一 : 小企业薪酬管理制度
小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面我们为你带来的“小企业薪酬管理制度”，这其中也许就有你需要的。
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工资薪酬管理办法
一、目的
为规范公司员工薪酬管理，根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性，内部具有公平性，切实有效发挥分配的激励机制与约束作用，提高员工的积极性，特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行，未经总经理同意，任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元，超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴：技术津贴分为7级，每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表：
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴：技术津贴分4级，每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下：
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下：
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下：
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下：
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下：
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后，至第一个月开始计发工龄，正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准，满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职，按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员，已提出辞职申请或已经审批同意的员工，不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要，进行加班必须有部门主管(经理)同意，并填写《加班申请单》，无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算：加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资，期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天，且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放，到岗后一并发放，社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》，结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时，薪酬无法再调。
4、岗位异动，薪酬同时调整，薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次，根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正：经部门、经理考核合格后，有员工本人填写《转正审批表》，逐级报批后，由行政部通知财务部开始调整薪资的时间，调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天，7天内员工无异议后只第8条执行。
总说HR要懂业务，“懂业务“到底是个什么鬼?
常说HR要懂业务，听得耳朵都起老茧了，懂业务到底是什么?处理HR本职工作已经够繁忙了，还得懂业务。其实，懂业务并不是要你去做业务的工作，更多的是要了解业务的流程、公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才能做好人力资源工作。
1、招聘研发经理
背景：某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
业务意识弱HR
HR：您要招前端开发经理，现在这个要离职?
总监：嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家工作，方便照顾家庭。
HR：哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求?
总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。
HR：给多少钱啊?
总监：1.5w左右吧。
HR：急不急?
总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。
HR：好，那我尽快。
这或许是很多HR实际工作的写照，而结果就是这个职位一定很难招，或者招到的人也不是很精准，与岗位匹配度很小。
用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。
业务意识强HR
同样招聘前端经理，业务意识强的HR是如何沟通的?
1. 现在这个前端经理能不能想办法留下?
2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人?
3. 哪几家公司的前端做得比较好?
◆ 详细了解现前端经理情况并想对策。
4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑?
5. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽?
◆ 具体沟通用人要求标准。
6. 1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点?
◆ 沟通薪资标准。
7. 具体前端开发量目前有多大?
8. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题?
9. 是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?
10. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?
◆ 沟通岗位工作情况。
如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容?精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高!
2、薪酬方面的问题
背景：某公司人员超过300人，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。
所以目前要做的是：对之前员工的薪酬进行调整，对标市场。要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。
业务意识弱HR
◆ 先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后，确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
其实，这位HR看起来专业能力还是很强的。但是，没有业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整，用HR工具理论调整下薪酬而已。
业务意识强HR
业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。
1.发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。
2.在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。
3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。
4.在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。
5.对于不同职能领域，进行不同的对标，仔细考虑该采取何种薪酬策略。
6.钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断，这离不开平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。
7.另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系?中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型?等等。
借薪酬体系调整之机，立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。
3、组织架构的问题
背景：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，提议调整公司组织架构，要求给出方案。
业务意识弱HR
会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。(在第一次沟通时，老板通常给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。)
然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。
意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。
意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。
基本上这位HR是只知其所以然，从HR出发，执行到HR为止，基本上是纯执行的角色。
业务意识强HR
1.公司为什么要进行这次调整?老板为什么要在这个时点提出调整?公司的业务发展到什么阶段了?
2.过去的组织架构都存在哪些问题?在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?
3.老板对于现有的人员都有哪些不满?公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?
4.重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?
5.公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?
6.人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?
7.能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些?
8.整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的?如此这般，我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整，更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行，而是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵。
4、绩效培训方面的问题
业务意识弱HR
HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格，HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好，能力素质框架也好，考核指标和数据也好，然后回来按照HR的语言一攒就好。
具体落实的怎样，落实的效果如何，中间有什么问题，HR也可以不管前因后果，就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
业务意识强HR
这三个模块解决的是公司用什么样的人，怎么把人用好，怎么提升个体和组织效率，以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说，这些问题的重要性怎么强调都不为过。
那么要切实解决这些问题，HR不懂业务怎么可能呢?公司要用什么样的人，和业务密切相关，是2B的商业模式，2C的运营肯定不大好用，是O2O的模式，电商的产品经理也许可用。
1.你不懂业务，那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理?
2.公司要把人用好，HR如果对业务数据无法理解，怎么可能知道是20%的复合增长率合适，还是50%合适呢?考核指标该如何定呢?
3.你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢?
4.这些问题业务意识弱的HR都很难给出答案，然后业务感又是这些模块最重要的思考点，对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性也就加强一分，对吗?
的确，说起来容易做起来难，对于自己不熟悉的领域，是需要花时间去了解的，对于HR来说，熟悉业务是一项必做的工作，人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的，仅仅是多和业务部门沟通还是不够的，要真正融入到业务中，或者是要站在业务的角度来做HR。这个时候，可能你才会感受到“懂业务”是怎么回事。
薪酬管理的本质
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的，也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的，有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬，即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险，雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报，通常以工资或薪水的形式出现，称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式，按小时计和按月计，这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式，员工根据工作时间按小时拿工资。相对地，薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬，而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制，目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而，根据州和联邦的法律，他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬，是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言，最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬，如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中，员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬，如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中，薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如，一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算，但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益，人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理，以及工作评估和工资调查。同时，由于涉及技术复杂性，人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策，而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而，现在某些公司也留下来自行处理，原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时，执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针，对员工的绩效进行评估。
以上就是我们为大家提供的“小企业薪酬管理制度”，希望大家能够喜欢!
二 : 企业员工薪酬管理制度(精华版)
企业员工薪酬管理制度（精华版）
总则
第一条 本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理，简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。(www.61k.com］
第二条 凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办理。
第三条 本公司工资采用职务工资制。
工资等级标准
第一条 本公司有关各级职位工资等级标准如下：
第二条 上表的工资不包括津贴及奖金。
第三条 电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计件人员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管理员及现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以下为限。
第四条 管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定工资。
第五条 工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。
第六条 职位提升人员的工资不得低于原工资。
第七条 新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下：
（经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经理办理及拟订。）
一、男性部分：
１．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。
２．大学或学院毕业，６０００元。
３．专科毕业，５６００元以下。
４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。
５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。
６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元
７．初中毕业者，各公司自订。
８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。
二、女性部分：
１．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。
２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。
３．初中毕业者，各公司自订
４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。
第八条 新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）：
津贴给付办法
第一条 依据。
本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。
员工薪酬管理 企业员工薪酬管理制度(精华版)
第二条 津贴给付标准。［www.61k.com]
本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下：
一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３）
二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４）
三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５）
四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。
五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。
六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管：１０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长：４００元。
七、特殊地区交通津贴。
１．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。
２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。一班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。
第三条 特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施，并向经营委员会上报备存。
第四条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。
三 : 论现代企业薪酬制度的管理
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）12-000-02
摘 要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理在现代市场经济中已成为各个企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。而如何用好薪酬这把双刃剑，就要对中国企业现行的薪酬管理状态进行彻底的了解，对未来薪酬管理发展的趋势据有充分的认识。
关键词 现代企业 薪酬管理
在知识经济时代面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。
一、现代企业薪酬制度现状的分析
随着我国加入国际市场，国际、国内市场竞争日趋激烈。我国企业亟需一支作风稳健、敢于创新、团结协作、诚实守信的职工团队以提升市场竞争力，但近年来，随着市场竞争的加剧，很多企业的人才大量流失，严重影响了其市场竞争的提高与进一步发展。究其原因肯定是多方面的，但与中国企业薪酬管理制度的不合理有密切的关系。
（1）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
企业经营战略不同，薪酬策略也应不同。但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。
（2）薪酬管理制度不健全，未能形成科学合理的薪酬体系
在企业现行薪酬的有关制度中，大多数都没有其他与薪酬相关的成文制度，由于薪酬制度的缺位给薪酬管理工作蒙上了一层神秘的面纱，导致管理过程不透明。员工无从得知自己的工资等级是如何确定的；不知道通过什么样的方法、程序才能提高自己的收入；没有制度支持的管理，通常由总经理办公会研究决定，形成不成文的制度，管理方法过于简单，随意性较强。员工工资等级一旦确定长期不变，工作表现的好与坏，技能水平的高与低，在薪酬奖励中体现不出来。
（3）企业薪酬制度缺乏明显的激励作用
目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏了竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，严重时会引起员工的不满情绪，甚至人员流失。在福利保险管理上，企业承袭传统的福利保险计划，提供统一的福利保险。对于员工而言，这种大一统式的福利保险计划看似“公平的”，但它忽略了他们自我需求的满足。这种公司内部看似公平的薪酬制度造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部门绩优员工进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作积极性。
二、解决现代企业薪酬管理对策建议
（1）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系
一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
（2）建立清晰明确的薪酬体系，形成规范有效的激励机制。
为了使薪酬制定更为合理科学，并保持现有薪酬管理工作的稳定性，可在现有薪酬管理的基础上进行改进。组织内部专业人员或聘请外部专家进行岗位分析，形成系统的岗位说明书。在岗位分析的基础上进行岗位评价，对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，并据此调整公司定员、岗位（岗级）序列，以保证员工薪酬水平的内部公平性。遵循国家有关工资、福利、保险的法律规定，结合企业自身情况对薪酬管理涉及的内容进行制度化建设，形成规范有效的激励机制，做到有章可循，让员工清晰的知道企业的薪酬分配政策，从而有效地激发员工的积极性与主动性。
（3）采取激励方式调动人才工作积极性
采取一定的激励方式调动人才的工作积极性，充分发挥人的作用。通过实施不同的激励方式促使员工的创造性。政策激励：正确政策是客观规律的反映，是员工利益的集中体现，在人才开发中要学会运用政策去调动人的积极性，在制定有关规定时，要注意反映大多数人的利益。信任激励：人才在得到信任和关怀后，有利于形成一个和谐的心理气氛，就能产生荣誉感，激励责任感，增强事业心。所以对企业的员工，要尊重他、信任他，委以重任，放手让他们开展工作，最大限度地激发他们的积极性、创造性和责任感。社会地位激励：在人才效用函数中，社会地位是重要的变量，保持和提高社会地位及社会影响力也是人才追求的重要目标，社会地位的上升可以激发人才的进取心。人才社会地位包括经济地位、职业地位、文化地位等。经济地位一般用薪酬收入来体现，职业地位通常用职业声望作为划分标准，文化地位则用就业所需的文化教育程度来体现。我们在人才培养中， 要注意根据人才德能素质、贡献大小、单位条件、需求等因素，给予人才确当的经济、职业、文化地位，以激励人才成长，推进单位的发展(www.61k.com]，切忌忌贤妒能，压制人才成长的不良风气。
三、现代企业薪酬制度发展趋势 现代企业的薪酬完全不同于传统薪酬，对企业也提出了更新更高的要求，而这种新型的薪酬却是掌握在管理者手中创造价值的工具，是有效开发企业内部人力资源的钥匙。科学有效的用人、留人和人员开发将给企业带来无限的活力和生机，帮助企业在竞争中立于不败之地。与传统薪酬管理制度相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：
1.实施全面薪酬制度，是薪酬更加细化
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。同时，对于过去不再适应现代企业需要的薪酬构成摒弃，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切?的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。
2.薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。
3.薪酬制度的透明化
透明的薪酬制度与绩效考核结果挂钩，会取得事半功倍的效果。设定明确的考核目标后，员工知道自己努力到什么程度会得到什么样的回报。同时员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工调薪的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。透明的薪酬制度要求企业在制订薪酬政策时，必须考虑竞争对手的薪酬水平状况，从而使得企业的薪酬水平更趋向于市场化，在人才市场上具备一定的竞争优势。这样有利于留住公司的优秀员工，同时也吸引有能力的人才到公司来工作。
参考文献：
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[2]左葆瑜.透视人力资源管理系统.IT经理世界.2001.6.
[3]叶向锋，黄杰.员工考核与薪酬管理.企业管理出版社.1999.2.
[4]程嘉诚.薪酬管理的发展趋势及启示.煤炭企业管理.2004.6.
四 : 从格雷欣法则看企业薪酬管理
一、企业人才流失的原因
1.企业人才流失与需求层次的关系
美国管理学家奥尔德弗的ERG理论认为，生存需要是人们需要的结构基础，当期望在组织中得到相对满足后，人们才会有进一步追求关系和发展需求的满足，当高层次需求得不到满足而受挫时，人们又会回到追求生存需要的满足。工资待遇不仅能满足员工对生存的需要而且反映了工作的价值和经济地位，工资待遇的不合理便成为导致企业人才流失的最主要原因。可见良好的薪酬体系的建立，对企业减少人才流失有着至关重要的作用。
2.企业人才流失与薪酬管理公平性的关系
美国亚当斯的公平理论认为，个人不仅关心自己本身薪酬水平，而且还会与规模相似、区域相同、地位相当的公司比较薪酬大小，当人将自己对工作的投入与他人进行比较而感到不公平时，他就要寻求心理平衡，一是设法增加薪酬；二是降低工作投入。只有建立在公平的基础之上的薪酬体系才是有效和有吸引力的，才能确实起到激励员工作用，才会使员工感到公平，不至于跳槽寻求高薪，减少人才的流失。
二、薪酬管理的“格雷欣法则”
1.薪酬管理的“格雷欣法则”
（1）“格雷欣法则”。所谓的“劣币驱逐良币”定律，又称“格雷欣法则”，是英国女王伊丽莎白一世的顾问托马斯？格雷欣爵士提出的。“格雷欣法则”说，人们会把实际价值较高的货币藏起来，而把实际价值低的货币用出去。长期下来，市场上就会充斥劣币，良币被驱逐。
（2）薪酬管理的“格雷欣法则”。与“格雷欣法则”相似，企业中存在“庸才”驱逐“良才”的现象。低素质员工对企业的依赖，高素质人才被排挤，高素质人才的流失的同时也形成了外部人才进入企业的壁垒。这一现象被称为人力资源管理中的“格雷欣法则”。企业人力资源管理中的“格雷欣法则”远比货币流通中劣币对良币的驱逐复杂：一是人力资源管理中的“格雷欣法则”需要对千差万别的人力资源的价值进行评价，由于缺乏令人信服的、统一的评价标准，无法对“良才”“庸才”进行令人信服的界定；二是在人力资源管理中，人的价值的体现形式更为复杂，除了薪酬之外，工作环境、办公条件以及其它物质和精神待遇都可以体现个人的价值；三是个体的价值观念存在差异，导致对各类价值的判断因人而异。
2.“格雷欣法则”凸显的原因
企业若在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”的原则，这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为对企业以外的高素质人力资源吸引力下降，企业外高素质人才对企业的吸纳消极应对，从而会导致企业低素质员工即“劣币”数量尤其是相对量上升，高素质员工即“良币”的数量尤其是相对量必然会出现下降。出现企业需要的员工留不住，不需要的员工依恋公司，导致企业员工素质结构不合理，不利于提高企业的竞争力。同时考虑到因为高素质员工离任而留下的岗位空缺，需要更多的低素质员工去填补，这样，“劣币”驱逐“良币”的现象就出现了。当然不能说企业高素质员工流失都是人力资源管理“格雷欣法则”所致，但是却有相当部分高素质员工流失，可归因于此法则的作用。
三、避免和克服“格雷欣法则”，完善薪酬管理体系
1.通过学习培训的多元化培养更多的“良币”，满足不同层次员工需求
要培养造就一支素质优良、结构合理的员工队伍，就要在开展教育培训活动时，做到具体问题具体分析，注重适用性和针对性，加强培训的科学性和长效性，建立一套适宜不同层次员工学习的培训机制，做到“因人施教、因材施教”。既要开展一般适应性培训，又要开展高端培训，让“实际价值”不同的员工都对教育培训产生兴趣，锻造更多的“良币”，使良币更优良，劣币变优良。
2.通过薪酬调查确定有市场观念的薪酬水平，确保薪酬水平的公平性
应该将薪酬调查作为企业薪酬管理不可忽缺的环节，扩大调查的范围，样本的选择不能过于局限，尤其注重对企业高素质核心员工的薪酬调查。了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解，鼓励员工提高素质获取差异化的薪酬。
3.通过制定科学合理的薪酬激励政策，保持高素质员工的稳定性
提拔重用员工不论资排辈，应以知识、能力和对企业的贡献为前提，做到大胆放权，分级管理。这样既可以发挥中层员工的主观能动性，又能充分调动起高素质员工的工作积极性。同时应建立有效的人才激励机制，给员工提供职业生涯规划，让员工在这个企业工作的时候对自己的未来有一种希望和憧憬。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励，这样可以使每一个员工都能对自身需要得到满足而充满希望，用感情留人、用事业留人、用待遇留人。
4.以“宽带薪酬”提供更多加薪的机会
宽带薪酬也称海氏薪酬制，是一种与现代企业扁平化的组织结构相适应的一种新型的薪酬结构设计方式，它向员工传递着绩效文化和团队文化，注重的是绩效和能力而不是资历和职位。它打破了传统的薪酬结构所维护的严格的等级观念和只有通过提及晋升才能实现工资增长的薪酬管理体系，使员工在企业中看到了自己职业生涯的未来和希望，提高工作的效率和薪酬水平的激励性。宽带薪酬制度也对员工是一种很好的激励，可以避免高素质人才因为职位级别低但却是企业不可或缺的关键技术人才不能拿到高薪的尴尬，体现了薪酬制度的合理性和公平性，避免了人才的流失。
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