一 : HRD告诉你，6个薪酬体系策略做好薪酬管理

　　HR对于员工的薪酬激励，总是面对尴尬两难的境地。比如：员工总是在薪酬问题永远“涨”无止境；普遍调薪和季度奖励依然无法调动员工的激励性；节日福利，日常津贴补贴成了“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋式”激励；搭建薪酬体系太难，以平滑曲线的增长太难，都是无序的增长，增加了好多工作量……下面就是61k网为大家整理的6个薪酬体系策略做好薪酬管理的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

　　原因其实很简单，很多企业在“头疼医头，脚痛治痛”的薪酬管理中，缺少着一种原则性设计，即是“薪酬策略”。而薪酬策略又有诸多变数，无统一标准可言。为大家总结出“一图六点”框架式解决薪酬策略问题，方便记忆也方便使用。儒思HR人力资源网——亿万HR成长交流的平台!儒思App、免费(观看经典视频、在线提问专家、圈子互助交流)更方便!

　　薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。

　　一、薪酬成本策略

　　将薪酬总额看作是一种经营成本，与其它成本项目一起进行总体预算与控制。在一些企业或者部门内，存在这种以成本总额定薪酬策略。是一种上限思维。

　　具体操作有从总成本分解到部门成本，再分解到岗位成本。还有是定层级或职级成本。成本策略展示了一种薪酬管控思想，有些多元型股份公司对于分子公司高管团队管控仍采用这种策略。

　　二、薪酬水平策略

　　薪酬水平策略曾一度干扰视听成为薪酬策略的全部。很多企业都以薪酬水平作为薪酬策略的核心，这个理解是不对的。

　　薪酬水平策略只能应用在薪酬水平这一个方向，是和其他五个策略共同作用，形成薪酬策略。薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有：

　　1、领先型

　　定位高于市场薪酬中位水平的策略称为领先型薪酬水平策略。职场中俗称就是“高薪”，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，员工满意度也相对较高。领先型薪酬策略不仅能获得大量的精英人才，而且在人才竞争中与竞争对手起到抗衡和领先的作用。华为的毕业生起薪一直是领先型薪酬水平策略，目的就是留存每年最优秀的人才。

　　2、跟随型

　　与市场薪酬中位水平基本持平的策略就是跟随型薪酬水平策略。跟随型薪酬水平策略是多数企业采取的策略，这样一方面不会因薪酬水平过低而吸引不到、留不住员工，另一方面也不用支付过高的薪酬水平而增加成本。

　　3、滞后型

　　定位低于市场薪酬中位水平的策略称为滞后型薪酬水平策略。滞后型薪酬策略具有很高的风险，一方面是招不到人，另一方面离职率会加大，员工满意度会降低。最主要的影响是员工的质量，较低的一个薪酬水平，会吸引不到高级人才。

　　但是，并非说明滞后型薪酬水平策略一无是处，很多初创企业或者企业某个特殊发展阶段是采用滞后型薪酬水平策略的，配合着是股权激励、更多的培训、更大的成长空间、更多参与管理和决策的机会、更多的带薪假期等。比如，格兰仕公司就是长期使用滞后型薪酬水平策略，之所以能长期使用滞后薪酬策略，主要是外部人才选择余地大，上岗培训成本低时间短，同行业薪酬水平差异不是很大。

　　还有很多人认为还有一项是混合型薪酬水平策略。顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬水平策略。笔者认为这其实是一个伪定义，不同的薪酬水平差异进行分配是由薪酬水平策略和以下的薪酬差别策略两者结合而形成的综合策略。

　　三、薪酬架构策略

　　薪酬架构有两方面维度，横向架构和纵向架构。

　　薪酬横向架构就是日常所说的薪酬结构或薪酬组合，指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

　　薪酬纵向架构策略是指薪酬分为多少层级，层级之间的关系如何。主要有三个可监测的变量：幅宽、级差和重叠度。

　　四、薪酬差别策略

　　薪酬差别策略是比较重要的一个策略，但是在实际操作上往往被忽略。而且很多薪酬理论对此都避而不谈，笔者归纳薪酬差别策略时，将薪酬差别策略厘定出三个方面：职类差别策略、人员差别策略和平均策略(无差别)。

　　在传统企业里，职类分类并不明显，一般都分为机关和工厂，二者差别是工种区别，薪酬体现也不是很大。但在新兴企业里，随着新兴职位的出现，创造力较高的职位也越来越多，职类分类也会越来越细，对薪酬的促进和激励作用也要求越来越高。职类不同，薪酬策略肯定是不同的。如果仍然“一刀切”，势必导致平均，也就是分配不均。

　　在很多小型企业的工作很难区分得很细，经常是一岗多职，这种情况也是常见的，对于薪酬差别策略的应用就要体现员工之间的差别，厘定出核心人员和继任者，对此进行相应的分析，进行差别策略使用。是有一定必要的。不仅仅是小型企业，大型企业以职位和能力为基础的人力资源管理中，对于人才盘点和人力素质的应用，薪酬差别策略也是必要的一环。

　　五、薪酬增长策略

　　薪酬增长在现代薪酬管理中的功能也是越来越普遍，随着经济和CPI的增长，薪酬做为刚性也随之增长，很多员工离职率高不是薪酬水平低，而且薪酬增长受到限制。关于薪酬增长策略的说法较为零散，笔者认为统一为薪酬增长策略之后，对于市场流行的“一步到位”和“小步快跑”的零散策略也就有依据可循。

　　所谓“一步到位”和“小步快跑”的本质都属于“高度薪酬增长策略”，只不过和薪酬支付策略进行结合，导致周期不同，人的感知也不同，作用效果也不同。心理学中对于心理预期有一定的研究，结论是在薪酬增长7%以上，人的心理能够感知到增长。现实调研是也的确如此，当薪酬涨幅较低时，往往回馈的是员工更多的谩骂和抱怨。

　　六、薪酬支付策略

　　“薪酬策略是门科学也是一门艺术”笔者很赞同这句话，并且补充了“作为一门艺术主要是体现在薪酬支付策略里。”

　　薪酬支付策略中时间的把控是有一定的艺术性操作，月薪层面操作不大，浮动的薪酬发放时间和时机很值得思考。比如年终奖的发放，很多企业是在年前，但是发现年后离职潮较大时，又把年终奖滞后，但是员工对此不满意较多。年终奖虽然具有一定的保健和激励作用，但是毕竟是与公司利润与个人业绩挂钩相关的，一个财年核算出来后，就应该及时发放。过于延迟，反而适得其反。很多高管薪酬设计里面都采用延迟发放，这本身也是一种薪酬支付策略。这部分策略没有一定的准则，即使深入调研发现，员工的需求当然是“越早发越好”，而从企业的角度上就需要一定的平衡性，薪酬支付策略的艺术性也在于此。

　　因此，充分理解薪酬、充分学习激励理论的人，能够合理运用策略，达到事半功倍的效果。

二 : 如何做好酒店的薪酬管理体系

酒店作为服务行业，对酒店的管理即是对人的管理。(www.61k.com］因此，重视人力资源管理对酒店有着非常重要的意义。在酒店人力资源管理中，薪酬管理体系的设计是最核心的内容之一，设计一个合理的薪酬管理体系也至关重要。

薪酬管理体系的设计涉及的范围很广，从确定工资级别和水平，制定员工的福利与其他待遇方案，发放各种补贴到奖励和惩罚的标准与实施，以及工资的设计方式（如岗位工资，计件工资或绩效工资）等都是薪酬管理体系应该关心的问题。而在设计酒店的薪酬管理体系时，普遍会存在以下几个问题：

1、忽视激励薪酬

有些酒店的薪酬体系中含有了绩效激励的部分，但是所占比例也很少，难以发挥真正的激励作用，调动员工的积极性。甚至效益不好的时候扣发工资，效益好的时候并不奖励，致使效益工资形同虚设。因此，酒店在设计薪酬体系时应该要尽量体现出“能者优薪”的价值导向，增设绩效工资，将薪酬分配和酒店的经营状况直接挂钩。

2、薪酬的分配模式过于单一

根据大部分酒店的薪酬体系，员工淡和旺季的薪酬相差无几，这样就会导致员工在旺季工作时容易产生不满情绪，以至于影响到工作，并且他们是企业的一线服务部门，他们的不满情绪的表现将直接影响到顾客的满意度，从而影响企业的效益。因此，酒店应该根据各岗位设置和工作性质不同，实现不同岗位不同的薪酬核算办法。

3、员工对薪酬体系制度的了解程度不够

在设计薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬体系成功的因素之一，企业要尽力提高员工对薪酬体系的满意程度。另外，为保证薪酬制度的适用性与被接受程度，公司应该根据自身的不断发展状况和员工的反馈对薪酬体系的定期调整做出规定。薪酬方案执行过程中的反馈和修正是必要的，这样才能保证薪酬制度长期、有效实施。

4、难以实现真正的绩效考核

酒店行业是典型的服务行业，为实现工资与能力真正的挂钩，应当尽量搜集信息详细了解所有岗位的工作特点及技能要求等，建立起一个有效的绩效考核评估体系，把绩效的考核评估结果与薪酬分配联系起来，建立起薪酬分配系统与绩效考核系统的积极互动机制。

总之，一个设计良好的薪酬体系直接与酒店的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力集中到帮助酒店的生存发展和竞争的方向上去。倘若酒店的薪酬体系设计不科学，在很大程度上会影响到员工的满意度，导致员工的工作积极性下降，甚至会影响到酒店日常的经营活动。

三 : 完善薪酬管理体系的七大内容

薪酬是在工作当中和员工利益密切相关的，薪酬管理机制是否健全直接影响了员工的工作积极性，薪酬管理是企业管理的重要部分，如何做好薪酬管理成为很多企业老板们非常在意的事情，作为国内专业的薪酬调查机构，本文认为企业需要做好七个方面的工作。

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一、建立基于企业战略和文化的薪酬策略

企业的薪酬管理需要良好的薪酬策略作为指导，而这个策略的制定显然不能脱离企业发展战略和企业文化，这可以说是提供了一个大的方向。

二、进行工作分析，做好岗位价值评估

在薪酬管理中，薪酬设计是极其重要的内容，而工作分析和岗位价值评估作为薪酬设计的组成部分，主要目的在于保证薪酬设计的内部公平。

三、确定是以岗位、业绩、能力和市场基准的薪酬分配理念

对于企业的薪酬分配来说，显然是不能盲目的，这要参考多方面的因素进行综合评定，不然很容易导致员工满意度的下降，这些因素主要包括岗位价值、员工工作业绩、员工个人能力和市场薪酬行情。

四、确定合理的薪酬结构

所谓薪酬结构其实就是指薪酬的构成元素，这和员工的利益分配有直接的关联，而且关乎薪酬管理的公平性和激励性。

五、进行外部薪酬调查

企业参与薪酬调查的主要目的是体现薪酬管理的内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性。通过薪酬调查，可以让企业的薪酬水平更富市场竞争力，让企业更容易吸引到优秀的人才。

六、建立绩效管理体系

除了薪酬管理之外，绩效管理是企业人力资源管理中另外一个重要的组成部分，企业可以通过建立科学的绩效管理体系，将员工的工作表现和工作业绩很好的和薪酬关联起来，从而发挥出薪酬管理和绩效管理的联动作用。

七、定期进行薪酬调整

企业的薪酬体系运营一段时间后，很可能会不再适应企业的发展，这时候定期的薪酬调整可以让企业的薪酬体系更加适应企业的发展脚步，而且定期合理的薪酬调整本身就是对员工很好的激励。

四 : 干货：价值2000万的华为薪酬管理体系

小编：小编们的春节假期终于结束。今天给大家解读华为的薪酬管理体系，需要转载的童鞋，记得注明来源HR实名俱乐部，Duang~

组稿：HR实名俱乐部编辑部

来源：华为内部资料、翰威特公司

早在上个世纪90年代，很多人还没怎么听说人力资源管理的时候，任正非就拍板花2000万元请咨询公司给华为做薪酬架构梳理和重塑人力资源管理体系。



今天侧重分享华为薪酬体系设计的十个组件，更多内容请留意后续连载或线下分享。



1华为的薪酬构成

华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。

外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬；

内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。



当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。

需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。

新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。

华为提供内部股的多种购买形式，除了可以使用手上的现金购买，这种内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。

对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万+，股票收入也能达到10万+。近几年的分红能达到30%+左右。

华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。

在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。





2华为的薪酬定位





从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。

华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。

在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。

华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。

华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。

3华为的薪酬一致性

薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套：

①按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式；

②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待；

③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待；

④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。

华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系；

①市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性；

②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。

4华为的薪酬公平

在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要？即当双方产生矛盾时，哪方面会优先考虑？重视任何一方面都是有利有弊。

华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。

而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。

华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗，以及在工作中积累的经验和增长的才干，都有机会获得职务或任职资格的晋升。并且同时施行职位的公开公平竞争机制，所有管理岗位晋升降职条件明确。

华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬。

华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配；

工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水；

奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。

5华为的薪酬支付

目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。按岗定薪的特点主要在于：

①通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性；

②相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考；

③为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗；

④管理方式比较传统。

相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于：

①能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责；

②需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配；

③管理方式相当灵活。

华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。

另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。这四个级别的薪酬项的配比是：

操作人员的固定收入是占年总收入的 90%，无股金；

专业技术人员的固定收入占年总收入的 60%,浮动收入占 25%，股金控制在15%；

中层管理人员的固定收入为年总收入的 50%，浮动收入为 30%，股金为 20%；

高层管理人员的固定收入占总收入的 40%，浮动收入为 20%，股金为 40%。

经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。

6华为的业绩目标

在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。



华为考核方式主要采用PBC方式，内容不赘述，回复'PBC'可见相关内容。







7华为的薪酬浮动

薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬的特点在于：

①基于绩效的薪酬激励较少；

②提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性；

③可能成为公司长期的财务负担。

强调浮动薪酬的特点在于：

①可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本；

②只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性；

③员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。

8华为的薪酬时间范围

华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬给予。



9华为的薪酬政策

在薪酬政策上，通常有三种代表方式，全年领先市场水平，前半年领先市场水平并且后半年滞后市场，全年滞后市场水平。这一点是看公司具体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用的原则，在调薪时完全领先于市场水平。

任正非说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。”

老任更多关于华为人力资源政策解读，请直接链接“阅读原文”或回复关键字“HW”。

10华为的薪酬沟通

在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作：



作为一个科学的薪酬管理体系，要随着公司的内部需求和外部环境不断更新换代的，华为在与员工的沟通上能够做到定时定期定点，按照马斯洛模型对员工进行需求挖掘，如下是年度薪酬沟通模型。

年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种：

①潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer?

②在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱；

③离职员工：员工离职面谈。

问题来了，我们能从华为的薪酬体系借鉴什么？

华为薪酬策略设计的十个组件，建议可以直接借来使用，但是在具体的运用上比如薪酬定位上，华为用高于市场75分位的薪酬来做对标，其他公司当然要根据目前企业的发展阶段来定出比较适合的市场分位值。

在薪酬构成上，如果公司还未上市的，是无法用股票认购作为长期激励提供员工的，在薪酬政策上，也要根据公司目前的经营状况并结合成为考虑，来决定实施的薪酬水平是应该领先于市场还是滞后。

总之，薪酬策略制定的方法和框架可以直接借鉴并且使用，但是对于得出结果没有必要跟华为的一模一样，要因地制宜。



（待续）

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