一 : 企业管理者的有效激励

　　导语：激励一词是外来语，译来英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。所谓激励，是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，从而使其主动而自发地把个人的潜能发挥给组织，奉献给组织，从而实现组织目标的过程。

　　企业管理者的有效激励

　　激励的功能

　　激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面：

　　1、　吸引和留住优秀人才。

　　在发达国家的许多企业中，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如，IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工去学习各种知识。

　　彼特・德鲁克认为，每一个企来组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定必垮。在这三方面中，对“未来的人力发展”就是来自激励工作。美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时，过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。近10年来，则非常重视反映企业活力的“软”指标，包括领导班子的素质、产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，这种变化说明了激励的重要性。

　　2、　有利于鼓舞员工士气开发员工潜能。

　　一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也不会有好的工作效绩。反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。哈佛大学的威廉・詹姆士(william iarues)教授就发现，部门员工一般仅需发挥出20%～30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%～90%，其中50%～60%的差距是激励的作用所致。这一定量的分析不能不使人们感到吃惊。

　　3、　能够加强一个组织的凝聚力。

　　行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。一次，美国速递公司的一名职员在把一批邮件送上飞机后忽然发现遗漏了一封信。按照规定，邮件必须在发出后24小时之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞。为确保公司的声誉不受损害，这个职员毅然自掏腰包购买了第二班飞机的机票，亲自把这封信送到了收信人手中。这件事被永远地载入了公司的史册，它对形成良好的企业文化起到了非常重要的作用。

　　4、　造就良性的竞争环境。

　　科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，进而将这种压力转变为努力工作的动力。

　　三、企业管理者有效激励员工的方法

　　1、　经济方面激励。

　　随着人们生活水平的提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，但物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。

　　2、　用自身行动去影响部下。

　　作为领导，当然不可能不“说”，但却忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：1、说了，不做，负作用最大：2、不说，不做，负作用次之;3、不说，做了，有积极作用;4、边说，边做，有很好的示范作用;5、做了，再说，示范作用次之。这五种基本状态中，提倡第四种“边说，边做”，其积极作用最大。

　　3、　尊重和信任激励。

　　经常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益为由加以拒绝，这会大大挫伤员工的积极性。尊重是加速员工自信心爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

　　授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台，让其充分施展抱负。授权以后的充分信任对于管理者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

　　4、　综合运用工作激励和参与激励。

　　工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。管理者可进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。

　　5、　正激励与负激励相结合、以正激励为主的方法。

　　正激励是从正方向予以鼓励，负激励是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动人们的工作热情。只有坚持正激励与负激励相结合的方法，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。正激励是主动性激励，负激励是被动性激励，就二者的作用而言，正激励是第一位的，所以，在激励中应坚持以正激励为主、以负激励为辅的原则。

　　6、　奖惩并用，引入末位淘汰机制。

　　末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过末位淘汰制来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率。

　　许多企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求，如伊莱克斯公司规定，绩效考核中得9分、10分的人不能超过10%;得2分的人不能低于5%，这部分人要进行改进;得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能。

　　四、企业管理者有效激励的其他问题

　　1、　激励与金钱报酬完全划等号的问题。

　　许多管理者认为，薪水是吸引员工投入工作的最大原因，但在上班族列出的工作动机中，“金钱”的因素并非最强有力的激励工具。一项横跨七种产业、总计1500名员工参与的工作动机大调查表明，最能激励员工的前三名分别是：学习活动、弹性工时和个人赞美。而金钱因素只排在第十三名。可见，除了金钱之外，适时诚恳的赞美，还有一双愿意倾听部属想法的耳朵，是最不花钱的激励。

　　2、　激励需要很多时间准备的问题。

　　激励并没有想象中那么花时间，通过以下三种方法在10分钟内就能做到：

　　①询问当事人。了解你的部属希望得到什么激励?因为尊重而询问他们，这是一种基于沟通方式的激励手法。

　　②眼神交流。领导者在称赞部属时不要闪避部属的眼神，诚恳的眼神，可以强化激励的讯息。

　　③给予认同。“小刘，这件事情你做得真好!”这不仅让部属知道你了解他所从事的工作，也让他明白你知道他的名字，不是默默无闻的隐形员工。

　　3、　平均分配等于无激励。

　　有的企业在建立激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制，应当与企业的相关体制相配合才能发挥作用。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平待遇。

二 : 酒店管理的激励机制与创新

1.现代酒店管理现状及主要问题

1.1缺乏良好的企业文化

良好的企业文化对员工的职业素质和价值观都有直接影响，目前各大酒店的企业文化主要体现出以下两种观念：一是坚持“以顾客是上帝”的服务理念，二是形成“以老板为中心”的企业文化。在两种不同的企业文化氛围下，企业员工的基本素质和理念也会有所差异，在实践中，提供的服务也有所不同。现代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理层人才基本上都是家族成员，导致酒店管理层人员结构呈扁平结构，思维模式较为单一，缺乏创新性。

［www.61k.com)1.2缺乏培训机会

员工培训是提高员工业务技能和职业素养的重要手段，但是在现代酒店管理过程中，多数酒店管理者一味追求眼前短期利益，认为员工培训在短期内不会有成效，与酒店的经济效益提高无明显相关性，且需要投入大量的人力、物力、财力，是一种没有实效性的投资，因此对员工培训的投入相对较少。加上酒店人员流动较大，很多酒店管理人员对培训投入有所顾忌，导致酒店目前并没有建立相对完善、有效的员工培训激励体系，直接影响了酒店员工的职业技能和专业素质的提高。

1.3员工的薪酬福利较低

随着我国经济的快速发展，个人的就业平台和机会越来越多，然而目前我国国内大多数酒店的员工薪酬体制仍然采用的是传统的“基本工资+效益工资+福利”三部分构成的按岗定级定薪体制。酒店员工要想提高薪酬待遇水平，仅仅通过优秀的表现，或者职位升迁的方式，且通常情况下，酒店员工的薪酬待遇会与酒店的实际经营状况挂钩。这种较呆板的薪酬结构，在很大程度上挫伤了员工的工作积极性，是导致酒店人员流失的主要根源。

2.现代酒店管理中激励机制的创新手段

2.1建立“以人为本”的企业文化氛围

酒店文化是伴随酒店的长期经营而形成、发展、沉淀形成的一种具体酒店特色的价值观和行为模式体现，从某种意义上而言，酒店文化是酒店整体服务质量水平的重要体现。酒店文化对于员工的行为和价值观有很大影响，加强酒店文化建设对于员工的思想观念和行为意识都具有极其重要的激励效能。酒店文化的建立应该以“以人为本”的基本指导思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店员工为根本点，考虑员工的实际需求，让员工感受到自己被关爱、被尊重，处于人性化的管理环境氛围中。应将员工激励目标与企业整体发展的战略目标相结合，提高激励机制的实效性，摒弃传统的家族连带式管理模式，建立公正、公平的用人机制，为酒店招聘真正具有潜能、实力的优秀人才，提高酒店员工队伍素质，建立“人尽其才，以人为本”的企业文化。

2.2加大员工培训力度

现代酒店管理者应充分意识到员工培训的重要性，明确员工对于酒店人才建设，提高酒店市场竞争力的现实意义，加大对员工培训的投入，建立科学、完善、系统的员工培训制度。首先应增强酒店员工的酒店服务意识、服务质量意识、礼节礼貌意识，树立团队协作精神。其次加强客房服务员、餐厅服务人员、收银人员和前台接待人员的服务技能培训，加强对酒店员工的职业感培训，培养员工恪尽职守、爱岗敬业、高度责任感的职业素质。总而言之，现代员工培训的目的是不仅让员工具备深厚、扎实的相关理论知识，而且注重培养员工的职业素质、道德素养和实践技术能力，培养德才兼备的优秀人才，提高酒店服务队伍的整体素质，提高酒店服务质量，尽早实现酒店发展目标。

2.3建立科学、合理的薪酬福利制度

薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激励酒店员工的基本手段。酒店应建立浮动工资制度，将酒店员工的工资直接与酒店总体经济效益挂钩，增强酒店员工的岗位责任感，调动员工的工作积极性。应进一步完善工资结构，尽可能丰富职工工资内容，多向提高员工的业务技能，提高员工的综合素质方面倾斜，多考虑促进员工成长，稳定员工队伍，保证员工基本生活水平，提高酒店经营效益等。其次应建立合理的福利待遇制度，可以借鉴国外一些大酒店成功经验，从安排员工奖励旅游，适当增加带薪年假，发放俱乐部会员卡、提供集体旅游等文化性福利，提供学费报销计划、短期培训、脱产进修等教育培训性福利，提供购房低息贷款、房租补贴等住房性福利和储蓄计划等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。

综上所述，面对激烈的市场竞争机制和酒店优秀人才高离职率现状，酒店应加强员工激励机制创新，建立“以人为本，人尽其才”的酒店文化，加大员工培训力度，建立完善、科学的员工薪酬福利制度，充分发挥员工激励机制的真正价值与效能，提高现代酒店管理水平，促进酒店的健康、稳定发展。

作者:徐虹 单位:海南省三亚高级技工学校

三 : 关于激励机制在酒店管理中如何应用

一、激励机制在酒店管理中的意义和作用

(一)激励机制在酒店管理中的意义

美国哈佛大学的心理学教授威廉•詹姆士在研究中发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥20%-30%;如果在良好的激励环境中，能够充分地调动员工的积极性与创造性，同样人员的潜力则能够发挥到80%-90%。他认为，一个人平常表现的工作能力与经过激发可能达到的工作能力和水平之间存在着大约(50%-60%)左右的差距。可见，在良好的激励环境中，员工工作积极性与创造性的发挥在企业人力资源管理工作中的重要性。酒店作为劳动密集型的服务性企业，其人力资源管理工作主要通过激励来实现。对员工进行激励，有利于充分调动员工的工作热情，最大限度地发挥员工的聪明才智，保证酒店经营目标的实现。激励的重要性已为酒店管理者所公认，但如何提高激励的有效性却仍是摆在酒店管理者面前的一项重要课题。

(二)激励机制在酒店管理中的作用

1.调动员工积极性

这就是说，员工只有在激励的作用下，才能发挥其主观能动性和创造性，创造出高质量、高效率的工作成绩。

2.形成团队精神

宾馆酒店是一个整体，宾馆酒店管理的成功需要全体员工的共同努力，管理者可以通过与员工的有效沟通与激励，使员工树立全局观念，进而形成整个宾馆酒店的团队精神。一但团队经过努力实现其目标，员工彼此合作的经历就会变成令人欣慰的美好回忆，它将使员工拥有强烈的归属感、自豪感与成就感，使宾馆酒店更具凝聚力。

3.提高服务质量

宾馆酒店服务的最大特点就是服务质量难以衡量性，但是因酒店而异、因服务人员管理人员及客人而异，服务要求及评价的标准具有不确定性。所以，对服务质量控制的最有效的人是员工自身，而只有自己感到非常满意的员工才会自觉自愿地为客人着想，通过第一时间的观察及时提供客人所需要的服务。而使员工满意的最有效的方法正是管理者对员工的激励，激励可使之具有工作的积极性、主动性与创造性，在规范服务的基础上，愿意竭尽所能地为客人提供符合其需求的额外的服务，从而达到提高服务质量、为酒店赢得忠诚客人的目的。

4.提高管理水平

员工最清楚酒店运转中存在的各种问题，管理者应鼓励员工提出合理化建议，建设性意见及措施，让员工参与管理，以激励员工以主人翁的姿态去工作，发现问题并积极地想办法解决问题，使酒店管理水平和服务质量得到不断提高。

二、激励机制在酒店管理中的理论依据

激励，从心理学的观点来看“激励”就是调动人的行为积极性，是个体在组织中的工作动机。在管理学中，激励是指管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。具体到酒店管理中，激励是指酒店管理者通过内部或外部刺激，激发和培养员工的工作动力，使员工产生内在工作动机，从而促使员工为实现酒店经营目标而努力工作的过程。

三、激励机制在酒店管理中的应用策略

(一)注意激励的公正性

管理者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉。员工可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。可见，酒店管理者客观地公正地评价员工工作业绩并据此确定合理的工作报酬，对于消除员工不公平感，提高员工工作积极性是十分重要的。而要做到客观公正，酒店在对员工进行激励时，必须做到赏罚严明、赏罚适度。

(二)针对员工需要进行激励

一位员工之所以愿意积极地去从事某项工作，是因为从事这项工作能在一定程度上满足其个人的需求。当一个人无所求进，也就没有什么动力与活力;反之，若一个有所需求，就必然存在奋斗目标激励的因素。酒店必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更看重企业和自身的发展。因此，酒店在对员工进行激励时，一定要考虑到酒店的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

(三)及时适度地激励

激励如果不及时、不适度，不仅会失信于员工，挫伤员工工作积极性，而且还可能使员工产生怨恨，取得完全相反的结果。因此，及时适度是酒店正确实施激励的一条重要原则。在实践中，酒店要做到及时而适度的激励，首先应正确识别激励时机的特点。即在激励时，不能无功而奖，无过而罚;不能功大而小奖，过大而小罚;不能功小而大奖，过小而大罚。(但是需要指出的是，无论是及时原则，还是适度原则，酒店管理者都应辩证地加以统一，由于及时不适度，激励效果不会好;而适度不及时，激励便会失去应有的意义。)

(四)物质激励与精神激励并重

许多酒店管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是激发员工工作积极性和创造性的最有效工具。事实上，员工的需要是多种多样的，除了物质需要外，还需要有精神上的嘉奖和鼓励。例如，有项工作急需某位员工去完成。作为酒店管理者，你可以对他说：“我把这项工作交给你，完成以后，发给你奖金”，待工作完成后当场兑现;同样你也可以这样对他说：“这项工作很重要，把它交给你是因为只有你才能完成，以后再增发给你奖金!”。用这两种方法可能都会达到完成任务的目的。但后者显然优于前者。前一种方法把完成工作任务与物质激励直接挂钩，很容易形成多奖多干，少奖少干的局面，而后一种方法则在工作任务与物质激励之间加上了一个中间环节，使物质激励成为精神激励的寄托物，消除了工作与金钱直接联系的弊端，在某种程度上满足员工的荣誉感，从而产生更大的工作激情。

(五)奖惩并用，以奖为主

奖惩并用，不等于奖惩并重。应坚持以奖为主、以罚为辅的原则。因为：第一，任何一位员工都有积极的、正确的一面，也有消极的、错误的一面。但是，对于大多数员工来说，前者是主流，后者是支流。酒店应提倡“倡导主流，否定支流”。第二，就员工的心理趋向来看，心理趋于美好，希望个人的表现得到承认。管理者在激励员工的时候，充分肯定其成绩，不仅会给他心理上带来满足，而且使他有明确的是非观念并为取得更好成绩而努力工作。第三，惩罚有时会造成不良行为，过分惩罚会使人产生挫折感，且惩罚又不能罚出人的觉悟和自觉性。因此，惩罚只能作为辅助手段来用。

(六)能级适应，量力而激

能级即能力的大小级别，每个人所拥有的文化水平和能力是不同的。能级适应就是要求员工能力与工作岗位相匹配。既可防止高能级的员工担任低能级角色，浪费人才，又可防止低能级的员工担任高能级角色，耽误酒店目标的实现。应该对员工提出略高于其实际能力的工作要求与目标。如果员工不努力，这项工作将难以圆满完成;但只要员工在工作中愿意思考与努力，这项工作就有可能完成，目标就有可能实现。这样，不仅能在工作中提高员工的工作能力，而且能使员工获得一种成就感，从而能较好地激发出员工内在的工作热情。

(七)精心设计员工培训系统

有效的培训系统是员工培训的重要保障。精心设计员工培训系统是非常重要的。酒店要建立员工培训系统模型,培训系统所包含的各个环节都要落实到位,通过各个层次的、全方位的培训来提高员工的综合素质,提升酒店的学习力、竞争力。

酒店的任何一项工作都离不开全体员工的团结合作。因此, 在实际工作中, 如何有效的激励员工, 便显的格外重要。制定员工的分配激励制度, 实现待遇与绩效挂钩, 赏罚分明, 是调动员工积极性、主动性和创造性最有效的措施, 也是衡量一个员工工作表现的基本方法。各部门可以根据酒店的全年预算、营业收入、服务质量、成本控制等,量化到组到人; 同时实行酒店内部的竞争上岗机制, 并真正落到实处。只有这样, 才能真正充分调动员工的积极性、主动性、创造性。

参考文献

1. 孙键 《海尔的人力资源管理》 海尔研究书系 企业管理出版社

2.吴慧 黄勋敬 《现代酒店人力资源管理与开发》 现代酒店经营管理系列 广东旅游出版社

3.徐栖玲 吴慧 《酒店员工激励因素的实证分系》 旅游科学 xx.6

4.游富相 《酒店员工激励策略探讨》 企业经济 xx.10

5.周丽洁 《论酒店业人力资源管理》 求索 xx.11

四 : 科学的管理：重激励制度

　　继上周管理的常识后，今天想聊一聊，不同阶段的企业对业务和管理的不同要求，以及激励制度在企业管理中的重要作用。

　　首先，成熟阶段的公司和创业阶段的公司，对于组织结构能力的要求;对于业务目标的要求;对于管理者的要求和对于员工的要求，都是有本质的不同的：

　　从组织结构能力的要求上，成熟阶段的公司好比正规军，需要的是单兵(员工)素质高，武器(资源)现代化和矩阵式作战(多部门协同)，能打高烈度的正面战争(对收益的绝对值要求高);而创业阶段的公司则是游击队，需要的是敏捷(速度);灵活(调整快)和快速反应(执行力)，能够长期在恶劣环境下生存(对资源的依赖性低)。

　　对于“战果”的要求，成熟公司讲究是“摧枯拉朽”，可以不计成本的烧钱堆资源，但要能换取一个能够垄断市场的“入口”，比如余额宝和花呗奠定了蚂蚁金服互联网金融带头大哥的地位，红包摇一摇和线下补贴则奠定了微信支付在生活服务支付的一哥地位。但是如果也烧了钱堆了资源，却没烧出推出一个流量入口来，那么对于成熟公司来说无疑就是失败的;

　　而对于创业公司来说，要的则是“低战损比”。我爱玩即时战略类游戏，每次打电脑或联网对战赢了，我都会看战后统计数据里的一个指标：战损比，也就是平均我死一个单位，对手死几个。对于企业来说，战损比也就是费效比，我举个例子：

　　在上家公司时，当时我们的新客获取成本是60元左右，而巨头背景的友商则是200元一个新客，我们不到对方的1/3。当然，这跟投放量级也有关系，如果我投到对方那个量级，新客成本估计也要翻倍，不过那样成本也只是对方的60%，而且这还是建立在我们有毛利而对方没毛利，对方的客单价比我们还低一些的前提下。

　　看起来我们营销效率比对方高，但其实这是个很残酷的无奈现实：对方在没毛利客单价低的情况下，200元一个新客至少可以烧18个月;而我们哪怕有毛利客单价相对高，要是获客200元那恐怕连6个月都支撑不住。所以，作为创业公司，面对恶劣的竞争环境和巨头友商，必须在方方面面追求低战损比(高费效比)，因为巨头拼的是个输得起的项目，而你拼的是条输不起的命。

　　在对于管理者的要求上，成熟阶段的公司需要的是指挥官，考验的是指挥链的能力;争取和整合内部资源的能力;协调多个平行部门协同配合的能力;向上管理老板的能力。而创业阶段公司需要的则是指战员，不光要能带着大家打仗，管理大家的士气，很多时候还需要自己身先士卒冲锋陷阵。

　　很多创业公司在发展到一定阶段，开始大量引入成熟公司的空降兵进来做高管，都会发生大大小小的“移植排斥反应”，问题基本出在两方面上：人都存在多多少少的能力路径依赖，突然从指挥官的角色转变成指战员，一下适应不了;甚至请来的人在大公司连指挥官都算不上，可能就是管个小TEAM的经理或者高经，来了直接给总监甚至VP的TITLE，那不出问题才怪。

　　而这方面我的老东家京东当年做的是非常好的，引进的前两三批高管，大多在自己所属的专业领域都算的上是翘楚大牛或中流砥柱，比如我的基友京东市场SVP徐雷，就是京东引入的第二批高管，他是我认为在整合营销领域的NO.1，为京东市场营销立下了汗马之功。当然现在的创业环境，不像京东当年还有大把高性价比的人才红利，但是在引入高管时还是要有基本的慎重和把关，尽量做到宁缺勿滥。

　　而在对员工的要求上，成熟公司就好比美军，作为士兵你可以用冲锋枪扫射，但至少得能打的中，子弹打完了得消灭一个敌人，做的事情要有基本成果，水平姿势要符合大公司的标准;而创业公司的员工则是土八路，不要求会很花哨的PPT，不要求邮件写的妙笔生花，也不要求会做思维导图，更不要求把事情做到100分，但总得有点奉献精神，关键时刻能举着炸药包去炸碉堡，要是整天跟公司谈条件讲困难，那可能真的不适合创业公司。混也是一种价值观，没必要谴责，但在创业公司混那就是害人害己了。

　　我周末在微博上看到，一个前锤子公司的员工发长微博吐槽公司，其大意是自己带着理想主义加入锤子，公司却要求加班;中秋不发红包和裁员遮遮掩掩之类的BLABLA。这样的员工就不适合创业公司，既感觉被创业公司所伤害，其存在对创业公司也是伤害。创业是段波澜壮阔60个月的旅程，但前59个月叫波澜，最后1个月才叫壮阔。既然选择加入创业公司，就要做好艰苦长征的准备，要想在创业公司里“独善其身”，那就是异想天开了。

　　然后，我们再来说说激励制度在企业管理中的重要作用，我很认可一句话：成大事者善激励。任何大公司都有值得创业公司学习的部分，但一定不是它现在的所作所为，因为对创业公司并不适用;亦不是它发家史的那部分，因为对创业公司无异于时过境迁刻舟求剑;真正值得创业公司学习的是其在由小做大的过程中，对人的凝聚和激励，是如何激发起员工的主观能动性的。

　　创业的汉语释义是开创基业，而在我看来中国历史上最伟大的两次开创基业，一次是执政党建国，一次是秦国统一天下，这两次创业成功的要素之一，都离不开激励制度的作用。先说最近的一次，众所周知伟大领袖其实算不上首批意(主)见(义)领袖，虽然第一次正式开会的时候也参加了，但在场的作用主要是记录MEMO。

　　而伟大领袖比意见领袖英明的地方就在于其动员受众和动员形式的不同，不是像他们只会在城市围绕只会瞎BB的知识分子和还能生活下去的工人阶级，搞形而上学的主义运动，而是迎合并引导了农民这个广大贫穷的沉默群体对土地的高度渴望，实行农村包围城市战略，通过“土地革命”的形式，有效地动员了这个当时受到压制的社会多数群体的主观能动性。这个就不引申讲了，你们懂的，还是重点说说几千年前的秦国创业吧。

　　我很喜欢历史，尤其是着迷于秦汉史，在看秦国建立王朝过程的时候，发现了一些很有意思的东西。了解历史的人都知道，秦国在战国后期对其它六大战国一直是处于攻势的，甚至和今天的美国一样有能力同时发动两场战争，而且秦国是中原王朝里唯一能在对匈奴的战争中形成压倒性优势的。这是如何做到的呢，来源于秦国军事和社会制度在当时的先进性：

　　1. 武器标准化：秦国首先实现了兵器部件之间的通用化和对远程武器的重视，这在冷兵器时代还是非常有优势的，老谋子《英雄》里那段近十分钟的攻赵箭阵可不是没有缘由典故的;

　　2. 首级兑换制度：秦兵在战场上每拿下敌兵一具首级，就有相应的一级物质奖励，而且奖励很高，只要在服役期内拿下几具首级，这辈子就是有爵位田地房屋奴隶的中产阶级了，所以哪怕面对的是彪悍野蛮的游牧民族，在秦军眼里照样是一个一个奖励目标;

　　3. 改革兵役制度：战国前期，各战国之间每场战争的战斗主力是贵族，而平民则更多是属于辅助兵的角色(不是照顾平民而是歧视平民)，这样就造成了两个结果：战争中不乏仪式感却普遍低烈度，打一打就偃旗息鼓，一场大决战都很少有超过一天的;与首级激励制度矛盾，敌人的首级再值钱，也不如自己的首级值钱，不值得去拼命。而秦国在中期就实现了军队的平民化，所以能够且愿意去打高烈度重激励的残酷战争。

　　4. 爵位只授耕战：自商鞅变法后，秦国确立了对平民授予爵位的制度，平民获得爵位可以通过两种途径：多纳粮和立战功。也就是国家通过向养活国家的农民和扩展国土的士兵授予爵位，使其成为在衣食住行上享受社会特权的社会公民。这在战国的历史条件下，形成了当时最先进的生产力以及强大的战斗力，极大的增强了国家的聚合力，使秦国这个边陲落后国家，在短短几十年内迅速成为横扫六合的战国第一强国。

　　从上面这两个历史著名创业案例中我们可以看出，重激励制度对基层参与者主观能动性的爆发所产生的积极作用，现代企业中也是如此，举个例子：996这件事，就算是铁军也扛不过24个月，但小米为什么能坚持3年996且能保持过程高效呢?很重要的一点是建立在小米在高估值融资的过程中允许早期员工的期权变现一部分的基础上，是高成长性和阶段性变现给了员工不断发财的动力和希望。

　　同样京东也是如此，在还没流行炫年会晒奖品的几年前，每年京东年会上都会给优秀员工发大量的现金甚至房车。更不用说京东一直以来每年两次的升职加薪，以及上市之前每年授予优秀员工的大量限制性股票(注意，不是期权)。

　　虽然重激励改变不了商业模式的缺陷，但确实能够改变阶段性战役的成败，而自下而上的主动能动性，来自自上而下的顶层制度设计。比如企业想做好公众号，那么是不是可以跟新媒体运营小组做个约定，在配备合理资源的情况下，如果能在一段时间内做到XX万有真实互动和可转化的订阅用户量，是不是能奖励小组XX万的现金呢?相信其达成的可能性远高于只拿着死工资吧。

　　当然你也可以舍不得不出这个钱，那么结果就是永远做不到，最终还是公司无法实现目标。另外重激励也要适用于合适的对象群体和群体行为，打个比方，这个员工家里是个拆二代，再多的激励也没有他家里钱多，对其主观能动性的激发就会相对有限了。

　　再比如，一家企业中的收入中心是否在合理成本下增加了收入?成本中心是否真正的降低了成本?价值中心是否创造了真正的价值?“战功”是要有清晰的价值判断标准的，以避免一堆为拿奖励而自说自话的项目浑水摸鱼，如市场部门做了个看起来热闹实际没效果的活动，技术部门做了提高不了工作效率根本没人用的系统功能。这样的行为不光不能奖励，还要严厉批评。要让所有人清楚地知道，爵位只授耕战，公司只认功劳不认苦劳，弄虚作假甚至结果愚蠢的苦劳，更是要被坚决打压的。

　　在我眼中，管理女神的形象是一手持金一手持鞭，金子的作用是发挥人的主观能动性，而鞭子则是用来惩戒人性中的劣根性，没有金子也就挥不起鞭子，两者相辅相成。如果只有金子，那么养出来的就是一群蛀虫寄生虫;而如果只有鞭子，要不把大家都抽跑了，要不把人抽急了跳起来反抗。在这个平衡的天平上，要想让鞭子重一分，就得先让金子重一分;要想让鞭子抽对人，就得先把金子给对人。

　　第二章节就先聊到这里，下次跟大家分享分享我对管理的底气，和价值观在企业中的作用的一些认识。

五 : 谷歌中国新管理层亮相 5000万激励中小企业

9月7日消息，谷歌中国公司今日宣布将向Adwords新注册用户奖励500元的营销基金，这套中小企业激励计划总额为5000万元人民币，同时谷歌中国的新管理层刘允与杨文洛也首度在媒体面前亮相。

谷歌中国新管理层团队于今天首次对外亮相

上周五，原谷歌大中华区总裁李开复宣布离职。随后，谷歌公司宣布杨文洛接替李开复在谷歌中国工程与研发方面的职责，刘允接替其谷歌大中华区商务及运营方面的职责。此前，刘允加曾主管谷歌在中国大陆、香港和台湾的销售和渠道业务，杨文洛于2007年3月加入谷歌，与王劲共同领导谷歌中国工程研究院（上海）的工作。

刘允谈及谷歌的5000万中小企业中小企业激励计划时表示，谷歌将依托全球的平台优势和技术优势，帮助中小企业进行更聪明、更有效的营销，帮助他们加速发展。

刘允还表示，这次调整将使谷歌中国的架构和全球基本一致，运营和销售能够更加专注。

《福布斯》网站上周五发表分析文章称，在李开复离职之后，他的职位将被谷歌上海工程研究院院长杨文洛和Google大中华区销售业务的全球副总裁刘允接管。李开复的离职，以及谷歌中国做出将销售人员数量扩大一倍的决定，表明谷歌中国的竞争战略可能将发生转变。

本文标题：企业管理激励机制-企业管理者的有效激励
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