一 : 薪酬福利协议书
甲 方：
法定代表人(主要负责人)：
乙方姓名： 性别： 学历：
证件号码： (身份证/护照/军官证等)
鉴于甲乙双方已签订劳动合同，建立劳动关系，经双方协商，就乙方在甲方享有的薪酬福利事宜达成如下协议，以兹共同遵守：(以下薪酬福利待遇均指税前金额)
第一条 试用期间，乙方月薪酬按以下第 项执行：
第壹项：人民币： 元/月;大写： 元/月。 第贰项：其它货币 。 注：以上金额以大写为准。
第二条 试用期满后，或无试用期的，乙方经历的在甲方的第一个财务年度内，乙方的薪酬按以下第 项执行：
第壹项：人民币 元/月;大写： 元/月。 第贰项：其它货币 。 第叁项：计件工资，具体实施办法为： 。 第肆项：年薪计划 元/年，大写： 元/年，分为如下组成部分：
1、月薪 ，按月发放，与乙方的工作表现、出勤情况及月(季)绩效考核结果挂钩，具体根据甲方薪酬及绩效管理相关制度发放执行;
2、年终奖，甲方将综合考量以下因素后，有权决定是否发放年终奖以及最终发放数额：
a、公司利润;
b、乙方的考核结果、工作表现;
c、甲方关于年终奖发放的规定或决定;
d、甲乙双方关于年终奖的具体约定，甲方的规定若与双方具体约定冲突的，约定优先。
乙方为甲方提供劳动服务未满一个财务年度就离开公司的，甲方将不支付乙方奖金，但双方另有约定的除外。
第伍项：其他工资形式 。 注：以上金额以大写为准。
第三条 甲方为乙方提供自定福利，具体按照甲方相关规章制度或政策中规定的标准执行。
第四条 若出现自然灾害、战争等影响公司生产经营的紧急情况，本协议所约定的薪酬福利待遇全部停止执行，甲方依法调整乙方薪酬福利待遇。
第五条 本协议为甲乙双方签订的劳动合同补充协议的附件，双方须严格履行;劳动合同续订的，本协议随续订的劳动合同继续生效，另有规定或约定的除外。
第六条 本协议与劳动合同、劳动合同补充协议内容不一致的，以本协议为准。
第七条 本协议一式三份，甲方两份乙方一份。经双方签字(或盖章)后生效，涂改或冒签无效。双方所持内容不一致时，应协商确定。协商不一致的，按下列原则处理：
1、以空白者或未经修改者为准;
2、修改经对方签字(或盖章)确认的，以经确认者为准。
甲方： 乙方(签字)：
签订日期： 年 月 日
二 : 重要OR不重要？数说薪酬福利那点事
在人力资源开发和管理中，薪酬福利管理是一项重要的内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的福利是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业战略目标的实现。因此，几乎所有的企业都十分关注薪酬与福利体系的设计。本文将通过采访掌握和了解薪酬福利在企业和人力资源部门的重要性，突出体现薪酬福利带来的价值。
（www.61k.com)薪酬福利管理的目标和目的
员工是企业最重要的资源，而薪酬福利管理最主要的目的是吸引、保留和激励员工，这也是企业人力资源管理的基础制度。据任仕达中国区人力资源总监钮晨辰女士称，一般来说，薪酬福利的组成分为基本、可变、短期和长期4个部分。在定位薪酬福利管理时，必须要深入了解不同职能、不同职级员工的关注点，结合各职位在人力资源市场上和企业内部的情况，有效地进行回应，寻求企业经营成本与效益之间的平衡点，实现双赢。
在谈到薪酬福利设计时，钮晨辰介绍，在任仕达中国，针对一线员工、经理，HR部门通过增大可变收入比例来激发员工热情，并给他们更多培训和发展空间，包括轮岗等；但针对职能性等岗位，则通过增加固定收入来满足员工在薪酬稳定型上的需求。此外，为了满足员工在风险、健康和养老储蓄型上的诉求，还为每一位员工额外购买一份商业保险，体现了企业对员工的关爱。任仕达中国员工还可参加总部的员工持股SPP计划，也为员工提供了多元化的投资储蓄机会。HR部门通过这一系列举措，使任仕达中国整体薪酬理念更具透明性、竞争性、公平性和灵活性。
钮晨辰称，即便是薪酬水平较高的企业，员工因薪酬问题离职的情况也时常出现。所以当公司因业务需要增加人手时，HR部门一定要努力做到员工和企业双赢。例如任仕达在招聘一位管理岗位的人员时，鉴于他的薪资福利在市场上的较高水平，本身已极具竞争力，而他在项目技能和业内经验上都与岗位期望目标匹配，即任仕达5C招聘理论中的competence，在吸引这位人才加入任仕达中国的时候，HR部门会为他制定特别的薪酬激励制度，以使他愿意提前离职并做到无薪酬上的损失，达到员工和企业吸引人才双赢的效果。另外钮晨辰也指出，在年底调薪时，应考虑到同级别员工的加薪幅度，做到公正公平。否则对员工的薪酬满意度和敬业度都会产生影响。HR部门负责招聘和薪酬福利的同事会协调好和员工之间的薪酬福利事宜，做到及时沟通和解决，这其中包括入职前薪资的确定、每月工资单明细的发放、员工谈话等等，从而真正地让员工放心。
薪酬福利管理的价值体现
在薪酬福利制度上，员工和企业的诉求是一致的，企业需要让员工了解到自己目前薪酬福利的定位和成长空间，以及为什么会是目前的定位，同时更好地思考和加强自己在企业的职业发展和认同感。提到薪酬福利的具体价值，钮晨辰提到三个关键点：第一，一定要符合企业的发展战略；第二，要具备市场竞争力，即企业的涨薪速度是否领先市场，薪酬水平是否处于市场中等偏上；第三，符合企业短、长期以及各方面的实际情况来灵活考虑，包括季度、半年度、年度和中长期的业务发展需要。钮晨辰介绍，金融危机特别是2010年以后，几乎所有的行业薪酬增长都达到10%，而相比薪酬水平的持续增长，薪酬制度的更新和调整脚步则相对缓慢，需要企业管理层在战略层面投入资源。多年来，任仕达中国着力推行与绩效评估紧密结合的薪酬政策，拥有一套非常严谨的绩效机制，如胜任能力矩阵评估，员工考核KPI的定义及分类非常细致，有突出业绩的员工得到了公平有效的晋升机会；另外，HR部门采用现金奖励计划进行内部推荐，根据不同职级，自下而上奖金的力度也会不断提升。
据钮晨辰介绍，企业负责薪酬福利管理的HR包括其直接上司应从宏观和微观两个层面把控员工薪酬的差异化、财务预算控制和策略调整，另外，员工在保留方面的期待，很多部分还是包括工作的安全性、福利和医疗，以及更高的退休金，这些也都是薪酬福利管理的价值体现部分。因此，HR部门需要通过市场调研等方式了解所处行业在薪酬上的大致制度，包括竞争对手和同行业薪酬的平均状况，只有这样，企业才能做到知己知彼，真正去吸引那些优秀的候选人，达到企业和人才双赢。钮晨辰同时也指出，未来企业会非常注重提升奖酬的价值，同时企业HR部门一定要努力做到与员工切身地打交道，去关注、接近和了解他们的想法。在任仕达中国，HR部门会明确雇主价值定位，定期组织员工访谈，和他们聊一下对自己目前工作状态以及对公司的建议和想法等，其中也包括薪酬福利这部分。
针对如何进行薪酬福利制度设计，钮晨辰表示，如果细化来说，薪酬福利的设计步骤涉及职位描述、工作估计、工作分析、职级、部门、市场调研报告、员工成长计划等多个层面。企业HR部门在设计薪酬福利时，首先应结合企业今年和明年的业务预期，考虑到行业整体的增长趋势，来预判企业在薪酬福利设计上是否应更具激励性。同时，也应结合企业自身的发展战略、经验、财务预算、所在城市、年度用人规模等多方面考虑，有针对性地去设计。钮晨辰称从企业发展来看，2011年，任仕达中国是任仕达集团成长最快的组织，同时，企业对相关服务人才的需求也在加大，2012年上半年，任仕达中国承接了新的RPO和派遣合同，这对HR部门的招聘力度带来了新的挑战，而薪酬福利作为吸引人才的一个核心，也成为HR部门在招聘时首先需要应对的。从区域扩展来看，任仕达自2006年进入中国市场后，已先后在上海，北京，广州，深圳，苏州，厦门，南京，成都等地开设分支机构，不同区域员工的薪酬福利我们也会根据所在城市的社保政策和人才市场供求情况等做相应调整和设计。
解决薪酬福利设计所遇难题
企业在进行薪酬福利管理时，经常遇见各种问题。针对这些问题，钮晨辰结合自己的切身体会介绍了三点解决方法：第一，在实际设计薪酬福利时，HR部门可能会遇到在设计的时候是A情况，而在操作时，却遇到了B情况，甚至更为复杂，例如这位员工在薪资洽谈时本来同意了A方案，但后来又在双方商议之后改为了B方案，这时就需要HR部门根据情况去及时改变，这也是因为薪酬福利是非常精细化的工作。一位普通员工的薪酬福利设计可能涉及工资、奖金、报税、社保、公积金代扣代缴、员工持股计划（SPP）、商业保险等诸多组成部分，这其中的任何一环都需要HR部门结合员工在风险保障、健康保障、养老储蓄型三个方面的需求来设计。第二，某一行业的薪酬福利可能没有一个量化的标准，即所谓的缺少“样板”，这时可以通过市场调研的方式来获得数据，也可以通过购买第三方报告的方式，包括各个岗位在同行业、市场、各城市等的薪酬福利情况。第三，不同的员工对薪酬福利要求不同，而企业对人才的吸引力也来自多方面，其一就是具有竞争力的薪酬与福利，针对一些高端人才，HR部门会为其度身定做，从而更好地挽留这些人才。在任仕达中国，HR部门除了不断提高薪酬福利制度的公平性，也十分注意对制度灵活性、透明性的提升，从而不断在管理层的指导下更新和调整薪酬福利制度以适应企业的发展需要。在广度上，任仕达中国针对总监、经理和一般员工等职级适用不同的绩效评估和奖金制度；在深度上，HR部门会根据部门、职位以及业绩表现来适用不同的奖金制度。同时，也会结合公司和整个经济大环境来考虑调薪。“基于员工需求变化来优化企业薪酬福利管理制度正在成为HR管理的新趋势。”钮晨辰重点提到这一点。
衡量薪酬福利管理标准
谈到是否有一套行之有效的工具去衡量企业的薪酬福利管理，钮晨辰表示在量化薪酬福利管理时，可以根据选、用、育、留来进行衡量，如在选、用的环节，即员工进入公司时，由于薪酬问题，候选人拒绝offer的比例，以及从竞争对手公司成功吸引候选人的比例等；而在育、留的环节，则需侧重员工工作满意度、敬业度的考量。钮晨辰还提到，在任仕达中国，2011年全公司的候选人到岗率是100%，员工流失率相对于2010年下降了28%，关键岗位的稳定性十分巩固，员工的升职率也提升了33%，几乎每天都有一个新员工加盟任仕达中国，员工的工作满意度和敬业度都有所提升，为公司创造了新的动能和价值，这都与整个HR部门同事的努力分不开，2012年一季度任仕达中国的员工流失率大幅低于去年同期。
企业员工对薪酬福利的满意度关系着企业的发展，那么满意度调查做的好坏也至关重要，在谈及员工满意度调查时，钮晨辰说，“即便是薪酬福利水平较高的企业，员工因薪酬问题离职的情况也时常出现，而竞争对手永远会开出更高的价码来进行人才争夺，这也是HR部门的一个普遍难题。”据钮晨辰介绍，任仕达中国自2008年至2011年已连续四年参加任仕达全球发起的员工满意度调查（分国家和区域），其中就包括员工对自己绩效评估指标、薪资、福利（退休安排、津贴、奖金）等的满意度调查，主要以在线问卷方式和邮件通知形式来统计完成。在领导层的支持下，HR部门通过举办一系列员工活动和员工培训，提供有竞争力的薪酬福利，2011年，任仕达中国的员工满意度相对2008年同比增长了20%.但即使员工满意度上升状况非常好，依然有员工对自己的薪酬福利不满意，甚至在一些员工满意度在9点几分的国家，薪酬福利部分的调研情况也并非完全满意。
薪酬福利管理是人力资源管理的一个难点，这项工作关系到每一位员工的切身利益，受到每一个人的关注，企业诸多的激励机制都是从薪酬福利开始的，薪酬福利管理水平的高低，将会直接影响到企业整体的正常经营和长远发展。因此企业HR部门不要掉以轻心，薪酬管理福利是重中之重，一定要好好地利用新酬福利管理激励机制进行对员工的激励，使员工尽力发挥自己，为公司战略目标作出更大更多的贡献。
三 : IBM薪酬福利
IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，具有强大优势。目前IBM在全球拥有雇员30余万人，业务遍及 160多个国家和地区，2000年的全球营业收入达到八百八十多亿美元。在过去近1个世纪的奋斗历程中，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
IBM与中国的业务关系源远流长。早在1934年，IBM公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979年，在中断联系近30年之后，IBM伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM中型计算机。随着中国改革开放的不断深入，IBM在华业务日益扩大。80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。1992年IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是IBM在中国的独资企业。此举使IBM在实施其在华战略中迈出了实质性的1步，掀开了在华业务的新篇章。随后的1993年，IBM中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。1995年IBM在北京成立了IBM中国研究中心。这个研究中心是IBM在全球第7个科学实验室，成立以来，在中文语音识别、机器翻译和电子商务等领域均取得了重要的研究成果。迄今为止，IBM已在中国成立了九家合资公司，两家独资企业，在华分公司已经扩展至沈阳、深圳、南京、成都、西安和武汉，并在福州和重庆设有办事处，同时在中国的几10个城市建立了客户服务中心网络。伴随着IBM在中国的发展，IBM中国员工队伍不断壮大，目前已发展到3500人。
记者：上次见您之际您还是薪酬福利经理，我知道在这之后，在前不久您担任现职之前，您还做过大中华区人力资源运营总监，人力资源运营主要做什么？
白文杰：IBM最近把人力资源的服务架构重新作了一下规划，在对原有架构进行整合的基础上，加强了对客户层面的服务内容。过去IBM的人力资源分了很多部门，比如薪酬福利、招聘、培训等，面对客户时薪酬就谈薪酬，招聘就谈招聘，培训就谈培训，部门间缺乏横向联系，而事实上这三方面是紧密相联的，脱了节就无法很好地满足客户需要，因此在原有的3大支柱部门之上，我们加进了一些针对客户的新内容，我指的客户是内部客户，我们希望对内部客户有1个好的支援和支持，同时也希望对外保持一致的声音。
我们设立了员工服务中心，除为员工办理各种人事手续外，还为IBM在华的3500名员工提供E-HR服务，员工通过网络等工具可及时了解人力资源及相关服务内容，查询工资福利等有关信息，自动接收有关通知、通告等；在员工服务中心之上，还有一层叫人力资源的战略伙伴，专门为公司内的中高级管理层提供服务，帮(www.61k.com）助他们制定人才策略，从人才的吸引、保留到人才激励等各个环节我们都有专员对他们进行一对一的服务；招聘、培训、薪酬管理这3个支柱服务依然存在，但它承担的是产品研发部门的角色，前端的客户需求来了以后，我们分析现有的人力资源程序、流程能否满足他们的需要，若不能满足，我们就会重新评估、设计并推出新的服务项目。
我现在除了要负责原有的薪酬福利设计工作，还承担了人力资源服务中心的职责。
记者：您具有心理学的专业背景，心理学与人力资源之间有何联系？
白文杰：二者有很多联系，人力资源是做人的工作，心理学是了解人的心态，包括群体心态和个体心态。1个人有什么特性，适合什么样的岗位，是否适合在这个企业工作，将来的发展方向是什么样子等等你都要知道，要做评估，根据他的特性去发展他的潜力，要保证企业在选拔、开发、培训人才方面都能因材制宜，以提升生产效益，达到企业的战略目标。心理学是贯穿于人力资源管理全过程的，组织形态、企业文化建设、劳资关系等都是属于组织行为学的范畴。人格评估、绩效考核等心理学方法穿插在人力资源的方方面面。薪酬福利也是如此。很多人都说薪酬福利就是数字，其实不尽然，我刚进IBM时，带我入行的师傅就跟我讲，薪酬福利在人力资源这个行业里是最需要专业的一部分内容，之所以这么说并非因为它有很多数字在里面，而是由于它是科学和艺术的结合。如果纯粹拿数字说事，你不可能成为1个成功的薪酬福利管理者，你必须要让这个数字反映到你要表达的意思里。每1个数字都不是单纯的数字，每个数字都可以有很多种解释的方法，关键在于你如何按照自己的意图去解释它。在薪酬方面最后关注的也不应该是某1个员工工资的绝对值，而是他的期望值，期望值管理也是心理学应用的1个很大的范畴，它会帮助你达到你的目的。
记者：薪酬福利的设计是科学与艺术的结合，科学、艺术分别体现在哪些方面？
白文杰：薪酬最直接反映的就是数字，无论是个人工资、月总工资、平均工资还是企业的LABOURCOST都是数字，我们在制定整个企业的薪酬框架以及每个人工资之际一定要量化到非常具体的数字上面去，所以需要利用科学的方法和工具来帮助制定科学的目标，包括做市场调研、市场定位，制定内部原则，设计薪酬框架，进行业绩考核，设定加薪幅度，分配奖金等都是非常量化的，量化到让很多人难以理解，某一项奖金到底是怎么算出来的，利用了哪些计算公式，估计没有几个人能真的算得明白，这其中会涉及很多因素，每个因素都有1个公式，这就是科学，主要是数学和统计学。
艺术方面主要是平衡问题，很多时候薪酬的制定就是要去BALANCE期望值。公司需要员工多出效益，达成各项目标和战略，员工需要回报，我们则需要在二者间掌握平衡，既要保证公司的正常运转，又要提供具有竞争力的薪水给员工。员工对自己的薪酬满意与否，他自己心中的法码不是1个绝对值，而是他跟别人比较而来的感觉，我们会考虑员工的感受，也会从财务的角度去看公司的实际收入能否支持这些开支，时刻要在这两者间保持平衡，我们每做1个决定都需要在天平的两端去找1个点，可能这个点未必正好在中间，有些时候偏重员工的满意度，有些时候偏重公司财务满意度，但你必须要找到这个点，怎么去找这个点，就有很多艺术的成份了。另一方面，我们会把薪酬福利同员工的业绩以及公司策略等联系起来，通过薪酬福利政策的制定，去引导员工的行为，激励员工做出更好的来绩，这也是艺术。
记者：什么是期望值管理？期望值管理在薪酬福利中有哪些具体运用？
白文杰：薪酬福利在人力资源中占有很重要的地位，人才的选、用、育、留每1个环节都跟薪酬福利有关。薪酬管理的重点就在于你如何去管理期望值，这一点不是所有做薪酬的都明白的，很多人钻进SCIENCE出不来了，埋头算算算，其实我觉得薪酬管理最重要的还是体现艺术的那一块。SCIENCE是基础，学会并不难，重要的是如何以薪酬为手段，达到公司的目的，支持公司的业绩指标。其中的难点就是要BALENCE公司和员工的期望值。
薪酬管理归根结底是期望值管理，它是渗透在每个原则性的条款里的，是我自己总结出来的，在任何一本薪酬管理的书里可能都找不到，但如果把它跟心理学结合在一起看，就会有所启发。薪酬高与低都是比较而言的，跟内部的同事比，跟外部的市场比，跟身边的同学比，你才会受到某种影响，这是心理学范围的东西。不是工资本身绝对值的高低，而是员工认为的高或低，员工关心的是能否涨工资，涨多少，公司要进行LABOURCOSTMANAGEMENT，希望人力成本得到有效控制，这两方面是相悖的。怎么把它们弄一块呢？一方面是通过绩效管理，让那些确实对公司有价值的人得到相应的回报，与表现不好的人拉大差距，另一方面要考虑财务状况。薪酬管理的艺术就在于如何制造1种氛围，让员工积极地去看待公司提供的薪资福利。其中1个很重要的环节就是和员工做沟通，不然所有的良好意愿、所有的努力，包括你做决定这么难，你要判断到底加百分之多少的薪水是合适的，你既要让公司负担得起，又要让员工满意，还要有竞争力，这些都会白废。别人在不知道的情况下，就会从表面上去理解，以致于造成误解。所以围绕期望值管理做沟通很重要，无论是对群体的沟通，还是对个体的沟通。
我们是站在1个大公司的角度，针对3500多人去管理员工的期望值，这不是一件容易的事，所以，我们也希望通过我们的努力去培训我们的管理人员、一线经理，希望他们也学会管理员工的期望值，尤其是在薪酬福利、职务晋升等方面的期望值。培训经理如何去做薪酬福利工作是我们很重要的工作内容。
做好期望值管理的关键是要给员工1个合理的期望值，让公司、管理者和员工个人的期望值朝着1个方向努力，努力把鸿沟缩小，最好能缩小到一致。如果某1个员工的期望值是半年后做到经理的位置，因为他认为自己能力、经验、贡献到那儿了，但老板觉得他两年后才能达到这个位置，员工和老板的望值之间就会产生鸿沟，并直接导致员工对工作或薪酬的不满意，从而产生负面情绪，因为期望值与动力是相关的，期望值得到满足之际，就会产生动力，按照公司的要求努力完成工作，得不到满足时，会产生失落感和挫败感，表面看是在抱怨自已工资或职位太低，有了跳槽的想法，实际上是HR的期望值管理没有做好。
记者：公司有哪些制度帮助HR实现薪酬的期望值管理？
白文杰：在这方面我们做了很多工作。一方面，我们制定硬性规定，基于公平、公正、公开的原则，将包括提升、加薪在内的所有体制、政策透明化，虽然不会具体到每1个人，每1个数字，但我们会让每1个人了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策，他有权了解自己为什么是这样1个薪水，制定的依据是什么，整个公司的薪酬框架是什么样的，他个人的工资在这个框架中处于什么样的位置，如何加薪，如何提升等等，我们的制度都能够将这些问题回答出来。有了这些透明的制度去BALANCE，每个人在制度范围内都会有1个合理的期望值。加薪制度是与业绩相关的，员工会知道自己业绩的好与坏，知道评估的依据，他的期望值是根据政策来的，而政策是我们跟员工沟通的结果，部门经理也是根据我们的政策与员工沟通，以便对员工的业绩有1个公正的认识。所以在制度透明的情况下，员工的期望值就有了根据，他对自己的付出及应得的回报会有1个大致的估计，自然会将期望值固定在1个比较合理的范围内。经理在这个框框里再去跟员工沟通相对就比较容易了，GAP自然就会缩小。如果天马行空，各有各的想法，也没有制度去约束的话，期望值就很难管理，会造成很大问题。
记者：在IBM，员工加薪取决于什么？
白文杰：加薪取决于以下几个方面：一是所做的工作本身，对工作内部的价值是怎么样的，这个工作在外面市场上的薪资水平如何，所需要的技能、技巧如何等等；二是员工自身的学习能力，员工要能在做中学，要不断提高，然后才能升到下1个级别，有更好的作为和回报；第三，要看这个职位对公司的业绩产生的影响，是大还是小，是直接的，还是间接的；最后就是工作态度，工作态度是支持一切的。
当然，薪水的增加也不要期望一下子从天上掉个馅饼，翻倍了，或者说象拿了圣诞老人的礼物一样。员工期望值是水涨船高的，所以我们建议每次涨工资的幅度应该有1个合理的范围，在他入职之际我们就会将有关定岗、定薪、加薪、升级的原则和尺度告诉他，跟他有1个沟通，并希望他在工作期间获得成长。
记者：工作态度如何考量？
白文杰：态度跟价值观、企业文化都是相关的，我们提倡的工作态度有三点：主动、积极和专业。我们认为有了这三点，基本上在态度方面就没有问题了。IBM推崇团队合作，团队合作在我们的业绩考核指标中占到大约1/3的比重。我们会考虑很多方面的因素，其中很重要的是要看来自合作方的反馈，比如客户、老板、二线经理等等，有点象360度评估，综合评估1个人的业绩，而不是单方面。
记者：IBM薪酬设计方面总的指导思想是什么？员工的薪资状况如何？
白文杰：我们希望我们的薪酬是支持我们的高绩效文化的，薪酬设计是跟PERFORMANCEMANAGEMENT相关的，重点是鼓励那些公司或部门所推崇的行为。薪酬完全是1个工具，制定加薪计划就是为了鼓励这些行为。薪酬要看是广义的还是狭义的，如果从整体回报的角度看，除了现金、福利部分，还有工作环境、发展机会等等，从TOTALREWORD的角度综合来看，IBM还是有优势的，在我们做的有关“大学毕业生最想进的公司”的调查中，IBM在外企中名列第一，说明我们在劳动力市场上还是有一定竞争力的。我们在CASH或某一项福利方面不一定是最好的，这也不是我们的策略和定位，我们并不是靠高工资来吸引员工，因为高工资带来的问题是可能会让员工丧失掉其它的发展和上进机会，而是更注重以综合的指标来吸引人才。我们的薪酬福利是具有一定竞争性，但是很多人更看重IBM的学习和发展机会。
记者：具体地讲IBM有哪些学习和发展机会？
白文杰：IBM在员工发展方面做得不错，得到美国总部的认可，我们采取工作流动的方式，鼓励员工在工作中学习，这是IBM的特色，而且是行之有效的。大概在1个职位做到三年大家就习惯于关注下1个部门和下1个职位。在流动过程中不一定会升职，但无疑会积累更多经验，拥有更多的机会。
流动主要针对管理层，专业人才扎得比较深，相互间很难跨，除非是早期，大学刚毕业还没定性之际，可以让他在公司磨合一段时间，让他找到自己的兴趣，一般情况下，专业与专业之间很少转换。但专业人才跟管理人才之间是可以转换的，我们希望每个管理人员都是1个专才，也希望专才具有领导才干，因为无论你是1个项目经理，还是1个资深的销售代表或技术人才，你都不是1个人在做事情，你也许没有管理者的头衔，但起的却是领导者的作用，那你必然要具备一定的管理才能。1个LEADER和1个MANAGER是不同的角色，LEADER是从专业方面受到尊敬，他能起到模范带头作用，能够在别人需要之际去帮助别人，带动整个小组，而管理人员必定应该首先是1个LEADER，管理人员也应该是1个专才。
公司也很注重员工的职业生涯规划和个人发展，在这个问题上，经理和员工要做充分的沟通。业绩考核更多讲的是硬性指标，个人发展更多是沟通，涉及到员工的优劣势、兴趣、愿望、培训、提升等等，是员工普遍感兴趣而且非常乐意谈的话题。年初和年底经理一定要跟员工一起去规划他的职业发展，共同制定长期和短期的职业发展目标，经理要了解员工是否喜欢现有的工作，员工在一两年之内是否有换岗的打算等等。如果员工换岗，他要在离开前带1个人出来，以便在他离开时有人接替他。
公司还利用各种资源为员工提供培训机会。一方面我们有网上大学，各个领域的专才在网上都有自己一片天地，网络起到知识总汇的作用，进行有效的资源共享，知识管理在IBM做得很好；另一方面，面对面的培训与E-LEARNING穿插进行，面对面的教学作为E-LEARNING的补充，通过交流巩固网上所学的知识；同时也非常注重知识的运用，员工经过培训后，公司会给予他与学到的知识有关的挑战，给他布置新的任务，让他参加项目小组，或让他做某一方面的助手，目的是让他在实践中巩固和运用所学的知识，真正做到学以致用。
记者：薪酬福利的竞争性体现在哪些方面？
白文杰：我们的薪酬和福利是比较全面的，我们叫TOTALPACKAGE，别的公司有的我们基本上都有。薪酬方面和许多公司的做法一样，年底双薪，加上浮动奖金、销售奖金等等，从一线销售到职能部门有很多种奖金计划。福利方面，除政府规定的福利项目外，在一些我们认为不能满足员工基本需要的项目上，我们增加了一些补充项目，比如在住房、医疗、养老等重大的项目上我们都有补充计划，目的是让员工得到更多的福利，减少一些问题的困扰，解除他们的后顾之忧，以便全身心地投入到工作中来。这些计划是根据员工的实际需要来定的，IBM年轻人较多，我们每年都从大学中招很多新鲜血液进来，年轻员工更关心的是住房问题，尤其是一些外地来京工作的员工，更需要买房子，不管是通过我们的住房基金，还是储蓄计划，总之我们希望他在五年之内有能力解决住房问题，基本上能买1个三居室，以满足生活需求。在员工生产、疾病以及家属患有疾病时，不管大病小病，在MEDICAL方面，我们希望能够给予一定支持，我们的补充医疗计划以有带薪的病假制度都是很有吸引力的。四十岁往上的员工更多考虑的是养老，政府养老金制度拿到的养老金跟外企的工资还是有很大差距的，我们希望我们的养老金政策能够让员工退休之际有一笔自己的基金，足以让他安享晚年。
还有一些福利项目可能并不需要花太多的钱，但却会起到很好的效果，比如我们的员工帮助计划，其中一项是考虑到外企员工的工作压力和心理问题，由1个专家团队专门为员工提供心理咨询和心理帮助，很受员工欢迎。在外企长期超负荷的工作压力下，一些心理疾病是不知不觉中产生的，员工遇到的很多问题可能并非来自工作，但这些问题会反过来对工作造成影响，比如工作不专心，脾气急躁，打不起精神等等，我们希望通过这个帮助计划，一方面让员工了解必要的心理学知识，提高对自我心理的认知程度，另一方面也希望他们通过心理专家的指导获得有效的解决途径，将压力排解掉。为此我们也通过网站、板报栏、光盘、讲座等形式做了很多心理健康的宣讲工作，确实解决了困扰员工的一些问题。
记者：在薪酬方面如何体现公平？
白文杰：公平性体现在我们让大家知道标准是什么，标准对每个人都是一样的。我们告诉大家目标达成与否的结果，在是否达成的问题上还会有沟通，我会告诉他为什么会是这样的结果，他可以保留意见，但他却能了解为什么，这就是公平点。管理是一门艺术，没有1个绝对的衡量标准，也无法量化到象尺子上刻度那样细，太细了会造成管理上的束缚，太粗会有过多人为的主观因素掺杂其中，很多时候管理就是主客观的结合。
IBM讲的是团队合作，管理中的所有决定都是由1个TEAM来做的，人力资源部在作出加薪决定前，要跟一线经理、二线经理沟通，要保证在管理上从上到下的一致性，如果部门的两线经理都觉得有问题，员工还有异议，我们有申诉渠道，同时我们也会做调查，我们希望通过这样的管理系统保证所有的管理决定尽可能地体现公正、公平。
记者：如何对待应聘时在薪酬方面期望值不高的人？
白文杰：我们不会根据他原来的工资水平来定他的薪水，当然不排除会参考这方面的因素，但不会完全取决于这个。细微的差别我相信可能会有，但我们会保证员工的薪酬基本上是在某个合理的范围之内。
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