一 : 任正非内部讲话:华为也要重视低端手机

　　【61阅读IT新闻频道】作为国内手机品牌“一哥”，华为率先向高端旗舰手机价格发起冲击。无论是定位时尚的P系列，还是主打商务的Mate系列，售价均在3000元以上。尽管华为对于国内市场一直以来定价要低于海外市场，但但与国内其他手机厂商相比，还是要贵出不少。

任正非内部讲话:华为也要重视低端手机

　　虽然华为也有定位千元机市场的畅享系列，但在入门级市场上，相较于竞争对手的产品，华为的产品在性价比方面就显得有点竞争力不足。

　　对于这一问题，华为将会在未来继续做出调整。据AI财经社报道，华为创始人任正非在近期IRB(产品投资评审委员会)改进方向汇报会上指出：华为也要重视低端手机。

　　任正非表示，“这个世界百分之九十几都是穷人，友商低端手机有穷人市场，不要轻视他们。华为也要做低端机，我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。”

任正非电邮部分内容

　　对于笔记本电脑方面，任正非则表示要走高端化，减少低端化。

二 : 招行行长田惠宇内部霸气讲话：同业业务就是正确的风口

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过去只会拉存款、放贷款，那是金融吗？金融企业的产品——资金的价格不放开，能说它是金融吗？那是财政。现在，我们大力发展同业业务，就是站在正确的风口上。

来源：财佬

原标题：从小试牛刀到三足鼎立 招行同业金融全面提速

今天参加同业金融条线会议，同志们的热情感染了我，让我对今年同业业务的发展充满信心，这份信心也来自以下几个方面：

首先，“同业元年”后红利贴现。去年是招商银行的“同业元年”，同业条线作为一个独立的方面军建制是第一年。经过一年小试牛刀，我们找到了方法、路径、感觉，也找到了自信，向市场展示了肌肉，同业条线为全行做出这么大的贡献，充分说明招行是完全可以做好同业业务的。同时，在这么短的时间取得如此亮丽的业绩，证明我们有一支非常好的队伍，有一支短时间就能迅速集结并攻坚克难的队伍。

更重要的是，市场空间打开了，发展同业正当其时。当前，外界更多地看到监管政策对同业业务的限制，而我更多看到的是机会。最大的机会就是利率市场化。利率市场化后，同业业务就有了更多的用武之地。大家看看国际上的银行，只要在市场化的环境下，它们的同业业务占银行资产负债表的比例是多少？占收入的比例是多少？

我们做了20多年银行，其实近几年才开始真正做金融。过去只会拉存款、放贷款，那是金融吗？工业企业产品没有市场化定价的机制，能说是市场经济吗？那是计划经济。同样，金融企业的产品——资金的价格不放开，能说它是金融吗？那是财政。现在，我们大力发展同业业务，就是站在正确的风口上。

总的来看，现在出台的一系列政策，都是在引导同业业务朝正确的方向发展。千万不能理解为不让做非标了，同业业务就被扼杀了。非标不能代表同业业务，只是应景之作。政策面的变化对我们来说恰恰是最大的机遇，关键看我们对政策的内涵能否深刻解读，能否转换成有竞争力的产品。这就考验我们的能力了，谁先发现，谁就有机会；谁有能力，谁就能率先突围。

下面，我重点讲一下同业业务的战略意义和方法论的问题。

一、招行战略升级版：“一体两翼”的支撑点恰在同业

1.从“相对传统”到“相对市场”靠什么？刚才说了，我们做了20多年银行，这几年才开始真正做金融。传统银行一切都是父母之命，媒妁之言，银行很少有主动性、能动性,只会纸上谈兵，只会做政策定价的事情，表面上看财务数据很好，但那有什么用？那只是面上的、短期的。客户服务意识不强、风险定价能力弱，一有风吹草动，流动性管理手忙脚乱，根源就是没有市场感觉。

要找到市场感觉，关键是要在真正的市场化环境中历练。而同业业务恰恰是最早随行就市、最早市场化的。所以，不通过同业业务来试水，不通过同业业务来找市场感觉，只能在象牙塔里孤芳自赏，真到了完全市场化那一天，我们会死得很惨。

我们要把同业业务作为应对利率市场化最好的练兵场，哪怕付出点代价也是值得的。现在受伤，是为了将来能活下去，“平时多流汗，战时少流血”。如果利率市场化进程还有20年、30年，我们可以不急于试水练兵。但对不起，市场化的浪潮已经来了，我们还能抱残守缺吗？还能像狐狸进洞一样，头进去了，屁股露在外面吗？

因此，要做好同业业务，首先要转变观念。我们有些同志对同业业务的认识还停留在传统观念上，对同业业务有些偏见，就像计划经济时期对“投机倒把”的认识一样，把贸易经济说成是“投机倒把”，文革时期有个罪名就叫“投机倒把罪”。如果我们的认识还停留在这个层面，就落后了。搞市场经济，就要一手进一手出，股市如此，同业市场也是如此。银行就是信用中介，低买高卖是你的能力。大家在思想认识上一定要转过弯来。

2.招行优势的价值变现和服务升级还缺少什么？经过多年打拼，招行不少业务在市场上有了响当当的品牌。特别是我们的私人银行、财富管理，十年磨一剑，拥有强大的销售能力。但我们只是简单地做销售吗？只是心甘情愿赚取千分之几的手续费吗？这样的话，我们那么多年的投入和积累，产出合理吗？如果满足于此，停留于此，私人银行和财富管理的服务如何升级？多年的投入和积累要变现，同业业务是一个途径；服务要升级，同业业务也是一个途径。有同业业务的支撑，招行的整体价值就能得到很大的提升。我们不能右手强、左手弱，现在两个拳头打出去，两个拳头都要硬，这是战略上的需要。否则我们就是一个“瘸腿”银行，“一体两翼”就飞不起来。所以，同业业务对招行有特殊的战略意义。

3.未来商业银行不靠深化综合服务，何以立足？国际经验告诉我们，综合化服务是利率市场化的必须结果，也是银行业的大势所趋。零售、公司、同业几个板块业务，互相之间都是有内在联系的，如果只做某一方面，没有其他板块支撑，长此以往，强者不强。而且，现在的综合化服务已不仅仅要求银行内部的条线协作了，还要与市场上相关金融机构合作。比如一家企业初创时，可以帮助它引进PE、VC；等规模变大了，可以提供贷款；再过一段时间，可以辅导它上市；上市之后，它会面临一些行业并购、分拆重组，银行能做它的财务顾问或帮它发债。我们就是要通过综合化的金融服务覆盖一家企业成长的全过程。如果没有这种同业合作，我们的综合化经营怎么做得起来？对客户的综合化服务怎么深入？

因此，全行的干部员工，不仅同业条线的同事，也包括其他条线的同事，都要从战略的高度、从银行业发展大势的角度，实实在在地提高对同业业务的认识，统一思想。

二、以管理新常态引领同业业务发展

1.回归本源，踏踏实实做客户。客户是我们的根，我们一切工作的基础就是做好客户。有了好的客户基础，不管市场怎么变、政策怎么变，我们永远屹立不倒、云淡风轻；如果客户基础不扎实，银行永远是浮萍，只能随波逐流。

相对而言，同业客户是低风险、高价值的客户。同业客户实际上跟政府、学校、医院、军队等一样，是一类特殊的公司客户群体，只不过银行和它们的合作模式与传统公司客户不太一样而已。相对传统的公司客户，同业客户整体上相对优质。刚才有分行同志发言提到，跟同业客户打交道，谈的都是高大上的专业业务。

我个人非常喜欢和同业客户打交道，一来大家都是同行，在一块有共鸣，不会鸡同鸭讲；二来基本上没有什么潜规则，大家都是拿价格说话，拿服务说话，比的是专业能力，不是酒量。有这么优质的客户群体摆在这里，为什么还非得去搞那些过剩产能的行业、企业，然后整出一堆不良资产呢？况且，同业客户本身有风险过滤和分散的功能，相对来说，风险比较低。其实去年底央行存贷款口径调整以后，我们就应该立即启动抓客户。同业存款都是一般性存款了，将来我们的存款没有“姓资姓社”了，只有一个标准：定价。所以，同业条线要像其他条线一样去抓低成本的存款。

怎么做同业客户？首先，同业金融总部首先要履行客户管理的责任，其次要履行产品组合的责任，根据客户的特定属性和需求，把产品按照客户维度整合起来，租赁公司、银行、保险公司、证券公司、基金公司分别主打哪些产品？把分散的能力整合起来，形成整体优势。尽量少让分行来做这些事情，让分行把主要精力用在客户身上，这样大家就都省力了。在此基础上，所有分行对所在地的同业客户要做到全覆盖。在全覆盖的基础上，再精耕细作，要防止重犯“叼一口肉就跑”的错误。和客户合作的产品越多，就证明客户关系越密切。抓住了客户，就抓住了市场、抓住了根本，在任何市场条件、任何政策环境下,都有大量的机会，业务、产品都是结果，不要被表面上的东西搞得眼花缭乱，而忘了根本。

2. 谷子与稗子的故事：试错中创新，且行且调控。最近几个月以来，同业业务的政策变化非常大。政策变化的背后是大量的信息、大量的创新机会，只要我们脑子跟得上，完全可以把握这些机会。但创新不是盲目跟风，也不是蛮干，而是要把握政策变化，从中寻找机遇、抓住机遇。对于同业业务这一片“蓝海”，如何才能紧跟热点、加快创新？农民种地薅秧都知道，区分谷子与稗子，要等稍微长大点才能分辨。

在座的可能多数同志没种过地，我们小时候种地知道，秧苗和稗子在幼苗的时期长得很像，都跟青草似的。稗子抢水分养分，稗子如果长多了，就会妨碍谷子生长。但如果为了消灭稗子,不管三七二十一，在幼苗时期就薅秧，稗子是消灭了，可是谷子也没了。所以，是谷子是稗子，只有让它们长上十几天，才能分辨出来，这时候再薅秧，稗子就可以手到拔除。举这个例子，无非是想说明，对创新业务，我们要勇于实践，敢于试错，不要急于说不，不要急于把它当稗子薅掉，它将来有可能是稗子也有可能是谷子。那怎么办？这就要求我们持续跟踪、观察，等到变模样了，看出是稗子了，再把它拔掉；而如果是谷子，就施肥补灌，大力扶持。

我记得去年开会也有分行提出，为了既鼓励创新，又管理好风险，对率先提出产品创新的分行，给一个保护期和观察期，控制一定的量，其他分行先不要做。在这个过程中，总行持续跟踪，有问题,随时叫停；没有问题，再全行推广。特别是当前市场像万花筒一样，几天出一个新政策，几天一个变化，这就要充分调动全行的积极性,发挥全行的聪明才智,紧跟市场节奏,及时地、持续地推进产品创新。

3.新博弈论:同业风险的“管”与“疏”。创新必然有风险，如何既鼓励创新，又能有效控制风险？这对我们的管理提出了更高的要求，不能总是要么犹犹豫豫，要么简单粗暴。这也是精细化管理的要求。同业业务的风险管理尤其要注意这一点。创新有风险怎么办？就用刚才提到的方法，定向爆破。业务发展了，产品创新了，管理也要进步，我们一定要走出“一管就死、一放就乱”的怪圈，否则，我们就是既束缚了生产力，又没管好风险。不能要么憋着不让干，要么一下放开，犹如洪水猛兽一般，最后搞得自己手忙脚乱，接着又全盘否定。我们的队伍不能这么伤，客户也不能这么伤。

做好同业业务的风险管理，必须深入把握同业业务的风险特点。同业业务的风险虽然有信用风险的问题，但当前更主要的是操作风险、流动性风险和市场风险。对于流动性风险和市场风险，一要有大局观，要准确把握宏观经济形势，判准其节奏和方向；二要提高对市场和政策的反应速度和灵敏度。对于操作风险，则要强调执行力和执行文化。世上就怕“认真”二字，制度定出来了，必须强调执行。同时，同业业务的风险管理，更多的是要靠同业条线自身来管。风险管理部门与业务部门各自都有风险管理的责任，交易过程中的风险控制从来都是业务部门自己的事情。

银行所有的岗位都有风险，如果风险管理部门胡子眉毛一把抓，那基本上全行一个员工后面就站一个风险经理，这可能吗？深圳一千多万人，要想没有小偷，一千万个人后面站一千万个警察，可能吗？这样的结果是什么？一是社会高成本，成了一个警察社会；二是可能警察自己也变成小偷了。所以，我们在加强同业业务风险管理的时候，要用新的思路、新的方法。不能一提风险管理，就把责任全推到风险管理部门身上。打造有自身业务特色的强大的风险管理能力，是今年整个同业条线很重要的任务。

4. 聪明与胸怀：同业搭台、全行唱戏、板块联动。孤立地就同业业务看同业业务，是没有生命力的。比如与券商的合作，券商的投行部、并购部背后是大量的企业客户，我们对公业务的一项战略重点——并购业务，就可以切入。金融市场部更明显了，金融市场部做代客衍生品交易，背后大多是企业客户。如果仅仅是站在同业业务的角度看同业客户，我们的作业面就很狭窄，同业客户的价值没有充分挖掘出来，呈现在客户面前的也只是一部分，很不专业。在客户眼里，我们每个条线都是招商银行，他不会管你是招商银行的什么部门。这个时候，同业条线的责任就是搭台，全行其他兄弟部门一块儿唱戏。做项目要聪明，搭平台则需要胸怀。我们同业的客户经理都要树立这样的全局观念，专业化的服务由专业化的部门来做，并购可能有投行部过来了，甚至将来资产管理部也可以做并购。板块间的有机联动起来了，我们才真正是一个银行，一体两翼才能真正形成。

三、同业金融的人才战略

前面讲了，坚强的队伍是我对招行同业业务的信心源泉。但从同业板块应该承担的战略任务、从银行业未来发展的趋势要求看，当前同业条线的人才培养问题还是十分紧迫，必须要下大力气。

1.尽快建立起专业人才库。可以大胆地向全行提出这么一个口号，就是员工可以自主选择职业，给大家真正创造一个公平、公开、透明、打开天花板的成长环境。具体而言，就是要建立各类专业岗位的人才库，有一定的基本准入条件，比如学历、工作年限等等，符合条件的自主报名、自动入库。入库以后进行培养，培养也是轻模式的，就像大学设了很多专业，一个专业多少门课程，多少学分，自己去修。修满学分以后就毕业了，就意味着你有资格从事这个岗位了。一旦岗位有需要，就可以补缺，就像清朝的候补道员一样。这是专业人才补充非常重要的通道，也是专业岗位、专业人才培养的基础工程。全行所有的岗位都要有这种安排，希望同业条线尽快把专业人才库建立起来。

2.骨干的培养要采取“混合制”。一种方式是出国培训，特别是跟岗实习，跟着国外的同行一块儿干活，这是很有效的培养骨干的方式。外语稍微好的，基本能听懂专业语言的，年轻一点的，就可以送出去，跟人家干半年、一年再回来。这可以和我们后备干部培养、专业人才培养结合起来。还有一种方式，从总分行同业条线选一批优秀的年轻人，送到券商那去，跟人家一块儿去做项目；送到基金公司去，跟基金经理一块儿干活，资产管理的能力慢慢不就培养起来了吗？

3.挖人不止、不怕最牛。我们几个战略重点的业务线，一定要有全国这个行业里面最牛的人。一个条线有一两个顶尖的领军人物，就能带动整个条线。人才战略一定要支持业务战略，一定程度上甚至可以引领业务战略。人事政策要进一步解放思想，一个人一个价。你能找到市场上顶尖的人，我就能给他市场顶尖的价。如果非得按级别定价，对顶尖人才没有吸引力，从此之后，就别谈战略。

四、关于体制——管理扁平化、跨区不限制、分行拼专业

整体上，同业业务一定是扁平化、没有管理层级的。支行这个层面就不要搞同业业务了。在分行层面，同业条线要么是客户部门，要么是支持客户部门的产品部门。

现在全行有600人做同业业务，人也不少了。国际投行的IBD才多少人，利润富可敌国。关键不是人员数量，而是质量。所以，我们可以把全行600人的同业队伍视为一个大的团队，可以跨区域经营，不设区域限制。做投行有区域限制吗？谁强谁干。发展到一定程度，我们鼓励分行把同业部门视同为某一个方面的专业团队。打个比方，如果深圳分行做券商客户做得好，那将来主要精力就是做券商客户；上海分行做银行客户做得好，就主要做银行客户；北京分行做基金客户做得好，就主要做基金客户。

全行的资源统一调配，不要画地为牢。在目前以分行作为利润中心的前提下，预算一定要差异化。不能在分行之间切蛋糕，切给我的蛋糕你不能抢，这就不能支持分行形成特色。当然，有的分行说我所有方面都强，那我们当然鼓励，比总行强我更高兴。

分行在贯彻总行政策时，关键是把握精神实质，方向一致。过去我在分行工作时就有个体会，做好分行工作最重要的，就是不能简单地盯着总行下达的指标、单纯围绕表面的数字来做，而是要吃透精神、吃准方向，这样最后做出来的结果往往更好。特别是把时间尺度拉长来看，更是如此。

我到分行调研，分行同志跟我提的所有问题我都会现场反馈，但就考核指标问题我不回答，为什么？我觉得谈这个事没有什么意义。考核的事是全世界的难题，谁能解决这个难题，谁就能得诺贝尔奖。没有哪一家银行，总行出的考核政策能让所有分行满意；也没有哪一家银行，是单靠着考核政策做好的，要是这样的话，所有银行都把那一套考核政策照搬过来，不就都做好了吗？那还要我们这些管理者干什么？

作为分行，关键是从根子上理解总行的精神，而不要在乎一城一池的得失。总行下达的指标，可能更多的是一个博弈的结果。短期的“1”和“2”很重要吗？影响总行对分行的评价吗？影响总行对干部的评价吗？如果总行仅仅依据这些来评价分行、评价干部，就相当于打仗靠参谋。靠参谋指挥打仗能打赢吗？全世界哪有靠参谋打胜仗的？

这次会议同业条线准备得很充分，是全行智慧的结晶。各分行要组织好传达学习，既要重部署，也要“落地见效”，既要抓紧，更要抓实，把会上大家辛勤劳动的成果，早日转化为生产力。

（www.61k.com”

三 : 任正非：2014的一篇讲话

华为总裁任正非

以下为讲话全文：

首先是感谢大家，一年来取得了不少成绩，第二是拜个年，给企业业务全体员工拜年，给全体员工的家属拜年。

一、媒体对“进攻时最好的防御”和“乌龟精神”的误传

先讲两句离题的话。

最近我写了两篇文章，在传播过程中引发了一些误解，我先通过你们解释一下：

“进攻是最好的防御”，是指进攻自己，逼自己改进，从而产生更大优势。当时是针对无线产品线的开放来说的，是针对汪涛说开放、简单后，大量的小公司也能做高精尖产品了，我们的优势会丧失来说的。我对査钧及汪涛说“开放、简单仍然极富竞争力的，故宫的门槛开放、简单，过去你敢跨吗？”丁耘是极力支持开放、简单的。将来的管道流量越来越大，流速越来越快，介质越来越多，网络只有变得越来越简单，才能适应需要。我们在努力使网络变得简单的时候，降低了技术门槛，但商业门槛是否也被降低了呢？文章传出去后，被有些媒体把文章标题改成“反攻进入美国”，完全误解了原意。这次纠正过来，我们还是进攻自己。

“乌龟精神”是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行。前面二十五年经济高速增长，鲜花遍地，我们都不东张西望，专心致志；未来二十年，经济危机未必会很快过去，四面没有鲜花，还东张西望什么。聚焦业务，简化管理，一心一意地潇洒走一回，难道不能超越？

不要为我们有没有互联网精神去争论，互联网有许多好的东西，我们要学习。我们有属于适合自己发展的精神，只要适合自己就行。五千年后，如果还有人想吃豆腐，就总会有人去磨豆腐的。我强调的是，我们为信息互联的管道做“铁皮”，这个世界能做“铁皮”的公司已经只有两三家了，我们也处在优势，不要老羡慕别人。现在我们很多的员工，一提起互联网，就不断的说：“我们不是互联网公司，我们一定要失败。”他们没有看到，能做太平洋这么粗管道“铁皮”的公司已经没几家了，我们一定是胜利者。所以要坚定一个信心，华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。

有员工在公司心声社区贴了一篇外面评论家的文章，主要说若华为不能持续盈利，虚拟受限股就是泡沫，终会破灭。这篇文章讲的是一个真理。因此，华为要加强改进自己，聚焦战略，简化管理，去除冗员，淘汰落后，才能不断地激活自己。不过上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能发展的，我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。

我们虚拟受限股的实行是经政府批准的，有红头文件的，是合法的。历届中央首长都在关怀过问这件事情，看其能否促进产业发展，称其为中国特色社会主义的一种尝试。我们也经常去北京汇报执行情况，我们是遵纪守法的。但任何投资都是有风险的，我们是把风险捆在员工奋斗上的，员工对自己的奋斗有信心，就自愿购买，也可以不买。如果你担心，现在公司处在平静的发展时期，任何人都可以自愿全部退出虚拟受限股计划，但退出后就不能再逆向购买回去。若再想购买，仍然是按基于贡献的饱和配股计划执行。

二、未来的3-5年是华为抓住“大数据”机遇，抢占战略制高点的关键时期。我们的战略要聚焦，组织变革要围绕如何提升作战部队的作战能力。

在我们这个时代，最近的3—5年，对华为至关重要的就是要抢占大数据的制高点。这3—5年如果实现了超宽带化以后，是不可能再有适合我们的下一个时代的。那么什么是大数据的制高点呢？我们在东部华侨城会议已有决议，按决议去理解就行了。不是说那个400G叫制高点，而是任何不可替代的、具有战略地位的地方就叫制高点。那制高点在什么地方呢？就在10%的企业，10%的地区。从世界范围看大数据流量，在日本是3%的地区，汇聚了70%的数据流量；中国国土大，分散一点，那么10%左右的地区，也会汇聚未来中国90%左右的流量。那我们怎么能抓住这个机会？我认为战略上要聚焦，要集中力量。

我们要学会战略上舍弃，只有略才会战胜。当我们发起攻击的时候，我们发觉这个地方很难攻，久攻不下去，可以把队伍调整到能攻得下的地方去，我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的战略机会。以大地区来协调确定合理舍弃。未来3-5年，可能就是分配这个世界的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大数据的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天。大家知道这个数据流量有多恐怖啊，现在图像要从1k走向2k，从2k走向4k，走向高清，小孩拿着手机啪啦啪啦照，不删减，就发送到数据中心，你看这个流量的增加哪是你想象的几何级数啊，是超几何级数的增长，这不是平方关系，可是立方，四次方关系的增长的流量。这样管道要增粗，数据中心要增大，这就是我们的战略机会点，我们一定要拼抢这种战略机会点，所以我们不能平均使用力量，组织改革要解决这个问题，要聚焦力量，要提升作战部队的作战能力。企业业务在这个历史的关键时刻，也要抢占战略制高点。你们也有战略要地，也做了不少好东西。

三、企业业务白手创业，目前取得了一些胜利，但也要聚焦，要盈利，不要盲目铺开摊子。

胡厚崑的那篇文章已经上网了，我们贯彻的是获取分享制，就是说你不能老从爹妈这里拿钱，这样是不能持久的。你们白手创业，过去几年时间已经走过了极端困难的道路，未来发展走向了比较正确的、比较好的路，你们经历了这种磨难，承担了这么大的压力，也锻炼了很多优秀干部。爸爸妈妈扶植孩子走向市场，不可能扶一辈子，爸爸妈妈要死的早一点，所以历史上从来都是父母不宠爱的孩子，才是最有出息的。公司实际上把你们当成小狐狸，把你们扔在企业业务这个沙漠里面了，活的下来就是英雄，活不下来我们就把这块业务关掉，刚好你们这些小狐狸都活下来了，而且还有很多成为老狐狸。

我并不指望企业业务迅猛地发展，你们提口号要超谁超谁，我不感兴趣。我觉得谁也不需要超，就是要超过自己的肚皮，一定要吃饱，你现在肚皮都没有吃饱，你怎么超越别人。我认为企业业务不需要追求立刻做大做强，还是要做扎实，赚到钱，谁活到最后，谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持活下来，别人死了，我们就强大了。

所以现在我还是认为不要盲目做大，盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户，少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。好比战争中我这个师是担任主攻任务，就是要炸开城墙，那么我打进城也就是前进四百米左右，这个师已经消耗的差不多了，接着后面还有两个师，然后就突进去了，从四百米突到一公里、两公里左右，接着下来再进去三个师，攻城是这么攻的。所以我们在作战面上不需要展开的那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，这样的话你们就是成吉思汗，就是希特勒，你们想占领全世界，你们分兵多路，最后就必然是死亡。我还是要强调，企业网目前取得了一些胜利，但不要盲目铺开摊子作战。还是要聚焦在一定的行业，一定的产品范围内，越是在胜利的时候，越别急盲目行动。我原来也讲过，你们中国区实现了盈利，我允许你们中国地区拿一半的利润去开拓市场，去做新市场的补贴、开拓，但是要开拓有希望的市场，而不是送到最困难的地方去，你们可以采用这个扩张方法。

总的来说，我认为拳头握紧才有力量，分散是没有力量的。你们要考虑清楚怎么去突破，怎么去占领的问题，不要来问我要怎么办，我就看你能盈利多少钱。

四、要把华为在运营商大规模部署的产品技术和网络经验运用到企业业务，对于未来的战略制高点要敢于投入。

你们要把华为大规模部署的产品技术与网络经验运用到企业。我们的光接入、无线接入，实际上是为大网服务的，但是也可以转为你这个小网服务的。为什么你企业网就不能用无线接入呢？抢占了这个机会点，你做好以后，别的地方卖盒子就容易了。

我们现在要保持一定的投资强度，投资要聚焦到战略制高点上来，抢了战略致高点，不卖的那么便宜，盈利的钱去做先进性的研究。我们已经不是完全以运营商为中心了，以前盯着运营商，是因为我们唯有靠运营商才能生存下来，现在我们继续向前走，运营商是我们近距离的客户需求，远距离的最终客户才是牵引我们的客户需求，这样的话，我们把握最终用户的感觉，我们做出来的东西就会得到欢迎。

五、开放合作，坚持被集成战略。

合不合作都是利益问题，我个人是主张竞合。我们强调聚焦，聚焦后我们还是需要很多东西，就去和别人战略合作，而且是真心诚意的合作，我们就有帮手去抵抗国际上的压力。

合作要找强者合作，比如有时候我汽车没油了，我就蹭他的车坐一坐，总比我走路好，总比我骑毛驴好。所以我们要敢于、要善于搭上世界各种车，我们这个利益就多元化了，利益多元化，谁能消灭你？就像微软，多少人在微软windows上开发了二次应用、三次应用，如果微软没有了，他所有的应用都要重新搞一遍，他怎么会希望微软垮掉呢？苹果短期也不会垮掉，因为苹果有很多伙伴，你看现在教学系统都是用苹果软件，上苹果APP Store，教材全下来了。我们也要向这些公司学习，也要走向这条路。

合作伙伴是越多越好，但如果我们去集成，我们就树立了一大堆敌人，就要去颠覆这个世界。谁要颠覆这个世界，那最后他自己灭亡了。所有我认为还是要利用盟军的力量，我只要搭着你的船，能挣点钱就够了，我为什么要独霸这个世界呢。我们走向被集成，那我们就要建立多种伙伴群，用伙伴群把产品卖给客户群。比如说SAP最早就是我给你们谈的，我说我们要成为战略性伙伴关系，我们永远不进入它的领域，我们就开始合作了，我们就有了机会。

六、保持合理的毛利水平，不破坏行业价值。

在行业市场里面，我们要保持合理的利润水平，不能破坏行业价值。很多行业客户的领导都是职务非常高的人，你和这么高的人交流，学了很多东西，就要交学费。我们搞了二十几年才刚刚明白电信运营商需求大概的样子。那我们奋斗了25年还没有理解一个客户，你们企业网搞了这么多客户怎么理解他？我们理解不了，就要把理解客户需求的成本加到这个客户身上去。所以你要把价格卖贵一点，为什么卖那么便宜呢？你把东西卖这么便宜是在捣乱这个世界，是在破坏市场规则。西方公司也要活下来啊，你以为摧毁了西方公司你就安全了？我们把这个价格提高了，那么世界说，华为做了很多买卖，对我们价格没有威胁，就允许他活下来吧。

七、在薪酬包范围内可以灵活的设计激励制度，鼓励好儿女上战场。

我认为只要是在你们薪酬包的范围内，在激励设计方面你们是有自由度的，不要等公司。可以找几个代表处，先来做试点。你看巴西我就做试点。巴西是很困难的，多年扭转不了亏损。但是我在巴西就提出来，选了五、六个人出来，项目做的很好，破格提拔，然后就激活了整个巴西的组织，士气大增。财务说上半年他们这样做了以后，成绩很好。今年当年扭亏，年底还要破格涨二、三十个优秀分子。你看巴西改变了，它这几年慢慢进入正轨，可能过几年就把历史亏损扭转了。所以说大家要想一想你们要创造一种方式，鼓励大家上战场，上战场完蛋就完蛋，死了就是英雄，爹妈享福了；不死就是将军，爹妈也享福了；就是胆小鬼也可以回家，能和老婆天天在一起，也很幸福。你看，哪一条路都是好路啊，没有“自古华山一条路”的事情，你们人力资源可以多条路走，只要能激活组织，只要能产生价值。

你们要激励好儿女上战场，二十几岁为什么不能当将军？我要是跟你们一样年轻，我二十几岁保证能当将军。大学毕业就到最艰苦的地方去工作，我就去苏丹。我在电脑里面下载满了所有的网络标准，而且把陈海燕搞的工程表格也全都下载下来，那我去建一个基站，我刚大学刚毕业嘛，我只建一个基站，周末就请师傅吃饭，“师傅，今天中午我请你吃碗豆腐，这个基站是啥意思”，师傅说的我全部记下来，晚上我就写心得，写总结。半年后，就能管一站群，我再学再总结，大站群我就用归纳法来处理，找出规律来，难道我还不能当将军吗？当军长和连长没有本质区别，只要当过连长的人，一定能当军长，但是没有当过连长，直接从参谋下去当个团长的人一辈子当不了军长。战场枪一响，不死就是将军，死了就是英雄。怕死鬼就回家去好好过日子。

八、吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量，这是我们走向未来成功的保证。

美国为什么强，美国为什么成功啊？美国有啥人啊，美国的原装人就是印第安人，美国就是利用它的机制把全世界的人才拉到那里去，到那里去以后，都在美国生蛋。然后我们反复去说服，你们不要歧视我们中国，我们中国要买你们的高科技啊。好不容易就买了两个蛋回来，一打开才发现是中国蛋。为什么不把中国鸡留在中国生蛋？为什么中国的鸡跑到国外去？资本为什么要外流？人才为什么要外流？要反思我们有什么不对。我们怎么来留住人才，怎么能吸引人才。现在华为公司改变结构以来，越来越多人加盟，才有现在的逐渐强大。那我们未来还会更强大呀，明年的经营状况还会更好，后年会更好，越来越好，越来越多的优秀人才加盟，我们不就是一个“小美国”机制吗？我们要超越美国就要像美国学习。

你看Google赚了很多钱，但在中国只招50个人，它的年薪是很高的，我们和他们是有区别的。华为公司以前实际上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我们为什么能胜利，就是因为我们团结，团结起来就是巨大力量，全世界没有一个公司15万人，还像我们这么团结。所以说我们无敌于天下，除了胜利，我们还有什么出路可以走的？企业业务也会慢慢走强的，我今天看了你们的东西，就比前几年强大多了。

最后祝贺你们，终于走出困境了，明天的曙光也能看见了。

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