一 : 开心网调整组织架构：重组平台及新产品部

腾讯科技讯（乐天）5月24日消息，开心网今日宣布对组织机构进行调整，正式成立创新业务独立工作室，希望以“小团队”的精神专注于移动互联网业务，并推行“内部创业”机制；同时，对平台部和新产品部进行重组，成立社区部。

在给公司全体员工内部邮件中，开心网CEO程炳皓称：“这是自2008年公司创立以来一次大的组织架构的调整”，其目的在于“重拾创业团队的激情”。

在开心网的机构重组规划中，社区部在平台部和新产品部“开心集品”项目基础上组建，以开心网社区为核心业务；而创新业务独立工作室是在新产品部“美刻”项目基础上组建，专门从事不依托于开心网业务的移动互联网新产品创新。

“创新业务独立工作室更像是一个创业团队，将实行全新机制，自主决定发展方向，独立负责产品、技术、推广、运营等工作，公司则提供基础方面的支持。” 开心网副总裁郭巍解释说：“我们希望能以此重拾创业团队的激情，争取在移动互联网方面做出新的产品创新，与公司现有的社区业务形成犄角之势。”据悉，开心网组织架构调整后，创新业务独立工作室、社区部与游戏部门一起，将形成移动互联、社区、游戏三大业务“鼎立”之势。

对于开心网此次组织架构调整，互联网分析人士傅志华表示：“‘内部创新’机制可以看作是一种新的业务发展模式，成立独立工作室，对创新团队进行制度性松绑，为团队内部配置足够的资源，目的在于试图为业务创新提供更广阔的发展空间。”

《浪潮之巅》的作者吴军曾提出“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。CSDN副总裁范凯持有同样的观点，他认为，大公司体制内的创新往往是非常困难的，而互联网行业内成功的案例，无论是新浪的微博产品，腾讯的微信产品，还是淘宝早期孵化过程，都有一个共同的相似点：都经历了长期的体制外孵化或者成长期。

二 : 百度最新组织架构调整图出炉 盘点BAT三大互联网巨头组织架构图

2月2日下午消息，已确认百度将会进行组织调整。［www.61k.com］创始人李彦宏通过企业内部邮件将现有业务群组和事业部整合为三大事业群组。

其百度调整的三大事业群为：移动云事业部和LBS事业部合并为移动服务事业群组；新业务群组、用户消费事业群组、国际化事业部合并为新兴业务事业群组；移动云事业部的搜索底层基础技术部门和移动搜索联盟业务并入搜索业务群组。

通过调整，百度业务将进一步聚焦，公司效率将大幅提升，在移动互联网时代将为网民提供更好的服务。为此小编综合整理了一下BAT三大巨头最新的组织架构图。如下：

三 : 互联网组织架构四大经典模式

这里面也举了一些典型的案例的代表。[www.61k.com]比如说全面的向外的互联网化的组织，也就是将来有可能出现的一个P2P的，人人的虚拟平台的组织。那么下面我一个一个地来跟大家分享，这样的组织架构它的具体的一些细节情况。

第一、部分职能向外的互联网化的平台组织。这个组织的一个核心代表，我们说是以美国的一家公司，我们叫“无限T恤”公司。是这样的一个组织职能的典型代表。这个平台组织，它的根本的意思就是把部分的组织功能，向外部充分的利用互联网手段市场化。也可以说是将其转化成外部市场的一部分，让用户直接参与到企业内部的创新当中来。

简单介绍一下这家公司，这家公司是位于美国芝加哥的T恤衫的设计公司。这家公司的特别之处，就是它采取了这样的一个平台商业模式，作为它的一个经营方式，又同时兼具了一个平台组织形式。我们可以看到，它把它的设计T恤的重要设计功能，在组织内部去掉，而把它转移成一个外部的互联网平台，让大众，让它的用户广泛的参与进行，让所有的一些用户，包括艺术家、学生，业余或者职业的设计师等等，所有有兴趣来设计T恤衫的人，可以将设计稿通过这个平台，给到美国无限T恤公司。那么这个T恤公司，会在网上对这些设计稿发布出来之后，让所有的用户进行投票。选出得票率最高的四种T恤。那么它会把这四种T恤，进行生产、制造，然后销售出去。那么每周基本上它现在能够发布的新设计有八百多种之多。而这个网上至今累计的设计图样，已经超过了十万种。虽然每周他们的设计讲的赢家都会得到一笔奖金，但是真正驱动用户不断投稿设计的动力，是每一个人都期待自己的作品，被其他人看到，被大众接受，甚至被商品化上市的这样的一种自豪感。因为这样的一种平台组织的构建，这家公司在它的整个的企业的业务模式当中，形式了一个良好的互联网形态的一个高增长的营收。也同时消灭了过去长期的高库存。这样的平台组织模式，充分把企业当中的一些重要职能。因为原来各种各样的资源约束也好，各种各样的能力束缚也好，无法充分发挥出来的职能，部分的向外部市场，通过互联网的手段推广出去进而让用户充分参与进来。

第二、部分职能向内的互联网化的平台组织。那么本质意义上这个平台组织，是把企业的部分功能，向内部的员工通过互联网化的手段开放，让企业旗下的各个多元化的部门，各个单元的基层员工，能够参与了企业的一些核心职能的建设当中来。把组织变成一个新的事业的孵化平台，在这样的一个组织平台过程当中，其实是我们当前很多的一些传统企业，选择的一种内部创业，内部创新的一种平台组织的模式。这里面的典型代表，我要提到的一个是广州的，叫做芬妮克兹，另外一个是中远集运。不知道有多少帮亲参加了去年11月28号的天马盛典。富士康的一位同仁也在分享，富士康内部就在采取的这样的一种部分职能向内互联网化的平台组织模式。本质上，这个组织模式在富士康内部是采取什么样的一个模式呢？就是在内部设立了一个创新创业的一个基金。

那么，把这个基金在内部构建了一个平台，而这个平台是让所有的员工，只要他有新的创意，新的主意，都可以在这个平台当中申请。通过立项，审批之后，就会成为一个单独的一个基金，给到一个单独的项目组，由这个项目组进行这样一个新的事业，新的项目的一个创业的尝试。当它尝试成功之后，就会独立成为一家子公司。本质上，是在解决企业内部的创新机制。

第三，全面职能向内互联网化的平台组织。这样的一个平台组织，在今天中国的传统企业当中，一个典型的代表企业，就是海尔集团。海尔集团在最近的几年时间，进行了深刻的组织的变革和组织的反思。从他们原来的正三角的组织结构，转变了一个倒三角的组织结构。而同时，再一次升华成为一个，叫做自主经营体的一个组织结构。那么本质上，这个组织结构，它的真正的诉求，是来解决它企业过程当中，不仅仅是简单的一个员工创业。同时，面向根据用户的需求，企业内部形成了一个自主经营体的这样的一个模式，把中层从企业的组织结构当中去掉，由企业内部形成了一个立共体这样的平台。

而另外一个典型代表，就是美国的Morningstar，晨星公司，它非常特殊，它没有正式的职位的管理者和阶层机构，每一个员工无论何种角色，是实施自我管理。而它透过，对自己和他人的这种契约承诺，驱动员工自发性的做出，对自己对同伴对顾客，对供应商及公司最有价值的事情。那么通过这样的一种机制，把公司转化成一个市场平台，所以当所有的新的员工来到这家公司的时候，就是进入到一个市场，必须去寻找自己。同时，建立契约。然后在这个过程当中，去定义清楚自己工作的内容。每一个人在这个组织当中，就像一个个体户，有充分的自由来决定自己做什么，以及如何动用资金和规划预算，并且充分透明与清楚的，把各项信息计算，和规划成自己的行动方案。

第四，全面职能向外互联网化的平台组织。本质意义上，就是利用互联网的手段，构建虚拟的组织。把每一个个体，每一个个人，通过互联网化的虚拟组织的平台，连接在一起。真正变成一个驱动整个小的集合体，产生更多的一些组织上的生产运作也好，销售互助也好，这样的一个虚拟组织的形式。那么在这样的一个信息充分流动的连接系统当中，人们藉由信息交换，获取彼此功能上的互补的需求，以契约合作的形式…本质上，国内现在很多的一些重包、重创的平台，就有点类似于这样的一个虚拟平台组织的模式。那么在这样一个虚拟平台的组织当中，充分的发挥了互联网平台的优势，把每一个个体的智慧，每一个个体的力量，充分的利用这样的一个技术手段，充分的融合在了一起，形成了更大的经营的绩效。

30分钟的时间很快就过去了。今天其实是简单的跟大家分享了，两个互联网+的一个组织的案例，一个是以小米为代表的一个与用户零距离的互联网组织的案例，而另外一个，我们也分享了一个平台型的互联网+的组织转型。大概的这样四种主要模式。一种是与部分职能向外互联网化的平台组织，以美国的无限T恤公司为主要代表，把重要的职能通过互联网的手段，向外部市场开放。引入更多的用户参与进来。其实，本质上在一定程度上，小米也是类似于像这样的一个，部分职能向外互联网化的一个平台组织。而另外一个，是以富士康、芬尼克兹、中远集运为代表的，把部分职能向内互联网化的一个平台组织，提供了一个创业平台。

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本文标题：互联网产品部组织架构-开心网调整组织架构：重组平台及新产品部
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