一 : 吉野家的物流配送系统
吉野家的物流配送系统
112092231 薪宰
对于餐饮连锁店来说，除了上乘的口味、独特的装潢、优良的服务之外，要想在激烈的竞争中突围，关键还在于拥有一套高科技的餐饮信息系统来保证物畅其流。[www.61k.com]
吉野家创业于1899年，具有100多年的历史，以牛肉饭经营为主，并积极开展和促进包括多种经营在内的其它形式的餐饮事业，如DQ的冰淇淋店。此外，吉野家还面向北京、上海、台湾、香港、纽约、加州、菲律宾、新加坡、马来西亚等市场扩展业务，积极从 事全球化经营。
吉野家憧憬未来的时候，也关注着与之相配套的信息系统的成长与进步。
日益复杂的配送业务
北京吉野家快餐有限公司物流配送中心是北京吉野家快餐有限公司的核心部门之一。物流配送中心是整个集团公司进行多元化经营和建立物流中心战略的核心。公司拥有的配送中心是目前国内最大的物流配送中心之一，自有营业面积五千多平米，另有两个以上的外租仓储中心和低温冷库、配送车辆多部，外租冷藏车辆多部。日配送能力可达百万元，并拥有一支专业化、高素质的物流管理团队，每天负责为近百家店铺配送需要的物资。
物流配送中心的业务类型比较复杂，首先是负责公司本身自营的近千个品种的干货货品进行物流配送，对分布在北京区域和外阜区域的多个品牌的连锁快餐店、冷饮店进行日常配送；其次是负责公司多个快餐品牌、冷饮品牌生鲜商品的加工生产管理和产品的物流配送；另外也要负责外租仓库或冷藏仓库的管理和货物的调配以及外租车辆的管理与线路设计调度使用。
随着门店数量和业务范围的迅速扩张，物流配送中心已开始从单一的物流配送中心逐渐转变成为公司门店提供全方位物流服务的枢纽化、社会化、一体化的
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物流平台。（www.61k.com］同时，业务模式的重新定位，需要一个健全的物流管理系统，保持企业信息流和物流的畅通。这就要求企业及时掌握真实和动态的库存状态，合理调配运力、库房、人员等各种资源，有效监控和反馈订单执行情况，有效统计和管理门店货物需求信息，及时掌握提供决策分析的相应数据统计和分析报表。
来自三个层面的缺憾
吉野家找到了专业的物流配送信息系统开发公司──北京富基创联公司。2004年7月，吉野家开始规划设计并建立一套完整的采用现代化技术手段的物流配送管理信息系统。
在为吉野家物流配送中心进行规划设计和实施物流管理信息系统之前，北京富基创联公司物流管理咨询专家首先与吉野家公司一起，对公司物流配送中心的组织结构、业务流程、内部管理以及目前存在的主要问题进行了深入的调查研究和系统分析。研究分析发现，公司在作业层、管理层和决策层都存在一些问题。
作业层的问题主要体现在库房管理和配送调度方面。在库房管理中，不仅出库、入库都仅依靠手工操作，工作量非常大，而且由于库存商品种类较多，没有实施统一的条形码管理，导致商品和货物的准确位置不能确定，因此无法进行有效的库区和库位管理。配送计划调度方面，由于没有良好的配送调度控制，作业执行得不到有效的监控和跟踪，而且由于缺乏对运输车辆的管理，无法准确计算配送成本。
管理层的问题 一方面缺乏对订单执行情况的有效监控和反馈，另一方面，对门店客户和货物的实时信息也缺乏有效的统计和管理。
决策层问题 由于不能及时了解库存情况的动态变化，故而无法执行科学合理的采购、财务计划；缺乏相应数据的统计和分析报表，无法为决策提供参考依据。
采购－生产－配送的统一
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根据公司物流配送业务管理需求、信息系统需求以及未来发展战略的考虑，吉野家最后决定，采用一套符合公司采购、物流配送业务需要和支持未来一段时间的公司整体业务发展的采购物流配送管理信息系统方案，帮助其完成公司业务的整合与配送流程的优化。（www.61k.com）
系统设计以吉野家公司采购业务和物流配送业务流程为基础，以方便快捷地完成采购、配送工作，准确保存采购、配送数据为目的，以分布式库存管理监控系统、运输线路设计、优化配送服务系统为核心，同时通过物流作业支持系统、合同供货商管理与商业智能分析系统，实现企业商业活动与物流系统的整合，帮助企业在经营过程中对相关物流过程进行全面的动态监控，切实提高采购、物流配送的营运效率，同时降低生产成本，达到采购、生产加工与物流配送的和谐统一。
在项目整体实施的主要环节上，作为项目提供者的富基创联公司积极参与到各项咨询管理中去，包括系统设置、权限分配、供货商管理、合同管理、商品管理、经营配置、采购管理、验收管理、配送管理、加工管理、生鲜管理、库房管理、货位设置、条形码设置、无线设备、线路设计、费用分摊、损耗处理及成本核算等。
细分业务中心
吉野家物流配送信息管理系统从逻辑上划分为5个业务中心：
门店联络中心（门店客户部）实现物流配送工作人员与门店客户进行联络、交互的功能。公司总部采购可以通过Web/VPN交互式服务确认身份和服务请求，通过对供货商的管理和合同管理、商品管理的处理，及时生成详细的采购订单需求，传送给其它子系统，完成各项功能，答复相关部门的请求。每天来自门店的领料单通过邮件方式接收并检验导入，生成门店需要的配送单，提高门店的作业效率和生产成本。
加工配送中心（加工管理部与运输管理部）每天根据每个门店所需要的货品，下达加工生产任务，把配送计划工作分配给各个配送部门，并且根据门店领料单
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生成的门店配送单和配送线路汇总单，结合自身和外部公司的运输配送能力进行有效的物流服务，并提供运送服务平台。[www.61k.com）通过对整个物流配送任务的运行过程进行实时服务跟踪，提高整个配送过程的服务质量和客户满意度。
仓储物流中心（物流管理部和仓储管理部）物流信息系统是一个多层次的管理系统，可分别从组织架构的级别、类别，管理区域的经营参数、经营配置，不同库别的货区、货位，库存的进出批次、单件与单品等不同角度反映物品的数量、库存成本和资金占用情况，从而帮助仓库管理人员对库存物品的入库、出库、调拨移动和库存盘点、成本核算、报俵分析等操作进行全面的控制和管理，以降低库存，减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象。
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营销管理中心（总部采购部）总部采购管理是整个系统的核心控制所在，汇聚了公司各部门的数据并以此对其他部分进行控制和监督。根据公司营运部门店发展计划和门店的每周、每月千元用量，参照1.5倍安全库存和0.5最低库存系数，建立有效的库存管理。同时建立起市场门店开发筹备计划、财务管理、分析报表、绩效考核管理等辅助决策的支持。
信息管理中心（总部信息部）作为整个系统的管理部门，对于系统的正常维护、使用起到关键作用，保证系统从整体参数设置、权限分配、组织架构设置、经营配置、数据的备份与恢复、虚拟网络管理，到具体的业务运作，做到对系统多方面的支持与维护，保证系统正常运转和业务的信息畅通。
支持供货商及门店的需求
经过一段时间的运行，吉野家公司的物流配送系统，可以做到方便地接收来自供货商的订货送货和门店的领料补货配送，及时进行各项业务处理，支持多门店的开发需求，同时，建立起了完整的仓储管理和运输管理功能，确保及时响应门店客户需求，监控订单执行情况，高效完成配送作业。
依据系统设计的组织架构、管理区域、库别、库区、库位，类别和编码，实现了对货物的出库、入库、调拨、移库等的数据统计，监督控制管理货物的盘点、分拣、包装和加工生产过程。
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根据门店的请求，分上午、下午、晚间三个时间段，选择最优的调度分配方法，可制订出合理的线路设计调度和门店分单、配送线路汇总计划，减少了人为的错误，提高了配送调度的效率。(www.61k.com）
通过建立供货商管理、合同管理、货品管理，以订单为工作主线，依据营运计划、千元用量请求与实际供货周期、1.5倍安全库存或0.5最低存货系数，可选择最优的订货计划调度方法，制订出合理的订单计划。自动补货以及永续订单，提高采购订单的工作效率，减少人为的错误，提高货物的库存周转率。
透明的供货商合作关系管理可以保证合作关系的持久发展，根据需求得到供货商有效的响应和执行，提高客户服务的质量，减轻客户服务人员的工作量，实现客户服务“一票到底”。此外，利用供货商合作关系管理的有效数据和信息，可以辅助市场开发人员分析客户的需求，发现更有价值的客户，为公司的客户定位和市场拓展提供帮助。
对整个业务过程中的订单、车辆、货物进行全程业务控制，监控各个业务环节是否出现延滞和错误，以确保正确和及时地执行客户订单，保证整个业务流程的顺畅。
根据加工产品的配制设计，根据门店的领料需求，下达加工任务单，进行领料加工，完成后退料和计算加工成本，监督加工任务完成情况。应用无线网络、条形码等数据采集技术，使得现场数据获取准确、及时，能适应物流大量化和高速化要求。
通过对车辆、人员的管理，利用自有运输资源和外部运输资源，实现作业的合理分配，提高人员的工作效率，降低作业成本。
在成本核算上也更准确，可实现按客户、货物、订单等多种类型的成本核算，分析物流成本构成，为实现开源节流提供决策依据。另外，自动对相关数据进行统计，生成各类统计报表，为决策者提供依据。
吉野家物流配送系统良好的实施效果还体现在：
充分利用资源 在物流管理中，成本可变性最大的就是库存，因此库存的管理在物流管理乃至整个供应链中都是一个重要的环节。这套系统采用了动态库存
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管理的设计，使管理者可及时了解和控制库存业务各方面的情况和数据，并且多层次地管理系统，可以从多种角度反映物品的库存情况。(www.61k.com)
合理调配资金周转 资金的周转在企业的运行中起着非常重要的作用。运用物流管理系统,管理者和生产厂商及其代理可了解到相应的库存统计数据，还能够监测到每一个订单的执行情况，根据最新的市场动态及时调配资金运转，制定门店发展计划。
提高客户服务水平在为门店客户提供服务的过程中，采购部门和配送部门密切合作，让门店客户放心物品的品质、安全性、准确性和及时性。考虑到采购部门的切实需求，吉野家采购部门提供了专用窗口、特别权限和密码，客户可以在总部以在线的方式监控订单的执行过程及货品的运送情况，还可查询以往的订单情况 。
节约物流配送成本在物流企业的运营成本中，与客户联络和信息交流的费用也是不可忽视的。传统的交流方式如传真、电话、长途通信等费用成本很高，这一物流管理系统采用了 Web邮件和VPN网络技术，不仅节约了订单运转的时间，而且避免了手工操作容易发生的各种错误，提高了管理水平，也降低了费用支出。
找到最适合自己的
肯德基和麦当劳在国内的洋快餐市场上互为竞争对手，降低成本一直是双方竞争的焦点。2004年10月，肯德基的母公司百胜餐饮集团亚洲最大的物流配销中心落户北京。北京配销中心占地面积15500平方米，将为北京、天津和华北地区的250多家肯德基连锁餐厅提供物流配送的支持。物流中心配销产品包括从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等等，每周，物流中心将为每个肯德基餐厅配送3次货源。此举为肯德基节约至少10%的成本，同时可以不受制于第三方物流公司，可以根据市场变化迅速做出反应。
夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商，从1974年在美国芝加哥开始合作至今，双方已经有了近30年的交情。就像自然界中的“共生”现象一样，如果把麦当劳比成鲨鱼，夏晖则是与之共生的鱼，双方和睦相处，各取所需。麦当劳走
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到哪里，夏晖就跟到哪里，麦当劳打天下，夏晖也有物流生意做。[www.61k.com]同时，因为夏晖的鼎力相助，麦当劳也得以实现在全球的发展。无论是麦当劳的第三方物流、肯德基用12个配销中心和6个二级作业中心在全国搭建自己的物流网络，还是北京吉野家快餐有限公司成立的物流配送中心，如何找到最合适自己的方式才是问题的关键。
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二 : 苏宁物流配送的现状及存在的问题
苏宁的物流配送现状及对策探讨
苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形 成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品 和物流解决方案。
目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全国形成了长途配送到市、 短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积 80 万平米，仓储总量达 到 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的 WMS、TMS 等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现 2 小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流方面现拥有零售配送、门店调拨、D 到 XD 调拨、D-D 调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2B\B2C\ 门店补货、城市快递，一切只为消费者。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微薄的利润空间，为了能够长期持续发展，就迫切需要探究减少这种成本的措施。苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。
我国大型家电连锁物流配送模式的发展现状
现代信息技术和现代物流技术的进步为我国的物流配送发展准备了充分的技术基础。目前现代化物流管理和配送技术中的一些先进信息技术和配送技术己进入我国并在我国企业中得到越来越广泛的应 用，如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP 等。此外，政府对物流配送提供政策支持。国家多次强调配送中心对发展连锁店的至关重要的作用，尤其近年来，物流配送及配送中心的建设受到了高度重视。在企业如火如荼建立自己配送中心的同时却暴露出一些问题，如配送中心规模小，统一配送效率不 高。我国许多连锁企业自建的配送中心由于缺乏资金和技术，在这种现实条件下建 1
立的配送中心的规模小，配送能力比较差，限制了连锁企业统一配送率。 大型家电连锁物流配送模式存在的问题
从大型家电连锁企业来看，家电配送发展时间短，物流配送体系的建设只是近几年的事，处于粗放经营阶段。具体表现在:
(1)淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性
(2)配送中心选址与配送中心建设不规范
(3)物流网点没有统一布局分部建设没有体现规模经营
(4)基础投入不足
(5)对物流工作重视不够
苏宁物流配送模式
随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资 源，如苏宁 1999 年开设的南京新街口店，店铺 1 平方米一天的租金可以达到 3 元钱，而在其他地方只 要 3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一 代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客 开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中 起来为好几个顾客送，以此降低成本。但这种分散式的、 人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。
由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息 化购物、科技化管理、数字化配送等内容的第二代家电物流模式。例如苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，2006 年 2 月 5 日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司——南 京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设。该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在 100 公里范围内的家店卖场提供物流服务。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。
苏宁电器是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服 务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务 中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服 2
三 : 97苏宁物流配送的现状及存在的问题
毕业设计报告(论文)题目：
所属系土木工程系
专业交通运输
学号姓名指导教师杨明温旭丽
起讫日期设计地点苏宁的物流配送现状及对策探讨
东南大学成贤学院毕业设计报告（论文）
诚信承诺
本人承诺所呈交的毕业设计报告（论文）及取得的成果是在导师指导下完成，引用他人成果的部分均已列出参考文献。如论文涉及任何知识产权纠纷，本人将承担一切责任。
学生签名：
日期：
摘要
苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本己微薄的利润空间，本文首先分析了大型家电连锁企业物流配送系统的特征，总结了连锁企业物流配送的相关理论，归纳出了家电连锁企业物流配送特点，并对家电连锁企业一般所采用的三种物流配送模式进行了分析；接着了解了苏宁物流配送的模式及存在的问题，分析了苏宁的自建物流体系，大型家电连锁企业物流配送发展的现状及存在的问题；最后针对苏宁物流配送的问题，找出影响的关键因素，运用大型家电连锁企业物流配送模式的选择方法，提出改进苏宁物流配送的措施，延伸到对整个家电连锁企业物流配送模式进行分析改进。
关键词：家电连锁；物流配送；配送模式；第三方物流
Abstract
SUNINGlogisticsisaroundmarketing,becometheimportantcomponentofthesupplychain,logisticsdecisionwereincludedinthemarketingstrategyintegratedmanagementformharmoniouscompetitionstrategy,throughadvancedlogisticsinformationsystem,mechanicalworkplatformandeffectivelyintegratelogisticsnetwork,provideaserviceproductsandlogisticssolutions.Butself-builtlogisticssystemproducescostmoreandmoretooccupyhomeapplianceretailingownmeagerprofitspace.
Thispaperfirstanalyzesthemajor-appliancechainenterpriselogisticsdistributionsystem,summarizesthecharacteristicsofchainenterpriseslogisticsdistributionrelatedtheory,concludestheelectricalapplianceschainenterpriselogisticsdistributionfeatures,andapplianceschainenterprisesgenerallyadoptedthethreekindsoflogisticsdistributionpatternsareanalyzed;ThenunderstoodSUNINGlogisticsdistributionmodeandtheexistingproblems,thispaperanalyzesSUNINGself-establishedlogisticssystemandidentifymajor-appliancechainenterpriselogisticsdevelopmentpresentsituationandtheexistencequestion;FinallybasedonSUNINGlogisticsanddistributionofthequestion,thekeyfactorsaffecting,usinglargeapplianceschainenterpriselogisticsdistributionmodelselectionmethod,putforwardtheimprovementSUNINGlogisticsanddistributionofthemeasuresforthewholehomeappliance,extendedchainenterpriselogisticsdistributionmodeanalysisimprovement.
Keywords:electricalapplianceschain；logistics；distributionmode；thirdpartylogistics
目录
摘要.......................................................................................................................................................................IAbstract........................................................................................................................................................................II
第一章引言..........................................................................................................................................................1
1.1选题的背景及意义...................................................................................................................................1
1.2国内外研究概况.......................................................................................................................................2
1.3主要内容....................................................................................................................................................5
1.4技术路线....................................................................................................................................................5
第二章大型家电连锁企业物流配送系统的特征................................................................................................6
2.1相关概念....................................................................................................................................................6
2.2大型家电连锁企业物流配送特点..........................................................................................................6
2.3家电连锁企业物流配送基本模式..........................................................................................................7
2.3.1
2.3.2
2.3.3自营配送模式分析......................................................................................................................7共同配送模式分析......................................................................................................................7第三方配送模式分析..................................................................................................................9
第三章苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析.........................................................................................12
3.1大型家电连锁物流配送模式现状及存在的问题...............................................................................12
3.2苏宁物流配送模式.................................................................................................................................16
3.3苏宁的自建物流体系.............................................................................................................................17
第四章苏宁物流配送模式的发展对策分析......................................................................................................18
4.1大型家电连锁企业的物流配送模式选择分析...................................................................................18
4.2影响苏宁物流配送模式的关键因素....................................................................................................23
4.3苏宁组建第三方物流公司....................................................................................................................24
4.3.1苏宁组建第三方物流公司的优势分析...................................................................................24
4.3.2
4.3.3
4.3.4苏宁组建第三方物流公司运作的基本条件...........................................................................25苏宁组建第三方物流公司的步骤...........................................................................................26苏宁组建第三方物流公司需要注意的问题...........................................................................26
4.3.5苏宁组建第三方物流公司的SWOT分析.............................................................................26
4.4大型家电连锁企业物流配送模式决策分析.......................................................................................28
第五章结论与展望...............................................................................................................................................30
5.1主要研究成果和结论...............................................................................................................................30
5.2研究展望....................................................................................................................................................30
参考文献..............................................................................................................................................................31
致谢....................................................................................................................................................................32
97苏宁物流配送的现状及存在的问题_苏宁物流配送
第一章
1.1选题的背景及意义
一、选题背景引言
苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。
苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。
目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积80万平米，仓储总量达到400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的WMS、TMS等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流方面现拥有零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2B\B2C\门店补货、城市快递，一切只为消费者。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微薄的利润空间，为了能够长期持续发展，就迫切需要探究减少这种成本的措施。
二、选题意义
苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。
一方面，在连锁行业，物流贯穿经营业务活动的全过程，从商品的采购供应到销售服务都有大量的物流活动发生。连锁企业的商品供货与配送方式、物流环节与门店内部经营环节的衔接及协调状况，直接影响到连锁企业运营的成本与效率，影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的服务质量，并最终影响到企业的竞争实力和经营的成败。作为连锁经营本质之一的统一配送是连锁经营取得强大竞争优势的核心与关键，是连锁经营业赖以成功的基石与条件，体现在物流领域的成本与效率的竞争已成为连锁企业竞争的焦点。
另一方面，高效的物流配送是连锁经营的基础和保障、使连锁经营本身所具有的技术上和经济上的优越性得以充分发挥，具体表现在:
(l)配送完善了连锁经营体系
配送使整个连锁经营体系的成本降低，成为零售业中一种有竞争力的经营形式。配送对整个连锁经营体系的作用表现在:统一进货，有利于严把质量关、加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用、扩大配送中心的拆零、分拣能力，改善了门店的存货水平，有利于实现商品无库存、少库存经营、保证
各个连锁店管理逐步向“只管销售”方向发展。企业经营决策权向总部集中和物流活动向配送中心转移是连锁经营成功的关键之一。
(2)配送是连锁的信息中枢
配送中心接受连锁商店通过信息网发来的订货单据后，以此编制订购拣选作业流程表，由自动分拣系统按单拣选配送，由计算机系统编制合理的配送计划，确保一定的商品及时按量送达分店，同时还可以将零售店的订货信息及配送中心的库存情况及时反馈给生产厂家。
(3)因拥有大型专业设备而体现配送专营供货的经济性，物流配送配置了专用运输车，自动高速分拣设备，专业仓库计算机信息处理系统，其高效运作能满足消费者对商品的多方要求，并使物流效率大幅度提高、人工成本大量节约，从而实现连锁经营中的物流规模经济。
(4)配送对各分店实现零库存起到关键的作用，由于各连锁分店的主要任务是现场销售，在场地安排上营业场所面积要占70%，用于储存的场地不会太大，而建立在大量采购、快速分拣、加工、配货、快捷运输基础上的连锁配送系统辅以信息系统，对各分店销售库存信息的准确及时反馈能够解决什么时候送、送多少，从而能够使各分店不需自设仓库实现零库存，这样整个集团就可以大量节约库存成本，通过分店的专业化销售而提高效率。
(5)配送中心实现了物流系统化和规模经济的有机结合。物流系统化是指把物流各种环节视为一个大系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合充分发挥其系统功能的效率实现整体的物流合理化。
所以，企业在进行物流配送时一定谨慎选择配送模式，正确的配送模式是提高连锁企业配送经济效益的首要前提。家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善系统为主要任务，在更深层次和更广范围内，实现突破性的发展，其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企业急需解决的问题之一。
1.2国内外研究概况
一、对家电连锁经营的研究
对家电连锁经营的研究国外的文献资料较少，大部分为国内对家电连锁经营的分析。主要集中在对家电连锁企业前景的分析，得出的结论是家电连锁企业发展空间具有广阔性；对我国家电连锁企业的现状及经营过程中存在问题的分析并提出相应的对策。
(l)对我国家电连锁的经营前景的分析，指出家电连锁企业未来发展的广阔性。
2002年戢守峰在《商场现代化》上发表的《中国家电连锁经营的现状与展望》以苏宁为例分析了我国家电连锁经营的现状，并提出中国家电连锁经营发展前景广阔。
叶浓的《家电连锁经营真的有前途吗》对我国家电连锁的经营前景进行了分析。
2003年蒋恩尧，沈治国，张霞在《浅析家电零售连锁经营》一文中提出家电连锁经营异军突起，这种现代化的商业经营模式和组织形式，具有广阔的适应性。
(2)对我国家电连锁企业的现状及经营过程中存在问题的分析研究。
李飞的《美国著名家电连锁店特征的实证分析》对世界上最著名的两家家电连锁企业Circuitcity和Bestbuy进行实证分析，总结出他们经营中五大特征，对我国家电连锁的发展具有一定的借鉴意义。
2002年，白文周在《我国连锁经营发展现状及对策研究》中阐述了我国连锁经营发展的现状及存在的问题并提出了对策，其中提到要加强物流配送中心建设。
施望生的《连锁家电企业如何更好的进入二三级市场》从目标的抉择、计划投入的资金状况、实施运作计划所承受的成本跨度、开店计划所体现的完整性等四个方面分析，为我国家电连锁企业开辟二三级市场提出了建议。
二、对物流配送模式的研究
国外物流配送研究始于20世纪30年代，产生了丰富的研究成果，出现了一系列的理论，比如第三利润源泉说、后勤工程说等。
在物流配送决策方面具有代表性的是BruceR.Lyons，BruceR.Lyons利用威廉姆森的启发性模型，以资产专用性为自变量，以交易费用的节省为因变量，剖析了物流自营和物流外包决策的制定问题，指出只有当资产专用性超过某种程度，物流自营才是合理的，否则应采用市场化。最后以102个英国工程企业的调研数据，对物流决策的影响问题进行了实证研究。研究发现，如果投入需要能够产生规模经济的技术时，企业的物流运作更多的是采用市场、外包，而不是内部化；在缺乏规模经济的情况下，不管所需资产是否有专门性，内部化经营就成了企业的优先选择。这一点没有支持威廉姆森的启发性模型。
经过长期的发展，美、日等经济发达国家已经形成了适合本国国情的现代物流配送业，对物流配送模式的研究和应用也已比较成熟。国外对物流配模式的研究范围从跨国配送、国内配送、区域配送、城市配送到企业配送，都有较深入的研究，而且不仅是对理论的探讨，还与配送实践紧密结合；尤其是电子商务环境下的物流配送模式研究更是卓有成效，基本解决了电子商务的配送瓶颈问题，使得发达国家的物流配送业呈现出健康的发展势头。
20世纪80年代初期，我国从国外引入了物流配送的概念，其后我国学术界对物流配送问题展开了不同角度的研究和讨论。近年来，随着我国物流配送业的繁荣和发展，不少业内人士和专家学者开始关注对物流配送模式的研究。20世纪90年代末和21世纪初期，对物流配送问题的研究侧重于对供应链物流管理、物流配送系统和物流配送技术的研究以及管理信息系统等方面。但是对配送模式研究的较少，对配送模式问题的研究成果主要有以下几个方面：
(1)提出并简单介绍了自建配送中心自营配送、第三方物流配送、共同配送和直接配送这几种典型的配送模式概念。叶杰刚在《配送:运行与发展》中指出，一般而言，配送有独立配送模式、共同配送模式、特殊配送模式以及集团配送模式。邹丹、陈智高认为企业外部物流模式有自营物流、外协物流和物流联盟，重点仍在于外协物流(实际上即第三方物流)。
(2)对国外发达国家和地区的物流配送模式进行比较和研究，并总结出对我国构建现代物流配送体系过程中可以借鉴的经验。
王青在《发达国家和地区的物流配送模式的比较研究》中对国外发达国家和地区的物流配送模式进行比较和研究，总结出对我国构建现代物流配送体系过程中可以借鉴的经验。
沈绍基在《借鉴国外经验:发展我国物流配送中心》中介绍了美国物流配送中心主要有三种模式:一是特大型生产企业产供销一体化的配送中心；二是大型零售、连锁企业自有的配送中心；三是为广大中小型生产、零售企业服务的社会化物流配送中心。
三、连锁企业物流配送模式的研究
目前，国内外针对连锁企业物流配送的研究主要集中在物流配送系统设计、配送规划技术、配送中心的选址、库存管理、分拣路径以及配送作业流程优化等方面。但是连锁企业的配送模式对企业的配送绩效起着很大的影响，有关这方面的研究却比较少，主要的研究成果主要有以下几方面：
(l)提出并简单介绍了美国、日本、欧洲等发达国家连锁零售业所采用的配送模式，比如美国连锁店的商品配送有多种形式，主要体现为以批发商、零售商和仓储运输为主导，开展商品配送业务的三种不同类型的商品配送中心；而日本则除了大型连锁零售业自建配送中心自营配送外还青睐于批发商投资或生产商投资，小型零售商加盟组建配送中心进行配送。
孙宏岭主编的《连锁经营企业的物流效率与效益》一书，充分借鉴日本等发达国家连锁企业物流经营的成功经验，对现代物流与连锁经营的相互关系、连锁企业配送中心的规划设计与建设、配送中心作业管理、如何提高连锁企业物流配送的效率与效益等方面进行了深入地研究。
1997年5月份的《中国工商管理研究》上刊登了国内贸易部政策体制法规司的尹虹和北京市农工委的杨武林写的文章《借鉴德国经验，促进我国连锁配送中心建设》，就总结了德国连锁业物流配送中心的特点，并对我国发展连锁企业配送中心提出了很好的建议。
(2)部分研究人员提出了通过定性分析选择法来选择连锁企业的配送模式，还有些研究人员提出通过层次分析法来选择连锁企业的配送模式，这些定性分析选择法和层次分析法也就是从影响连锁企业配送的某一个或者某几个因素来考虑选择配送模式。
魏修建等在《电子商务物流》一书中将配送模式分为四种:自营配送模式、共同配送模式、互用配送模式和第三方配送模式。并提出企业选择什么样的配送模式，是自营配送还是第三方物流配送，主要取决于两个因素：其一是配送对企业的重要程度；其二是企业配送的能力。根据这两个因素的组合，企业可以利用矩阵图决策法来选择配送模式。
刘庆元、刘宝宏所著的，《商业连锁经营和配送中心发展问题研究》(1999年)一书中，首次提到了连锁业配送模式的发展过程:供应商配送—社会化配送一共同配送，以及连锁零售企业自建配送中心的时机等问题。
2004年王刚等在《我国家电连锁企业的物流战略》中对家电连锁企业的物流战略进行了简单的介绍，定性提出各种战略的使用条件。
2004年吴坚忠的《中国连锁企业物流的特点及发展趋势》介绍了连锁商业物流的主要方式即：大型零售企业建立自己的物流配送中心、供应商自理物流、第三方物流，并提出了配送社会化的趋势。
中央财经大学的李健在《商场现代化》2000年第11期发表文章《连锁企业配送模式的选择》，对连锁企业选择合理的配送模式提供了一套可行的方法。
目前，我国对于连锁企业物流配送模式的研究还未形成较为系统和成熟的理论，关于适合中国国情的物流配送模式仍是众说纷纭，没有统一的认识。发达国家所采用的物流配送模式有其先进性和合理性，可为我国提供宝贵的经验。但由于我国在物流配送业发展水平、商业环境、以及人们的需求习惯等方面都与国外存在着很大的差异，所以我们不能照搬，只能借鉴。另外，生产、流通和消费总是不断向前发展的，物流配送模式也必须不断发展变化。因此，应在借鉴国外先进的物流配送模式的基础上，结合我国的具体国情，探索和研究出适合我国经济发展和消费需求的连锁企业物流配送模式。
1.3主要内容
本论文主要研究以下内容：
第1章前言。阐述了本文选题的背景和意义，同时了解目前对于家电连锁企业物流研究的现状，相关的文章及观点。
第２章大型家电连锁企业物流配送系统的特征，主要对连锁企业及物流配送的相关理论进行阐述，再归纳总结了家电连锁企业物流配送特点，最后对家电连锁企业一般所采用的三种物流配送模式进行分析。
第3章苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析。对苏宁家电连锁企业的物流配送模式发展现状及整个大型家电连锁物流配送中的问题进行分析，再针对苏宁的物流配送现状，找出当前在苏宁物流配送中存在的主要问题。
第4章苏宁物流配送模式发展对策分析。先分析影响家电连锁物流配送模式选择的关键因素，清楚模式选择的程序，学习模式选择的方法；再运用以上的方法分析影响苏宁物流配送模式发展的关键因素，找出苏宁配送模式发展的对策，寻求在苏宁自建物流体系的基础上组建第三方物流，对苏宁组建第三方物流公司的可行性进行分析，包括苏宁组建第三方物流公司的基本条件及存在的优势，给出苏宁组建第三方物流公司的发展步骤并阐述了在组建第三方物流公司需要注意的问题，最后对苏宁组建第三方物流公司进行SWOT分析。
1.4技术路线
苏宁一直坚持自建物流体系，物流配送在苏宁的销售过程中就占据极其重要的位置，物流配送过程中的成本就成为影响苏宁盈利的主要原因之一，因此，减少物流配送成本可以有效的提高企业的利润。本文从研究家电连锁企业的相关概念及物流配送特征入手，针对苏宁物流配送的现状，找出当前在苏宁物流配送中存在的主要问题，针对找出的问题，为苏宁的物流配送提出相应解决的对策，进而，减少物流配送成本。具体的技术路线如下图1-1。
图1-1技术路线图
97苏宁物流配送的现状及存在的问题_苏宁物流配送
第二章大型家电连锁企业物流配送系统的特征
2.1相关概念
连锁经营是指通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。根据上述对连锁经营的定义可以看出，连锁企业的实质是五个统一，即统一采购、统一配送、统一核算、统一管理和统一标识。
物流配送简称配送，配送属于物流范畴，是物流的诸多功能之一。配送，是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
家电连锁物流，是指家电连锁企业从家电采购、进货、储存，直到销售给消费者的移动过程，体现为商品的集中采购、集中储存和统一配送，它是连锁经营的市场供应保障系统。高效的物流系统可以使连锁经营管理达到提高补货效率、降低库存成本、共享情报信息、增加商品价值的目的。
2.2大型家电连锁企业物流配送特点
大型家电连锁企业物流配送特点有：
(1)时效性，必须快速及时地响应顾客的需求。按订单进行配送,接到订单后配送中心与店铺的商流、信息流协调运作,接单时间与连锁企业促销时间相一致,时间段上较为集中，这就要求家电连锁企业有很好的快速反映能力，保证信息畅通无阻，尽可能以最短的时间将家电产品送到顾客手上。
(2)方便性，家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。空间地域上,物流分销体系细化和庞大家电连锁经营已经细化出专业店、旗舰店、数码店、手机店、网上店等多种渠道,物流系统出货配送和售后服务网络覆盖范围大。正如科特勒所说的那样:今日的企业必须致力于以最便利的方式来满足顾客的需求，并尽力缩减顾客在服务的搜索、下订单和收取上所花费的时间和精力。
(3)沟通性，家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。比如确认顾客购买的产品、送货时间、送货地点等内容，对消费者需求的响应速度对企业自身及供应链的其他成员影响较大,形成家电连锁零售商主导的供应链。
(4)安全性，必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。
(5)经济性，做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电配送也不例外，物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送,以此降低经营成本。
(6)季节性，家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的4—7月之间，在高温季节的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”(指9、10月)和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。
2.3家电连锁企业物流配送基本模式
我国家电连锁企业目前物流配送的基本模式一般有三种类型:自营配送模式、共同配送模式、第三方配送模式。
2.3.1自营配送模式分析
这种配送模式是连锁企业根据自己的经营规模、各连锁店的商品配送量以及网点布局等多种条件与因素，选择适当的地点，自己出资建立一个或几个配送中心，并对配送中心进行经营管理，由配送中心完成对各连锁店的配送业务。在这种配送模式下，连锁企业对配送业务直接进行管理和运作，配送业务围绕着企业的销售而展开，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为本企业连锁店铺提供的配送服务更灵活、更方便、更能满足连锁企业的需要，因而其服务质量和服务水平较高。由于没有其他企业参与，也不担心在配送业务上受他人控制。但由于配送中心是企业自建自营，且要求高水平服务，连锁企业需要花费相当大的投资和精力去进行配送中心的建设和管理，尤其是连锁企业因经济实力和销售规模限制无法产生配送规模效益时，就会带来高额的配送成本，难以发挥连锁经营的优势。
这种物流战略追求一种“大而全，小而全”的物流模式，不符合现代物流理念。因为企业自营物流不利于发挥企业的核心竞争力，也不利于资源的优化配置。然而，对现阶段我国部分企业来讲，自营物流仍占据着主导地位。究其原因，有以下三点：
(l)供应链管理在我国企业的发展尚未完全成熟。虽然说实施供应链管理是我国连锁企业发展的必然趋势，但真正做到横向一体化，还需要一个过程。
(2)与家电连锁企业完美匹配的第三方物流较少。现代物流业的兴起，促使许多的运输、仓储企业开始纷纷向第三方物流转型，我国现阶段正式挂牌成立的物流公司也不在少数。但不可否认的是，第三方物流在我国的发展水平还比较低，发展还不够成熟，许多企业根本找不到适合自己的第三方。
(3)部分企业己将物流服务纳入了自己的核心业务。物流已成为这些企业重新定位企业核心竞争力的一个重点。
这种配送模式适用于一些经济实力雄厚，销售规模较大或自身拥有较好的配送网络，如美国的沃尔玛公司通过自建配送中心，自营配送业务。但对于规模较小、配送量有限的中小型企业来讲，则不适宜采用此种配送模式。
2.3.2共同配送模式分析
这种模式是连锁企业与其他企业合作，共同出资建立配送中心，满足对配送业务的需要，以实现整体合理化的协作型配送模式。在这里“其他企业”主要包括两类：一是其他业种的企业，如运输、仓储等物流企业；二是其他的连锁企业。
共同配送最早产生于日本，由于其显著的优越性，目前已成为发达国家中广泛采用、影响面较大的一种先进的配送模式。这种模式主要是一些规模不大或资金有限的中小型连锁企业，自己不具有建立配送中心的能力，但又不愿意失去对配送业务的控制和管理，便选择与其他企业共同建立和经营配送中心，实现共同配送。
连锁企业采用这种模式与第一种模式相比，在相当大的程度上节约了资金，降低了经营风险。但由
于各个企业间不可避免的存在不统一性，需求满足上会受到一定的限制，服务质量和服务水平较第一种模式低。此外，若是同类企业之间的联合经营，还存在着商业情报泄漏的风险。因此在配送过程中要做好风险防范工作。共同配送模式如图2-1
所示：
图2-1共同配送模式
共同配送是追求物流配送的合理化，经长期的发展和探索优化出来的一种配送形式，也是现代社会中采用较广泛、影响面较大的一种配送形式。由于单个企业独立运作物流配送效率不高，造成社会资源不必要的浪费，于是就产生了几个企业联合起来运作的配送模式。在我国共同化的物流配送也有很大的发展，很多城市把现代物流业作为本地经济发展的支柱产业，建立了城市物流工业园及区域物流中心，都是共同配送的具体运作模式。
共同配送大体有以下几个具体模式:
(l)一个配送企业对多家用户实行的配送模式。由一个配送企业综合各家用户的要求，对各个用户统筹安排，在配送时间、数量、次数、路线等方面做出系统的最优安排，在用户可以接受的前提下，全面规划、合理计划进行配送。这种共同配送模式不但能满足不同用户的基本要求，又能有效地进行分货、配货、配载，合理选择运输方式、运输路线，合理安排送达数量和送达时间。这种对多家用户的配送，可以充分发挥科学、周密计划的优势，虽然实行起来较为复杂，但却是共同配送中水平较高的形式。
(2)一辆车的混载配送模式。这是较为简单易行的共同配送模式，是在送货时尽可能安排一台配送车辆，实行多货主货物的混载。这种共同配送的优势在于以一辆较大型的且可满载的车辆，解决了以往多货主、多车辆且难以满载的通病。由于只在定货时实行多货主货物混载而不需全面、周密地计划，所以这种共同配送模式较之前一种更为简单易行。
(3)共同利用资源的模式。这是在用户集中且拥挤的地区，在各个用户单独准备接货场地或货物处置场地有困难的情况下，多用户联合设立配送的共同接受点或货物处置场地的模式。这种模式不仅解决了场地问题，也大大提高了接货水平，加快了配送车辆周转速度。且集中接货点可集中处置废弃包装材料，又可多用户集中安排接货人员，减少了接货人员数量。
(4)协作配送模式。在一个城市或一个地区中有数个不同的配送企业时，配送企业可以共同利用配送中心、配送机械等设施，对不同配送企业的用户实行共同配送。日本运输省流通对策本部《协同运输系统倒入推进纲要》认为协同配送是在“城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的货主的合作下，由一个卡车运输业者，使用一个运输系统进行的配送”。
采用协同物流配送模式，配送企业可选择离用户最近的配送中心，这个配送中心可能并非隶属本配
送企业，而是隶属于另一家配送企业，但因离用户最近，可降低成本。同样，另一家企业的某些用户，如果距离别家配送企业也较近的话，也可由别家配送企业实行配送，这就形成了一种共同协作实行物流配送的模式。
协同配送的目的在于最大限度地提高人员、物资、金钱、时间等物流资源的效率，取得最大效益。还可以去除多余的交叉运输，并取得缓解交通、保护环境等社会效益。
实施共同配送需要注意的问题:
共同配送在实际推行时需要投入很多精力、时间和资金。对此，必须有足够的精神准备要搞协同，必须寻找物流协同化的伙伴，消除与竞争对手联合的思想抵触，特别是要得到销售部门的理解。如果公司内部的抵触情绪不能消除，则可以与不同行业的企业合作，或争取在地区组织内协同。请求协同单位提出意见进行整理并列出合作的条件(业者的地区、配送圈的密度、服务水平、配送车辆性质、配送商品特性、物流设施状况、物流系统的独立程度等)。
2.3.3第三方配送模式分析
这种配送模式是指连锁企业不建立自己的配送中心，而是以签订合同的方式将各连锁店的集货、配货和送货等配送业务委托给专门从事此项业务的社会化物流公司或配送中心来承担。据统计，第三方物流占总物流服务份额的比例德国为2333%，法国为26.9%，英国为34.4%，意大利为12；77%，西班牙为18%，欧共体国家平均为20%左右，美国和日本在30%以上，目前其需求仍呈增长趋势。
这里所指的专业性社会化物流公司或配送中心可能是独立的专业物流公司或配送中心，不隶属于任何一家连锁企业；也可能是某一连锁企业的配送中心，该配送中心除了承担本企业的配送业务之外，还有余力承揽企业外的配送业务，它既有连锁经营的背景，又有配送的经验，是行家里手。这些专门从事配送业务的公司的主要优点是网络设施及管理体系相当健全，在提供配送服务方面非常专业，配送能力很强。
第三方物流配送模式不要求企业自己建立配送中心，可以充分利用第三方物流企业的物流设备、设施和信息系统，不仅减少固定资产的投资，还使得自身的固定成本转化成可变成本，加速了资金周转，解放了仓储和运输方面的资金占用，减少物流配送管理相关费用。
连锁企业采取这种配送模式不仅能使连锁企业节省大量的投资和管理费用，无建库养车之虑，集中精力做好连锁店的卖场管理和营销，而且可以享受比较完善的配送业务。专业性、社会化的物流公司或配送中心精于物流配送业务，有齐全的专业化物流设施设备和成熟的配送管理经验，根据连锁企业提出的配送要求进行配送。同时由于专业物流公司或配送中心业务量大，能取得规模经济效益，根据业务发展的需要，不断采用先进的设施、设备和新技术、新方法，改进作业工艺等，因而能够不断的降低配送成本。所以，此种配送模式应该是连锁企业的发展趋势。
在这种配送模式中，连锁企业将自己的配送业务委托给物流公司，因此要特别注意处理好双方之间的协调和配合，防止发生配送滞后、服务质量不佳的现象。物流公司和配送中心也要了解连锁企业的业务特点，在经营管理及配送资源配置上做出适当的调整，以适应连锁企业配送的要求。
另外，也可以与专业物流公司合作，采取单项业务外包的配送模式。如果连锁企业自己拥有一定的配送设施设备，并建有一些配送网络，可以满足本企业部分配送业务的需要，但因各种原因又不愿意扩
大自己的配送设施规模。这样的连锁企业就可以与物流公司合作，将自己不擅长的配送业务或环节外包给物流公司，自己承担能够胜任的业务。这样既可以充分利用企业的自有资源，又能满足配送业务的需要。采用这种配送模式的企业可以体会到有配送中心或没有配送中心两种情况下连锁企业的经营处境，因而需要更高的管理技巧。第三方配送模式如图2-2
所示：
图2-2第三方配送模式
第三方物流配送模式是现代物流学竭力倡导的物流战略模式，第三方物流是通过协同企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流业务外包给专业的物流企业来承担，它提供了一种集成化、专业化的物流作业模式，使供应链的小批量库存补给变得更加经济，而且还能够创造出比供方和需方采用自我物流服务更高的物流效益。虽然我国第三方物流还很不成熟。但发展第三方物流、实施第三方物流战略是大势所趋。
我国第三方物流配送模式现状：
根据美智(Mercer)管理顾问公司与中国物流与采购联合会对中国第三方物流市场调研报告，企业将物流外包的一个非常重要的原因是为了改善和提高物流服务水平与质量。即企业物流外包是为了让第三方物流企业能为他们提供高水平的而自己又做不到的物流增值服务，如货物拆拼箱，重新贴签/重新包装、包装分类/并货/零部件配套，产品退货管理、配件组装，测度和修理，以提高自己的市场竞争力。
所以企业在选择第三方物流企业时，首先注重的是行业与运营经验即服务能力；第二是注重品牌声誉；第三则注重网络覆盖率；最后注重的是较低的价格，而中国第三方物流供应商开展的业务功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益85%来自基础服务，如运输管理和仓储管理；增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只有15%。调查显示，使用第三方物流的客户中，有超过30%的客户对第三方物流企业不满意，不满意最多的是物流供应商的信息技术系统很差，信息反馈有限，相互之间沟通不顺畅，供方不了解需方的情况变化；缺乏标准化的运用程序，导致各地区服务水平参差不齐；无法提供整体解决方案。所以客户认为中国缺乏高水平的物流服务商，第三方物流服务商能干的事，自己也能干。既如此，就没必要把物流外包。
表2.1三种配送模式比较
97苏宁物流配送的现状及存在的问题_苏宁物流配送
物流模式因适用企业
服务质量
信息化程度
物流成本
物流控制能力
规模效益
集中核心业务的能力
物流业务的专业化程度
业务关系
增值服务
质量控制
运营风险
供应链因素
可信任度
设备
运营资料泄露的可能性对比自营物流大型企业高较低高高较低低较低一对一较少容易高少高陈旧低共建物流大、中型企业较低一般较高较高一般较低较低一对一较少一般较高较少较高较陈旧较低第三方物流大、中、小型企业较高高低较低较高高高多对一较多较难较低多一般先进较高
依据以上分析，对三种配送模式进行比较如上表2.1所示，不同的物流配送模式有不同的优势，企业应该根据企业自身的实力和状况选择合适的配送模式，这样才有利于企业的发展。
第三章苏宁物流配送模式的发展现状及问题分析
3.1大型家电连锁物流配送模式现状及存在的问题
一、大型家电连锁物流配送模式的发展现状
（一）国外物流配送模式发展现状
配送在发达国家出现得比较早，随着经济发展速度的逐步加快，配送得到了进一步的发展。如今，在国外配送己经成为连锁企业经营的一个最基本的条件，而且还在迅猛发展。从国外连锁企业物流配送的现有情况看，无论是在配送规模上、配送功能上、技术装备上还是在服务质量上都已经达到了比较完善的地步。目前配送中心、加工中心等物流中心遍布整个美国、日本和西欧。而且他们对物流配送研究也较多，己经形成比较成熟的理论体系，不论是硬件方面还是在软件方面都具有相当高的水平。其中美国在物流配送机械方面水平较高；日本物流配送基础设施良好，物流配送社会化、组织化程度较高，注重物流配送实用技术和方法，物流配送成本控制较好。
1、美国的物流配送：
美国是世界上最早发展物流业的国家之一。美国早在1922年已将各项物流理念及应用编入教科书中，并于1950年成立各种物流组织以研究各种物流管理方法、理论和技术，足见其物流发展历史之悠久。美国的物流市场错综复杂，又十分活跃，得益于它有一套完善的物流市场管理及法制管理体系。美国政府在物流高度发达的经济社会环境下，不断通过政府宏观政策的引导，确立以现代物流发展带动社会经济发展的战略目标，其近景和远景目标都十分明确。为了在流通领域产生效益，美国企业采取了以下措施:一是将老式的仓库改为配送中心；二是引进电脑管理网络，对装卸、搬运、保管实行标准化操作，提高作业效率；三是连锁店共同组建配送中心，促进连锁店效益的增长。美国连锁店的配送中心主要有批发型、零售型和仓储型三种类型:批发型配送中心主要靠计算机管理，业务部通过计算机获取会员店的订货信息，及时向生产厂家和储运部发出订货指示单；零售型配送中心以美国沃尔玛公司的配送中心最为典型，该类型配送中心一般为某零售商独资兴建，专为本公司的连锁店提供商品，确保各店稳定经营；仓储型配送中心以美国福来明公司的食品配送中心为典型，其主要任务是接受独立杂货商联盟的委托业务，负责为该联盟在该地区的若干家加盟店商品配送。
在美国最具代表性的零售型配送中心是沃尔玛公司的配送中心，由该公司独资建成，自己经营自己企业的配送业务。沃尔玛公司是世界上最大的连锁经营企业，连锁店铺开设到世界各地，拥有4000多家，平均160家连锁店设一个配送中心，中心一般设在连锁店铺中央位置，呈辐射型配送，辐射半径为320公里左右，连锁店铺平均规模一般1.2万平方米。配送中心经营商品40000多种，主要是食品和日用品，库存控制在4000万-7000万美元。年库存周转24次，在库时间超过180天为滞销商品。配送中心建筑一般为12万平方米，中心24小时运营。
2、日本的物流配送：
日本在60年代从欧美等地引进物流相关的技术，发展至今已使日本成为各国刮目相看的商业大国。日本的人口密度大，虽然商业网点多、大小超市及其连锁店星罗棋布，购物十分方便，但是城市交通拥挤、堵车现象严重。为了及时送货上门，又要降低运费，商家把货物配送工作交给专业运输公司或物流
中心承担，据统计，日本企业利用第三方物流的程度为80%。为适应这种要求，在配送管理系统、汽车装车系统、外包车管理系统等软件方面加强了研究。日本的第三方物流配送企业都十分重视研究探索物流配送的新技术、新方法，以不断提高物流服务质量，降低物流成本，增强在市场的核心竞争力。在日本物流企业中使用的可卸式货架、移动式商品条形码和计算机管理系统应用非常普遍，实现了商品入库、验收、分拣、出库等物流企业全过程的计算机管理和控制，既提高了效率，又加强了管理。
在日本，零售业是建立先进的商货物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业姿态迅速成长，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售业态需要利用新的商业配送技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。因此，日本的商业配送具有以下特点:第一，分销渠道发达。许多日本批发商过去常常把自己定位为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。为了保证有效率地供应商品，日本许多商业配送公司不得不对旧有分销渠道进行合理化改造，更好地做到与上游或下游公司的分销一体化。第二，频繁、小批量进货。日本商业配送企业的很大一部分服务需求来自便利店，便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的配送系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。第三，商品配送体现出共同化、混合化的趋势。共同化、混合化的商品配送使原来按照不同生产厂、不同商品种类划分开来的分散的商品配送转变为将不同厂家的产品和不同种类的商品混合起来运送，从而发挥配送的批量效益，大大提高了运货车辆的装载率。第四，合作型商品配送。在日本，生产企业、零售企业与综合商社、综合商货物流公司之间基本上都存在一种长期的配送合作关系。并且，这种合作关系还随着日本工业生产的国际化延伸到国外。第五，政府规划在现代配送发展过程中具有重要意义。
(1)整体性的供应链模式将被重视
传统的管理模式，习惯将组织区分为不同的部门，视每一个部门为一个成本中心来管理。但是这种管理模式将会引发组织内部的问题。这些将严重影响一个组织的生存。因此，未来的管理模式将视组织为一个生命体，在生命体当中有许多维持生命体永续活动的机制，如采购、生产、销售和产品配送，这些机制需要有效连接，来满足顾客的需求，新的管理模式将各项组织活动看成一连串相关的活动进行管理，通过整体性的管理，经理人可以精确的安排每一项活动的进行，最后为组织谋取最大利益。同时，管理者以一种整体的观点管理公司，该组织可以更快的对外部环境变化做出反应，加快组织调整的速度。
(2)全球化的第三方物流业的兴起
随着产业的全球化，生产地点与消费地点分离，两者间的距离越来越远，为了快速的将产品送达到顾客手中，物流的重要性开始增加。此时出现了一种可以整合上下游物流活动的企业形态，称为全球化第三方物流，这种类型的公司可以从生产端开始，整合全球相关的物流配送活动，进而将产品准时的送达顾客指定的全球任何地点。据统计，第三方物流占物流服务份额的比例德国为23.33%，法国为26.9%，英国为34.4%，意大利为12.77%，西班牙为18%，欧供体国家为20%左右，美国和日本在30%以上，目前其需求仍呈增长趋势。因此，全球化第三方物流服务提供者的兴起将会对全球化经济的未来发展产生重大影响。
(3)建立快速复合运输系统日趋重要
由于生产地点与销售地点的空间差异，许多产品通常需要经过漫长的运输和仓储过程才可以送到顾客手中，尤其是如果产品需要跨洲运输，流程更是漫长且复杂。因此，建立不同运输方式间的有效且快
速的衔接系统，也就是复合运输系统，将成为发展全球贸易与物流活动时的重要措施。运输过程出现时间延迟的原因之一就是“转运”问题，它最常发生在跨国运输时。通常，为了缩短运转时间，标准化、无纸化、与机械化是重要的系统要求。将有更多的物流企业利用这些完备的复合运输基础设施，建立其在全球的营运网络，以提供更快捷与高品质的物流服务。
在我国，近些年来连锁经营业蓬勃发展、形势喜人，其中家电零售连锁经营的发展更是如火如荼，家电销售渠道已由百货商场、家电大市场与专卖店三分天下的竞争格局，逐步向以市场为导向，大型零售商与制造商共同携手的大型家电连锁经营为主流的方向转变，大型家电连锁经营已成为专业连锁经营成功的代表。家电连锁企业成功的关键在很大程度上取决于它有完备的物流配送网络与强大的物流配送能力。
大型家电连锁企业基本上采用了集中配送的方式来实现大家电终端物流配送的。具体说，在一定的范围内，家电连锁企业无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机。销售实施时，各零售点完成交易操作与结算任务，同时将购买者信息和售出商品信息传递到配送中心，根据购买者所处地理信息和货物信息统一调度运力，安排送货车辆，将售出商品从配送中心运送达到购买者指定的收货地点，送货的同时完成搬运、检验、安装、调试等服务。
（二）我国物流配送模式的发展现状
现代信息技术和现代物流技术的进步为我国的物流配送发展准备了充分的技术基础。目前现代化物流管理和配送技术中的一些先进信息技术和配送技术己进入我国并在我国企业中得到越来越广泛的应用，如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP等。此外，政府对物流配送提供政策支持。为了大力促进流通体制改革和流通现代化的进程，为了促进连锁经营等组织形式的发展，国家有关部门对商品流通配送采取了积极鼓励和支持的政策。国家多次强调配送中心对发展连锁店的至关重要的作用，尤其近年来，物流配送及配送中心的建设受到了高度重视。受到以上两个因素的影响许多实行连锁经营的企业建立了自己的物流配送中心，为企业内部连锁网点提供物流服务。
在企业如火如荼建立自己配送中心的同时却暴露出一些问题，如配送中心规模小，统一配送效率不高。我国许多连锁企业自建的配送中心由于缺乏资金和技术，配送中心的投入以应付眼前的连锁规模为前提，有的甚至于为了达到所谓的“连锁”形式将以前的仓库改称为配送中心。所以这种现实条件下建立的配送中心的规模小，配送能力比较差，限制了连锁企业统一配送率。国外配送中心的配送效率一般为80%以上，而我国最好的在80%-90%之间，多数在60%-70%之间，少数企业的统一配送效率在50%以下，车辆实载率仅为60%，车辆使用率仅为50%，车辆的实动效率为25%，50%的人员、设施处于闲置状态，物流运营过程中的货损率在2%以上，配送及时率仅为86%，单据准确率为97%，我国配送中心面积与其服务的营业面积之比仅为1:4，而美国沃尔玛的该项比例为1:10。我国平均一个配送中心负责配送20个店铺，平均每辆车只承担了2-3个店铺的送货，而日本的连锁店一个配送中心负责配送70个店铺只需4-5辆车，香港百佳超市的一个配送中心负责100多个店铺，配送规模尚未形成规模优势，配送效率低，配送成本偏高。
二、大型家电连锁物流配送模式存在的问题
从大型家电连锁企业来看，家电配送发展时间短，物流配送体系的建设只是近几年的事，处于粗放经营阶段。具体表现在:
(1)淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性
由上述家电连锁企业的销售特点可以看出，销售量波动比较大。为保证货物的顺利配送，现各家电连锁企业都按旺季所需的运力进行筹备，而实际上真正的黄金周全年只有三个，就是“五一”、“十一”及“春节”，每个黄金周只有三天销售高峰，也就是说全年黄金周的销售高峰只有9天。为了这9天销售高峰货物的顺利配送，而超常量筹备车辆，其结果就是平常的车辆利用率极其低下，配送效率极其低下。
(2)配送中心选址与配送中心建设不规范
目前，大型家电连锁企业在配送中心选址的时候，只简单地考虑仓储租金，而很少结合配送成本与配送效率、服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓储的位置过于偏僻，交通状况较差，送货路程较长，家电销售终端渠道的急剧集中，导致家电行业末端物流通道的急剧集中，末端物流己成为家电连锁企业共同的瓶颈，如何正确选择家电连锁企业的物流配送模式对家电连锁经营企业的进一步发展至关重要。
家电连锁企业的配送中心建设极不规范，很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，随意停车，到处装卸，不利于提高出入库效率。在进出货高峰时，极易造成混乱，甚至整个装卸场地都会造成阻塞。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。但事实上目前家电连锁企业配送中心的装卸搬运操作基本上是人工完成，装卸工具仅限于简易的手推车、老虎车等。机械化、自动化程度低、信息化程度低。物流设施的技术和设备都比较陈旧，与国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、现代化相比，差距很大。从实现企业物流成本降低和效率提高的角度来看，企业物流管理信息化的趋势是建立客户导向的供应链全程管理体系、多功能的综合物流服务中心和综合运输配送网络以及对物流流通全程的监控体系。
(3)物流网点没有统一布局，分部建设没有体现规模经营
目前，多数家电连锁企业在国内跑马圈地，是在追求商业网点资源，但这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制体现不出配送中心的规模优势，从而增加了物流成本，降低了企业的整体盈利能力，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。
从表面上看，大型家电连锁企业迅速扩张，到处布点，销售网络急剧增加，总的销售额也快速增长。但究其本质，快速增长的背后，缺少精耕细作，没有充分发挥连锁经营的规模经营优势，没有实现销售额增长的同时，实现利润的快速同步增长。对大多数大型家电连锁企业而言，其各物流网点所覆盖的连锁店一般数目较少，规模较小，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本压不下来，在价格上的优势也就体现不出来。
(4)基础投入不足、服务平台偏弱，延时送货、安装困难、重复维修等问题不断出现。实证研究表明，“服务是影响顾客购买的关键因素”、“服务是降低经营成本的有效途径”。
(5)对物流工作重视不够，没有用供应链的思想整合物流系统
各大家电连锁企业成立物流部门只是近几年的事，对物流工作重视的程度还很不够，只是把物流部作为一个辅助的部门，配合与支持采购、销售。在企业内部没有对物流、采购、售前、售中与售后进行流程重组与统筹安排，在企业外部没有对供应商、终端用户、物流资源进行有效地资源整合与成本改进，更没有从战略高度来考虑与规划物流。
97苏宁物流配送的现状及存在的问题_苏宁物流配送
从狭义上讲，没有系统地分析与改进物流的总成本。对家电连锁企业而言，物流的总成本包括:仓储租金、运营与管理成本、配送成本等，只是独立地去分析物流各环节成本，而没有从整体上改进与控制物流的总成本；从广义上说，没有主动地去整合家电行业的供应链，分析如何降低家电制造企业、家电连锁企业及第三方物流提供商各自成本，没有从供应链的角度系统地分析如何挖掘物流这个第三方利润源泉。
与此同时，家电连锁行业已进入微利时代，如何能在良好运作的前提下实现各自成本的最低化，从而取得竞争上的优势是家电连锁企业共同面临的问题。家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善系统为主要任务，在更深层次和更广范围内，实现突破性的发展。其中急需解决的问题就是建立高效率的物流配送中心和选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式。
3.2苏宁物流配送模式
随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资源，如苏宁1999年开设的南京新街口店，店铺1平方米一天的租金可以达到3元钱，而在其他地方只要3毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。
苏宁推出这一模式不久，所有的家电连锁企业都照此运作，成为一个新的行业标准并一直延续。随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国90多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。
由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模式。例如苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，2006年2月5日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司——南京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设，位于南京雨花台经济技术开发区的苏宁爱普莱斯科技工业园正式开工。该工业园占地面积约1030亩，项目总投资约15亿元。该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在100公里范围内的家店卖场提供物流服务。
第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。据悉，杭州基地占地50亩，其中纯仓储面积约10000平方米，总投资数达千万元。在硬件上，多层立体机械库货架使相同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍，自动作业机械的使用使装卸货效率提高三倍左右；软件上，标准化操作使坏机率削减90%，WMS库存管理系统的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零，信息管理下的配送车辆反应能力和送货能力大大提高，而与此同时物流工作人员数量则将减少2/3以上，从而节约50%的物流成本并提高服务质量。
苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热
情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。
3.3苏宁的自建物流体系
苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。按照以往的经验，苏宁空调旺季全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。
拥有遍布全国的100个“军事基地”。“快速反应部队”的5000辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。
目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。
2005年3月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。按照目前的造价，建一个物流基地要耗资5000万元，建一个客服中心就要耗资500万元，建一个服务网点要50万元，“5315”全部建立起来，总耗资11.5亿元，这还只是硬件，加上各种软件投入，总耗资将近15亿元。2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。
苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。
第四章
4.1苏宁物流配送模式的发展对策分析大型家电连锁企业的物流配送模式选择分析
一、影响大型家电连锁企业物流配送模式选择的关键因素
大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，应考虑的关键因素:
(1)物流的总成本。
大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，必须核算各种物流系统的总成本，因为选择物流配送模式的目的就是为了降低成本，减少物流费用支出。由于物流配送系统运作存在着“效益背反”关系，即不同物流配送作业之间在成本目标、运作上存在冲突，因此，在研究物流配送模式时，不能独立考察物流配送各作业对总成本支出影响的最小化，而是应该从整体的角度，考虑各作业之间的相关关系，综合考察企业物流配送的总成本的支出情况，在整个物流配送活动过程中采取相应控制措施，以期用高水平绩效提供高质量物流配送业务。
(2)企业自身的规模和实力。企业应根据资金和管理资源的情况，是否有能力建立自己的物流配送系统。
(3)配送对企业的影响程度，也就是配送对企业的重要性程度。
(4)企业对物流配送的管理能力。由于家电产品配送的特殊性，对物流配送的要求较高，这就要求有很高的物流配送管理能力，比如对到货时间、产品损坏程度的控制。
(5)配送必须有利于物流合理化。是否有利于物流合理化可以从以下几个方面判断:①是否降低了物流费用；②是否减少了物流损失；③是否加快了物流速度；④是否发挥了各种物流方式的最优效果；⑤是否有效衔接了干线运输和末段运输；⑥是否不增加实际的物流中转次数；⑦是否采用了先进的技术手段。物流合理化的问题是配送要解决的重大问题，也是衡量配送本身是否合理的重要标志。
(6)产品的特性。家电产品具有单体体积大、种类多、型号杂等特点，所以对存储配送要求高、工作强度大。
(7)配送服务质量。配送服务质量是指在给定的成本范围以内的相关质量，指将恰当的商品在适当的时间送达适当的顾客手中。企业选择配送模式需考虑的影响因素还包括顾客需求、市场规模及区域分布、竞争者采取的模式及交通状况等。
二、大型家电连锁企业选择物流配送模式的程序
家电连锁企业选择物流配送模式的过程是企业物流战略的问题，综合以上影响物流配送模式选择的因素，可将决策程序按照以下几个步骤开展:
(1)评估现有物流配送模式，对企业的物流配送成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流系统运作本身的问题；
(2)根据审计结果，发现企业物流配送能力和业务需求之间的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向；
(3)根据企业的内部能力和外部环境，结合企业物流改进方向制定物流配送模式或模式组合；
(4)对拟订的物流配送模式进行评价；
(5)根据评价的结果选择适合企业的配送模式。
物流配送模式选择决策程序如图4-1所示:
图4-1物流配送模式选择决策程序
三、大型家电连锁企业物流配送模式选择方法分析
合理物流配送模式的选择对大型家电连锁企业的生存发展至关重要，物流配送模式选择决策模型有很多，本文选取其中三种加以研究，分别为。
１、矩阵图决策法矩阵图决策法、多目标决策法和层次分析法
影响物流配送模式的因素很多，本文采用矩阵图法并选取配送对企业的影响程度和企业的物流配送能力两个因素对物流配送模式进行分析，如图4-2所示：
配送对企业
的重要性
高低配送能力
低高
图4-2矩阵图决策法
在状态Ｉ下，物流配送对企业的经营活动绩效比较重要，但企业自身的物流管理水平较低、处理配送的业务能力较弱，自身无法实现对客户需求快速响应的承诺。此时的基本策略是寻求配送伙伴来弥补自身配送能力的不足，共同建立配送中心或者采用第三方物流配送模式。
在状态Ⅱ下，顾客对物流配送有较高要求，物流配送成本在企业的经营成本中占较大比重；企业对物流配送有较强管理能力和业务处理能力，有能力快速响应客户需求，在客户分布区域相对集中的情况下，可选择采取自营物流配送模式，利用企业自身较强的配送能力迅速应对客户需求和市场环境的变化，缩短响应配送服务的时间、降低配送成本、提高配送绩效，如沃尔玛、大荣等。他们一般不选择外包配送业务，而是采用自建配送中心、自营配送业务的模式。
在状态Ⅲ下，企业对配送的要求不高，企业自身物流能力较弱且企业不存在较大的配送需求。此时，
企业宜选用第三方配送模式，将企业的配送业务完全或部分委托给专业的第三方物流企业去完成，集中精力于核心业务，提高企业核心竞争能力。
在状态Ⅳ下，企业具有较强的配送能力，但物流配送的速度在企业战略中却不占据主要地位，客户对配送的时间和速度要求不是很高。此时，如果企业将自身物流资源仅用于处理自身业务，势必会造成资源浪费，因而既可以与其他企业组建物流配送联盟，向外扩展物流配送业务，以提高资金和设备的利用率；若企业在物流配送方而确实具有较大竞争优势时，也可适当调整业务方向，向社会化的方向发展，将配送部门独立出去，成为专业的第三方物流企业。
对矩阵图法的几点说明:
○1以上为连锁企业根据不同类型进行配送模式选择的适应性分析，具有一般性。在实际中，不排除特殊性的可能。而且，有的企业经常同时运用几种配送模式。
○2)矩阵图具有动态变动性。任何企业都会发展变化，上述四类企业在矩阵图中的位置也会相应的变化。例如，企业起初处于Ⅲ类，外包配送业务；如果经营成功，就会转入I类，企业规模及各方面都会扩大；随着业务成果和经验的积累，企业对配送中心的经营管理能力逐渐增强，又转入Ⅱ类，自建配送中心；再发展，便是企业的配送中心远不能满足本企业的需要，开始往社会化的配送中心方向发展，转入Ⅳ类。
○3矩阵图的动态分析及其动态变动是针对单个企业而言的，不具有整体性。如果对整个社会进行趋势分析，需加入其他诸如社会资源、企业竞争等多方面因素综合考虑。
２、多目标决策法
在实际经营过程中，企业对配送模式的选择往往需要考虑许多方面的因素。此时，评价配送模式的标准是各模式的综合价值系数。若某一模式的综合价值系数越大，则说明该模式的综合价值越大，就是企业所要选择的配送模式。综合价值系数可用公式4-1。
V=∑FZii=1jnij（４－１）
计算，式中Vi为综合价值系数，Fj为权重数，Zij为规范化后的属性值，且有0《Zij《1。因为各目标是按不同的基准赋值的，不具有可比性，因此必须将各方案对应的属性值规范化后进行比较。
对成本型目标：Zij=XXmaxj
max??jXXijminj4-2）
对效益型目标：Zij=XXij
max
j?X?Xminjminj4-3）
97苏宁物流配送的现状及存在的问题_苏宁物流配送
例：某企业在选择配送模式时主要考虑以下四个目标，如表4.1所示：
表4.1多目标决策
成本费用（万元）预计销售额（万元）利润总额（万元）
0.3
自营配送模第三方配送共同配送综合配送
10586
0.2170120200180
0.315181620
客户满意度
%0.2979898.599
配送模式
首先观察表，由于自营配送的成本费用高于第三方配送，而预计销售额、利润总额及客户满意度等效益型目标却都低于第三方配送，因此，此例中，自营配送模式肯定劣于第三方配送，应先舍去。将剩余的三种配送模式的各属性值规范化，并分别计算各模式的综合价值系数，得到表4.2。可以看出，综合配送模式的综合价值系数最大，是企业应选择的配送模式。
表4.2价值系数表
配送模式
成本费用（万元）预计销售额（万元）利润总额（万元）
0.3
第三方配送共同配送综合配送
100.67
0.2010.75
0.30.501
客户满意度%
0.200.51
0.450.30.85
V
i
需要注意的是，在利用确定型决策选择配送模式时，要明确以下几个方面的问题:一是决策的目标要明确；二是至少要有两个可供选择的配送模式；三是未来有一个确定的自然状态或一组确定的约束条件；四是各备选方案的自然状态或约束条件的效益值可以确定出来。
层次分析法
(1)层次分析法的基本原理
层次分析法(AHP)是美国运筹学家、匹兹堡大学数学家SattyT于20世纪70年代中期提出来的一种实用多目标决策分析方法。它将定性和定量指标统一在一个模型中，既能进行定量分析，又能进行定性的功能评价。这种方法是根据问题的性质和达到的总目标，将复杂问题分解成按支配关系分组，而形成有序递阶层次结构中的不同因素，由人们通过两两比较的方式确定层次结构中各因素的相对重要性，然后综合比较判断的结果以确定各个因素相对重要性的总顺序，其中最关键的问题是如何得到影响因素的权值和各候选方案在每个影响因素下的权值。
AHP方法的基本原理是:首先将复杂问题分成若干层次，以同一层次的各要素按照上一层要素为准则进行两两判断，比较其重要性，以此计算各层要素的权重，最后根据组合权重并按最大权重原则确定最优方案。
(2)运用层次分析法的注意事项
构造阶梯状层次结构是层次分析法的基础，只有把要考虑的各种因素及其相互关系搞清楚，才能得出比较准确的结论，AHP方法也才能发挥其作用。因此，在运用层次分析法解决问题的时候，构造合理准确的阶梯状层次结构是十分重要的。
首先，要合理确定影响最终结论的各种因素和它们之间的相互关系。一般来说，目标层因素和措施层的因素一般比较明确，而准则层的因素比较多，而且关系也比较复杂，要仔细分析它们之间的相互关系。同时也不要忽视上下层之间的关系和同一层级不同组别的关系。
其次，要注意合理分组，确保每一因素所支配的元素不超过9个。在层次分析法中，一般要求每一个因素所支配的元素不超过9个，这是因为，心理学研究表明，只有一组事物在9个以内，普通人对其属性进行判别时才较为清楚。因此，当同一层次因素较多时，就需要进行分组归类，在增加层次数的同时减少每组的个数，以保证两两判断的准确性。
(3)层次分析法（AHP）的具体步骤①建立层次结构模型
根据具体问题选定影响因素，并建立合适的层级。层级的划分要依情况而定，一般包含:目标层、准则层、子准则层、方案层等。首先要对问题进行分析，明确要做出的决策，也就是要达到的目标。将该目标作为目标层的元素。一般来说，目标都是单一的，也就是说，目标层(也即最高层)一般都是单一元素的。
其次，找出影响目标实现的各种准则，作为目标层下面的准则层元素。在复杂问题中，影响目标实现的准则可能有很多，这就要求我们要详细分析各个因素之间的关系，找出上下层的隶属关系。性质相近的元素在同一层级，上层元素支配下层元素。
最后，找出实现目标的方案，或者说措施，将它们作为措施层元素，放在层级结构的最下面，构成阶梯状层次结构的最底层。一般来说，措施层的元素，就是我们要选择的对象，因此，措施层肯定是多元素的。
②评价指标的比较
确立衡量不同评价指标两两对比的标准，并构造不同指标重要性两两对比结果的矩阵。分别对每个方案中所有指标进行打分，并运用加权平均，利用上一步的结果计算每个方案下每个指标的相对权数。
③一致性检验
由于成对比较的数量比较多，很难做到完全一致。事实上，任何成对比较都允许存在一定程度上的不一致。为了解决一致性问题，AHP提供了一种方法来测量决策者做成对比较的一致性。如果一致性程度达不到要求，决策者应该在实施AHP分析前重新审核成对比较并做出修改。测量成对比较一致性的方法就是计算一致性指标。如果该一致性指标检验合格，则成对比较的一致性设计就比较合理，进而就可以继续AHP的综合计算。
④最佳方案的确定
确定各方案在所选定的评比指标体系中总排序，即计算同一层次所有元素相对上一层次的相对重要性的权值，这一个过程是从最高层次到最低层次逐层进行。
4.2影响苏宁物流配送模式的关键因素
苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济
实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。我们可以运用矩阵图决策法和多目标决策法找出影响苏宁物流配送模式的关键因素。
矩阵图决策法
在这里，我们将物流配送对企业的影响程度和物流配送能力定义如下：物流配送对企业的影响程度（战略重要性、利润贡献率、物流配送外包的风险）；物流配送能力（成本控制能力、风险控制能力、物流运营水平）；围绕企业战略目标寻求物流子系统自身的战略平衡是矩阵图决策法的最大特点（如下图4-3所示）。
配送对企业
的重要性
高
低
高
配送能力
低
图4-3矩阵图决策分析图
用矩阵图决策法对苏宁分析我们不难得出以下结论：物流对苏宁的影响程度高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。
在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知，像苏宁这样的大型家电连锁零售企业很大程度上以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于苏宁单店经营能力的最主要的原因。最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。
苏宁对物流配送的能力强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。从上世纪90年代开始，
苏宁一直在不懈的努力完善自身的物流系统。目前苏宁的物流体系里包含3个面向全国的物流中心、60多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过50万台。完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。
二、目标决策法
表4.3苏宁的多目标决策
配送模式
成本费用（万元）
0.3
自营配送模式第三方配送共同配送综合配送
10586
预计销售额（万元）
0.2170120200180
利润总额（万元）
0.319181620
客户满意度%
0.2999898.599
如上表4.3将四种配送模式的各属性值规范化，并分别计算各模式的综合价值系数，得到表4.4。可以看出，综合配送模式的综合价值系数最大，是苏宁应改进的配送模式。苏宁的自建配送模式成本太高，使得其利润压缩，需要采取措施充分利用苏宁建好的物流体系，降低成本。
表4.4苏宁的价值系数表
配送模式
成本费用（万元）预计销售额（万元）利润总额（万元）
0.3
自营配送模式第三方配送共同配送综合配送
0.5100.67
0.20.7010.75
0.30.70.501
客户满意度%
0.2100.51
0.650.450.30.85
Vi
2005年，当苏宁完成了全国一、二级重点城市的网络布局后，开始了新的调整，重点做好后台物流配送，做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。至于苏宁的自建物流体系同时也可以进一步改进，在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。
4.3苏宁组建第三方物流公司
4.3.1苏宁组建第三方物流公司的优势分析
对于大型家电连锁企业来说，他们实际上把持着销售终端，发展到一定规模以后，往往能够成为家电行业供应链条中的核心企业。通过成立物流公司并将其发展成为家电行业的专业化的第三方物流服务提供商，达到控制家电物流通道的目的，从而进一步巩固与加强其在家电行业中“链主”地位。另外，大型家电连锁企业成立物流公司，并将其发展成为第三方物流服务提供商后，可以以完善的物流网络和
专业化的管理团队为社会提供更高质量、更高水平、更低成本的物流服务，实行规模化经营、科学化管理和标准化服务。大型家电连锁企业组建第三方物流公司有诸多优势:
(1)大型家电连锁企业在长期的经营过程中与各大家电供应商建立了良好的合作关系，并且建立起一套较为完善的家电物流配送服务网络，有一套完善的配送服务体系。组建后的第三方物流公司在为本企业物流配送业务服务的同时可以开展对供应商和其他家电连锁企业的配送业务。
(2)大型家电连锁企业一般规模大、实力强，并且有自己的品牌优势。
(3)有开展配送业务的行业经验和管理经验。经过长期的摸索，大型家电连锁企业对家电物流配送的特点、要求有了一定认识，相比社会化的物流公司，更有家电行业的管理经验。
(4)随着规模经济的发展，地区间物资交流量的增加，会出现两个集约化趋势:一是货流的发生地和目的地的运量集约化；二是运输路径的集约化。这种由生产力布局而形成各大经济地域所形成的“点”和以各种运输方式将他们连起来的“线”存在流向相同的密集交通流量，就是大型家电连锁企业物流形成的条件和网络基础。
(5)大型家电连锁企业专注于销售网络的铺设与物流通道的打造上，如何建立起面向广大农村的家电配送中心，扩大物流网络的覆盖面，拓宽销售渠道，将会成为大型家电连锁企业面临的主要命题。通过成立物流公司，可以快速建立起覆盖包括广大农村在内的销售网络，为提高顾客服务水平打下基础。
(6)国家政策的倾斜。国家对家电连锁与物流行业都有政策的大力扶持。4.3.2苏宁组建第三方物流公司运作的基本条件
据国外第三方物流企业的发展经验，其成功的最重要的因素在于：整合物流过程以实现对客户的增值服务。物流中的运输服务和其他功能的综合程度决定着产品的增值幅度。因此，第三方物流企业要想实现优质、高效的物流服务并取得丰厚的利润，必须具备以下基本条件：
(l)物流信息的电子化。拥有现代化的信息管理网络，这是物流作业的中心环节。特别是现代物流对信息的电子化要求更高，无纸化作业已经成为一个趋势。拥有了现代化的信息管理网络，就提高了作业效率，增强了企业的竞争优势，比如电子商务与物流的结合。
(2)物流组织的网络化。提供运输服务是第三方物流企业必须具备的基本业务，第三方物流企业只有形成跨区域的运输网络，才能形成运输规模效应，同时，能充分利用各地的返程车辆，最大限度地降低运输成本。
(3)物流作业的规范化。通过规范化，以减少物流企业内部作业的混乱和降低运作成本。
(4)物流组织的智能化。在企业内部建立学习型组织，必须采取有效的激励机制和完善的人事培训制度，以促进企业员工积极学习新知识和新技能，以期最终提高第三方物流企业的竞争力。
(5)物流目标的系统化。第三方物流企业必须依据客户的营运目标来制定成本目标和服务目标。物流行业属于服务性行业，仍是一个企业、需要赢利，在为客户服务的同时，要核算企业在既定目标下的服务成本。
(6)物流业务的市场化。大型家电连锁企业组建后的第三方物流公司要参与市场化的竞争，虽然在组织结构上仍属于大型家电连锁企业，但在经营上必须完全独立。
97苏宁物流配送的现状及存在的问题_苏宁物流配送
4.3.3苏宁组建第三方物流公司的步骤
(1)成立物流部门
在已经建立的自有的物流网络上，利用与整合社会物流资源，专注于本企业的物流业务，支持一线销售，提高企业形象。
(2)拓展第三方物流业务的尝试
利用已建立起来的物流网络和巨大的品牌效应，积极开展第三方物流业务的探索与尝试，积累运作经验。
(3)成立物流子公司，并发展成为第三方物流服务商在积累了一定的第三方物流运作经验的基础上，将物流部门剥离出来，组建独立核算的经营实体。物流子公司在为本企业的物流业务服务的同时，积极对外拓展业务，成为新的利润增长点。
4.3.4苏宁组建第三方物流公司需要注意的问题
(1)加强配送能力。物流配送作为家电连锁企业运行的重要保障，是家电连锁企业核心竞争力的重要组成部分，其组建的物流体系旨在为本企业提供顾客满意的配送服务，增加同行无法企及的竞争优势。因此，企业只能在满足本企业内部物流需求的基础之上利用剩余能力开展第三方物流服务，造成对外物流服务的能力限制，影响企业盈利水平。
(2)市场限制。大型家电连锁企业组建的第三方物流公司，首先是为本企业服务的，构建的企业自营物流体系必定是为企业量身定做的，因此其软硬件条件可能最适合家电产品的物流业务，这就为其他家电连锁企业提供配送服务创造了条件。但是作为同行业企业，他们有可能不会将自己企业的物流业务交给竞争对手去经营。
(3)与母公司的关系。转型后的物流企业作为一个独立的企业，在承接母公司大部分物流业务的同时，如何明确与母公司的人事、财务、经营等各种关系；如何消除对母公司的依赖；如何核算内外部物流费用等都是需要企业处理的难题。
(4)加强物流信息化建设。在中国零售业全面对外开放的大形势下，与国际接轨，发展现代物流已成为大势所趋。在网络信息化技术高速发展的今天，电子商务的发展和世界经济一体化进程的加快，对家电连锁企业的物流提出了新的要求，企业物流能否快速、准确、低成本的进行成为各个家电连锁企业能占有更大的市场分额、赢得更多消费者的关键。现代化物流要求大型家电连锁企业将信息化与物流结合起来，利用先进的信息技术实行全方位管理，与电子商务紧密结合，实现现代物流的信息化、现代化、社会化以及货流、信息流和人才流的统一。我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业的物流系统的电子化、现代化、信息化还很低，严重制约了企业的物流系统的高效运行。
4.3.5苏宁组建第三方物流公司的SWOT分析
苏宁未来的发展方向是从仅限于为苏宁电器销售工作提供物流服务，发展成为能够为所有家电生产商提供物流服务；从苏宁电器的一个部门，发展成为一个独立的、能够提供仓储、运输、配送、装卸搬运和流通加工以及物流信息服务的综合性第三方物流企业，即苏宁的“大物流”方向。
(1)优势
①苏宁规模较大，在各地区都拥有充足的人力、物力资源。苏宁在南京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有直营店270余家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
②苏宁全国性的物流网络已基本成型，苏宁各地的配送中心对市场比较熟悉，并且有一定程度的实际运作经验。从1993年在北京建立第一家配送中心，苏宁电器已在全国30多个主要城市建立了专业的配送中心，总仓储面积达50万平方米，一级城市配送中心35个，二级城市中转仓库55个。
③苏宁与家电企业长期营销业务合作关系有助于物流业务合作关系的建立。
④国际知名的物流企业如住友、佐川急便、华润等企业已向苏宁提出合作开发物流产业的意向，苏宁可以在合适的时机考虑引进外资，合资成立第三方物流企业。
⑤具备了一定的信息技术基础。苏宁总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存储数据可以时时在线查询。苏宁销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。
⑥良好的企业形象。苏宁电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，使苏宁电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。苏宁电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了苏宁电器公司一道绚丽的风景线。《苏宁报》的创刊更为统一思想，增强企业内部的凝聚力，为“苏宁电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用。经过将近二十年的发展，苏宁形成了良好的企业形象。“买电器到苏宁，花钱不后悔”已经深入人心，苏宁的知名度、美誉度都很高。
(2)劣势
①苏宁的物流信息系统建设仍需要进一步完善。随着社会的进步，顾客的需求呈现出多样化的趋势，快速反映、网上购物等将对企业的信息系统提出很大的挑战。
②控制残次品，加强进货管理，逐步降低库存。库存永远是家电连锁企业的痛，降低库存，减少商品周转的物流环节直至达到零环节物流是企业一直追求的目标，需要企业的不断投入建设。
③缺少家电行业的物流人才。虽然苏宁有着丰富的人力资源，但由于我国物流配送还处在初级阶段，缺少按照国际规则要求、经过系统学习的专业物流人才。针对我国物流目前发展现状，作者认为苏宁应从基础工作抓起，培养、培训、招用懂经营会管理的物流方面的人才，使物流专业人员专业化、知识化，提高企业的核心竞争力，从而提高物流的运作效率。
(3)机会
①目前还没有面向家电连锁企业的专业化第三方物流公司。
②苏宁在成立第三方物流公司后可以为其他家电企业提供完善的物流配送服务。
③基础设施的日趋完善和科学技术的快速发展，为中国现代物流业的发展提供了更多便利和保障。经过多年的建设和积累，我国的物流基础设施包括公路、铁路、航空、港口等已有一定的规模。根据相关资料显示，截止到2000年末，中国铁路营业总里程6.8万公里；公路通车里程140万公里；内河通航总里程１１.93万公里，沿海港口万吨以上泊位646个；民航机场129个，航线150.29万公里。现代科学技术的发展和广泛应用为家电物流业的发展提供了强有力的支持。
(4)威胁
①零售业的全面放开，国外大型商业连锁集团将迅速进入中国市场，将对我国现有的商业企业产生压力。
②来自同行的威胁。苏宁一直以自建物流著称，而三联打造的是“面向网络时代的一次家电业资源的全面整合”，从而建设一个电子商务与现代物流系统相结合的物流方式。他们也会对外实行社会化的物流服务，所以谁的物流建设步伐快谁就抢占了先机。苏宁应该在“发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素”的思路下，利用企业内部长处去抓住外部的机会；利用外部机会改进内部弱点；利用企业的长处避免或减轻外在威胁的打击；克服内部弱点和避免外部威胁。通过以上分析，苏宁实施第三方物流配送模式所具有的优势大于劣势，面临的机会给实施第三方物流配送模式带来了很大的发展空间，所以苏宁应该发挥优势，利用机会，规避风险，组建专业化的物流子公司，服务本企业的配送业务外同时还能够服务于其他企业。
4.4大型家电连锁企业物流配送模式决策分析
综合上文分析，作者认为对于大型家电连锁企业应该采用的物流模式是自建加外包的模式，即:建立自己网络化的配送中心，将家电连锁企业各区域的配送中心组建一个虚拟的物流配送中心，并借助第三方物流的优势，将运输配送环节外包或部分外包的方式，最大程度地提高物流运作的效率，降低物流运作的成本。
(l)将配送中心纳入企业的物流系统是现代化大型家电连锁企业物流规划的重要内容。配送中心是通过集货、备货、分拣、配装和送货等环节来实现货物配送活动的核心组织。对于家电连锁企业，使用配送中心的好处有以下几点:
①支持市场营销体系。配送中心以集中的库存形式取代以往各个门店的库存结构方式，减少了库存总量，增加了供销的调控能力，有力地支持了市场营销体系的运作。
②实现了物流系统化和规模经济地有机结合。通过先进的电子订货系统，把多家门店的要货集中汇总，由供应商集中送货到配送中心。这在一定程度上获得了规模效应，可以获得更有力的价格优势。
③完善了连锁经营体系，提高统一配送率。采用配送中心有利于统一采购，统一配送，控制了商品质量，同时加速商品周转、减少商品损耗。有利于“门店管理模式”逐步向“销售管理模式”方向发展。
④配送中心可以集中处理各种票据等业务，有助于提高工作效率。
(2)大型家电连锁企业可以通过企业内部网将企业的各区域配送中心建设成动态联盟关系。这种组织方式的好处是当特殊的情况发生时(如当某个销售区域对某种商品的需求急速增加而此时本区域的配送中心又没有足够的存货的时候)可以将本区域的配送中心看成“虚拟的配送中心”，其余的区域配送中心看成是该区域配送中心的“虚拟的仓库”。
“虚拟的配送中心”在物流控制中心的协助下对“虚拟的仓库”进行一定权限范围内的货物调度。通过这种运作方式，每一个区域配送中心的服务范围和货物集散空间都得到了放大，从而使企业在资源配置的效率方面获得了进一步的提高。其物流配送模式如图4-4所示。
图4-4虚拟配送模式流程图(3)大型家电连锁企业可以将运输配送环节的业务外包给第三方物流公司，这些专门从事配送业务的公司的主要优点是网络设施及管理体系相当健全，在提供配送服务方面非常专业，配送能力很强。外包的程度由企业自身的能力决定，配送业务可以与专业物流公司合作，采取单项业务外包的配送模式，也可以完全外包。
第五章
5.1主要研究成果和结论结论与展望
中国现有的家电零售网络中，家电连锁店在数量上已经成为了家电营销网点的绝对主体。家电渠道主体由百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专业规模、专业综合、专业连锁发展。物流配送是家电连锁企业正常运行的保证，在家电连锁企业飞速发展的今天，研究家电连锁企业的物流配送模式对家电连锁企业在更深层次和更广范围内、实现突破性的发展具有重要意义。经过分析研究，本文得出以下结论:
(l)了解目前对于物流配送的研究情况，清楚了家电连锁物流配送的发展方向，及尚未开拓的领域。
(2)依据大型家电连锁企业的配送特点，对我国大型家电连锁企业采取自建和外包相结合的物流配送模式进行探讨。
（3）联系国内外的物流配送模式的发展情况，考虑我国家电连锁物流配送的发展现状及存在的主要问题，针对苏宁的物流现状找出存在的问题，对苏宁及我国大型家电连锁企业采取的配送模式进行模型分析(矩阵图决策法、多目标决策法、层次分析法)，提出苏宁组建第三方物流的解决措施，我国家电连锁企业选择自建加外包的物流配送模式。
5.2研究展望
本论文研究的不足之处在于:
(l)本人在写作的过程中选取了几个有代表性的家电连锁企业物流运作模式予以相关的比较和分析，但是由于企业各自的不同情况，本文所提到的几种物流运作模式可能不具有广泛的代表性。最好的物流运作模式应该是在实践当中经得住考验并取得良好效益的运作模式。
(2)信息系统建设在现代物流中起着非常重要的作用，本文对信息操作平台的作用论述较少，这方面研究应该是今后关注一个重点，信息平台可以有效连接供应链，大大减少物流配送成本。对于本课题，今后还需要进一步研究大型家电连锁企业组建第三方物流公司后如何在苏宁的自有物流体系中根据不同地区的特点高效的实施，在运作过程中如何处理本公司和其他企业的配送业务关系，这些理论的研究对我国大型家电连锁企业不断发展壮大具有重要的意义。
97苏宁物流配送的现状及存在的问题_苏宁物流配送
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致谢
衷心地感谢我的指导老师温旭丽和杨明老师，无论是在论文的选题、框架构造，还是在材料组织、内容安排等方面，老师们都进行了精心的指导，为我的论文倾注了大量的心血。
其中，温老师在教学和科研实践中积累的渊博的专业知识、严谨的治学态度、填密的思维方式和孜孜不倦的工作精神，以及为人师表的风范深深地影响了我，令我受益终生。
感谢朋友们参与指导本文的设计，帮助及时纠正了错误。
本文在开题及撰写过程中，同时得到了许多老师的热情指导，在此感谢他们在百忙中为我的论文提出的宝贵意见!
钱菲
2011.5.21
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