步实践，但风险管理问题真正在美国工商企业中引起足够重视并得到推广则始于20世纪50年代。
1963年，美国出版的一手册中刊载了《企业的风险管理》一文，引起欧美各国的普遍重视。此后，对风险管理框架的研究逐步趋向系统化、专门化，使风险管理成为企业管理中一门独立学科。在西方发达国家，各企业都相继建立风险管理机构，专门负责风险的分析和处理方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国保险与风险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体，拥有近4000家大型工商企业会员。
风险管理协会的建(www.61k.com）立和风险管理教育的普及，表明风险管理已渗透到社会的各个领域。美国的风险与保险管理协会和美国风险与保险协会是美国最重要的2个风险管理协会。
1978年日本风险管理协会成立。英国建立有工商企业风险管理与保险协会。风险管理框架方面的课程及论著数量大增。
20世纪70年代中期，全美大多数大学工商管理学院均普遍开设风险管理thldl.org.cn课。美国还设立了ARM证书，授予通过风险管理资格考试者。协会的活动为风险管理在工商企业界的推广、风险管理教育的普及和人才培养诸方面作出了突出的贡献，促进了全球性风险管理运动的发展。
1983年在美国风险与保险管理协会年会上，云集纽约的各国专家学者，讨论并通过了“101条风险管理准则”，作为各国风险管理的一般原则，这标志着风险管理已达到1个新的水平。
1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明，风险管理运动已经走向全球，成为全球范围的国际性运动。进入21世纪，随着经济全球化的不断深化，国际合作的进1步加强，各国对工程项目风险管理的研究领域也变得更加广泛。但在工程项目风险管理中对承包商风险管理研究较多，对业主风险管理研究较少。
综上所述，风险管理框架的研究与发展是随着工业化水平的不断提高而逐步发展的，当今社会的迅猛发展必将要求现代化科学管理技术与之匹配，故应重视并积极推动风险管理的研究和应用，特别是对建设工程项目业主风险管理的研究。
三 : 相伴4周年 东风日产保险管家全面升级
[61阅读 行业动态] 2010年11月2日，以“相伴4周年，创启新辉煌”为主题的东风日产保险管家4周年庆典活动在北京东风日产航天正通专营店举行，东风日产乘用车公司市场销售总部的各位领导、合作保险公司的相关领导、来自全国各地的经销商总经理、保险管家客户以及媒体齐聚北京。
『参加活动领导合影』
在庆祝保险管家成立4周年的同时，为回馈多年来广大客户的支持与厚爱，东风日产宣布保险管家从即日起进行全面的服务升级，在原有的“保险管家三关服务”基础上推出专项“1对1理赔顾问”服务，将保险管家服务提升到贴身周到的水平。同时，东风日产保险管家还正式启动“保险管家人才库制度”，推出“金牌保险管家”，强化保险管家的服务团队建设，激励专营店保险服务人员不断提升服务水平。
『东风日产市场销售总部总部长 木俣秀树』
对此，东风日产市场销售总部总部长木俣秀树表示：“凭借在汽车后市场的先发优势、凭借强大的合作伙伴的通力支持、凭借业务管理的精细化及服务链条的完整性，东风日产保险管家已经成长为汽车后市场服务的领先者，并已成为东风日产一个新的业务高速增长点。值此4周年之际保险管家服务全面升级，为客户提供更多优质、专业、高效服务的同时，也期待与合作伙伴、广大客户一起大踏步创启新的辉煌。”
● “私人管家”专人贴身，全线随行，保险管家全面升级
东风日产保险管家服务项目自2006年8月30日正式启动以来，充分发挥出品牌先发优势、合作优势、渠道优势以及管理优势，成为行业的引领者。据悉，此次全面升级的项目包括正式启动“1对1理赔顾问”服务以及正式实施“保险管家人才库制度”，将通过全面的服务及业务升级，为客户创造更大价值。
“1对1理赔顾问”专项服务是指对所有店内出单客户（包括新车保险客户和续保客户），在交付保单时，由销售顾问或续保专员向客户引荐一对一服务的理赔顾问，客户今后的出险咨询、查勘定损协助、事故车维修、索赔、回款等理赔服务工作将由该顾问全程跟进，主动告知客户车辆理赔维修工作的进展。
“保险管家人才库制度”，则是为了促进专营店金融保险经理的管理能力提升以及服务素质改善而建立的对一体化动态评估考核体系。通过全方位的考核，为顾客遴选出更加专业、更加高效的保险服务人员，向客户提供更加贴心的服务。
可以说，“1对1理赔顾问”服务是保险管家成立4年来的一个重要里程碑，它将原有一对多服务模式提升为一对一贴身服务，为消费者提供“专人贴身，全线随行”的解决模式，成为真正意义上的“私人管家”。“保险管家人才库”的建立，也为打造东风日产保险管家的优秀团队、提升客户服务能力提供了坚实基础。
『东风日产老客户致辞』
活动现场的一位东风日产老客户表示：目前，汽车行业在保险金融领域的服务尚不完善，由主机厂推出这样的升级服务，为消费者提供了很大的便利和可靠性，让我们在保险理赔方面感觉到放心、安心。有了自己专属的“金牌保险管家”，以后办理业务将会更顺畅、更加人性化。
更值得一提的是，为了回馈广大用户对保险管家的大力支持，东风日产特于11月至12月期间举办“相伴四周年 感恩有礼”大型回馈活动，凡在活动期间在店内购买新车保险或进行续保，即可获得精美的保险管家纪念版卡通公仔，3年以上老客户可参加保险管家幸运大抽奖，有机会赢取价值万元的惊喜旅游套餐。
● 领先半步，东风日产抢占汽车后市场
随着汽车逐渐走入寻常百姓家，越来越多的人与汽车的联系也更加紧密。与之相关的，在买车、用车、修车的过程中，不可避免的要与汽车保险打交道，但很多人对汽车保险并不了解，甚至有过很多不愉快的索赔经历。
东风日产保险管家服务相对于传统车险购买渠道则更加专业更加高效。通过保险管家服务，东风日产专营店向顾客提供标准化的车险服务方案，涵盖了投保方案设计、24小时出险热线、查勘定损协助、事故车维修、紧急救援以理赔协办服务等在内的全流程“管家式”保险服务，为车主节省了大量的时间和精力，让车主更加安心的享受汽车生活。
『获奖优秀经销商』
目前东风日产保险管家已经成为业内领先的汽车后服务品牌，始终保持着高速增长的势头。据统计，2009年全年保险业务保费收入达到25.5亿元，同比增长高达110%。2010年前三季度，超过50万的客户选择了保险管家服务，新车投保率达到72%，续保率63%，总保费规模26亿元，为东风日产企业发展和快速成长提供了有力支持。
东风日产市场销售总部副总部长杨嵩表示：“东风日产是首家与保险行业进行深度战略合作的汽车厂商，并第一次将保险服务纳入到经销商管理和品牌管理范畴。经过4年成长，东风日产保险管家已经在全国400多家专营店中全面导入，成功吸纳上百万客户选择东风日产保险管家服务，为东风日产的车辆销售也起到了良好的促进作用。此次服务全面升级后，东风日产将继续站在维护顾客权益的立场上，为车主提供更高标准的品牌化汽车保险服务。”
东风日产在汽车后市场一直走在前列，保险管家服务项目在行业内具有创新意义，这种不断升级的服务模式将为消费者提供更加专业、高效、便捷的服务，也对中国车险市场规范化发展具有重大意义。(图、文 61阅读/李洋)
四 : 全面风险管理的8个要素
导语：全面风险管理的8个要素，你都了解清楚了吗？风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。因此，它不仅仅只是一个安全生产问题，还包括识别风险、评估风险和处理风险，涉及财务、安全、生产、设备、物流、技术等多个方面，是一套完整的方案，也是一个系统工程。
即内部环境、
目标设定、
事件识别、
风险评估、
风险对策、
控制活动、
信息和交流、
监控。
浅谈内部控制与风险管理的区别与联系
一、内部控制和全面风险管理在COSO框架中的内涵
1、COSO框架中关于内部控制与全面风险管理的定义
现代理论界对内部控制的定义各不相同，但被普遍接受的定义是国际权威机构美国的COSO委员会对内部控制的定义。该组织认为：企业内部控制是由企业董事会、经理层以及其他员工共同实施的，为财务报告的准确性、经营活动的效率与效果、相关法律法规的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程。在COSO委员会的《内部控制管理框架》中，把内部控制活动分成五大组成部分，即：控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审。
在多年的管理实践中，人们意识到一个企业内部不同部门或不同业务的风险，有的会相互叠加放大，有的则相互抵消减少。因此，风险的考虑不能仅仅从某项业务、某个部门的角度出发，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险，即要实行全面风险管理。
依据COSO委员会 2003年7月完成的《全面风险管理框架》定义：企业风险管理是一个过程，是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。该框架有三个维度，第一维是企业的目标;第二维是全面风险管理要素;第三维是企业的各个层级。第一维企业的目标有4个，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。第二维全面风险管理要素有8个，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控。第三个维度是企业的各个层级，包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各子公司。《全面风险管理框架》三个维度的关系是：全面风险管理的8个要素都是为企业的四个目标服务的;企业各个层级都要坚持同样的四个目标;每个层次都必须从以上8个方面进行风险管理。
2、内部控制与全面风险管理的联系
(1)全面风险管理涵盖了内部控制。COSO2003年7月公布了全面风险管理框架的征求意见稿中明确地指出全面风险管理体系框架包括内控作为一个子系统。全面风险管理除包括内部控制的3个目标之外，还增加了战略目标;全面风险管理的8个要素除了包括内部控制的全部5个要素之外，还增加了目标设定、事件识别和风险对策3个要素。从时间先后和内容上来看，全面风险管理是对内部控制的拓展和延伸。
(2)内部控制是全面风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，或者说对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。同时，维持充分的内控系统也是国内外许多法律法规的合规要求。因此，满足内部控制系统的要求也是企业风险管理体系建立应该达到的基本状态。
3、内部控制与全面风险管理的差异
(1)两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标;而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，控制的手段不仅体现在事中和事后的控制，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。
(2)两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。目前所提倡的全面风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理、以及报告程序等活动。而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动，如对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。
(3)两者对风险的定义不一致。在COSO委员会的全面风险管理框架中，把风险明确定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”(将产生正面影响的事件视为机会)，将风险与机会区分开来;而在COSO委员会的内部控制框架中，没有区分风险和机会。
(4)两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的4项目标。这些内容都是内部控制框架中没有的，也是其所不能做到的。
二、内部控制和全面风险管理在国内的运用
1、国内关于内部控制与全面风险管理的定义
目前国内关于内部控制和全面风险管理的正式定义主要是财政部关于印发《企业内部控制规范——基本规范》和17项具体规范(征求意见稿)的通知以及国务院国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》中有相关的表述。
财政部关于内部控制规范的《通知》中对内部控制的定义是：是指由企业董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会)、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现以下基本目标的一系列控制活动：企业战略;经营的效率和效果;财务报告及管理信息的真实、可靠和完整;资产的安全完整;遵循国家法律法规和有关监管要求。
国资委《指引》中关于全面风险管理的定义是：指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
2、国内关于内部控制和全面风险管理与COSO框架的差异
总体上来说，国内关于内部控制和全面风险管理的内容基本参照或遵从了COSO委员会《内部控制管理框架》和《全面风险管理框架》，但结合国内的实际情况和一些前沿的研究成果，国内对于内部控制和全面风险管理在各自领域都有不同程度的调整、拓展和延伸。
(1)目标纬度：财政部关于内部控制的定义相对COSO委员会对内部控制定义在实现目标上有所拓展，增加了企业战略目标和资产的安全完整目标。而在国资委全面风险管理的实现目标增加了“确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。”另外，其他四个目标也与COSO全面风险管理四个目标在表述上有所差异，使之更适应我国企业经营管理表述习惯或者更具体而易于理解。从这个角度来说，特别是内部控制实现目标的拓展使得其与全面风险管理实现目标差异不大。
(2)要素纬度：财政部内部控制《通知》形式上借鉴了COSO 报告5要素框架，同时在内容上体现了风险管理8要素框架的实质;国资委全面风险管理《指引》中则没有明确指出是5要素还是8要素，但通过风险管理基本流程(如图1)将全面风险管理的一些要素融合到流程中，从实质来说，也体现的是8要素的COSO全面风险管理框架。
(3)层级纬度：财政发布的内部控制《通知》目前主要以财务报告内部控制目标为主线所涉及的业务层级有较详细的规范;国资委全面风险管理《指引》关注范围更广泛，包括战略、财务、市场、运营、法律等方面。因此，从企业的战略风险依次到经营风险、财务风险，最后到财务报告，风险管理与内部控制的相对重要性应该各有不同。在战略风险方面，风险管理应该发挥主导作用，内部控制起到配合作用。这一角色逐步逆转，到财务报告层次，应该是内部控制发挥主导作用，风险管理起到配合作用。
(4)两者关系：国资委《全面风险管理指引》明确指出内部控制是全面风险管理体系的组成部分，同时也指出除内部控制外的其他全面风险管理组成部分(如图2)。但由于财政部内部控制《通知》出台较晚，且借鉴了COSO全面风险管理框架的内容，使得其内部控制的边界扩大了不少，包括实现目标和要素都与全面风险管理差异不大。因此，我们理解《全面风险管理指引》中提到的内部控制与财政部内部控制已经不可同日而语。从国际国内发展趋势来看，随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。
3、国内关于内部控制与全面风险管理运用的一些误区
(1)把内部控制与全面风险管理体系的建设理解为建章立制。其实从COSO框架的定义中，我们可以看出它们都被明确为是一个“过程”，不能当作某种静态的东西，如制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，最好是内置于企业日常管理过程中，作为一种常规运行的机制来建设。
(2)内部控制体系和全面风险管理体系是相互独立的。建设内部控制和全面风险管理体系都是一个系统工程，两者在内涵上也有一定重合，企业需要综合考虑自身业务特点、发展阶段、信息技术条件、外部环境要求等，确定选择合适的管理体系和建设重点。比如，在监管严格的金融业或涉及人民生命健康的制药与医疗行业，风险管理的迫切性更强，企业以风险管理主导内部控制可能更方便。而在另一些企业，为了符合信息披露中内部控制报告的要求，企业以内部控制系统为主导、兼顾风险管理可能更适合。在相关管理理论和实践不断发展变化的今天，有时候先做起来比争论更有意义。
(3)内部控制和全面风险管理的作用被夸大。有些企业对内部控制和风险管理体系的建设寄有过高期望，他们希望内部控制和风险管理可以确保企业的成功、确保财务报告的可靠性和法律法规的遵循性。而实际上无论多么先进的内部控制和风险管理体系都只能为企业相关目标的实现提供合理的而非绝对的保证。
五 : 外贸信托：全面风险管理 筑牢三道防线
近期，一系列监管文件密集下发，防范金融风险成为信托行业监管的主旋律。从中央经济工作会议提出的将“防控金融风险放到更加重要的位置”，到两会政府工作报告强调的要“有序化解处置突出风险点”，再到最近金融监管部门严格监管的密集举措，种种迹象表明当前金融风险形势的严峻性。
对于金融风险的微观承担者，金融机构尤需加强内部管控，完善风险治理架构和风险管理制度，提升自身的风险管理水平，强化资本约束和内控合规管理。
目前，信托公司已成为我国金融领域第二大金融主体，加之信托业务横跨货币、资本和实业三大投资领域，其风险管理的复杂性、多样性特点就尤为突出，风险管理的重要性显得格外瞩目。
日前，外贸信托风险管理部门负责人接受媒体采访时表示，“风险管理是金融机构永恒的主题，也是永远的难题，风险管理能力是一家金融机构最核心的生产力。对此，外贸信托一直奉行合规优先、主动合规、全员合规、全过程合规的理念，对合规风险零容忍。”
“风控不只是风险管理部门的事，需各部门密切配合。”
“风控不只是风险管理部门的事，需各部门密切配合。”通常信托公司的风险管理是由风险评审、法律合规和投后运营管理等部门组成。“外贸信托不断推动风险管控模式的创新，与很多公司风控体系不同的是，外贸信托不仅强调风险管理要覆盖项目事前、事中、事后全过程，还强调各业务部门要高度重视风险控制并参与风险管理工作。”
据悉，外贸信托已正式启动通过聘请国际知名风险咨询机构参与诊断和规划的全面风险管理体系建设，从定性和定量的角度全面提升风险管控能力。外贸信托根据业务实际情况梳理出包括信用风险、法律合规风险、市场风险、操作风险、流动性风险、交叉金融产品风险、信息科技风险、声誉风险、社会金融风险等九大类风险点，构建多层次、差异化、全覆盖的事前、事中、事后风险管理链条，为强化项目全生命周期风险管理筑牢“三道防线”。
第一道防线是业务部门。因为业务部门是与客户和市场接触的最前端，他们对市场和风险的嗅觉最灵敏，所以外贸信托的风险管理体系采取条线化、矩阵式管理模式，将风险管理职能嵌入到业务部门，并由业务部门与风险管理部门共同搭建风控标准，落实风控措施，将风险管理前置，防范于未然，建立起第一道防线。
中台部门是风险管理的第二道防线，主要是参与事前项目尽调和交易结构方案设计，独立进行项目合规性审核和风险评估，对法律文本进行核定。
审计部门是第三道防线，其主要责任是对在运营项目情况、风控措施落实情况、合同执行情况等进行再监督。
“通过这三道防线，各部门之间高度协作，实现了项目风险管理的一体化运作、专业化分工、多层次协调、多角度防控。同时通过全面风险管理体系的建设，横向做好风险顶层设计工作以建立统一的风险视图，纵向对公司主要业务的关键风险进行深度研究和管理，从被动应对风险向主动管理风险转变，发挥对业务风险的前瞻性判断和系统管理”。
“光有体系没有运营机制来保障，就是空中楼阁。”
风控工作需要科学的管理体系，更需要完善的运营机制。“光有体系没有运营机制来保障，就是空中楼阁。为了保障风控工作的落地，我们强调制度先行，以质量管理和内部控制机制实现风险全过程、全方位管控。”外贸信托风险管理部门负责人表示。
据悉，外贸信托针对经营管理和业务流程中的重大风险，建立起一套“以战略为导向，以客户为焦点，以业务流程化、流程规范化为目标”的质量管理和内部控制体系。
具体来说，外贸信托建立起四个层级的运管机制。从第一层级的管理手册，到第二层级的规章制度，再到第三层级的操作规范和第四层级的内控规范，四个层级的管理制度，将风险管理从意识培养到最终落地，一层层细化落实到各部门，形成职责明确、分工合理、相互制衡的组织结构和内部牵制机制。
“通过这四个层级管理制度的层层落实，可以让风控质量管理和内部控制理念得到进一步加强，体系的全面性和有效性得到进一步提升。”
“要通过持续不断的宣贯，来培养全员风险意识和风控能力。”
2017年是信托业发生深刻变化的一年：统一的监管框架和思路、信托行业八大业务分类细则、信托登记制度、房地产调控等政策，都对信托公司业务的合规性提出越来越高的要求。
银监会召集10家信托及十地银监局进行培训，对即将开展的八大业务分类试点做出监管部署，外贸信托是试点公司之一。面对持续变化的外部形势和越来越严格的政府监管，外贸信托风险管理部门负责人表示，“为持续提升员工风险管理能力，打造以客户为中心的产品力，同时为公司全面风险管理体系建设奠定良好基础，近期外贸信托开展了一系列风险管理培训。从新员工入职的风险意识培训，到针对各部门骨干和管理人员开展的风险管理高级研修班，各类培训班覆盖全员，旨在进一步提高把控实质风险的能力，强化坚守底线的意识。就是要通过持续不断的宣贯，来培养全员风险意识和风控能力。”
对任何一家金融机构而言，风险管理都是一项系统工程，不可能一蹴而就，而且风险管理的持续改善和提升永远在路上。外贸信托始终把风险管理当作重中之重，从风险意识培养，到风控体系建设，从机制保障运营，到具体落地行动，一步一个脚印，确保合法合规，稳健务实经营。
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