一 : 王根祖：如何做一个有思想的供应商
樱花节招商季 上创业项目招商无忧
我是一位连续创业者，从1998年就开始创业，中间做过10多年IT销售，到2012年的时候创办了捷翔饮品。
我们主要做现制的冰激凌和饮品，商业模式是通过将现制的冰激凌和饮料的设备免费租给一些大型连锁影院，并提供系统性解决方案，然后通过提供原辅料和包装材料来实现盈利。
目前我们已和万达、保利等客户达成独家战略合作，并已经投放了1000万以上票房的影院500多家，签约1300多家，预计今年年底会达到1000家左右。
下面我说一下我们商业模式的落地当中遇到的问题，以及我们如何通过智能硬件和组织系统的改造来实现快速地扩张。
一款新品诞生
所有的影院实际上不是电影的生产商而是渠道商，影院放的电影是高度同质化的，所以需要挖掘这些观影人流的二次消费来实现盈利。比如说万达卖50块钱一张的电影票，可能只能挣三到四块钱，这远远不如8块钱一杯的可乐，更不如一桶28块钱的爆米花。
但是在卖品这块也分为两种：
第一种是预包装卖品。比如说娃哈哈或王老吉这类的产品是高度同质化的，毛利非常低，如果你把价格卖得高的话，人们可能就会不买帐。
第二，我们现在做的是限制的卖品。从影院的角度讲，卖预包装卖品的利润空间是有限的，那么限制的卖品比如说现磨的一杯咖啡成本两三块钱，但是卖二三十块钱，也没有人说价格贵，影院从盈利方面的角度讲有充沛的动力。
传统的预包装卖品和限制卖品表面上看都是卖品，但是实际上属于两个完全不同的行业，预包装卖品属于零售业，限制性卖品则属于轻餐饮行业，这两个行业对专业度和劳动强度的要求是完全不一样的，影院实际上在转型的过程中有几个坑：
1.影院的整个体系没有专门的团队和人才来做产品的研发设计、营销服务、供应链管理到设备的维修维护这一系列流程。
2.影院的一线员工主要是卖传统预包装卖品，给员工的工资很低，这种情况下，员工流动性大，导致了专业度较差。
比如说星巴克是卖咖啡的，肯德基、麦当劳是卖炸鸡的，但是你会发现我们能够买到星巴克的咖啡机和咖啡豆，但是我们做不出星巴克这样有影响力的店，说明在这个行业中设备和硬件不是最重要的，懂得经营，懂得如何卖好产品的人才是最重要的。
我们发现做现制的产品过程中最大的问题是设备的清洗，这是整个工作当中最难的，也是对整个品质影响最大的一块。
一个传统的冰激凌机上有100多个零配件，如果说影院员工在卖预包装卖品，到打烊的时候就可以直接下班了。但如果卖限制卖品的话，大概需要一个多小时做整个设备的清洗，即复杂又容易将机器配件弄坏，从而影响第二天冰激凌的质量。
对于这个痛点，我们发明了全自动清洗的冰激凌机。它的意义相当于，汽车行业爆发性的增长是因为自动档汽车的发明。自动清洗的智能冰激凌机，就将实现大规模的业余化，让一些原来只能在肯德基、麦当劳售卖的冰淇淋，进入到寻常百姓家。
我们主要通过4个方面的改造：
1.自动加智能化。
2.非接触设计。
3.按需调用设计。
4.管材耗材化。
通过这四方向的改造，它可以节约清洗的时间，降低故障率，革命性地降低人力成本，降低原料的损耗。
万能前端+强大后台
通过组织创新，解决了商业模式复制过程中必须要突破人的途径。按照市场规模计算，如果按平均票房1500万门店影院计算，一年能够提供50—80万的销售，按照毛利60%计算，最终能够产生接近3亿左右的净利润。
这是一个非常大的市场，但为什么这个市场还没有起来，它的核心不在于设备和原料，而在于人。解决人的问题，成了整个体系的核心。要想提高人的专业度，必须解决本地化服务问题。
未来的组织应该是民主的，而不是组成一个固定的团队。比如说过去的公司是个树型的结构，上面有销售部、采购部、仓储部等等，我们现在把销售部取消了，把它做成6个区域，让团队内部之间进行激烈竞争，从而更好地激发活力与促进繁荣。
过去后台之间最容易出现部门强。比如，我问销售这个月为什么没完成目标，销售说这个事不怪我，我要开单但仓库没库。我一找仓库，仓库说这个事不赖我，是采购没采。又去找了采购，采购跟我说这个事不怪我，没货了。我给销售备了三个月的库存，一个星期就卖掉了，最后你会发现所有的人都没错，错的成了我。
那么，最后是怎样变革的呢?我们把相关部门合并后分组。比如把采购和仓储合并成同一个部门，但分成两个组，前端的所有人在下单的时候可以选择下给A组，也可以选择下给B组。
这样，就会让后台竞争激烈起来，到了后期，我们把整个后台全部外包，只给leader发工资，下面用什么人我不管。
打造网格化组织，并深耕社群
在整个组织变革中，我运用了精益网格化组织模式，包括7个重要的方面。
第一，把大组织拆小。将组织进行拆分，把外部组织变大，把内部组织变小，比如说我们把过去的督导变成了合伙人，把过去采购仓储的人全都外包出去。
第二，把中央集权变成了权利下放。让听得见炮声的人做指挥，现在对于前端与后台哪个组去采购，我们没有权利去干预。
第三，把强关系变成弱关系。我们跟合伙人之间的合作是一种松散型的合作关系，但却释放了非常强大的生产力。
第四，把树型结构变成了网格化的结构。网格化的结构表示在同一职能部门两个以上的团队能够同时承担，这样的话他们的团队之间会互相竞争，在任何一个时候如果一个团队死了，有另外一个团队可以替代。
第五，把计划变成了市场化。团队之间可以自由地进入和退出交易，这样才能促进走向正向的博弈。
第六，营造充分竞争的环境。我觉得这是对于创始人来说最重要的一件事情，你要让内部营造一个公平的自由进入和退出这样的竞争生态。
第七，及时反馈。实时地反馈战场的情况，谁落后了马上就会想到下一步要去赶超对方，一旦你赶超了对方，就是对方开始赶超你的新一轮的赶超的开始。
所以我觉得我们基本上完成了三个重要的变革：
变革一：员工创客化，个人的利益跟企业的利益趋同了。
变革二：工作自组织了，自带动力，不要我再去管他们。
变革三，分布式的办公，自己管理与成长。
捷翔的商业模式，总结如下：
1.中国的影院处于一个高速成长的风口，而这个影院逐渐成为线下人流最重要的入口。在消费大升级的背景下，酸奶冰激凌和现制冰激凌是下一阶段消费升级的重点。
2.寄生型的植入式发展模式，资产轻且拓展速度快。我们的发展模式不是自己开店，而是跟一些影院合作，并在影院进行餐饮化转型中为它们提供解决方案。
3.提前布局深耕，先发优势明显。我们已经抢占行业内优势资源，暂时没有明显的竞争对手。
罗振宇曾讲过一句话，他说人是知识的入口，知识是交易的入口。其实知识是辅助于人身上的，说到底还是人。
我认为，社群是连接人以及传播知识最好的方式，所以我们也在做一个全中国最大的关于影院内部从业人员的社群，我们通过这种方式对他们进行培训。
最近，我们公司员工总结了一句很有深意的话，他说捷翔不是产品的供应商而是思想的供应商，所以我们在影院是非常受欢迎的，因为我们是能够给他们提供一些理念的一家供应商。
二 : 网易云音乐作为一个赶晚集的音乐应用，有何特色，如何在竞
网友兔子对[激烈的音乐]网易云音乐作为一个赶晚集的音乐应用，有何特色，如何在竞争激烈的移动音乐客户端胜出？给出的答复：
互联网产品，永远没有＂做的太晚＂这一说。
napster 出来后， itunes 就太晚了？
itunes 出来后， last.mf 就太晚了？
last.fm 出来后，spotify 就太晚了？
你看，谁“太晚”了？只要你向前看，就永远不会＂太晚＂：因为技术和产品形态不断进步，而用户的转移成本非常低： QQ 音乐并不能真正锁定用户。
而中国目前没有一个 Spotify 的成功拷贝。但是 Spotify 已经证明了社交对于音乐的重要性。其实，豆瓣都已经证明过了。
所以任何一个解决了曲库版权的云音乐产品，都是有机会的。而社交确立的关系网，却可能真的锁定用户。
不过，网易云音乐的魔咒在于：丁磊很喜欢。而丁磊喜欢的产品？貌似没有成功的。
网友匿名用户对[激烈的音乐]网易云音乐作为一个赶晚集的音乐应用，有何特色，如何在竞争激烈的移动音乐客户端胜出？给出的答复：
2014年12月16日更新
也算是闲来无事，看着自己很久以前对这个问题的回答，惭愧当时的修为确实是浅，今天更新下此刻我对这个问题的看法。
利益声明：网易云音乐是我所在部门应用的竞品，但我不负责音乐应用的设计工作，所有观点都是个人观点。
以下是正文。
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1、版权
一切内容类应用，首先必须面对的一个问题是：内容从哪里来？应用对内容的控制力是何种程度？、
如果我想获取的内容在你这没有，我就不用你，后面的事情都免谈。这个逻辑很简单。
如果内容获取成本很高，或者同质/同一个内容在竞品应用上易于获得，那是很令人伤感的事。音乐类应用做为内容类应用的一种，不能例外。
其实音乐工业仍然是一项传统工业，内容产生至今为止主要还是遵循着原有的那一套逻辑。歌曲的来源，无非就是唱片公司通过授权提供、独立音乐人合作这两种。
正常情况下独立音乐人只是将“音乐人平台”和音乐应用作为曝光渠道使用，几乎没人会把自己绑死在某一个平台上。这部分需求量尚不足以覆盖大众的音乐需求，暂且不表，
唱片公司是否提供授权，就是重中之重了，近期的下架600首事件，是一个缩影。版权是音乐应用的命门。版权能不能拿下来，多少钱拿下来，拿谁下来，除了钱，还有很多方面的因素，这里面复杂得很。
2、应用体验
狭义的音乐需求是“发现音乐、消费音乐、管理音乐”三点。下面分别展开叙述。
2.1 发现音乐。
发现音乐主要有四种形式：媒体化、工具化、情境化、社交化。
媒体化：媒体模型可以简化为影响面积和影响力。常见的具体产品形态包括榜单、首页推荐等等。无论我们所处的世界有多么分众，我们都必须承认，在一个特定群体中，至少文化仍然是自上而下传播的，把握了媒体性的本质能力，就是把握了文化的传播方向。在冗长的音乐产业链条中，我国缺少一个链条或者说有一个链条没有起到它应有的作用：文艺批评。这一点在音乐和电影工业都存在，这是我在这里强调的“媒体性”发挥作用的一个机会。可喜的是有人开始做这件事情了。
工具化：推荐系统等。难于积累技术，一旦积累后可形成竞争壁垒。可惜目前我国最广大的音乐听众还不是这么发现音乐的。情境化：根据时间、位置等各种外部讯息为用户提供“适宜”的音乐服务。泛需求大概也可以往这里捏。现在音乐的伴随性和工具属性有可见的提高，可以审时度势向该方向发力。市面上已经有所谓的”场景电台“、”智能下载“出现了，产品和交互层面完全可以更好。社交化：对不起，我不认为音乐存在可行的社交方式，只能说欢迎探讨，不服来辩。 以上“四化”并不是一股脑都要有，或者说简单地捏在一个应用中，具体网易云音乐自己肯定是心里有数。
2.2 消费音乐
两点：畅听、好听。乏善可陈。
有可以讲一下午的例子来说明，截至目前为止，大众用户尚不能清楚认知怎样的音质算是好音质。所以在好听这件事上，要做到的是“让用户觉得似乎好听的那种感觉”。
2.3 管理音乐
将用户获取过、消费过的音乐，以手动或自动的方式组织起来（风格、标签、时间、逻辑文件夹等维度），便于用户重复消费和以此为原点对其他内容进行消费。可在精耕细作阶段尝试投入。
3、服务延伸
这里指除去“发现音乐、消费音乐、管理音乐”三大基础体验之外的体验。这里有一些脑爆的成分在里面了，但还是有事实依据的。
粉丝经济：打榜、应援团装备等等。命门仍然是不掌握在音乐应用手里，但做入口分一杯羹也不错。在线演唱会直播：解决内容来源和资源控制力的问题，是不是有需求毋庸置疑。虽然视频应用作为入口更合适一些，谁又说音乐应用不能搞了呢。
娱乐化：明星访谈啊，甚至是明星面对面之类的，网易现在就在做。还是要解决艺人资源和内容控制力的问题。周边产品贩售：耳机就很好，知不知道怎么卖是另一件事。4、总结
建立版权壁垒/反制竟品版权壁垒，这是立足之本。
优于竟品的帮助用户发现音乐的能力，这也可以是核心竞争力。
适当的服务延伸，有助于差异化。
做到上面这些，最多也就能保证“在竞争激烈的音乐应用堆里保持相当市场份额”，和挣不挣钱、能不能活下来是两个话题。挣不挣钱、怎么挣钱是整个互联网音乐行业都需要面对的问题，可以单开一个话题了。
网友王晔对[激烈的音乐]网易云音乐作为一个赶晚集的音乐应用，有何特色，如何在竞争激烈的移动音乐客户端胜出？给出的答复：
三 : 做一根有思想的苇草
出银都迎宾馆南行二百米，折而向东，沿一条蜿蜒曲折的山路，很快便登上青龙山的半山腰。我4点50分走出宾馆，天空浓云弥散，压抑得很，路上少有人走，偶尔一两位晨练的老者，看上去也懒洋洋的，似乎与这久热耐忍的天气有关，尽管今天正是立秋时节。
一波又一波的疼痛从遥远的天际传来，不断地袭击我的灵魂。坐在半山腰一块凸起的崖石上，眺望着远处鳞次栉比的楼房，突然生起了一种对生命的绝望。我似乎理解了像海明威那样一位对生活如此热爱、生命力那么顽强的人为何要开枪自杀，那是一种从骨子里对疼痛和生命的恐惧！还有那位神情忧郁的画坛巨匠凡•高，他对生命的倦怠大概也是源于一种无法忍受的苦痛。
其实，人的生命是脆弱的，就像一根苇草。悄悄地生长，用孱弱的身躯支撑着整个世界，一阵风过，难免要折断有形的肢体。人与自然相比，何其渺小。难怪陈子昂登上幽州台，面对横无际涯的浩瀚宇宙，发出“前不见古人，后不见来者，念天地之悠悠”的慨叹；而苏轼则更是感思“寄蜉蝣于天地，渺沧海之一粟”。
进入八月，已两次陷入牙痛的窘境。疼痛正像一位清雅高贵的女神与我如影随形，我只要一躺下，她便用佛尘向我洒出几滴甘露，借以驱散那些意欲同我接触的美梦。我在无边的痛苦中挣扎，夜不成寐成了家常便饭。我的眼前无数次幻化出茂密青葱的苇草，有时就想，也许，我的生命还不如它们，因为，脚下的大地、身边的清风、头上的日月正源源不断地抚慰它们。
不远处就是宋江的那座梁山大寨，正是国学大师、书画巨匠范曾笔下的“迤逦梁山，荦确延岱宗脊脉；浩淼水泊，波澜接黄河源头”的水泊梁山。鼓角钲鸣早已远去，刀光剑影也已黯淡，留下的只有经年的古迹旧踪。这让我忽然想到，宋江和他的一百单八将们是否也会为牙痛所困扰，那些驻扎在山上山下的大军呢？号称地灵星的神医安道全难道有何良方药典？他会不会也像当世的那些庸俗牙医，牙痛拔牙，牙坏去神经。这到底让我有些想念那位医术高明的安道全，也许他能给我一朵“玉灵芝”，让我驱散疼痛的阴霾，走向光明和美好的未来。
草棵上的露珠晶莹洁透，我用手指轻轻触碰了一下草的边缘，那些露珠便轻轻地滑落，然后悄悄地浸入大地，湿润出一片自已的小天地。人的一生，不也是如此吗？满怀希望地来到世间，像流星一样划过生命的苍穹，留下的只有岁月的片断和少数几个人的怀恋。( 文章阅读网：www.61k.com )
几只蚂蚁在草丛间东张西望，似乎正在觅食，这些起早贪黑的生灵让我生出无限的敬意。它们的生命比起蝴蝶虽要长一些，但至多也只有六七年光景。生命的短暂与精神的高贵是它们一生的写照，在部族面临灭亡的时刻，它们挺身而出，毫不犹豫地选择了以自己生命换取同伴的安全、部族的延续。活在世间，它们多像那些有思想的苇草，在精神的引领下，将 自己变得执着而又伟大。
不远处传来阵阵蝉鸣，时断时续。这些夏天的宠儿，似乎并没有意识到生命短暂的威胁，站立在枝头，餐风饮露，用美妙的仙乐装点着人间。秋风一过，黯然引退，世间一场，与“寂寞开无主”的断桥边的梅花何其相似！但它们，这些可怜而又可敬的蝉儿，却无怨无悔，在茂林幽树间无私地张扬着个性。
又是一波疼痛传来，更强更胜，像大海中的波涛滚滚涌来，涌来，又涌来。我静静地坐着，想着那些曾经的过往，生命，爱情，事业，无数人的面庞从眼前一一闪过，或疾或徐……我在等待阵痛像岁月那样流逝，渐渐隐退于深山老林。眼前又幻化出无边无际的苇塘，清风徐来，苇叶摇荡，苇穗正微笑向人世间点头示意。我忽而哑然失然，毫无来由的。
浓墨的乌云笼罩着山头，天空零星飘些雨丝，我站起身，朝山下缓步走去。铃音响起，打开后，徐主任有磁性的梁山口音传来，他简明扼要地叙说了寻找治牙良方的过程，然后就催促我快回吃药，那口气，我的牙痛似乎早已好了一半。莫非，在梁山这块神奇的土地上，安道全的后人尚在人间？
无数的力量在身上集聚，逼退了挥之即来的疼痛。八百里水泊梁山的苇荡在哪儿呢？明天我还要去寻找苇草，因为，它们是我灵魂的栖息地，是我的精神家园。做一棵有思想的苇草……
四 : 如何成为一名真正的商务人士_tournesol
如何成为一名真正的商务人士
不再默默无闻，不做咸鱼，我要上位。
做为一个在职场打拼的上班族，我也一直在努力成为一名真正的商务人士。
如果才能朝着目标持续不断的前进呢？不管你有任何诀窍，坚持是唯一不变守则。
就像《那些年，我们一起追过的女孩》里的说的，最后成功的人往往不是最优秀的人而且是一直努力坚持不放弃的人。
那么从今天天始，就努力坚持吧，不再默默无闻，不做咸鱼，我要上位。
1.做一个晨型人，早早的出门的好处不仅可以避开早高峰，还可以提前到办公室准备一天的工作计划。
要成为一名真正的商务人士，要明确每一天，每一周，每个月的工作目标，并且充分的运用高效率的早晨时间，一一去完成工作任务。下午就会更多的时间给本职工作加分的事情，这是为了升职做准备的。
有人说过，大部分的人都在自己所不能胜任的岗位上工作，因为如果你现在这份工作做得好，在这个岗位不会停留太长时间，老板就会把你升职，或者分配更多的工作给你做，而升职后工作任务是你之前没有做过不知道能不能胜任，如果这份工作你能做好，那么还会升职，一直到你不胜任的工作岗位为止。
姑且把这些理论听一听，如果反过来想，我在工作上所有的努力都是为了升职，证明自己的价值。
不断的挑战和突破自己，就运动员也想不断刷新自己记录一样。拿出与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与人斗其乐无穷的精神吧。
2.一名商务人士，外语是必备的工具，想学好一门外语，从‘听’开始，学英语就CNN坚持不懈刻苦练习吧。
养成凡事用英文表达和沟通的习惯。关键是不要打断整个文章的连贯性。
3.读万卷书不如行万里路，以学习为目的的旅行，不仅开拓眼界，也是打开思维，获得灵感的好方法。
4.从无本的‘虚拟投资’开始，做为一名商务人士，怎么能不能不懂投资，不讲股票基金呢？
但是股市有风险，入市需谨慎，不想亏钱的新手们，可以从虚拟投资开始。
可以去到一些虚拟投资网站，学习一些资产管理技巧，海外投资知识等。各种股票游戏就不胜繁举了，国内的蔬菜期货就有虚拟盘。
5.从宏观的角度看问题，不要太在意一些不影响大局的改变，更不要执着的专牛角尖。如果你想海外市场的话，最好能从月球的距离看问题。
6.在如果的市场大环境下，大公司已难在突破，说是要创新，创新哪有那么容易，大公司吨位大，身子长，转个弯都要反应一段时间。
中小企业更有发展的空间和机会。说中小企业在夹缝中生存，那么谁又不是呢?在一个杯子里放一些石块，很快就放满了，看似没有地方了，但如果我们可以放再沙粒进去，可以把空隙填满。再往里倒水，我们还可以把更小的缝隙填满。石块就好比大公司，沙粒和水就好比中小企业。只要能时刻记住要创新，市场是不会让你饿死的。
最后要说一下，做为一个商务人士，信息一定要灵通。获取信息在两个方式，一是线上的RSS订阅新闻和泡专业的论坛。二是线下的，亲自去新闻发生地获取信息。
RSS订阅的话，我还是比较喜欢用GOOGLEReader,这个阅读工具在之前的博文中有介绍。所以说使用工具就是节约成本，时间也是我们的成本。
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