企业经营战略-企业经营战略

发布时间：2018-02-24 所属栏目：企业经营战略策划书

一 : 企业经营战略

企业经营战略

主讲: 主讲:张耀升

张耀升先生简介
集团企业成长教练,长期专注集团企业快速稳健发展与人才战略关系, 获得大量新鲜案例,掌握人才策略与发展关键; 中国职业经理人开发中心主任;多次应邀在北京大学、清华大学、香港光华管理学院、美国西海岸大学等著名学府和院校讲座; 接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目<前言讲座>主讲,出版专著《企业干部全面训练整体解决方案》; 集中经历研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢, 凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导、执行、创新的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队!; 以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远” 的理念为1200余家集团性企业提供过专业培训及相关成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信任度的企业成长教练。

一、中国企业战略转型

可行性战略

战略目的是为赢得更多的顾客,建立起一种可持续的竞争优势；战略不应该是一组数字的简单堆砌,而更应该是一份详细的行动指南；

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我们干得还可以，但所有这些产品很快就会过时的… 我们干得还可以，但所有这些产品很快就会过时的… … … 经过有限的年数，尽管我不知道具体有多久，我们的末日经过有限的年数，尽管我不知道具体有多久，就会到了。就会到了。－－比尔。－－比尔。盖茨比尔

战略的作用
使愿景,使命有了具体落地使愿景使命有了具体落地; 使命有了具体落地清晰了组织方向;资源的使用依据清晰了组织方向资源的使用依据; 资源的使用依据确立了阶段性目标,利于执行确立了阶段性目标利于执行; 利于执行使组织结构有了依据便于企业开展生涯规划战略要求: 战略要求必须考虑执行问题; 必须考虑执行问题结合执行团队. 结合执行团队

许多企业都存在战略迷失
战略困惑(不知道如何选择); 无战略计划(战略缺失); 战略实施难(关键点的掌握). 战略目标的困惑战略手段的困惑战略保障机制的困惑
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优秀而切实可行的战略还包含哪些
对外部环境的假设; 充分了解客户和市场; 如何在获利的同时坚持成长; 竞争对手的情况; 企业的执行能力评估; 阶段性目标的制定; 长短期的平衡; 企业当前面临的主要问题.
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1.战略竞争力战略竞争力
企业的核心竞争力＝基因

“基因”理论基因” 基因

战略战略的最终目的

核心竞争力

基因

就是要打造和培育自身的核心竞争力就是要孕育企业成长的基因

核心能力
核心能力是新业务开发的源泉。他们应组成企业的战略焦点。西南航空公司的精神是最难模仿的。我们一

旦失去它，我们就会失去我们最宝贵的竞争资产。

－－赫伯。凯勒（美国西南航空公司ＣＥＯ）

2.培养战略思维习惯培养战略思维习惯
系统化思考的角度系统化思考模式

系统化的战略管理体系

二、以战略设计赢得发展优势

成功战略的特点
动态融合系统平衡

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经营战略分析框架

客户是谁

组织如何设置

提供什么产品或服务

队伍如何建设

如何提供

机制保障

谁来制定战略
领导作核心,也就是发展方向; 具体的行动计划由执行者来制定;

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战略设计
宗战略分析战略分析旨

战略

战略

战略战略

战略战略

战略的三大层次
三个层面的战略分为公司战略、业务战略、三个层面的战略分为公司战略、业务战略、职能战略
公司层次的战略（增长、稳定、收缩）

SBU层次的战略成本领先目标集聚差异化

职能部门战略

企业战略从愿景设计到管理实施的七个阶段

1.常用战略分析工具介绍常用战略分析工具介绍

战略工具1---SWOT分析 SWOT分析战略工具 SWOT

威胁 (Threats) 优势（Strengths) 劣势 (Weaknesses) 机会 (Opportunities)
handle with care

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战略工具1---SWOT分析 SWOT分析战略工具 SWOT
SWOT分析

组织的组织中的不足资源

环境中的机会环境中的不利

组织的机会

看到机会也看到威胁

战略工具2---波士顿矩阵波士顿矩阵战略工具
高增长、高相对份额。高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。满足市场迅速扩张的需要。

高市场增长低低相对市场份额
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问题

明星

在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。份额。在问题产品上投资可能增加相对份额

瘦狗

金牛
高

在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投负数。可以考虑放弃该产品，向问题产品和明星产品

战略工具3---市场吸引力矩阵市场吸引力矩阵战略工具
果园矩阵

矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟—— 一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实
高

销售增长率

高

成熟困难

已收获已毁坏

低

集中程度（市场领先者份额）
步骤

困难—

— 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获—— 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏—— 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了

估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释

战略工具4---关键成功因素分析关键成功因素分析战略工具

1、比较法

将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素
2、市场分析法

运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素

关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量重大影响条件、或能力等特定因素

关键成功因素分析方法的运用
? 行业分散程度降低
可以保持高回报 ? 香港港口业求大于供带来了高回报 (1999年投资资本回报率为16%)

? 固定成本高，要求

行业结构规模经济

?

大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模

? 客户服务需 ?
求供应链总成本降低

腹地连接营运效率

? 客户需要专业服务 ? 一体化的营运效率
保证价值的获取

比较法：比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品

宝供储运有限公司关键成功因素的分析
IT能力极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域 80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良好的合作伙伴关系通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军重视人才的招聘与培训灵活的机制

客户选择/关系

良好的品牌和市场营销

有效而完善的服务覆盖

人事管理 29

战略工具5---三层面论三层面论战略工具
利润
第二层面：发展新业务
第一层面：拓展并确保核心事业之运作第三层面：开创未来的事业机会

时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等

专注来关心企业未来的发展方向；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法

2.如何进行环境分析？如何进行环境分析？如何进行环境分析
外部环境内部资源优劣势分析

战略分析基本框架
宏观环境分析

相关利益目场市标资源能力分析者分析竞企业特性分析手对争

SWOT
分析价值链分析

业

外部环境分析

宏观环境 PEST

目标市场

竞争对手总结：行业总体吸引力

产业结构

重在了解信息

内部环境分析

相关利益者分析

资源能力分析

企业特性分析

价值链分析

SWOT
分析

结论:为下一步发展指明方向

3.如何进行战略选择与决策？如何进行战略选择与决策？如何进行战略选择与决策

没有杀伤力的补缺者？

具绝对优势的领导者？

强大的潜在威胁者？灵活、迅速发展？

战略定位过程

企业愿景目标

外部环境分析

内部能力分析

确认机会和威胁

战略定位

三种价值定位
优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，超值满足客户所需高效的运作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，高效的运作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，价格合理持续的创新性：永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务，持续的创新性：永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务，愉悦客户

产品领先战略

产品/服务品质交付时间产品功能

产品/服务品质

企业形象品牌

提供唯一的产品和服务，促成交易”

“产品最佳”
区分因素一般需求

客户亲密度战略
产品/服务品质客户关系
客户服务客户关系

企业形象品牌

区分因素

“值得信赖优质的个人服务，为客的品牌”
户创造价值，并建立长期合作关系

一般需求

优异运作战略
产品/服务品质价格质量时间挑选客户关系企业形象品牌

精选并保证关键类别产品的质量，提供最有竞争力的价格区分因素一般需求

“聪明购买者”

企业的战略经营手段
◎扩张方式的选择企业本性是扩大化再生产，包括扩张速度、扩张形式、扩张资金、产业发展态势（战略联盟、外包、品牌特许等）

◎竞争方式的选择总体成本优势、差异化战略、聚焦战略

4.战略设计要考虑的要素战略设计要考虑的要素
(本公司,部门)目前状态到底是什么? 发展方向是什么? 应该采取哪些行动以实现这个目标?

三、战略管理实施

1.阶段性战略目标阶段性战略目标
战略沟通会议战略目标分解

目标的主要内容
获利能力

市场竞争地位企业目标企业技术水平公共责任
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生产效率

职工发展

目标的层次性
设立公司层次的目标业务层次和产品线的目标职能层次和部门层次目标个人目标
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战略目标的例子
? 提高企业的市场份额 ? 实现较低的整体成本水平 ? 提高企业的品牌形象 ? 达到技术领先 ? 在国际市场上取得强有力的地位

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传统的目标设定过程
最高管理当局的目标事业部经理的目标我们需要改进公司的绩效我希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，增加利润，不管用什么方法不必担心质量，不必担心质量，只管快干

部门管理者的目标雇员个人的目标

目标管理的层级结构

组织的整体目标事业部目标

部门目标

个人目标

制定目标要科学合理
目标制定的SMART原则具体明确的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可达成的 (Achievable) 现实的 (Relevance) 有时间性的 (Timeliness)

2.部门目标分解 2.部门目标分解
各部门目标界定制定各部门战略实施计划方案战略目标实施战略实施跟进

3.战略执行能力 3.战略执行能力

“…大多数企业（70%以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…” 《 CEO失败的主要原因》 1999年财富杂志

3.战略执行能力 3.战略执行能力
执行力系统执行力人力、运营、文化系统得结合

执行流程是一个系统工程
高执行力素质员工队伍管理层执行力角色定位高执行力企业文化

公司战略目标
战略流程

人员流程

运营流程

公司业绩
执行力文化

战略保障机制的困惑
◎企业的法人治理结构内部权力机构和决策机制（董事会、经理人形成“内部人控制”等现象） ◎高管激励机制

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4. 战略执行的组织要素
战略与组织结构组织结构的原则

业务单元战略规划的内容
1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估 ? 2.1 今后三年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 ? 2.2 今后三内年行业的发展展望 –2.2.1 发展趋势 –2.2.2 主要法规及经营环境变化 ? 2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响 –2.3.1 创造的主要机会 –2.3.2 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 ? 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势 ? 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) ? 4.1 竞争对手近几年业绩分析(比较) ? 4.2 竞争对手在之后三年可能采用战略举措 ? 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁 5. 本业务单元三年战略(方案) ? 5.1 本业务单元今后三年将在哪些市场竞争 –5.1.1 主要地理市场

分析 –5.1.2 产品定位 –5.1.3 业务模型 ? 5.2 如何竞争：主要竞争手段 ? 5.3 主要战略举措 –5.3.1 市场扩张 –5.3.2 新客户、渠道的建立 6. 业务单元三年经营及财务目标预测 ? 6.1 主要增长点预测 ? 6.2 总销售额 ? 6.3 市场份额 ? 6.4 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 ? 7.1 资本投资 ? 7.2 人才 ? 7.3 结构与机制 8. 和前一年战略规划的差异及总结

四、战略评估

1.战略评估的作用战略评估的作用
定期检核；保证经营目标的实现！

2.战略评估的性质战略评估的性质
检查与跟进；质疑与反思；推进。

3.战略评估应该讨论的问题战略评估应该讨论的问题
1.竞争对手的评估; 2.组织的执行力; 3.是否有针对性; 4.操作方案如何; 5.系统衔接如何?

4.战略评估总结战略评估总结
战略计划评估后的备忘录; 继续追踪！

5.战略改进战略改进
战略优化；微调！

二 : 企业经营战略简答题47

第一章企业经营战略概论

1.简述经营战略的特点。

答：1.全局性 2.长远性 3.竞合性 4.纲领性 5.相对稳定性

2.简述企业经营战略决策工作的地位和重要性。

答：企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位。

企业经营战略决策工作十分重要，是因为：

1.企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为；

2.企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节；

3.企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。

3.简述经营战略形成期的有关理论。

答：1.安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论；2.安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论；

3.钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论。

4.简述霍弗和申德尔企业资源配置理论的主要观点。

答：1.每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源；

2.每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础；

3.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源，一个企业的资源可分为三类：物力资源、人力资源和组织资源；

4.企业的能力是指一系列资源的整体完成一项任务或活动的能力，它是一系列资源整合和优化配置的结果。

5.简述知识经营战略理论。

答：美国管理学家彼得·德鲁克在《后资本主义社会》一书中强调企业最重要的经营资源就是知识，其中以知识劳动者、脑力工作者为中心。其观点是：

1.21实际的企业必须具有产生知识生产力的能力，即获得、创造、积累和利用知识的能力；

2.知识是企业的经营资源，是新型的资本，即知识资本，简称“知本”要善于利用“知本”进行经营；

3.可供选择的知识经营战略主要包括：知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略等。

6.简述企业经营战略管理过程系统。

答：企业经营战略管理系统的特点是一个时间系统，管理过程就是由具有先后顺序的三个阶段组成的。

1.战略环境分析阶段；2.战略制定与决策阶段；3.战略实施与反馈阶段。三个阶段统称战略管理工作，担负这一工作的是企业的高层管理者、战略型企业家、企业战略领导班子。

7.简述企业经营战略的内容体系。

答：1.战略思想 2.战略目标 3.战略重点 4.战略方针 5.战略阶段 6.战略对策。

第二章企业战略环境分析

1.简述企业外部环境分析的必要性。

答：1.保证战略决策的科学性和正确性；2.保证战略决策的及时性和灵活性；3.提高战略决策的稳定性和效益性。

2.简述进行企业内部环境分析的目的。

答：1.搞清企业自身的优势和劣势；2.查清造成劣势的原因，找出内部的潜力。

企业内部环境分析的最终目的，是为企业正确地制定经营战略、编制经营计划，提供科学的依据。

3.简述企业一般情况分析的内容。

答：1.领导者素质和职工素质分析；2.企业发展情况分析；3.企业管理素质分析；4.企业技术素质分析；

5.企业生产条件分析；6.企业营销情况分析；7.企业财务、成本和经济效益分析；8.企业资源供应分析；

9.企业组织结构分析。

4.简述企业经营实力分析的内容。

答：1.产品竞争能力分析；2.技术开发能力分析；3.生产能力分析；4.市场营销能力分析；5.产品获利能力分析。

5.简述麦肯锡矩阵分析法。

答：麦肯锡矩阵分析法是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵，进行分析的综合性方法。

战略经营领域吸引力这一指标根据一定的标准可划分为强、弱两种状况；企业竞争地位可划分为优、劣两种状况。两个指标一组合，形成四个区。然后把企业所有的经营领域根据这两个指标的水平，分别列入各区，再来进行经营领域的分析和选择。

6.简述生活资料产品的需求趋势。

答：1.随着人民群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型和发展型需要变化；

2.在生活资料的消费结构中，吃的支出比重将要下降，穿、用、住、行等的支出比重将要上升；

3.在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自的内部结构中，也呈现规律性的变化趋势。

7.简述生产资料产品的需求趋势和规律。

答：1.生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律；

2.某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消长的规律；

3.对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律；

4.“机、电、仪”一体化发展的趋势，即由“机械—电机—电器”一体化向“机械技术—电子计算机技术—电子仪表技术”一体化发展的趋势；

5.专用产品需求的比重将上升，对通用产品需求的比重将下降的规律。

8.行业的现状及其前景可从哪些方面分析？

答：1.行业的寿命周期分析2.行业规模分析3.行业的技术状况分析4.行业内战略集团分析

第三章企业战略经营领域分析

1.简述环境引力与企业实力结合的基本形式。

答：1.环境引力大、企业实力大——称为明星SBA；2.环境引力大、企业实力小——称为难点SBA；

3.环境引力小、企业实力大——称为奶牛SBA；4.环境引力小、企业实力小——称为瘦狗SBA。

2.简述波士顿矩阵分析法的局限性。

答：1.代表企业实力的指标过于单一，只反映企业经营成果现状，不能说明企业发展的综合潜力；

2.代表环境引力的指标也过于单一，因而容易混淆市场的本质特性与行情变化。

3.简述处于不同象限内的SBA，其投入与收入的区别。

答：1.明星区的SBA：处于投入期、成长期的SBA，一般利润率比较高。该类SBA基本上是投入与收入相抵，没有盈余。

2.难点区的SBA：行业的利润率比较高，但企业实力不足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。

3.奶牛区的SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无需大量投资，因此，收入大于支出。

4.瘦狗区的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。

4.简述SBA的运行规则。

答：1.运行规则分客观规律和主观规定两类。客观规律往往是隐蔽的，而主观规定则是显然的。企业不仅要了解后者，更要探索前者，为设计企业在SBA中的战略方针，管理制度提供依据。

2.运行规则是多层多元的。SBA环境的运行规则包括融于其中的宏观、中观、微观三层，包括政治、经济、技术、社会、文化、法律诸方面。而企业的运行规则包括母公司、子公司、孙公司等层次，包括生产关系与生产力，投入、转换与产出诸要素、诸技能的有关规律与规定。

5.简述环境引力与企业实力的对比分析法。

答：任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究SBA时必须将两方面的研究结合起来，孤立

地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。

企业是战略主体，而环境是企业的适应对象。离开了对环境的分析，企业就无所参照，无所适从，对自己的优势与劣势就缺乏清醒认识，战略方向就不明确。企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前，也难免无从下手，盲目行动。

6.简述SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。

答：任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。

企业确定SBA结构，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，不至于精力分散，顾此失彼。

第四章企业使命和战略目标

1.简述确立企业使命的重要性。

答：1.企业使命指明了企业的经营领域；2.企业使命是确定战略目标的前提；

3.企业使命是战略方案制定和选择的依据；4.企业使命是合理配置企业资源的基础。

2.简述企业使命决策的内容。

答：1.关于企业性质的确定；2.关于企业成长方向的选择；3.关于经营目的的确定；

4.企业经营哲学的选择；5.企业经营方针的选择；6.企业社会责任的确定。

3.简述企业使命决策应考虑的重要因素。

答：1.国家长远发展规划和产业政策；2.市场需求。企业的使命是要服务顾客，创造市场；

3.竞争态势。研究所选择的目标市场的竞争状况，是竞争激烈还是相反；

4.企业实力。即考虑优势和劣势，所选择的目标市场，有利于企业扬长避短。

4.简述确定企业使命应研究的重要问题。

答：1.要以顾客的基本需求为中心确定企业使命；2.正确的企业使命必须具有约束力；3.企业使命要具有鼓动性。

5.简述制定企业战略目标的重要作用。

答：1.战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展；

2.战略目标能够使企业具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空；

3.战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据；

4.战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

6.简述战略目标制定和选择的基本要求。

答：1.战略目标必须有科学的依据；2.目标必须明确和具体，并规定出完成期限；

3.目标必须具有挑战性，并切实可行；4.目标应突出重点；5.目标应形成一个完整的体系。

第五章发展型战略

1.简述发展型战略的特点。

答：1.投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力；

2.这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费；

3.发展型战略能改善企业的经营效果。

2.简述实施高速发展战略应具备的条件。

答：1.要求对未来市场需求做出科学的判断，即在较长时期内市场需求十分可观，特别是潜在需求量大；

2.对市场竞争趋势能做出准确的预测，竞争虽然开始激烈起来，但本企业的竞争实力提高很快已逐步形成自身的核心竞争力，不怕竞争；

3.企业针对未来的潜在需求不断开发新技术和新产品，技术储备充分，能主动适应市场变化着的新需求；

4.企业技术改造实力强，使企业生产能力与日益增长的新需求相适应；

5.资源和资金的保障能力比较强，能确保高速发展的要求。

3.简述实施低速发展战略的原因。

答：1.企业较长时期以较高速度增长，企业基数比较大，每增长1%的含金量答，持续多年高速度增长甚至中速增长很不容易；

2.企业所生产的产品，寿命周期已较长，其需求在逐年下降，满足市场新需求的产品开发难度大，一时推不出来；

3.企业生产的产品其所需资源正在逐渐枯竭，资源的替代已跟不上。

4.简述纵向一体化战略的优点。

答：1.向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本、减少风险，使生产稳定、正常地进行；

2.向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。

5.简述同心多样化发展战略的优缺点。

答：优点是：利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易取得成功。

缺点是：实行同心多样化战略生产出来的新产品，有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。

第六章稳定型战略和紧缩型战略

1.简述稳定型战略的特点。

答：1.实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备；

2.满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标；

3.继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务；

4.力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位；

5.在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。

2.简述稳定型战略的优点。

答：1.企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入，激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；

2.不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失；

3.可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用；

4.稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。

3.简述稳定型战略的弊端。

答：1.稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因为企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、预防对手进攻的假设为基本前提的；

2.经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略；

3.稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。

4.简述紧缩型战略的特点。

答：1.对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域；

2.逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平；

3.紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值；

4.紧缩型战略具有过渡的性质。

5.简述紧缩型战略的适用条件。

答：1.一般来说，紧缩型战略在经济不景气、外部突发事件、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时最常采用。这时，紧缩型战略是企业对威胁做出的反应；

2.在经营中出现了更加有利的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现长远的营运目标时，也常常采用紧缩型经营战略。

6.简述实施紧缩型战略的负面影响。

答：1.采取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷入消极的经营状态，影响企业的长远发展；

2.收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员等，会导致职工士气低落、工人与管理者的矛盾和对立以及对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率；

3.企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小、均衡的方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。

第七章大型企业的总体经营战略

1.简述大型企业的特点。

答：1.设备大型化、生产经营规模大，经营能力强；2.在行业中，一般处于优势地位；

3.对外联系广，辐射能力强；4.市场开拓能力强；5.容易开展多样化经营，分散风险的能力强；

6.企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差。

2.简述大型企业在国民经济中的地位。

答：1.大型企业在国民经济中处于主导地位；2.大型企业是本行业的排头兵和台柱子；

3.大型企业是参与国内外市场竞争的主力军。

3.简述主导产业部门的特征。

答：1.反映当代科技进步、效益高，具有扩大规模生产的可能性，具有较高的增长率；

2.能带动许多产业部门的发展；

3.国内外市场对该产业部门的产品具有巨大的需求；

4.在国民生产总值中占有较大的比重，或在未来一定时期会占较大比重。

4.简述大型企业发展能力目标的内容。

答：1.增加生产能力的目标；2.技术进步的目标；3.人员素质提高的目标；4.管理现代化目标；5.核心能力目标。

第八章中小型企业的总体经营战略

1.简述中小型企业的特点。

答：1.生产规模中等或者微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快；

2.对市场变化的适应性强，“船小好调头”；

3.机制灵活，能发挥“小而专”、“小而活”的优势；

4.经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广；

5.成本较高，提高经济效益的任务艰巨；

6.“船小易翻船”，抵御经营风险的能力差；

7.资金薄弱，筹资能力差。

2.简述中小型企业的战略目标。

答：1.企业成长目标；2.企业市场目标；3.企业财务目标；4.企业贡献目标；5.企业职工收入增长目标；

6.企业长寿目标。

3.简述中小型企业总体经营战略类型。

答：1.“小而专”或“中二专”战略；2.规模扩大化的经营战略；3.联合经营的成长战略；

4.特色经营战略；5.补缺经营战略；6.租赁经营战略；7.承包经营战略；8.赶超型或防御型的竞争战略。

4.简述租赁经营的特点。

答：1.拥有资金或资产的所有者作为出租人，在不改变所有权的条件下，放弃对资产的使用权，通过出租设备、工具或厂房的形式，向承租人提供信贷便利，承租人以定期支付租金的形式，取得不属于自己的厂房、设备、工具的使用权和相当于租赁设备购买成本的资金信贷；

2.这种信贷与一般信贷不同的是只借物，不借钱；

3.所以，厂房、设备、工具的租赁经营兼有商品贸易和资金信贷的双重性质。

第九章国际化企业的总体经营战略

1.简述国际化企业的类型。

答：1.生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业；

2.境外投资设厂，开发和利用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的企业。

2.简述企业开展国际化经营的动因。

答：1.经济全球化的必然趋势；2.我国企业成长壮大、变强的内在要求；

3.我国由经济大国转变为经济强国个客观需要。

3.简述国际化企业的特点。

答：1.经营空间跨国化；2.经营环境的复杂化；3.市场竞争的激烈化、联盟化；4.国际市场信息网络化、快速化；

5.国际化经营计划周密化、组织扁平化。

4.简述国际化企业应确立的战略思想。

答：1.经营国际化观念；2.生产全球化观念；3.国际市场营销观念；

4.产品整体化观念；5.联合参与国际竞争的观念。

企业经营战略简答题47_企业经营战略

5.简述国际化企业的战略目标。

答：1.增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率；2.发展成为知名度高、影响力大的跨国公司；

3.从以产品出口为主，逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率。

6.简述跨国公司战略的特点。

答：1.国际化企业在境外不是在一两个国家，而是在多个国家开展生产经营活动；

2.形成母公司和境外所属分公司、子公司之间紧密的组织结构和联系网络；

3.跨国公司的母体公司从国际范围出发进行统筹安排，内部也将实行全面的国际化分工与协作，也为创造国际著名商标或驰名商标、国际著名企业打下了可靠的基础。

7.简述国际化企业实施总体经营战略的措施。

答：1.培训国际化经营人才；2.建立有效的国际市场信息网络系统；

3.以国际市场为导向，适时地调整企业组织结构、生产结构和产品结构；

4.实行贸、工、技联合，加快企业技术进步，提高技术和产品开发能力。

8.简述海外独立投资战略的优缺点。

答：优点：1.有东道国政府吸引投资的优惠政策，有廉价的劳动力和原材料，节省运费，可以降低产品实际成本；

2.企业在东道国投资可为该国发展经济打下良好的基础，并获得较好的印象；

3.可与该国政府、顾客、当地供货厂家、流通环节的中间商保持密切的联系，使产品更适合当地的市场环境；

4.企业能完全控制投资的使用，有利于实现企业长远的国际化经营目标。

缺点：直接投资战略的不足在于巨额投资存在巨大风险，容易受到资金冻结、货币贬值、市场恶化等的威胁。

第十章企业经营单位的定位战略与投资战略

1.简述经营单位投资战略决策的必要性。

答：1.有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施；

2.确保经营单位投资战略决策的科学性、有效性。

第十一章企业经营单位的竞争战略和合作战略

1.简述经营单位制定和选择竞争战略的必要性。

答：1.参加竞争的客观要求。市场经济是竞争经济，有市场必然存在竞争；

2.谋取竞争优势的需要。竞争规律本质上就是优胜劣汰的规律，优者胜，劣者汰。

2.简述按行业中竞争重点不同划分的竞争战略方案。

答：1.成本领先战略方案；2.差异化战略方案；3.集中化战略方案。

3.简述实施赶超型战略，企业二级经营单位的领导要解决的问题。

答：1.明确追赶对象；2.追赶强手什么，明确追赶内容；

3.明确追赶要求，是定点追赶，或者多点追赶，还是全面追赶。

4.简述行业内竞争与合作的趋势。

答：1.市场竞争的激烈化、尖锐化，促进对手之间走向合作化、联盟化、集团化；

2.合作的坚固基础是拥有自身的特色优势、战略优势，即竞争优势。

5.简述按照合作形式不同划分的可供选择的战略方案。

答：1.契约式合作战略方案；2.股权式合作战略方案；3.合资式合作战略方案。

第十二章企业市场战略

1.简述市场战略决策的内容。

答：1.关于企业目标市场战略的决策；2.关于市场营销组合战略的决策；

3.关于顾客满意营销战略决策；4.关于品牌战略与名牌战略决策；5.关于市场营销新谋略决策。

2.简述企业进行市场细分的目的。

答：1.便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发；

2.便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙；3.有利于确定企业的重点目标市场。

3.简述企业市场细分的原则。

答：1.市场特性的可衡量性；2.市场开发的效益性；3.进入市场的可行性；4.细分标志的动态性。

4.简述选择目标市场战略应处理好的关系。

答：1.市场面的多与少、大与小的关系；2.重点市场和一般市场的关系；3.本地市场和外地市场的关系；

4.国内市场和国外市场的关系；5.当前市场和长远市场的关系。

5.简述企业目标市场战略方案的类型。

答：1.按市场方位不同来划分，可分为：单方位目标市场战略、多方位目标市场战略、全方位目标市场战略；

2.按市场空间大小不同来划分，可分为：本地目标市场战略、地区目标市场战略、全国目标市场战略、国际区域目标市场战略、世界目标市场战略；

3.按目标市场的远近不同来划分，可分为：就近目标市场战略、周边地区目标市场战略、周边国家或地区目标市场战略、远洋国家或地区目标市场战略；

4.按经济发达或发展程度不同来划分，可分为：经济发达地区目标市场战略、新型工业化目标市场战略、发展中地区目标市场战略、欠发达地区目标市场战略；

5.按顾客需求量大小不同来划分，可分为：大客户战略、小客户战略。

6.简述企业进入目标市场可供选择的战略。

答：1.按贸易或投资方式不同的战略选择；2.按进入市场的远近不同的战略选择；

3.按进入市场的难度不同的战略选择。

7.简述名牌战略与品牌战略的关系。

答：品牌不等于名牌，但创出名牌必须建立在品牌经营的基础上；缺乏品牌经营，就谈不上创出名牌，名牌是品牌经营的结果。因此，要实施名牌战略必须首先实施品牌经营战略，实施名牌经营战略是实施品牌经营战略的继续和发展。

8.简述名牌战略的类型。

答：1.按名牌涵盖的对象不同，有：名牌商标战略方案、名牌商号战略方案、商标和商号统一的名牌战略方案、商标和商号共创名牌战略方案；

2.根据名牌出名的范围不同，有：地方级名牌战略、地区级名牌战略、国家级名牌战略、国际区域级名牌战略、世界级名牌战略；

3.根据名牌成长的阶段、成长的途径不同，有：生产规模扩大化成长战略、集团化经营成长战略、多样化经营成长战略、国际化经营成长战略；

4.根据消费者购买力层次的不同，有：高价位战略、中价位战略、低价位战略。

9.简述实施名牌战略应重视的工作。

答：1.树立正确的名牌观念；2.准确地进行市场定位；3.合理地制定名牌的目标；

4.把握好名牌升级的时期；5.抓好企业名牌要素的整体优化工作。

10.简述绿色营销中“绿色”的要求。

答：1.要求企业所有员工包括营销人员，确立绿色生产观念和绿色营销观念；

2.要求积极开发、生产和营销有利于保护生态环境的绿色技术和绿色产品；

3.收集有关环保法律法规和环保政策信息，努力满足顾客对绿色技术和绿色产品的需求，实现企业、顾客和社会三者之间利益的统一与和谐。

11.简述实施网络营销谋略要注意的方面。

答：1.要加快企业信息化建设，较快地建立起自己的网站；

2.通过网络市场细分，确立网上的目标顾客，建立起顾客网络；

3.通过产品、价格渠道等要素的组合，形成具有自身特色的网络营销组合策略；

4.开展定制化营销，利用网络开展服务，提高顾客满意度，巩固和发展网络市场。

第十三章企业产品战略

1.简述产品战略决策的重要性。

答：1.正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平；

2.正确的产品战略有利于增强企业的生命力；

3.正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益。

2.简述以产品开发方向为标准，产品开发战略的分类。

答：1.产品功能化战略；2.产品规格化战略；3.产品精密度战略；4.产品节能化战略；

5.产品特色化、差异化战略。

3.简述产品战略决策应考虑的因素。

答：1.产品未来的发展前途；2.产品收益性；3.产品竞争性；4.资源条件；5.技术条件；6.商品化程度；

7.销售可能性；8.国家规划、方针、政策、法令的要求。

4.简述产品战略决策方法。

答：1.产品寿命周期评价法；2.产品获利能力评价法；3.产品四象限评价法；4.产品系列平衡法。

第十四章企业产品质量战略

1.简述产品质量战略的地位和作用。

答：产品质量战略是企业战略体系中处于关键地位的职能战略，是企业总体战略的战略重点之一，对企业的生存和发展起着决定性的作用。产品质量战略在各种职能战略体系中处于关键地位，它影响和带动着企业一系列的战略决策。

作用：1.质量战略决策是企业产品结构优化战略决策的一个重要内容；

2.质量战略决策是推动企业技术进步战略决策的一个重要方面；

3.质量战略决策推动着企业智力开发战略决策；

4.产品质量战略决策带动着企业生产力战略的决策；

5.产品质量战略决策有利于推动企业营销战略决策。

2.简述企业在进行产品质量决策时应考虑的因素。

答：1.国内外市场近期和远期需求变化趋势；2.企业总体战略目标的要求；3.企业开发能力和生产条件；

4.国内外产品质量提高的动向；5.国家在一定时期对产品质量目标的要求和产品质量监督政策。

3.简述国务院在1995年提出的加强质量管理的新措施。

答：1.经国家监督抽查一次不合格的产品，进行通报批评；问题严重的，罚“黄牌”警告；

2.对抽查不合格的企业，按产品质量的严重程度，以压产、停产等方式进行限期整改；

3.企业整改后，复查产品仍不合格的，国有企业要免去厂长职务，不得易地担任领导职务；乡镇、个体企业，由工商部门暂停或吊销营业执照；

4.对质量问题严重、影响大、关系到人民群众生命安全的产品，予以揭露，公开曝光；

5.对因产品质量问题造成严重损失，触犯刑律的，追究刑事责任。

4.企业应如何做好产品质量战略管理工作？

答：1.重视提高质量战略意识；2.正确地制定质量战略目标和质量战略方针；

3.重视产品创名牌和塑造企业产品质量形象；4.重视企业质量保证体系和质量标准的制定工作；

5.开展企业产品质量的认证工作。

第十五章企业科学技术战略

1.简述对技术进步的含义应把握的要点。

答：1.技术进步是一个过程；2.技术进步有广义和狭义之分；

3.企业技术进步的一个突出特点或者说目标，技术进步的核心是进行技术创新。

2.简述科技战略的重要地位和作用。

答：科技战略是企业战略体系中的一个重要组成部分，一般处于先导地位。科技战略是一个职能战略，对企业的发展起着重大的推动作用。

1.对实现企业总体战略起着保证作用；2.对实现企业技术进步起着指导作用；

3.对企业管理的变革起着推动作用；4.对提高企业竞争能力起着促进作用。

3.简述科技战略决策应考虑的因素。

答：1.国内外科学技术发展的总趋势；2.国家的科技发展战略和技术政策；3.竞争对手的技术状况和技术战略；

4.本企业的技术现状、优势和差距；5.掌握国内先进技术的可能性和引进技术的消化能力；

6.本企业的技术队伍和职工技术素质。

4.简述企业实施科技战略一般应抓好的环节。

答：1.发挥现有技术的优势，创造新的优势；2.培育人才优势，发挥人才优势；

3.搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权；4.有计划地开发新技术，建立技术储备，抢占高新技术制高点。

第十六章企业物力资源战略

1.简述企业物力资源的作用。

答：1.企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础；

2.企业的劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件；

3.企业的物力资源是企业向社会和市场源源不断提供所需产品或劳务的重要保证。

2.简述可供企业选择的物力资源战略类型。

答：1.采购物力资源战略；2.自主开发资源战略；3.联合开发资源战略；

4.培植资源战略；5.租赁战略；6.综合利用资源战略。

3.简述影响企业物力资源战略决策的因素。

答：1.企业所处地理自然环境状况；2.国内物力资源市场供求状况；3.国家资源政策；

4.国外物力资源的供求状况；5.企业物力资源的开发和利用能力；6.企业总体战略及其目标要求。

第十七章企业人力资源战略

1.简述人力资源的特点。

答：1.生物性；2.能动性；3.时效性；4.智力性；5.再生性；6.社会性。

2.简述人力资源战略的目标。

答：1.根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要；

2.优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要。

3.简述可供选择的企业人才结构优化战略方案。

答：1.企业人才层次结构优化战略；2.企业人才学科结构优化战略；3.企业人才职能结构优化战略；

4.企业人才智能结构优化战略；5.企业人才能级结构优化战略；6.企业人才年龄结构优化战略。

4.在选择人力资源战略时，应综合考虑哪些因素？

答：1.国家有关劳动人事制度的改革和政策；2.劳动市场和人才市场的发育状况；3.企业的人力资源开发能力；

4.企业人力资源开发投资水平；5.社会保障制度的建立情况。

5.简述发现人才需重视的环节。

答：1.树立爱才之心；2.提高识才之能；3.具备护才之胆；4.掌握选才之法。

第十八章企业文化战略

1.简述企业文化提出的背景。

答：1.科学技术进步，企业职工构成的变化，智力型职工比重增大；

2.企业管理中软要素的作用增大；

3.企业经营领域扩大化，经营领域多角化，面临的竞争对手增加，竞争激烈，经营风险增大，企业外部的压力加大；

4.企业经营国际化，促进企业文化产生。

2.简述企业文化的地位及作用。

答：地位：企业文化是现代化管理阶段的一种新的管理模式的重要内容，它属于经营管理诸要素中的软要素，处于核心地位。它对于经营管理中的硬要素起着统帅和决定的作用。

作用：1.导向作用；2.凝聚作用；3.规范作用。

3.简述企业文化战略方案的类型。

答：1.企业产品形象战略；2.企业职工形象战略；3.企业家形象战略；4.职工榜样战略；

5.文明生产战略；6.企业员工共同信念战略；7.企业凝聚力战略；8.企业形象战略。

4.企业在确定文化战略时应考虑和分析哪些因素？

答：1.生产力发展水平，企业技术进步状况；2.企业职工行为规范和职业道德状况；

3.企业生产经营水平和市场竞争中的地位；4.企业家和员工队伍的素质状况；

5.企业总体经营战略及其战略目标要求。

第十九章企业财务战略

1.简述财务战略决策的任务。

答：1.正确地选择筹资渠道，保证生产经营活动对资金的需求；2.正确选择资本投向，合理安排使用；

3.正确运营资本，重组资本，优化资本结构，提高经济效益。

2.简述企业财务战略决策的作用。

答：1.对各项经营决策起着综合平衡的作用；2.对各种经营战略方案起着评价和选择的作用；

3.对经营资源的分配起着指导作用。

3.简述按筹资的方式不同分类，可供选择的筹资战略。

答：1.资本积聚战略；2.负债经营战略；3.合资或合作经营战略；4.股份经营战略；5.“三来一补”战略。

4.简述负债筹资战略的主要特点。

答：1.筹集资金的速度快，能在较短时间内集中大量的资金，以满足企业扩大生产经营规模的需要；

2.能够迅速抓住市场机会，赢得企业的发展；

3.需向商业银行、信托投资公司、债券持有者支付较高的贷款利息或债券利息，因而有较大的财务风险。

5.简述投资战略决策应考虑的因素。

答：1.市场需要趋势；2.国家发展战略和产业政策要求；3.企业当前和今后一定时期的主要矛盾；

4.企业外部的资源环境和竞争态势；5.企业自身的积累和投资能力；6.企业成长阶段。

6.简述资产运营战略决策应考虑的因素。

答：1.市场需求趋势；2.国家发展战略和产业政策要求；3.要考虑企业的资源条件；4.企业成长阶段；

5.资本市场发育状况。

7.简述举债经营而筹集资本的两重性。

答：举债经营而筹集资本具有两重性，既有有利的一面，也有不利的一面。如果未来的市场前景看好，会增大资本的盈利，更有利于提高企业自有资本的利润率；如果未来的市场趋势不妙，举债越多，赔本也越多。也就是利益与风险成正比，利益越大，风险也大，这就叫资本的财务风险。资本的财务风险也是由出资者承担的风险。

第二十章企业经营战略管理过程

1.简述战略制定过程的特点。

答：1.战略决策的高层性；2.战略决策的自主性；3.战略决策的创新性；4.战略决策过程的动态性和间歇性；

5.决策思维的理性化和决策结果的风险性。

2.简述企业战略决策的任务及其战略方案的内容。

答：企业经营战略决策的任务，就是谋划和选择一个能体现企业使命和战略目标，保障企业中长期的发展，并能与自身实力和环境引力相适应的满意的战略方案。

其内容包括以下三个层次：

1.制定和选择企业总体战略方案；

2.制定和选择各个经营领域的战略方案，也叫事业部战略，或叫子公司战略方案；

3.制定和选择职能战略方案，也叫部门战略方案。

作为企业的总体战略，其方案还应包括经营领域结构和战略协同中心。以上三个层次的战略方案形成了企业的战略体系。

3.简述战略控制的必要性。

答：1.战略实施的环境和条件发生重大变化；2.战略规划本身存在某些缺陷；

3.企业整体目标与局部目标、个人目标之间存在着矛盾；4.解决集权与分权的矛盾必须加强战略控制。

4.企业在制定经营战略方案时要做好哪些工作？

答：1.注意理想和现实的统一。即在制定理想方案和现实方案的基础上，形成最终的战略方案；

2.注意将创新与综合相结合。战略方案的制定过程分为创新与综合前后两个阶段。

5.企业在战略实施过程中应重点做好哪些工作？

答：1.设计和选择实施战略过程中应重点做好以下工作；2.将战略方案具体化，使之便于操作；

3.合理配置企业资源，以支持战略方案的实现。

6.选择指令型战略实施方式应具备哪些条件？

答：1.实行高度集权的体制，领导者具有较高的权威，所制定的战略比较容易实施；

2.企业处于强有力的竞争地位，资源较宽松，环境稳定；

3.企业需要准确的信息，也能集中大量信息，有利于企业做出正确的决策，进行有效的指导；

4.需要配备比较客观的规划人员，以协助有关经营单位和职能部门制定切合实际的计划，保证总体战略的有效实施。

7.选择变革型战略实施方式，企业高层领导者需要采取哪些措施以确保战略实施成功的可能性？

答：1.采用新的组织机构，配备具有革新精神的参谋人员，准确把握环境的变化，使企业各层领导者能够明确战略重点，并把注意力集中于关键的领域；

2.建立适应新环境要求的规划系统和控制系统；3.运用有效的激励手段，调动广大员工实施战略的积极性。

第二十一章企业经营战略的组织与指挥

1.战略决策的组织领导要处理好哪些关系？

答：1.要处理好等级与幅度的关系——中高、窄幅；

2.要处理好集权与分权的关系——在横向与纵向分权的基础上集权；

3.要处理好细分与粗分的关系——工作性质及工作程序的连续性决定了分工不可过细；

4.要处理好横协与纵协的关系——关键在于横向协调；

5.要处理好直线职权和参谋职权的关系。战略决策的最终选择权属于直线指挥系统，但战略决策的成功绝对离不开参谋职权的作用。

2.怎样综合运用战略决策中的各种横向协调方法？

答：1.制定战略决策工作流程和工作标准；

2.设立临时或常设协调机构。这些机构包括：（1）由各中高层部门领导组成；（2）抽调各方面的精兵强将，组成一个比其他职能部门地位“高半截”的综合协调机构。

企业经营战略简答题47_企业经营战略

第二十二章战略管理与企业家

1.企业家的重大职责是什么？

答：1.谋划企业发展，制定战略方案——（1）确定企业使命；（2）确定企业目标；（3）组织力量制定多种战略方案，经分析、比较和正确的评价，选定比较满意的战略方案，规定企业实现战略目标的途径；

2.有效地实施战略——（1）应将战略方案具体化，即制定战略计划；（2）涉及并建立与企业总体战略目标和分战略相适应的组织体系；（3）培育和组建实施经营战略的骨干队伍，领导和激励企业员工积极执行战略任务。

2.企业家的本质特征和素质特征是什么？

答：企业家应是战略家，这是企业战略管理者的本质特征。企业战略管理者所必需具备的本质特征，是由他所领导的企业及企业生存和发展的环境所规定的。

其素质特征是：1.品德高尚；2.思维敏捷；3.性格优异；4.富有韬略。

3.战略型企业家的造就与成长需要哪些条件？

答：1.客观条件。如良好的政策环境、法律环境、公平的市场竞争环境等。同时还应努力构造企业家成长的客观条件，如（1）保证企业自主经营、自负盈亏；（2）建立企业家制度。

2.主观努力。包括：（1）抓住机会，显示才干；（2）正视自己，改造自己；（3）善于学习，勇于实践。

4.简述企业战略领导班子组建的原则和途径。

答：原则：1.选择主要领导的原则；2.精干高效的原则；3.合作和谐的原则；4.优化组合的原则。

途径：1.调整现有的领导班子的途径；2.组建新的领导班子的途径。

5.为什么企业要由一个人领导转变为企业家群体来实施战略领导，走领导集团化的路子？

答：1.企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大，只靠厂长或经理一个人承担企业高层战略管理工作是力不从心的；

2.现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力；

3.为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断，需要有一个相对稳定的领导班子；

4.企业经营的多样化，市场扩大化，竞争的激烈化，技术进步的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领导集团，领导企业走向成功。

三 : 企业经营战略

1.联合经营是两个租赁战略，就是指以较少的现金投入形式，从出租者手里取得较为先进的技术的设备的使用权，使之在较短的时间内改善企业资本运营状况，并谋求企业发展的谋划与方略。

2.刚性组织结构的组织结构特征表现为：规范化程度高；稍需专业培训和工作经验；管理幅度宽；集权程度高。目标重点是数量和效率；组织呈刚性。

3.规模化经营是使企业生产经营要素及产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产量的过程

4.规模经济是指在一定时期内产品的单位成本随着总产量的增加而降低

5.技术进步泛指人们在生产活动中使用效率高的劳动手段、先进的工艺方法，提高劳动生产率，以推动社会生产力不断发展的运动过程。技术进步反映了生产力中物质技术基础的变革，是促进经济增长的主要因素。

6.紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略

7.经营单位定位战略就是指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略

8.经营单位合作战略是指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或其他利益相关者实行联合、联盟、合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划与方略。

9.经营单位投资战略，是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略。

10.绿色营销是指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，有利于环境保护、生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性的谋划与方略。

11.名牌是指市场检验，众多相关顾客所公认的、具高市场覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌或服务品牌

12.名牌战略是指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认、达到高市场覆盖面、高市场知名度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性的谋划与方略

13.品牌即商品的牌子，商品的名字，是卖者产品的某一名词、符号、设计，或它们的组合。

14.品牌经营是指以品牌为经营对象，通过品牌设计、品牌创造、品牌推广、品牌发展、品牌保护、品牌更新等一系列开拓和扩大市场的运营活动

15.企业表层文化，这是指表露在企业外部的有关文化，企业形象。

16.企业财务战略是指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集、分配、使用，并实现企业总体战略目标所作出的长远性的谋划与方略。

17.企业的物力资源是指企业进行生产经营活动所需要并拥有的土地、厂房、建筑物、构筑物、机器设备、仪表、工具、运输车和器具、能源、动力、原材料和辅料等。

18.企业规模是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。

19.企业人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划与方略

20.企业使命是指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承当的社会责任等方面所作出的规定。企业使命反映了企业经营的目的、经营的性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场。

21.企业战略目标即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方面的可以量化的具体指标，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。

22.潜在需求就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。

23.荣誉激励是根据企业家对企业发展和社会进步所作出的重大贡献，分别授予不同层次的荣誉称号。

24.生产全球化即在全球范围内进行专业化协作生产，参与国际生产地分工协作的过程

25.市场战略是指企业投入有效资源，使一定得产品或服务进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性的谋划与方略。

26.微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。其中既包括稳定而小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳步增长而扩大产销规模，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地推出新产品和扩大市场面。

27.稳定型战略指限于经营环境和内部条件，企业在战略所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划和方案。

28.无增战略是指企业经过各种条件的分析后，只能保持在现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已达到的状况，并保持不变。

29.战略经营领域结构是指当企业不仅仅经营一个SBA，而且有两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局，也就是说，企业选择两个以上的SBA，相应的投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成比例关系。

30.战略控制是指在战略实施过程中，将反馈的执行情况与战略目标进行比较，从中发现偏差，并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确保战略目标实现活动。

31.战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果，它的期限通常为五年以上

32.直复营销是指企业为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易，使用一种或多种广告媒体为扩大市场所作出的谋划与方略。

33.中小型企业是指在劳动力或劳动手段、劳动对象或产品，或固定资产价值等集中程度属于中等或低等的企业

34.终值评价法式指利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方案作出评价的方法

35.企业经营哲学：指企业在从事经营活动所持有的经营理念，价值观念和行为准则。

36.集团化经营：指生产名牌产品一个或者少个为核心，以一批具有共同利益的并以资产和锲约方式作为联盟纽带，形成一个稳定的经济联合体的过程

37.直复营销：指企业为了在任何地方产生可以度量的的反应或者达成交易，使一种或多种广告媒体为扩大市场所作出的谋划与方略

38.产品序列结构：指企业生产的初级产品，中间产品，和最终产品之间的关系。

39.融资租赁：指租赁公司利用其资金或从银行贷款购买租赁企业所需要的机器设备，然后租给承租方用，租赁期满设备归承租方所有的一种物资流通形式

40.纵向一体化战略：指在向前，向后两个方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略

41.战略方针：指企业处理内外重大关系的准则，对内包括资源运用原则，处理发生冲突的供，产，销等方面的问题，对外，包括处理用户与竞争者，与供应者，与协调者之间的关系准则。

42.反应是防御：指当对手进攻后或挑战来临时，针对这种进攻与挑衅的性质特点和方向采取相应的对策，顶住压力，维持原有地位及经营水平所采取防御战略。

43.规模经济：指在一定时期内的单位成本随着企业产量的增加而降低的现象。

44.总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略

45.战略重点：是指那些对于现实战略目标既有关键又有发展优势或自身需要加强对方面

46、企业经营方针：是指企业为贯彻战略思想和战略目标，突出战略重点所确定的基本原则，指导方针和行动方针。

47、科技开发型合作战略方案：是指同行业企业共同投资，合作开发以高新技术为主要内容的谋划和方略，目的是为了抢占高新技术的制高点，谋取自主创新的知识产权。

48、战略规划：是指实施企业战略方案的具体方案，是把战略转化为行动的关键步骤。

49、战略环境综合分析：是指将企业外部环境和企业内部环境的各种因素综合起来所进行的分析。

50、企业产品结构：是指企业生产的各种类型不同的产品质的组合和量的比例关系。

51、职能战略：也叫分战略，是指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效的适应内外环境的要求所制定的长远性的谋划和方略。

52、稳定型战略：是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划和方略。

53、竞争战略：是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性的谋划和方略。

54、产品质量标准：是衡量产品质量是否合格的尺度，它是指直接或间接地对产品质量特性进行计量。

55、科技战略：是指企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术的角度，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动推进企业技术进步、产品升级、效益提高等，所作出的长远性的谋划和方略。

1）在制定总体经营战略决策时，要对哪些因素分析后再作出选择？

1）国家总体发展战略和产业政策。2）国内外市场的需求趋势。3）国内和国际产业结构及其发展趋势。4）高新技术发展的动向。5）资源状况和资金状况。6）企业的状况。

2）21世纪是以信息为主导的时代，也是知识经济的时代，

简述知识经营战略理论的主要观？

1）21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力，即获得、创造、积累和利用知识的能力。2）知识是企业的经营资源，是新型的资本，即知识资本，简称“知本”，要善于利用“知本”进行经营。知识经营的主要内容：一是善于将知识资源与其他生产要素有效组合和优化配置，创造附加值更大的产品和服务，满足市场更加丰富的需要；二是创造积累企业所拥有的知识产权，并转让知识、智力和技术形态的知识产权。3)可供选择的知识经营战略主要包括：知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略等。

3）产品战略决策应考虑哪些因素？

答：1）产品未来的发展前途。2）产品收益性。3)产品竞争性。4）资源条件。5）技术条件。6）商品化程度。7）销售可能性。8）国家规划、方针、政策、法令的要求。

4）品质量战略决策时应考虑哪些方面的因素.？

1)国内外市场近期和远期需求变化趋势。2）企业总体战略目标的要求。3）企业的开发能力和生产条件。4）国内外产品质量提高的动向。5)国家在一定时期对产品质量目标的要求和产品质量监督政策。

5）国际化企业的战略目标主要是什么？

1）增强产品的竞争力，提高国际市场占有率。衡量国际化企业在国际市场上竞争能力的强弱，其主要标志之一就是在各个东道国的市场占有率。2）发展成为知名度高、影响力大的跨国公司

6）国际化企业选择何种总体经营战略应对哪些因素进行综合分析？

1国内外市场需求现状及其发展趋势。2）国际市场竞争状况及其竞争发展趋势。3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策。4）国内外市场的价格水平和其他市场因素。5）企业本身的出口能力和条件。

7）国际化企业一般具有哪些特点？

1）经营空间跨国化。2）经营环境的复杂化。3）市场竞争的激烈化、联盟化。4）国际市场信息网络化、快速化。5)国际化经营计划周密化、组织扁平化。

8）何为企业物力资源及其重要作用？

企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础。2）企业的劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件。3）企业的物力资源是企业向社会和市场源源不断提供所需要产品或劳务的重要保证。

9）何为战略关键分析法？

关键者，是指最要紧者。战略关键是指那些影响企业生存与发展的、最要紧的规划、主体和关系。也可以说，战略关键是诸多规则、主体和关系中的主要矛盾。1）战略关键的客观存在。战略关键是客观存在的。战略经营领域不同，企业与微观环境的运行规则、战略主体、战略关系不同，战略关键也不同。2）战略关键的主观选择。尽管战略关键是客观存在的，然而企业完全有选择权。当一个企业不具备某个战略经营领域里成功的关键优势时，有两种可能的选择：或者留在该SBA中，弥补关键差距；或者离开该SBA，进入其他SBA，并建立相应地优势。现经营“蓝带”啤酒的合资企业其前身是中国南方的一个国有企业，该企业在20世纪90年代初，顺应高消费啤酒市场对品牌的重视，取得了美国“蓝带”品牌的生产经营许可权，建立了战略关键优势，迅速摆脱了该厂在原大众消费市场上的被动局面。

10）简述国际化经营思想的含义及其运用？

所谓国际化经营，就是企业以国际市场需求为导向，以开辟占领和扩大国际市场为目标，利用国内和国际的经营资源，进行优化组合，积极参与国际生产分工和协作，参与国际竞争，在国际范围谋求企业发展的过程。大型企业是参与国际市场竞争的主力军，是使我国自立于世界民族之林，由人口大国转变为经济强国的最可靠的力量。因此，大型企业逐步发展成为跨国公司，创立一批中国的世界名牌产品，提高我国在国际上的经济地位，这是大型企业义不容辞的神圣使命。

11）简述横向一体化战略的利弊？

1）实行横向一体化的好处：首先是能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；最后就是能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。2）横向一体化战略的主要缺点是企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下等问题。

12）简述积极投资战略方案的内容及运用？

二级经营单位所在行业寿命周期刚处于生产期，而经营单位所定位开发和生产的产品，也处于寿命周期的投入期，属于新产品，市场前景看好。该经营单位如果具有较强的技术实力和雄厚的资金，或有能力筹集足够的资金，应采取积极投资的战略，以扶植这个已定位开发和生产的新产品在新的行业内尽快成长。

13）简述稳定型战略的优点？

第一，企业基本维持原有的产品、市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。第二，不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。第三，可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。第四，稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。

14）简述战略性企业家的成长条件？

1）客观条件。A、保证企业自主经营、自负盈亏，企业领导者真正承担起自负盈亏的责任。B、建立企业家制度，即建立企业家的识别、选择、任用、培养、考核、奖惩、晋升等一套系统的制度。2）主管努力。A、抓住机会，显示才干。B、正视自己，改造自己。C、善于学习，勇于实践。

15）科技战略的重要地位和作用是什么？

1）对实现企业总体战略起着保证作用。2）对实现企业技术进步起着指导作用。3）对企业管理的变革起着推动作用。4)对提高企业竞争力起促进作用

16）企业的管理离不开人才的建设，简述发现人才的基本条件？

1）树立爱才之心。2）提高识才之能。3）具备护才之胆。4）掌握选才之法。

17）企业进行市场细分的目的是什么？

1）便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发。2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙。根据用户和消费者的分布情况，分析不同细分市场现有的规模，从中发现过去不曾注意的市场缝隙，更准确地选择目标市场。3）有利于确定企业的重点目标市场。进行市场细分，掌握现有市场分布后，就能弄清哪些用户或消费者是企业的主要市场，哪些是次要市场；现有的主要市场将来能否巩固和扩大，现有的次要市场将来能否增加需求。

18）企业进行外部环境的分析的必要性是什么？

1保证战略决策的科学性和正确性。(2)保证战略决策的及时性和灵活性。3）提高战略决策的稳定性和效益性。

19）企业科技战略的特点及其作用是什么？

1）从属性。企业科技战略是为实现企业总体经营战略服务的。2）超前性。这是由科学技术的先导性所决定的。科学研究必须走在生产前面，技术开发式由企业生产经营活动先期阶段工作地特点所决定的。(3）创新性。科技战略的制定和实施，其重要目标之一就是使企业在技术和产品的竞争中处于比较主动地地位，增强企业对需求发展变化的适应能力和竞争能力。4）风险性。由于技术战略是企业今后较长时期的谋划与方略，不可控因素较多，因而所制定的科技战略目标就充满风险性。

20）企业人才应该形成一个合理的结构，人才结构优化战略包括哪几种？

1）企业人才层次结构优化战略。2）企业人才学科结构优化战略。3）企业人才职能结构优化战略。4）企业人才智能结构优化战略。5）企业人才能级结构优化战略。6）企业人才年龄结构优化战略。

21）企业使命的决策内容包括哪几方面？

答：1）关于企业性质的确定。2)关于企业成长方向的选择。3）关于经营目的的确定。4）企业经营哲学的选择。5）企业经营方针的选择。6）企业社会责任的确定

22）企业文化的特点是什么？

企业文化在企业经营中有着怎样的作用？.特点：1）隐形性。2）科学性。3）时代性。4）系统性。5）具体性。6）动态性。作用：1）导向作用。2)凝聚作用。3）规范作用。

23）企业稳定型战略的特点是什么.？

1）实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。2）满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。5）在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。

24）企业在进行战略规划时，第一期近期计划要突出的要点有哪些？

1）企业内部的战略鼓动计划。2）战略实施前的组织调整计划。3）战略实施前的人员培训计划4）关键工作程序的改进计划。

25）企业在制定物力资源战略时，应考虑的因素包括哪几方面？

1）企业所处地理自然环境状况。2)国内物力资源市场供求状况。3）国家资源政策。4）国外物力资源的供求状况。5）企业物力资源的开发和利用能力。6）企业总体战略及其目标要求。

26）企业战略组织指挥体系变革可行性的分析包括哪些方面？1）组织领导的可塑性分析指人们改变组织领导观念、行为，接受新的职责权限的可能性)。2）组织领导变革的动力与阻力分析。3）组织领导系统变革的风险分析。4）企业领导者变革的决心和驾驭能力分析。

27）企业重视和加强产品质量管理，应做好哪几方面的工作？1）重视提高质量战略的意思。2）正确地制定质量战略目标和质量战略方针。3）重视产品创名牌和塑造企业产品质量形象。4）重视企业质量保证体系和质量标准的制定工作。5）开展企业产品质量的认证工作。

28）契约式合作战略的含义及其特点是什么？

.答：契约式合作战略是指合作各方之间通过签订契约性协议，建立合作关系，形成合作组织或联盟组织的战略，参与合作的各方的资产规模、组织结构和管理方式都不发生变化。合作组织管理可以通过成立专门的合作委员会协商合作事宜，规定参与合作的各方的职责和权利。合作组织经营灵活性强，合作各方的母体企业的自主权大。实施契约式合作战略的特点是：其一靠契约来维持合作各方的关系，合作组织约束力不强；其二合作的范围有限：其三合作组织不太稳定；其四协调成本高。这是松散型的合作战略。

29）行业的成功关键因素分析有哪几方面的内容？

第一，行业成功关键因素的含义。第二，寻找行业成功关键因素的方法。1）比较法。2）市场分析法。第三，强化行业成功的关键因素。

30）形成合理的战略经营领域结构应该遵循的具体原则是什么？

答：1）企业的生存与发展平衡的原则。2）企业的投入与收入平衡的原则。3）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。4）企业内部集合性与外部适应性的统一原则。

31）一般情况下，中小企业的企业成长目标是什么？

小型企业的成长目标，一般确定为三种水平：小规模经营目标-----中规模经营目标-----大规模经营目标。在一定阶段的奋斗目标确定为达到中等经营规模，这一目标实现后在继续奋斗，努力实现大规模经营的目标。中型企业的成长属于非完全成长类型，它的起点已达到中等规模，所以其成长目标一般确定为两种水平：中规模经营目标------大规模经营目标。中规模还可分为上、中、下三种状态，有的中型企业可能处于中等经营规模的下限，所以，也有一个争取达到中等经营规模的中限或上限水平的任务。在完成中等经营规模的上限目标后，再确定下一阶段达到大规模经营的目标。

32）在进行企业文化战略决策时，应考虑和分析哪些因素？

1）生产力发展水平，企业技术进步状况。2）企业职工行业规范和职业道德状况。3）企业生产经营水平和市场竞争中的地位。4）企业家和员工队伍的素质状况。5）企业总体经营战略及其目标的要求。

33）在经营单位合作战略决策中应解决哪些方面的问题？

1）选择合理的合作目标。2）既合作又竞争，以竞争促合作。3）合作中要善于取长补短，提升自身优势。4）努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作。

34）战略制定过程就是战略方案的决策过程，它具有的特点是什么？

1）战略决策的高层性。2）战略决策的自主性。3）战略决策的创新性。4）战略决策过程的动态性和间歇性。5）决策思维的理性化和决策结果的风险性。

35）制定企业战略目标的作用是什么？

1）战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展。2）战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空。3）战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。战略方案是实现战略目标的手段。4）战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

36）简述大型企业应树立的战略思想？

1规模化经营思想，2集约化经营思想3集团化经营思想4主力军经营思想优势化经营思想

37）简述企业产品市场分析的原则？

1市场特性的可衡量性2市场开发的效益性3进入市场的可能性4细分标志的动态性

38）简述企业文化的特点

1隐形性2科学性3时代性4系统性5具体性

39）简述企业使命的重要作用

1企业使命指明了企业了经营领域2企业使命是确定战略目标的前提3企业使命是战略方案制定和选择的依据4企业使命是合理配置企业资源的基础

40）战略目标制定和选择的基本要求？

1战略目标制定必须有科学依据2目标必须明确和具体并规定出完成期限3目标必须有挑战性并切实可行4目标应突出重点5目标应形成一个完整的体系

41）中小企业在国民企业中的作用？

1拾漏补缺中小企业在在满足顾客对某些产品的少量需求或者特殊要求方面，能够发挥出独特的作用。2蓄水池的作用，中小型企业对劳动技能和素质要求不像大企业那样严格，因此可以吸引大量的劳动力3对技术革新和推动作用。竞争的压力促使中小型企业开发具有竞争力的产品，占领各种缝隙市场，从而是不少中小型企业成为技术开发的重要来源

42）简述大型企业所具有的特点：

1设备大型化，生产经营规模大，经营能力强2在行业中一般处于优势地位3对外联系广，辐射能力强4市场开拓能力强5容易开展多样化经营6企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应能力差

论述题

43）阐明SWOT分析法原理？

这种方法是利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势等四个方面的情况，结合起来进行分析，并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路。这种方法又叫十字形图表法。十字形图表法的主要优点是简便、实用和有效，主要特点是通过对照，把企业外部环境中的机会和威胁，企业内部环境中的优势和劣势，联系起来进行综合分析，有利于开拓思路，正确地制定经营战略。

44）阐明企业决策企业使命应考虑的因素。

1）国家长远发展规划和产业政策。即企业选择的目标市场要尽可能地与国家发展规划所确定要发展的领域相一致，这样会得到国家的鼓励和支持，并纳入国家的长远规划之中。2）市场需求。企业的使命是要服务顾客，创造市场。作为企业的目标市场，一定要具有较大的市场容量。不仅当前需求量大，而且远景的需求量也十分可观。只有当前和远景需求量都很大市场，才能作为企业市场的战略目标，才能使企业选择合理的生产经营规划，保证企业获得稳定、持久的发展。总之，新兴产业和我国正处于发展期的传统产业都可以作为企业选择的目标市场。3）竞争态势。研究所选择的目标市场的竞争状况，是竞争激烈还是相反。如果激烈，竞争对手实力雄厚，本企业短期内无法抗衡，则尽量避开对手所选择的市场。如果竞争不激烈，或者本企业实力雄厚，敢于竞争，则可拓宽目标市场的选择。4）企业实力。即考虑优势和劣势，所选择的目标市场，有利于企业扬长避短。为目标市场所提供的产品和服务，尽可能扬己之长，避己之短；而不是相反，弃长就短。

45）阐明制定产品质量战略的作用？

1）质量战略决策时企业产品结构优化战略决策的一个重要内容。2）质量战略决策时推动企业技术进步战略决策的一个重要方面。我国企业要开辟两个市场，产品要打入国际市场，尤其是要在发达国家的市场上站稳脚跟，必须按国际标准或国外先进标准组织生产。因此，产品质量标准或质量目标的提高，必然推动企业技术进步，推动企业对技术发展战略作出选择。3）质量战略决策推动着企业智力开发战略决策。产品质量上水平的战略决策，必然提出对各个岗位职工工作质量和技术业务能力的要求，相应地提出对职工进行专业技术业务培训和智力开发的任务，推动企业正确地进行智力开发战略的决策。4）产品质量决策带动着企业生产战略的决策。5）产品质量决策有利于推动企业营销战略决策。企业产品质量战略高低对企业产品能否顺利进入国内外市场关系极大，在保证质量的前提下，还需要正确的营销战略相配套。产品质量与促销手段相组合，与渠道开通相组合，就能促进产品比较顺利地进入市场，并走向名牌之路。产品质量战略是企业实施名牌战略的基础，有了高质量的产品，就能逐步提高企业产品的市场覆盖率和市场占有率，就能提高产品和企业的知名度和美誉度，逐步地成为地区名牌和全国名牌，进一步争取成为世界名牌。总之，产品质量战略决策在企业各项职能战略决策中，也处于核心地位。抓好这一决策，就能带动和促进企业正确地进行一系列的职能战略决策。

46）阐明组建战略领导班子应遵循的原则是什么。

以及组建的途径有哪几种.？1）战略领导班子组建的原则。A、选择主要领导的原则。作为一个公司制的企业，首先要选择作为主要决策者的董事长和作为主要战略实施者的总经理。这是企业领导班子中的两个主要领导者；作为社会主义企业还必须配备好作为战略决策参与者、战略制定和实施的主要保证者的企业党委书记。应根据这三个主要角色应具有的素质和能力要求，选择最强的企业家配备在这三个岗位上。然后再根据三位主要领导者的弱项，选择好开拓型、参谋型、监督型的企业家，弥补三位主要领导者之不足。B、精干、高效的原则。领导班子不但要求结构合理化，还要求工作高效化。因此领导班子必须精干化，即领导班子人数要适当，不能过多。精干的关键在于少设副职，或不设副职。主要应发挥“三总师”的作用，以保证战略的实施。C、合作和谐的原则。首先是三个主要领导者要能够精诚合作、相互尊重，并能团结好领导班子所有成员。D、优化组合的原则、领导班子的各个成员进行组合所产生的合力和整体功能，应大大超过各领导成员能量简单相加的总和。它有助于集思广益，集中企业家群体的智慧进行正确的战略决策，避免个人决策容易造成的种种失误，从而有利于企业的生产和发展。2）战略领导班子组建的途径。A、调整现有领导班子的途径。这是根据企业实施新的经营战略的要求，对现有的领导班子进行局部的调整。保留哪些成员，调整哪些成员应根据现有成员能力和素质对新战略的符合程度而决定。对新组建的班子在确定首要的或主要的领导成员后，相应地安排好其他领导成员的职位分工，并形成新的合作关系，建立新的集体责任感，保证战略领导班子工作地正常运行。B、组建新的领导班子的途径。这是指在企业内部不具备合适的战略领导人选时，从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀企业家，形成新的战略领导班子。

47）阐述文化营业战略的内涵？

文化营销是指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻顾客所接受的价值信念为立业之本，所作出的长远性的谋划与方略。实施这一谋略，首先要求有意思地在生产经营实践中通过发现、培育和创造企业全体员工共识的核心价值观，把企业优秀的价值观凝结在品牌之中，并通过为顾客提供的产品和服务传递给顾客；企业通过产品设计，在造型、色彩、包装、装潢等方面，尽可能地使实用品艺术化、工艺品实用化，使产品美观大方，既提升产品的文化内涵，又使顾客使用方便。在使用产品和享受服务的过程中提升顾客的文化品位，潜移默化地感受品牌文化的熏陶。同时企业通过对顾客需求的调研，把顾客中积极向上的价值取向、文化追求吸收和体现在企业的技术开发、产品设计之中，并加以发扬光大，使顾客在购买产品后再次获得产品文化、品牌文化的享受，既能满足顾客审美的心理需求，也能实现企业的一文促销。

48）简述企业在科技战略决策时应抓好的实施环节？

1）发挥现有的技术优势，创造新的优势。当企业选择好某一技术战略并付诸实施时，都应注意发挥企业现有技术已经存在或可能存在的优势。同时企业还应注意创造新的技术优势，把过去企业的技术劣势设法转化为优势；把那些只是潜在的优势转化为现实的优势；把名义上的优势转化为实际的优势；把相对的优势转化为绝对优势；把企业技术优势转化为商品优势和经营优势，使企业真正立于不败之地。(2)培育人才优势，发挥人才优势。企业之间的产品竞争，实质上是技术的竞争和人才的竞争，企业拥有人才，就比较容易开发新技术和新产品。努力调动人才的积极性，把人才的优势转化为技术优势和商品优势，使企业在技术竞争中取胜。3）搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权。实施技术战略是一个比较长期的过程，在这段时间中将会出现一系列的新技术，会对企业之间的竞争格局产生重大影响，谁及时掌握了新技术的信息，谁就在技术开发中处于主动地位，因此，要重视这项工作。凡企业能够创造条件进行开发的，就需及时跟上，走在竞争对手前面，把握好开发新技术的主动权。4）有计划地开发新技术，建立技术储备，抢占高新技术制高点。建立技术储备是实施技术战略的一个重要内容，是从时间序列上保证企业技术系统具有持续竞争力的重要条件。所谓技术储备，就是指企业通过技术开发，所取得的作为成果形态的、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术。

49）企业高层在决策资本运营战略时，应考虑哪些因素？

1）市场需求趋势。企业资本需要流动，要进行投资，这就要求准确地把握市场机会，要考虑市场当前和长远的需求前景。(2)国家发展战略和产业政策要求。早在20世纪80年代后期，党和国家就提出了实行经济增长方式的转变，即由粗放型增长战略向集约化增长战略转变，这就是实行注重效益、提高质量、优化结构、转变机制的集约化增长战略。因此，企业的资本经营战略要服从宏观经济发展战略的要求，服从国家提出的注重效益，提高质量的要求，服从国家优化产业结构的政策。3）要考虑企业的资源条件。对于一些资源型企业必须及早考虑资源一旦枯竭时，企业的生存就是一个严重问题。石油开采企业存在这个重大决策问题，随着石油资源的枯竭，也将向非油产业转移，把资本转向有发展前途的高新技术产业。对于一些资源加工型企业也必须考虑资源条件，随着加工资源的减少，也必须不失时机地将资投向新的有发展前景的经营领域。4）企业成长阶段。企业成长阶段不同，实施的经营战略也不同。例如工业企业，处在上升时期，随着市场需求的增长，企业一般会选择生产资本经营扩大化的战略，即把产品生产规模搞大，以满足日益增长的需求。如果市场需求继续扩大，企业的市场范围由地区市场发展为全国市场，再进一步扩大到国际市场，企业可能选择企业集团化战略，即选择资本的联合、兼并、合并、收购等战略。如果企业从事的主业，市场需求已经饱和，企业要继续成长，就将实施“一业为主，多种经营的战略”，将资本逐步投向多个经营领域。5）资本市场发育状况。随着我国市场经济的发展，不仅消费品市场发展起来，而且生产资料市场、技术市场、劳动力市场、人才市场、经理市场、信息市场、金融市场，包括股票市场、债券市场、产权市场、房地产市场等也相继建立、发育和发展起来。企业作为经营主体、市场主体，就会将作为资本的各种生产要素投放市场，进行各种交易，即将多余的、企业暂时用不着的各种资本要素投放市场，换回企业开展经营活动所需的各种资本要素，进行优化配置，在生产经营活动中发挥其功能，使之保值和增值。

50）企业在进行企业文化定位时应考虑的因素？

第一，生产力发展水平，企业技术进步状况。整个社会生产力水平在逐步发展，企业技术进步在加快，企业生产的机械化、自动化水平的提高，意味着企业职工智力劳动的比重加大，职工在生产中的作用越来越重要。第二，企业职工行为规范和职业道德状况。当企业职工生产行为不规范，或职业道德水平不高、文明生产地习惯尚未形成，则需突出企业文化中的制度文化和职业道德得到教育，实施文明生产战略；随着行为规范的严格执行和职业道德水平的提高，相应地突出企业文化中深层文化的作用，选择共同信念战略。第三，企业生产经营水平和市场竞争中的地位。企业生产经营水平高，在市场竞争中处于优势地位，应实施企业整体形象战略和员工共同信念战略；当企业经营处于困境，在竞争中处于劣势地位，面临巨大的竞争压力，应果断地选择企业凝聚力战略。第四，企业家和员工队伍的素质状况。企业家的思想素质高专业和智能素质高，领导企业员工进行艰苦创业，团结进取，使企业面貌一新，经济效益不断提高，对国家的贡献日益显著，使企业在社会公众中的形象逐步高大，企业家本人在社会上的影响也在扩大，因此，在这种情况下，应该选择企业家形象战略。企业家领导下的员工队伍整体素质不断提高，开发和生产地产品适销对路，产品的知名度和美誉度、市场覆盖面和市场占有率不断提高，创出了名牌，对企业的发展，市场的繁荣作出了很大的贡献。第五，企业总体经营战略及其战略目标的要求。企业文化战略是企业重要的职能战略，是为实施企业总体经营战略服务的。因此，选择何种企业文化战略的方案，应考虑企业总体经营战略的要求。

51）试说明大型企业总体经营战略中的多样化经营战略的类型及适用条件？

1）A、横向多样化战略，也叫水平多样化战略，即以现有的产品为中心，向左右生产工艺相近的相关产品领域拓展的战略。如无线电厂生产收音机、收录机，向电视机和其他电子产品发展。B、纵向多样化战略。这是以企业现有设备和技术为基础，发展与现有产品或劳务完全不同的新产品或新的劳务战略。或者以现有产品生产所拥有的物质资料，进行综合利用，生产各种不同的产品，进入各种不同的事业领域，开辟新的市场。C、复合多样化战略。这是指从事与现有经营领域没有明显关系的产品开发和生产，向多种经营领域进行拓展的战略。这种战略需要投入巨额资金、多种技术、多种人才和多种资源。这只有大型企业或特大型企业，以及企业集团才有能力选择这种战略。2）A、一主多辅战略，即在企业从事的各种经营事业中，总有一个产业或行业的产品处于主导地位，占有很大的比重，是企业的支柱产品。其他产业或行业的产品处于辅助地位，分别占较小的比重。B、两业并重或三业并重战略，即企业在从事的各种经营事业中，存在着两个或三个主业。这主要的两个、三个产业或行业的产品处于主要地位，各占有较大比重，都成为企业的支柱产品，而其他产业或行业的产品处于辅助地位，各占有较小的比重。当然随着市场需求的变化，在其辅业中也会有某业逐步成为新的支柱产品，成为企业新的成长点，这时企业可能实施三业并重的战略，也可能原有的两个主业中，有一业降为辅业，而被原有辅业中的一业或两业取而代之。这时企业虽然仍实施两业并重活三业并重的战略，其内涵则发生了重大变化。

52）试说明中小型企业的总体经营战略决策中应考虑的因素？1）企业自身成长阶段和实力状况。企业成长阶段不同，实力情况也不同，那么选择的战略也不同。2）市场需求状况和发展趋势。市场需求状况和发展趋势是中小型企业选择经营战略的重要依据。3）竞争强手发展情况。中小型企业要密切注视竞争强手即大型企业的发展态势、它们的经营领域和主要目标市场在哪里。一般来说，大多数中小型企业在竞争强手面前，适宜选择防御型的竞争战略；而处于上升态势和经营有方的中小型企业可以选择赶超型的竞争战略，敢于同强手正面较量。当然实施补缺经营战略，也是一切中小型企业应考虑选择的战略。此外，中小型企业之间也可考虑走联合之路，实施联合经营战略，与大型企业相抗衡。国内的中小型企业也可考虑与国内同行业竞争强手联合，参加一国内大型企业为龙头的企业集团，在国内外市场上与国外竞争强手相竞争。4）与之协作配套的整机厂的状况和发展前景。中小型企业实施“小而专”“中二专”战略，一般都要选择好与之协作配套的主机厂或最终产品生产厂。中小型企业与哪家主机厂协作配套存在选择的问题，而大型企业扩散零部件、元器件，找哪些中小型企业协作生产业存在选择的问题，即双向选择，竞争择优。5）国家对中小型企业的方针和政策。我国政府也正在实行“抓大放小”的政策，即抓住关键的少数大型企业，放活众多的中小型，给以中小型企业大力的支持，使我国城乡中小型企业迅猛发展，尤其是乡镇企业逐步成为农村的经济主体。因此，中小型企业选择的总体战略要符合国家发展战略和产业政策的要求，以便能在整个国家的产业结构、技术结构、产品结构的升级化中，发挥中小型企业应有的作用。中小型企业可考虑选择特色经营战略或技术创新战略。

53）说明发展型战略的利与弊？

1）发展型战略给企业带来的好处：A、企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。B、企业可以通过发展来获得崭新的机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。2)发展型战略也可能使企业潜伏危机：A、在采用发展型战略获得初期的效果之后，恨可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。B、过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成有机的相互协调的系统所引起的。C、发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态。

54）说明紧缩型战略的利与弊？

有利方面：1）在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清楚经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。3）可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反映，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。负面影响：紧缩型战略也会产生一些副作用，主要表现为：采取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷入消极的经营状态，影响企业的长远发展。收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落、工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。此外，当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小、均衡的方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。

55）说明跨国公司战略思想及它的特点和优点。

1）跨国公司是指一个国家的大型企业为获取巨额利润，通过对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司，从事生产、营销或其他经营活动的跨国企业组织形式。跨国公司战略是在实施境外投资战略的基础上，即企业国际化经营发展到较高的成熟阶段的经营战略。2）这种战略的特点是：国际化企业在境外不是在一两个国家，而是在多个国家开展生产经营活动，有的认为必须至少在四五个国家以上，在境外的经营实体已不是几个，而是十几个、几十个，甚至上百个；形成母公司和境外所属分公司、子公司之间紧密的组织结构和联系网络；跨国公司的母体公司从国际范围出发进行统筹安排，企业的生产、研究与开发、销售、原材料供应，都在比较大的国际范围内寻找最有利的地区进行，跨国公司内部也将实行全面的国际化的分工与协作，从而为国际化企业产品销往几十个、上百个以上的国家或地区创造了条件，也为创造国际著名商标或驰名商标、国际著名企业打下了可靠地基础。3）实施跨国公司战略可以采用多种经营方式，可以直接投资，在多个国家建立生产基地，设立国外装配车间或分厂；可以与东道国企业合资经营，使之变成跨国公司的子公司；可以对外商的公司实行控股或参股；在建立生产工厂的同时，设立营销和服务机构，直接为国外客户提供维修服务。实施跨国公司战略，其优点是：由于在境外设立分支机构和子公司，能够开拓和巩固国外市场，掌握对外发展的主动权；有利于绕过进口国的贸易壁垒、降低生产成本，增强竞争能力；有利于收集目标市场所在国的市场信息，及时反馈信息，改进产品，加强促销，更好地树立企业形象，提高企业的知名度和美誉度，从而提高国际市场占有率。跨国公司战略是可供国际化企业在国际化经营的高级阶段所应选择的战略。

56）说明企业在制定人力资源战略时应考虑的因素？

1）国家有关劳动人事制度的改革和政策。我国有关企业的劳动人事制度正在进行深化改革，主要表现在由国家用工主体向企业用工主体转变；国家职工制度向企业职工制度转变；正在努力废除能上不能下的干部终身制，打破企业干部与工人的界限，实行统一的企业员工制度，采用灵活多样的用工制度；企业和职工实行双向选择，企业自主用工，职工自主择业，职工能进能出，形成合理的流动机制。2）劳动力市场和人才市场的发育状况。在用工与择业实行双向选择的条件下，企业所需的人力资源和人才资源，相当一部分应从劳动力市场和人才市场通过招聘取得。因此，劳动力市场和人才市场的发育、发展和完善情况，对企业选择什么样的人力资源开发战略影响很大。3）企业的人力资源开发能力。企业的人力资源开发能力较强，即建立了比较完善的教育培训中心，有较强的师资队伍，可选择自主培养人才的战略；对于一些学历和学位要求高，企业无权授予高学位、高学历的，可选择定向培养战略，即送到重点大学深造和培养。4）企业人力资源开发投资水平。进行人力资源开发，需要进行人力投资，即智力开发投资，自主培养战略或定向培养战略的实施都需企业进行必要的智力投资。5）社会保障制度的建立情况。企业人才结构优化战略的选择必须考虑社会保障制度的建立和进展情况，即待业保险制度、退休养老保险制度、医疗保险制度的建立和完善情况。

57）说明租赁战略的战略思想及实施方法？

租赁战略，就是指以较少的现金投入形式，从出租者手里取得较为先进的技术的设备的使用权，使之在较短的时间内改善企业资本运营状况，并谋求企业发展的谋划与方略。实施租赁战略具有很多优点：首先，是少花钱多办事，投资周期短，投资少，承租企业一般只需向租赁公司支付少量租金，是能在短期内获得所需厂房和设备，及时投入生产。其次，能加快企业设备更新，促进承租方高效率地利用设备，避免闲置和浪费。最后，企业能够不负债。租赁经营这种投资方式在发达国家企业用得较普遍，我国有些企业也开始成功运用了这一投资战略。选择租赁战略的思路很多，按其租赁内容来分，有选用租赁厂房的战略，或选用租赁设备的战略；有选用租赁土地或仓库的战略，也有租赁商场的战略，或租用办公大楼的战略；也有选择厂房和设备一起的战略。按其租赁投资方式不同来划分，有两种战略可供选择：1）融资性租赁战略，即租赁公司利用其资金或从银行贷款购买承租企业所需要的机器设备，然后租给承租方使用的一种物资流通形式。2）服务性租赁战略。这一战略又叫管理租赁或经营性租赁战略，即出租者不仅向承租人提供设备、工具，还提供设备、工具的维修、保养、保险和各种专门服务；承租者与租赁公司签订租赁合同，租用设备并按规定支付租金。租赁期满后，将设备归还租赁公司。

58)实施租赁战略具有很多优点：

首先，是少花钱多办事，投资周期短，投资少，承租企业一般只需向租赁公司支付少量租金，是能在短期内获得所需厂房和设备，及时投入生产。其次，能加快企业设备更新，促进承租方高效率地利用设备，避免闲置和浪费。最后，企业能够不负债。租赁经营这种投资方式在发达国家企业用得较普遍，我国有些企业也开始成功运用了这一投资战略。选择租赁战略的思路很多，按其租赁内容来分，有选用租赁厂房的战略，或选用租赁设备的战略；有选用租赁土地或仓库的战略，也有租赁商场的战略，或租用办公大楼的战略；也有选择厂房和设备一起的战略。按其租赁投资方式不同来划分，有两种战略可供选择：1）融资性租赁战略，即租赁公司利用其资金或从银行贷款购买承租企业所需要的机器设备，然后租给承租方使用的一种物资流通形式。2）服务性租赁战略。这一战略又叫管理租赁或经营性租赁战略，即出租者不仅向承租人提供设备、工具，还提供设备、工具的维修、保养、保险和各种专门服务；承租者与租赁公司签订租赁合同，租用设备并按规定支付租金。租赁期满后，将设备归还租赁公司。或两个以上具有内在经济联系的当事者，按照自愿、平等、互利的原则组织起来，共同从事一定得生产经营活动，以提高其经营能力的一种经营方式。

风险是指可能发生的危险、失败、失利等状况，泛指事件本身的不确定性，向坏的方向变化的可能性。