一 : 从小会计到财务总监，如何做规划？
网友张巍对[财务规划]从小会计到财务总监，如何做规划？给出的答复：
总的来说，作为小会计，想要成长，最重要的就是学习知识和积累经验。要学习的东西既有专业知识，又有软技能。初期为了做好会计核算工作，要学的专业知识主要包括会计、税法以及涉及工商、银行、外汇、进出口等等方面的法律法规，这个要因所在企业和行业决定。同时，要想做好本企业的会计工作，一定要熟悉本企业的业务、经营特点、管理方式、内控流程，甚至是本年和未来一定期间（比如三年）企业的发展方向和战略决策。千万别说我是个小会计，这些与我无关。这个期间的软技巧是基本的沟通能力，主要是和本部门同事和上司的沟通。好的沟通能力能让你的工作有效率质量高。
再往上做需要的知识也更多，如果企业小，做到财务主管就要涉及资产管理、预算、资金、税务、内控合规等更多的方面了。内容多了，看事的角度也要更高。怎么能提高层次，刚才提到的对企业经营管理的理解就更重要了。主管可能会被要求参与一些管理团队的会议，熟悉日常经营决策的制定和推进过程。一定要带着问题去听，不确定或不明白的要和上司请教，特别是关系到自己工作的方面。同时，主管开始有复核监督下属工作的责任了，也要和其他部门配合常规工作或特殊项目。所以，领导下属、沟通协调、团队合作等方面的能力就显得很重要了。
本人没有做过财务总监，谈论财务总监的工作全凭理解。总监作为高级管理团队中的一员，专业知识基本成型，需要的只是定期更新。更多的精力放在与高管团队的其他成员一起完成企业的经营目标上。企业任何的经济活动都离不开财务，财务要如何配合服务于整体经营目标呢？说到底，还是沟通协调这些事。
从会计到总监的成长之路，可以看到，随着具体工作的减少，知识似乎显得越来越不重要，当然总监不亲自做事但一定要明白怎么做。另一方面的软技巧软能力则越来越重要。
时间上很难有一个准确地规划，每个人碰到的机会都不一样。
网友猫大叔对[财务规划]从小会计到财务总监，如何做规划？给出的答复：
呵呵,本人没干过财务总监,好像没资格回答这个问题呀.不过邀请了,就谈谈个人看法吧.
本人以为会计和财务总监表面上看是管理层次的差别,实际不然,会计主要负责核算,会计水平高了,只能说明你核算技能高,不代表你管理能力就一定高,更不代表你就能干财务总监,因为财务总监本质上是一个高级管理岗位,与会计有本质的不同.
首先总监一般是不管核算的,这个岗位更要关注公司资金的运转,协助总经理对成本费用进行控制,从财务角度为实现经营目标服务,协调内外部关系(这个很重要,从书本上是学不来的)
所以一个好的财务总监不一定是一个好会计,一个好会计也不一定能成为一个好的财务总监.
说了这么多,对你的建议就是平时工作中多听多做,注意别人的,由其是领导的工作方法,取长补短,利用工作关系多认识点人,呵呵,就这么多了.祝你早日成为一名优秀的财务总监.
网友贵祥对[财务规划]从小会计到财务总监，如何做规划？给出的答复：
小会计成长为财务总监，个人以为首先你要有成长为财务总监的强烈愿望，并有达成这个愿望的意志，愿意为之付出努力，一步一步去踏踏实实做。
其次，你在踏实做好本职工作的基础上，要养成习惯---用财务总监的思路来思考工作方面的问题。
再次要说的自然是树立终身学习观念，会计这个职业，不学习就很快被淘汰，想成为财务总监必须具备相应的知识水平，专业、管理、团队方面的知识都需要学习，而且要烂熟于心，活学活用。
最后，还想说的是，保持积极心态，多向身边的老会计学习，用心做好本职工作，和财务团队、公司其他团队处好关系，这是基本。
其实一个字可以概括：勤。
手勤、嘴勤、脑勤、学习勤。
网友蒙面大侠对[财务规划]从小会计到财务总监，如何做规划？给出的答复：
很多财务总监不见得是从普通财务人员做起的，财务人员负责核算和管理，财务总监负责投资和融资。见过太多的财务总监，其实就是个大大的出纳。所以说，title不重要，做什么工作才重要。
网友蒙面大侠对[财务规划]从小会计到财务总监，如何做规划？给出的答复：
以前比较感兴趣的话题，可惜那时没知乎，从几个方面简单聊聊，可能不够深入。
专业知识
这是一个无法绕开的基本元素，通过积累和学习，在会计原理、财务分析、内控、会计准则、税法、风险管理、融资、投资等方面形成自己的知识结构和独立的思维。知识结构的搭建可以通过像cpa这样的密集学习，也可以是通过海绵式地吸允第三方见解、观点，总之，方式是多元的。虽然，到了财务总监层级，不一定要知道具体的知识，但是扎实的基础对顶层把控还是起到不少作用。
视野
如果说专业知识是体质，那视野就是思想了。
财务总监，也就是通常说的CFO了，属于公司的核心高管，很多关系到公司战略、股权投资、M&A或者IPO等重大事项都需要财务总监参与甚至主导，所以，持续拓宽视野的重要性不言而喻了。
比如，
1、关注前沿的财经事件
推荐
http://www.61k.com
http://cn.wsj.com/
2、逐步培育industry insight，熟悉公司的业务模式，在供应链中所处的位置，上游、下游等等，
2、了解优秀企业的组织架构、股权结构、内控制度和治理结构等等，它山之石，可以攻玉，
3、接触、熟悉全球资本市场、监管体系
前瞻
某种程度上，能取得的title和回报与对团队的价值贡献呈正相关（特殊情况除外）。如能在成为财务总监之前提前思考CFO应该思考的问题，无疑是对内功的修为。比如内控和风险管理存在哪些缺陷、如何完善；ROA / ROE / EBIT等财务指标有无up的空间，如何提升；目前的融资渠道能否满足公司未来的需求；如需IPO，哪个市场与公司的资源、估值最匹配，怎么确定投行、事务所，监管方面的问题清单等等。
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以上更多是从“道”上回答，“术”上更多看个人的人际关系、处事风格、机会、职业选择等等。
网友蒙面大侠对[财务规划]从小会计到财务总监，如何做规划？给出的答复：
以下仅为个人理解，谢绝转载复制。
招聘网站上有很多会计到财务总监的岗位职责，找自己喜欢的公司拖个十个八个下来，综合分析一下，哪些是硬杠，哪些是软装~
从会计到财务总监，需要经历财务主管、财务经理、甚至行政人事经理的岗位提升，请研究上升过程中的天花板~
会计负责报表正确，财务主管负责报表及时，财务经理负责税务合理，财务总监负责资金到位~
会计的能力在于报表，会合并报表，会调教几个出纳，能和老板说明白利润销售额，就可以试着挑战一下财务主管，经理了。
财务主管和经理，与会计最大的不同，是管的人多，汇报的人多。两个以上的下级和上级，承上启下。
财务经理和财务主管最大的不同，是需要跨部门协调。要和除了老板以外的各个部门经理协调各种事情，如果某公司财务经理只需要向财务总监汇报，完全没有多人协调能力，那么和财务主管没什么本质区别。
有驾照会开车，有学位证书，有各种专业证书，比如中级会计师，CPA，CFA，MBA，有资金渠道，认识几个行长，熟悉贷款流程；熟悉行业投入产出结点，辅助老板做个战略决策数据支持；能带一两个项目；会开会，能管十来个几十个人，能管两个以上部门，能和各副总笑咪咪；认识一批有钱的老板（股东），知道什么话能说什么数字好看，可以当财务总监了。财务总监在大部分公司里，兼个人事行政就是副总经理了。懂外贸会英语法语有律师证就更值钱了~
从会计到财务总监，是从小溪到大海的过程。不同行业的财务总监的要求不尽相同~
大家都是海，位置不同，温度不同，收入不同。
收入不同到，某个公司的财务专员，工资可以高过某个其他公司的财务总监。
抬头代表不了什么，特别是离开公司的时候。
重要的是经历中积累的技能~沟通能力、思维方式~
网友王枫对[财务规划]从小会计到财务总监，如何做规划？给出的答复：
补充一下张巍的回答，还需要在适当的专业资格上面花时间，比如会计师的中高级、注册会计师（中国的或者是外国的），以及学历上面（硕士或者MBA）等等。还有就是对于职业发展的长期规划和短期机会的结合，比如什么时候跳槽。最后就是机遇了。
网友Cheng Rio对[财务规划]从小会计到财务总监，如何做规划？给出的答复：
前提条件：
1、有1-2个专业证书，同时保持较强的持续学习能力；
2、Master学历及以上，最不济也得去混个野鸡MBA；
下面这条最关键：
沟通、沟通！！！
很简单的举例，如何在非专业人士面前显示专业，然后还不会引起他们的反感，这点就很不容易。
最后一点，机遇，这个没啥好说的，谋事在人，成事在天。
网友会计城kjcity对[财务规划]从小会计到财务总监，如何做规划？给出的答复：
到新公司上班只有4个月，就被老板破格升为财务主管，周围很多朋友和同学问我是不是潜规则了，让我很崩溃。又过了2个月，老板竟然让我做财务总监，替换了他的一个亲戚的位置，大家都觉得潜规则是铁定了的。
可是，姐是这种人吗？
我是学财务的，毕业之后一直做会计。在传统理解里，做我们这一行的，就是要焐板凳，什么时候焐热了，什么就升职加薪。所以，我的很多同学都会抱怨，运气差进入一个没升职空间的公司，运气更差碰到一个抠门的老板，都是常有的事。
但我始终不这么认为，升职也好，加薪也罢，一定是取决于自己对公司的贡献，做职员的，如果不能站在老板的角度考虑问题，那也只能永远是职员。
所有老板都想钱生钱
这家新公司是电商平台的供应商，主要是在苏宁、天猫销售独家代理的产品。
我是2014年6月底加入到这家公司的，作为公司的会计，一般人眼里，不出错是应该的，出错就是不胜任了，所以即使再心细如发，可能都不一定得到老板的赏识。可是我仿佛天生就是一个不太安生的小财务，喜欢关注大环境和外部的变化。
2014年，对电商来说，是步入到稳定的一年，也是竞争非常激烈的一年。公司不但要考虑在变化中追求利润，还要考虑到资金在运营中的流转效率。很多时候，资金链就是生命线。所以说，财务部门在很多时候，不再是简单的职能部门，甚至要考虑到业务之外的现金流增值。
现在有很多平台推出企业级的投资理财产品，但是作为我们公司这类的供应商，资金就是用来滚的，不可能抽得出大部分的资金去玩投资，享受这两年货币升值与期货股票市场回暖的收益，但是，出来做生意的人，没有哪个人不希望自己能多赚一些钱，让钱尽可能的生钱的。
我入职的第4个月份，也就是今年的10月初，一个偶然的机会，我发现由广发基金与苏宁云商联合推出的针对中小企业金融理财的服务产品“零钱宝企业版”正式上线。苏宁对“零钱宝企业版”的定位是像跟我一样的作为苏宁的供应商的这类小企业，可以通过“零钱宝”实现资金链上资金的便捷管理与升值。
对各种宝，实际我们这样的人并不陌生，比如支付宝下的“余额宝”，反正作为一名习惯网购的人，钱反正一直要花，放着也是放着，现在放着也能赚钱了，何乐不为呢。只不过，作为一家电商平台的供应商企业来说，我们公司的大部分资金，只能看见数字与流转记录，基本都是飞着的，真正在账上的资金，实际并不是我整个公司的资金规模。
我观察到，在很多时候，我们的老板也在跟同样为苏宁这样的大电商平台提供货源的老板们交流，如何让流动中的资金能钱生钱。
我何不主动帮老板考虑这个问题呢？
及时便捷才是企业理财的关键
通过深入了解，我知道作为本身就是苏宁电商一直合作的小供应商来说，苏宁的“零钱宝”的门槛拉得很平易近人，1元就起购了，支持24小时随时转出，5万元以下实时到账。这对我们这样资金快速流转的公司来说，确实是比较体贴的，毕竟资金链随时都紧张是我们这样的企业的生存现状，抽调资金是家常便饭了，现金流就是我们的命脉，我们的七寸。
假如我们一笔货单急需资金垫付，竞争压力和竞争环境本身就相对苛刻的当下，没有资金及时的弥补，不仅仅是丢了一笔急需的货单，更有可能威胁到自己公司正常运转。特别是我们处在一个押款结算的生态体系中，本身就是常态，对于资金，肯定是越灵活越方便，资金流转快速，才能让自己活下去。
我做了一份详细的方案，分析了优势，也进行了收益的预计推算，主动呈报给了老板。结果当然出乎他的意料，要知道，我是刚刚入职几个月的小职员，根本不是财务部门的领导。
他当时就惊讶得不得了，甚至可以说是惊喜，他迅速决定，让我负责变革现有的财务流程，将苏宁的零钱宝企业版纳入到公司的流动资金理财中。
过了没几天，他又单独找我谈话，直接将我升任为财务主管，这个在公司是没有先例的。
把握商机，也得有现金才行
说实话，在职场中我并不是一个功利性很强的人，一次升职已经让我颇觉忐忑，第二次升职更是来的很突然。
11月，整个公司都在备战双十一。这几年，网络造节越来越大，公司自然也将之视为发展的契机，投入了巨大的财力备货，争取了各个平台有利的促销资源，双十一果然丰收。
然而紧接而来的双十二，却让老板措手不及。鉴于双十一中的良好合作，各个平台在11.11刚过，就邀请公司参与双十二促销。可是，货已卖完，各平台回款还没到账，前面的双十一不仅耗尽了公司的现金流，还动用很大的外部资金。虽然公司在与上游厂商结算的时候也有账期，但是显然还是要一笔数额不小的预付资金。
公司已经没钱参与双十二的游戏了。
眼看着巨大的商机摆在面前，公司却卡在了现金流上，到嘴边的肉吃不到，老板焦急万分。
虽然这种事情，并不是我这种财务小主管该操心的，可是我多管闲事的性格，又忍不住帮老板思考起来。公司信用记录良好，贷款是可以筹措到钱的，可是任何银行都不可能这么快的时间放款，即使能贷到，也是十分有限的额度，杯水车薪不解燃眉之急。老板甚至动起了信贷公司的念头，可是我给他算了算，利息超高，公司参与双十二促销本就利润薄，通过信贷公司筹款相当于赚到的钱都给别人了。
我再次将注意力放在了各大电商平台上。很快，我就发现苏宁金融提供了一种供应链贷款，非常适合解决当时的资金难题。
本身，苏宁易购平台上公司就有双十一的一大笔应收账款，将在三个月内结算。而同为苏宁集团的苏宁金融，提供一种供应链贷款，可以将这笔应收账款作为抵押，提供超快、超便捷的贷款，而且利率比银行还低。这种模式从道理上也说得过去，反正苏宁金融和苏宁易购都是苏宁家族的，对于苏宁金融而言，放贷风险极低，而对于公司而言，低成本融资捕捉双十二商机，相当于将三个月后自己的资金提前使用，何乐而不为？
我再一次冒昧将经过精密计算的材料汇报给老板，并且给他算出详尽的贷款金额、利息成本，以及双十二预计的利润。
老板再一次被我的“冒昧”而打动，觉得这是最好的办法。他连夜召集采购部门、销售部门以及财务部门，开会讨论贷款金额以及进货品类及数量。第二天一早，公司就像苏宁金融提交了供应链贷款申请，24小时内，资金到位，双十二备货得以顺利开展。
又是一个丰收季，虽然双十二与双十一比起来，公司销售额没那么高，但是老板很高兴，因为这是公司第一次以这么高效率，实现财务、采购和销售的联动，整个公司的效益和士气实现了双丰收。
在公司的双十二庆功会上，老板根本没有和任何人提前沟通，直接提拔我为财务总监，而这一岗位原本是一个跟随他多年的亲戚。
此时，从一个小职员，到升职为财务总监，事实上距离我进入这家公司也只有半年时间，虽然我多少有些惶恐，但是老板对我寄予厚望。他说互联网瞬息万变，只有把握住一个又一个转瞬即逝的契机，公司才能一步步迈上新台阶。整个公司也因为对我的这次提拔开始，主张从年轻人中去挖掘人才，寻找善于站在公司层面进行思考的员工。
有时候，我也会想，我到底做了什么，能够得到老板的信任？思来想去，也不过是因为我比别人爱思考，而且善于从公司的角度去思考问题罢了。
或许，职场原本就很简单，给公司带来价值，就赢了。（来源：北京青年报）
网友蒙面大侠对[财务规划]从小会计到财务总监，如何做规划？给出的答复：
个人觉得起点还是要高，名牌大学相关专业毕业，高级会计师，注册会计师，注册审计师，注册税务师等等证件还是必要条件的。中国人多，同等条件下要拼的就是这些证。
网友林中路对[财务规划]从小会计到财务总监，如何做规划？给出的答复：
简单说:会计就是按会计法规进行业务核算,要中规中矩,财务就是对资金流动进行管理,可自由发挥
二 : 91年运营总监总结：如何做到80万用户
作为一个刚入行的APP运营新人来说，写这篇文章有点班门弄斧的感觉，既然大家都在写年终总结，我也总结一下自己的运营思路。
一、站在产品的角度做运营
把产品和运营分开，然后让他们彼此限制、摩擦、打架，是我这辈子见过最扯淡的做法。有人说产品和运营，就是亲爹和后娘的关系，为了家庭和睦，工作顺心，亲爹和后娘共同努力、、、?产品和运营缺一不可不能割裂，所以把产品运营三七开之类的最终目的还是整体效益最大化，终极目标当然是100%的好产品+100%的好运营=100%的商业利益。
二、什么阶段做什么事，阶段性聚焦
做运营和做产品一样，需要分层级，需要阶段性聚焦。
1、产品未出来之前
朋友问的问题：产品未出来之前运营能做什么？
明确产品定位，做好市场调研、用户研究、内测用户征集等工作，确保做出来的产品是目标用户所需要的，而通过一款产品在面试之前会有很多潜在的使用人群，运营要做的就是找到产品最终面向的用户人群，帮助产品找到用户痛点并提出解决方案。
2、种子期
继续明确产品定位，同时做好三件事：竞品分析、用户分析与推广方案。
竞品分析包括市场趋势、业界现状等，用户分析包括目标用户特征、角色卡片等；推广方案主要说清楚前一万个用户从哪里来等，同时做好运营数据后台搭建、接入友盟分析用户行为、渠道推广效果追踪等。
3、产品推广
【APP推广中必须知道的几个指标】
下载量：下载了不一定安装，安装了不一定激活，所以这个数据有点虚。
激活量：新增的启动了该应用的独立设备的个数，比下载量还重要的数据。
活跃度：指定周期内有启动的用户，启动并不完全代表活跃！还需要参考平均使用时长、平均启动次数这些数据。
留存率：这代表了用户在应用中的生存周期，检验渠道的用户质量。
【新品自荐】
各大市场开发者Q群
小米专题自荐（还有魅族和华为的也可以自荐，先加群），豌豆荚开发者论坛，超多干货
建议多看应用市场的文档，奖项的话是产品到一定程度才评得上的，新应用最值得申请的是新品自荐。强烈推荐小米的新品自荐，其他应用市场如应用宝、360的新品自荐在它的对外文档中可以找到。可以看一下”酷传“这个网站，还有鸟哥笔记等，其实根本还是产品，而产品如果获得苹果推荐的话安卓市场也比较好推，前期不需要做刷榜刷量换量，多关注新增、活跃和留存的关系，接入友盟，数据分析这一块多看看其他网站或知乎。
【苹果加急审核】
上传过APP store的同学应该知道，苹果审核需要排队10 - 14?天，而真正审核其实一天就搞定了。有时我们已发布的应用会出现点小毛病，或者我们就想快速的通过一个新版本，
可以提交加急更新申请：Expedite Review（加速审核），这是苹果为了开发者修复严重错误，或者提交时效性明显的?APP?开放的特别通道。对于这个通道，业内有个传说是，每年每个开发者只有两次申请机会。就是这个传说差点害我们错失了上线?APP?的机会。当时我们因为BUG修复的原因已经用掉了两次加快审核的机会，而第三次是我们要赶在苹果圣诞放假前发布我们的IOS新版本，苹果圣诞节期间将有一周时间不处理任何审核请求，最长的等待时间高达?3?周。
当团队以为没有希望的时候，我百度搜索到36Kr的一篇文章巧借“春节”契机,成功申请APP Store的“加速核审”资格 | 36氪，于是我按照文章中的模板，将春节改为了冬至，说明我们应用将在冬至（相当于美国的感恩节）搞活动，第三次获得了苹果的加快审核资格，为开发人员多争取了五天的开发时间。
小提醒：非必要不要加急审核，好刀要用在刀刃上，以免当你真需要的时候苹果不会鸟你。
【应用市场维护】
接触应用市场后，感觉目前做APP推广的很多比较浮躁，用心做产品的较少。但也有固定的套路，先找好最美应用、少数派等推荐媒体，以及主流创业媒体，确定报道后联系应用市场会比较容易，把握两个关键点，一是先引起对方兴趣，二是思考对方想要什么，互联网讲究“利他”思维，与人交往多思考能为对方带来什么，才能整合自己身边的资源。
【刷量和刷榜】
我的好友城辉在《叔叔阿姨们，创业为啥要说谎？》这篇文章中犀利的指出数据造假已成行业通病，在APP推广中刷量和刷榜也是绕不开的话题。部分应用刷榜是为了数据，没有刷出来的数据就没有消费者自发的充值数据，不是为了投资人也不是为了面子，而是为了真实的用户。而部分应用刷量纯粹为了做一个好看的融资数据，很多号称千万用户级别的应用连自己的活跃用户有多少也不清楚。很多应用产品没想清楚，运营和推广到处吹牛逼，只有开发在老老实实的干实事。投资人对创业者的最基本要求就是诚信，其次才是能力。企业要想获得投资人青睐，只有踏踏实实地将产品做好、把用户体验做好，在市场竞争中胜出才是唯一的正途。靠“忽悠”来骗取投资的恶性行为，最终断送的是自己的未来。
阶段性聚焦，很多时候你看到别人这个阶段做的是很风光，但你更应该看到他是怎样一步一步走过来的，就好像一个人的传记在第30页的时候是不会知道自己将在第300页取得成功的，刚登上舞台的和舞台正中央的没有可比性，盲目模仿只有死路一条。
最后，还是用心做产品最重要，该来的始终会来，只有你做出了逼格，得到了用户的认可，其他东西自然会找上门。刷榜、刷评论都是钻空子的行为，很多游戏、应用也只是火了一阵子，如何在不同阶段产品有一个稳步上升的势头，也许是运营最需要考虑的。
三 : 名创优品：10元店如何做到营收50亿？
2016年1月16日，广州体育馆2号馆，300多个圆桌纵横摆开，这么大的阵势，不是地方政府在这里搞招待会，是一家叫赛曼控股集团的企业在这里举办年会。
赛曼控股集团的创始人叶国富很自豪地告诉《创业家》，能在体育馆开年会的企业，目前在中国寥寥无几，在广州就更少了。他认为，至少要满足几个条件：人多;有实力;舍得花钱。在赛曼的年会上，来了3000多人，不过这还不到2万员工总数的1/6。
在体育馆搞年会，让人印象最深的恐怕是阿里巴巴在杭州黄龙体育馆搞的年会，马云扮成白雪公主在台上婀娜多姿。穿着西装、白衬衣，戴着耳麦的叶国富站在自己的主场，跟马云来了一个隔空对话：“大家看大屏幕上这张照片，能不能找到你认识的人?这是前几天(1月14号)在杭州一个内部交流会后的大合影，站在我后面的是马云，还有史玉柱、冯仑。”
这一刻，恐怕是18年前的青年叶国富想都不敢想的。当时，他因为交不起学费不得不中专肄业，从湖北十堰火车站，背着麻袋，落寞地南下打工。而那一年，阿里巴巴创始人马云和他的十八罗汉在北京二次创业失败，准备撤回杭州。
坐在台下最前面一排、最中间位置圆桌的窦娜，现任赛曼集团商品中心总监，窦，生于1984年，湖北潜江人，从2005年开始追随叶国富，恐怕最能理解叶国富内心的骄傲。甚至，叶国富畅想，3年后自己的商业帝国年营收会达到600亿元。他的底气来自于公司旗下连锁零售品牌名创优品的成功：“能两年时间在全世界开1100家店，销售额突破50亿，第三年目标是100亿，且同时满足销售规模、店铺数和区域三个维度的，目前在全球没有第二家，没有第二个团队。”
出口转内销
带着团队去逛日本、韩国，这恐怕是很多服装、饰品等品牌和零售商的创始人都会干的事情，但能在逛的过程中，“抄”回来一个商业模式，并迅速实验的恐怕不多。
2012-2013年，叶国富和窦娜等公司核心层，经常去美国、日本考察新项目，“我在中国不买东西，在日本和韩国买很多东西。”窦娜说，外行的人当然觉得是日韩的东西品质好，价格低，而像他们这样的内行，其实知道都是中国工厂做的。
“为什么我们开发的产品，颜色、品质总是做不到那种感觉，差在哪?”窦娜一调研，发现问题出在对接的工厂不同，给日本、韩国等外商供货的工厂不给国内企业供货。
“中国真的很怪，同样一个产品，外商去采购，报价可能5块钱，如果中国企业去采购，报价15块钱。”叶国富告诉《创业家》，核心原因是外贸生意模式简单有安全感：韩、日等外商把设计稿给中国工厂，工厂按设计加工，然后外商把信用证开好，一手交钱一手交货。
而跟国内企业做生意，隐性成本高，一个外商曾跟叶国富说过这样的故事：十年前，西安一个经销商跟他拿货，前两次信用很好，第三次拿了100万元的货跑路了，他从此坚决不做内贸。“在中国做生意，把东西卖掉不叫本事，把钱收回来才是。”叶国富告诉《创业家》，追款涉及到请客吃饭、行贿等中国特色的商业行为，很多外商“搞不来”。
叶国富敏锐地意识到，把这些专供日韩等外商的外贸品，仿照日韩的品牌(优衣库、无印良品、大创等)设计，内销给国人是一个巨大的商机。这种商业的敏锐，是叶国富长期的营商练就。2004年，他听说广州北京路步行街上10元饰品店日收入比他的化妆品店还高一倍，马上照抄，在佛山开了一家，生意红火。
叶国富说，广交会根本不接待中国人。有一次，窦娜到广交会的一个工厂展位参观，那家工厂的牙刷做得很漂亮，老板警惕地对她说，“你是来学习的吧，是不是比你们家的做得漂亮?”窦娜不说话，指了指旁边的翻译，用英语跟他讲，马上很热情地报价。叶国富开玩笑地说，在广交会，装哑巴是上等人。
要实现“外贸品内销”，最好有个外商的身份。叶国富通过朋友介绍，认识了日本自由设计师三宅顺。2013年7月，叶国富跟三宅顺敲定合伙，决定在11月开出第一家店;8月，窦娜开始产品端的准备，而叶国富一边做店面装修、货架和设计的准备，一边紧锣密鼓在日本注册公司，9月领完执照。叶国富不讳言，名创优品在日本注册公司，确实有助于打通外贸供应链。
有了日企的身份，窦娜单独招募了近40人的产品团队，到处去工厂谈外贸品。窦娜有十多年小商品供应链丰富，刚开始做的时候，因为量小，依然天天碰壁：很多工厂坚持只做外贸不做内销;有的工厂老板觉得内销，仿得太快，产品一曝光就没竞争力了……这时候，不但窦娜，就连叶国富也经常亲自谈。没办法的时候，也不得不到宜家等平台现金购买一部分产品。
2013年11月1号，第一家名创优品店在广州花都建设路开业。
那是一家郊区店，上架的第一批产品窦娜觉得并不理想，市场反馈却很好：第一天营收1.4万元，第二天1.6万元，第三天2万元。这什么概念?哎呀呀同样位置的店单日营收平均为5000-6000元，全国范围内，最好的店才能做到这个水准。 “很多中年人、年轻人进去，花100块钱可以买一大袋，提都提不动的那种，买单的时候特别开心。”窦娜和叶国富觉得这事有做头。
销量不好都是产品问题
《创业家》记者曾到名创优品北京建国路的建外SOHO店实地调研。这家店位于大望路地铁B口出来右拐30米的地方，旁边是一家周黑鸭店。建外SOHO是小公司云集之地，上班族、年轻女孩居多。名创优品的店面装修风格跟优衣库、无印良品有些像，商品外包装写满日文，大部分定价在10元、15元，店长程香平告诉《创业家》，197平米的店面，总计有3000来个单品(SKU)，绝大部分是贴着“miniso”字样的自有品牌，分为化妆品、食品、小饰品、创意家居、生活百货、数码、文体礼品、季节性产品等9大类。这不就是升级版的10元店吗?装修得还挺精致，能赚钱吗?
抱有同样想法的人不只记者一人。“名创在我老家开了一家店，我去剪彩，很多领导看不懂，他说，你这个东西(卖)10块钱，全部都算利润也就10块钱，靠什么赚钱?但是他忘了，一天有多少人买单?一线城市好的店平均一天有2000人买单，客单价30块钱就已经6万块了。”叶国富说，“很多很有名的服装品牌，在顶级购物中心，一个月才做20万业绩。”
连锁零售，最大的成本在人工和店租上。以程香平的店为例，197平米，租金每平米每天20元，每月约12万元，员工总计13人，每月工资+绩效成本在6-7万元。曾开过1400多家美妆品连锁店的淘实惠CEO孙伟，在叶国富刚在广州深圳开出最早一批名创优品店的时候就很关注。他告诉《创业家》，服装、床品、美妆等品牌开的实体连锁店，其毛利率会在45%-50%之间，而像名创优品这样的店铺，品类丰富，营业额会比较高，毛利适当下降，“底线是25%”。如按25%算，那么程香平的店每月120万元的营业额，月毛利在40万元左右。
毛利率保持一定的情况下，如何做高营业额是名创优品运营的核心。叶国富告诉《创业家》，因为名创的店基本开在社区、地铁、购物中心、旅游景点等人流量比较高的地方，所以销量好不好的关键在产品上。名创优品有一套完整的产品策略：
品类“掐尖”：按窦娜的说法，名创优品有三个原则是产品开发必须坚持的：女性、刚需、快销。名创现有3000多个单品，都是从各个细分领域挑选出来卖得最好的。以名创优品最新上的坚果为例，窦娜和她的团队会花大量的时间将三只松鼠、良品铺子等的产品反复调研和试吃，“我会调研得一层都不剩。”然后挑出卖得最好的“高坚”——高端坚果，委托最好的工厂加工，贴上名创的牌子，作为食品的主打，卖得很好。这保证了名创新上的品类都是“爆款”，对入店的消费者有足够的吸引。“名创优品的人太聪明了，做食品只做这些最好卖的产品，不好卖的不做。”窦娜学外界对他们的评价，有点小自得。
窦娜一点都不忌讳有人说名创抄大牌公司的畅销品，“(你说)我的外包装跟哪个品牌很像，我也承认，确实很像。”窦娜说，名创卖的彩妆就是委托香奈儿的代工厂生产的，香奈儿出什么新品，名创会第一时间知道，并迅速判断要不要跟进。有的工厂甚至主动给名创提新品方案，“具有研发能力和设计能力的工厂，是名创优品合作最好的工厂。”
快速上新：据程香平透露，她的店平均每周都会有2-3款新品上来。因为名创每类店有固定的客群， “上新给客户不断的新鲜感，他总觉得，我这次来，哪一个新品可能是没见过的，又便宜又实惠，我下次来逛的时候，又发现一个。”程香平说。这其实相当于提高消费者的重复购买率。这一招叶国富在做哎呀呀的时候就掌握，当时叶国富成立品牌委员会，哎呀呀的推新速度从45天一次提速到10天一次，现在做名创快到每周2-3款。
包装“日化”：据介绍，名创优品所有的外包装设计都由日本一家公司设计。这是名创优品联合创始人三宅顺的主要职责，满足年轻人哈韩和哈日的心理。同时造成更强的外国品质，价格却如此低的“反差”感。
大规模买断：“我跟雷军的理念(是一样的)，我们的价格一定是超市的三分之一到五分之一，是商场的十分之一，价格没有三倍以上的差距是没有冲击力的。”叶国富认为，高品质、低价格最具有杀伤力。如上文所说，名创以日本品牌商的身份采购，远低于以国内商家身份所获得的采购价格。为了压低价格，名创优品采取类似于小米的大额买断采购的方式。“小米(的东西)不能再便宜了，几乎没有什么利润。”窦娜说，而在名创，一款包包，一下子下单20万个，价格可以做得很低。窦娜甚至建议供应商拿着名创的订单去压榨上游原料供应商，“我以前跟他做一百万，现在跟他做一千万，完全可以问他的上游要利润。”
找土豪当LP
2014、2015年，叶国富一口气在全国开了1100家名创优品店，叶国富把那两年定义为“开店年”，是抢阵地、插红旗的时间。快速圈地的原因不难解释：好的店铺资源是稀缺的，当年国美、苏宁也曾拼命跑马圈地;另外，名创要想拥有价格优势，保证毛利率高于25%，规模经济是不二套路，必须要有足够多的店铺做售卖触角。
要实现如此快速的扩张，直营很难，作为小商品零售这样的“传统行业”，向银行或股权机构拿大钱开直营店，不切实际。那只剩下加盟。
孙伟评价叶国富士属于“渠道能力特别强”的人。早在2006年，叶国富就通过加盟连锁的方式，快速把哎呀呀的生意做到全国。值得注意的一个背景是，2003-2004年，在南方，诞生了一批连锁加盟品牌。而叶国富背后还有一个专门提供加盟连锁服务的“湖北帮”，28商机网等湖北帮主导的加盟网站发展蓬勃。
对加盟连锁驾轻就熟的叶国富这次却不采用“加盟”的方式扩张，而把现在创投圈流行的LP概念引入：在一线和省会城市，有社区、地铁、购物中心、旅游景点等优质店铺资源的土豪，不但要拿出店铺和资金加入名创，还不能干预任何的经营管理，日常店铺由叶国富招募专业的团队直管。叶国富说，“它解决了我店铺资源，也解决了我资金的问题，但实现了我开直营店的目标。”这种模式之前海澜之家也玩过。
这是叶国富在总结之前哎呀呀的模式教训基础上得到的解决方案。之前哎呀呀做加盟，核心赚钱模式是“加盟费”。除了第一批货，后续每个加盟店老板从哎呀呀订什么货，什么时候订，都有自主决策权，叶国富想推一款新发卡，需要专门询问加盟商是否愿意订货，当叶国富想在这些老板每月的订单里加入一些新品还需要跟每个老板沟通，众口难调，效率很低。而名创想要把产品价格做到市场最低，必须实施买断制。大批新品上来，如果不能快速铺开卖掉，根本玩不转。
而类海澜之家的LP模式，能否转起来，吸引众多老板参与，关键在于单店的回报周期。“海澜之家有一段时间，它的回报周期要比别的(服装品牌做得)好，就很强势，没有200万元，不跟你合作。”孙伟为《创业家》解读。
以一家150平米的标准名创优品店为例，加盟费20万元，货品保证金80万元，装修、货架等50万元，租金+流动资金150万元，合计300万元总投资。
叶国富设计了一套每天分钱的模型：“你把自己当LP就行了，我让你享受当店老板的感觉，我给你分钱，比如说昨天卖了10万元，按照合约的比例38%(销售额)给你，第二天3.8万元打你账上。”按叶国富的说法，名创全国单店平均日营收2万元，如果每天都分38%(租金需LP承担)，一年分到约为273.6万元，差不多回本，剩下都是赚的。
在现在的实体店铺营商环境里，能做到这样的回报率，叶国富话语权极大，“过去是招商，而我现在是拒商，推掉了很多客户。别人怕关店，而我鼓励客户关店和搬迁。生意不好，我安排我们的人上门去请客户吃饭，跟他商量把这个店铺关掉或者搬迁。所有店都是名创自己管理，平效越差对我管理越不利。我不怕关店，我的关店率很低，去年才不到6%。”叶国富说。
在北京，名创优品总共有77家店，只有4家是直营，6家是合作店，其余67家全部是LP店。
见人就递购物篮
承诺每天跟合作伙伴分钱，固然是为了更快地忽悠“土豪”们跟他一起把店先开起来，但这也源于叶国富对自己能通过直营体系把营业额做大的信心。
上文说到的产品策略保证了名创在设计、产品、价格上的绝对竞争力，这是确保店铺营收的核心，而叶国富自认为在长期经营过程中总结出来的运营招数确保了名创盈利水平一定是逐步走高的。
店面环境和氛围特色营造。名创店面环境和氛围的特色打造是让顾客下单的“临门一脚”。
名创的店大都开在好地段，外部大环境不错，内部装修则全面借鉴优衣库、无印良品等，成本达50万元。“我们的货架质量很好，十年不变形、不掉漆。”叶国富认为这种投入是值得的，顾客一到名创优品，感觉东西肯定卖得很贵，但一看价格又很便宜，“这种巨大的落差就把你内心的不信任感、怀疑感全部融化掉了。”
孙伟认为叶国富对于店铺购物氛围的打造造诣很高，原来哎呀呀给人感觉是小姑娘逛的店，而名创给人的感觉是白领等主流人群逛的店。
名创强调自选式购物，绝不像大部分的服饰连锁店，到处是导购，强推销，“中国人很讨厌过度服务”，但名创也不会像7-11一样纯自选。在名创，店员的核心职责是上货、陈列、搞卫生和防盗，程香平告诉《创业家》，店员还承担很重要的促销功能。比如名创每家店的门口，都要求站一个戴小蜜蜂(便携式话筒)的店员，每半小时轮一次，按照商品中心设计好的新品推荐话术进行播报，顾客不多的时段播报的音量比高峰时段上调5-8分贝，核心是维持店铺红火热闹的感觉。每家店，抬头就能看到一台液晶电视在实时播放名创想要推的货品。
店员还被要求在店中走动时主动给顾客递购物篮。程香平告诉《创业家》，这是一个很巧妙的暗示下单动作。名创的产品单价较低，容易激发顾客购买冲动，如果顾客手里拿了3-4件产品，没有购物篮，顾客觉得没法拿了，早早到收银台结账，有了购物篮，顾客将已选好的商品放好，可以腾出手继续选购，提高客单价;如果顾客还没开始采购，大部分人总不好意思拿着的购物篮空手而去。
名创货架布局有固定的套路，入口肯定是彩妆区，收银台旁边是食品区。彩妆区要求有固定的店员值守，为顾客提供免费化妆等服务，这是叶国富早年跟他夫人开化妆品拐角店时就掌握的经营技巧。
高效的调货体系。既不会缺货，也不造成库存积压，这是很多零售企业追求的境界。衡量这个境界高低的指标是货物周转时间。名创的货物周转可以做到21天。这是什么水平?7-11货物年周转14次，相当于25天左右。在窦娜看来，店铺除了人工、房租，最大的成本就是货物，货物流转速度直接影响毛利。名创全国有8个仓储物流中心，其中廊坊仓负责北京、天津、河北3个地区的货物配送。
程香平作为一线店面的管理者，她告诉《创业家》，她的店，每周送货4次，每次跟周边三家店共享一辆物流配送车。配送的货品分两类：1、特别畅销的产品，由店长单独向名创商品中心的计调部下单;2、常规的货品，由计调部根据店面日常销售数据，加上一定的增长率进行配货，店长和店员无权干预。
叶国富对依托强大总部平台能力去打胜仗的企业推崇备至。“Uber当初只派三个人就把广州拿下。这三个人不是一般的人，设备很先进，需要什么资源，可以在iPad里向总部直接调动。”2006年开始，叶国富就跟现在国内零售信息化系统龙头企业海鼎合作开发IT系统，包括“库存管理、供应链管理、档案管理、员工管理等”。到现在，叶国富已有了IT武器精确地打击顾客。窦娜和她的团队在广州总部的IT后台，可以看得到全国每一家店的实时经营情况，随时进行货品的调配，比如北京国贸新世界的名创店，锅碗瓢盆等商品卖得不好，可跟程香平所在的店进行调换。如某家店积压的某类产品过多，则需要先调回区域仓储中心，再调配到更多的合适店面进行分散促销，甚至能跨区域地大规模调货。
尾声：零售+金融梦
接受完《创业家》的采访，叶国富又要准备出国开店去了。叶国富希望在2019年前后能把名创优品的营收做到600亿元。今年他对国内名创店铺的要求是精细化管理，开店放在海外。
这也许是受到媒体的刺激——名创优品2014年、2015年集中在国内开店，曾在去年被媒体质疑为山寨的日本品牌。叶国富急于扩大在海外的店铺数，做实名创优品国际品牌的名头。另外，2015年在海外开店尝试的成功让叶国富受到鼓舞。据窦娜介绍，名创2015年在香港开了26家店，营收近2亿。
在叶国富的商业版图里，名创优品无疑是根基。叶国富早就在金融上有所布局，不但成为国内一些基金比如天使湾创投的合伙人，还自己创立赛曼基金，叶也参与投资或创办互联网金融业务，比如人人金服、缺钱么、分利宝等。
“做金融，是未来一个企业做大做强的标配，未来我们的战略是零售加金融，零售是大金融，每天收现金。”叶国富说，阿里有网商银行、支付宝、余额宝等金融业务，比中国最牛的银行还要牛逼。
本文标题：如何做到运营总监-从小会计到财务总监，如何做规划？61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1