一 : 伊藤洋华堂的经营之道

伊藤洋华堂的经营之道

——根据三枝富博先生在华西讲堂的演讲整理

由伊藤雅俊领导的柒和伊控股股份有限公司（伊藤洋华堂母公司）创立于1920年，去年总销售额达到人民币4036亿元，排在日本百货业第一位，在日本各种业态的企业中排名第13位。伊藤洋华堂进入成都13年，如今已经发展成为成都最大的百货公司，去年销售额达到35亿元，在成都百货业界遥遥领先。2010年春节期间，伊藤的销售额更是达到15亿元。

伊藤依靠什么取得这样的业绩，他们成功的诀窍在哪里？3月18日上午，成都伊藤洋华堂董事长、总经理三枝富博来到华西都市报主办的“华西讲堂”，揭秘伊藤独特的经营之道、成功之道，培训部结合三枝富博的演讲内容以及媒体相关报道，整理了《伊藤洋华堂的经营之道》，请各门店参阅。

一、忠诚于顾客，忠诚于股东、商业伙伴及各地社区，忠诚于员工

企业要和顾客建立起1种持续的信赖关系，那就要不断去为顾客着想，把顾客的需求进行认真的思考和整理，将他们的不满变成满意和满足，只有这样的工作才能得到更多顾客的支持。

成都伊藤洋华堂一直秉持“顾客第一主义”的经营理念，所有的一切都是为顾客服务，并不断在现场实施。伊藤的市场运营方针是在各事业领域都优先于竞争对手，为顾客效劳，全力提供有价值的商品和服务。为了实现这个目标，我们主要从4个方面入手，即追求优秀的、卓越的商品和服务；追求高品质的商品和服务；不断地革新商品和服务；提供给顾客有价值的商品和服务。我们要时刻站在顾客的角度去思考、追求、实践。

二、将政策原汁原味地贯彻落实到现场

伊藤的经营哲学理念是：通过外部环境和内部环境分析—→ 制定战略方针—→ 组织计划 —→现场实施。

我们致力于将政策原汁原味地贯彻落实到现场去，这是我们所追求的目标。零售业是“人间产业”，是靠人来创造价值的，如果我们每个员工都让顾客觉得“太好了”，我们就为顾客创造了价值。所以，我认为，1个企业的运营最重要的是方针、策略是否能够真正落实到现场，实施于现场。

所谓的现场主义，就是要长期呆在商场里面，对卖场各种缺陷一目了然。只要我们舍得花时间看，就会发现每天要改的地方还有很多，比如员工有没有笑脸、商品是否断货等等。我们的业绩在上升，并不代表我们所有的都做得好。我每天都会到卖场去，因为我奉行现场主义，我需要到现场去确认我所发出来的方针是否在现场、在员工身上得到落实，这是在办公室看数据得不到的。

也就是说我们是否能够关注与顾客接触的现场，是否让顾客满意了，才能知道我们做得如何。如果不去现场，只看数据的话，经营者是没有未来的。我们今天的业绩是昨天努力的结果，如果要确保明天的成功，今天不努力是不可能达成的。因此，我们必须关注现实存在的问题，无论是管理者还是普通员工，我们都要养成现场工作的习惯，因为顾客对我们的评价都在现场。

三、让顾客步上满足的阶梯

能否让顾客步上满足的阶梯，是企业能否成功的关键。顾客有自己的决定权力，他可以喜欢这个店或者不喜欢这个店。如果我们能够让顾客高兴的话，我们的业绩肯定能够提升。也就是说，我们要提供让顾客感动、感激、甚至感谢的商品、服务、环境，如果到了感谢的层次，顾客的忠诚度就会大幅提升，就不再愿意离开我们的卖场。

其实顾客主要是通过一些很小的事情来判断商场的好坏，例如销售员的态度冷淡，商品品质不好等，这些小事都会导致顾客讨厌这个商场。向自动售货机投五块钱，最终出来的必然是五块钱的商品，绝不可能是十块钱，但在具(www.61k.com）体销售过程中，如果我们能做好细节让顾客感动的话，我们所提供的价值就会超过他们的预想。

顾客第一次来商场，可能因为企业名气、规模，也可能因为你是世界500强企业，但想真正吸引顾客远远不止于此。顾客不会一直因为你的规模或者排序喜爱你的卖场，他们是通过卖场的服务、对他们的重视程度来判断下次还要不要来。伊藤的员工，要用‘三感’的实践，即感动的商品、卖场，感激的待客、服务，感谢的礼节、心情让顾客说“有了这个店真好”，并让他们随着这些感觉，逐渐走向满足的台阶。

四、细节产生感动

不是日本企业才关注细节，也不是日本人才关注细节，而是如果我们想和顾客保持良好的关系，我们能够做的只有关注细节。

我接触了许多零售公司和其他企业的老板，发现他们的办公室里都贴着类似“顾客第一”、“顾客是上帝”之类的标语，但在实践中，他们一般不会去现场，经常很晚上班、很早下班，通过和他们交流，我发现他们更多看中的是个人的发展、个人收入的多少。目前他们可能做得还不错，但长远来看是会走下坡路的。如果我们仅仅是做力所能及的努力，为顾客提供他们期望范围之内的服务的话，我们不可能让顾客感动，也不可能带给他们期待之外的感动。

我们要关注细节，因为疏忽每个细节都有可能让顾客觉得他们没有受到重视，影响他们对卖场的看法，比如我们宣传有优惠的商品，但是顾客来后发现已经卖完了；比如晚上顾客来了发现要买的东西卖完了；比如顾客到卖场买东西，但发现没有员工为他做介绍；比如顾客在卖场中找不到尺寸和颜色合适的服装……所有这些细节都会让顾客不满意，他们会想这个商场到底在做什么，为什么不重视自己。

在满足顾客需求、让顾客感到“宾至如归”方面，伊藤出台了一系列“友情式的待客服务”，例如“三米规则”：顾客在员工视线三米之内，一定要面带微笑大声向顾客问候；“五米规则”：工作中时常关注离自己5米之内的顾客，随时做好接待顾客的准备；“小跑运动”：当被顾客叫到或需要顾客等待时，员工应积极对待，快速应对，且必须小跑；“收银诱导”：当收银台等待结账的顾客超过3人时，营业员应做好安抚顾客、诱导顾客的工作。我们要让顾客在所能感受到的每1个细节中，都能看到伊藤所做出的努力，以使他们更满意地消费、更舒适地购物。

五、比起远方的美女，更要重视近邻的婆婆

“远方的美女”是指“住在远方的有钱顾客”，住在远隔商场5公里或10公里的顾客，虽然来商场一次会花很多钱购买物品，但是这些远方顾客不可能经常来买东西。

“近邻的婆婆”是指居住在我们商场附近的老头老太太，那些靠退休金生活的附近居民。对卖场来说，为这些顾客做好服务才是最重要的。尽管这些顾客每天只买5—10元钱的东西，但决不能因为购物少而予以轻视。俗话说积少成多，我们一定要以感谢他们每一位顾客的心情来服务，从心底真诚地向顾客说“谢谢”。

以双楠店为例，2004年，该店顾客主要来自离门店很近的社区，到2005年，顾客群扩展到二环路，平均一星期来两次的顾客占到60%—70%，一星期来5次的占20%以上，都是附近的居民，这就是婆婆比美女更重要的原因。

六、适应需求、满足需求

在2008年雷曼兄弟破产之后，世界经济大幅下滑，遭受了巨大损失，但是2009年，中国经济依然保持着8.7%的增长，我认为中国的消费已经在牵引世界了。四川省近年推出“2个加快”，成都市推出“建设世界现代田园城市”，所有这些方针都是为了提高人们生活品质。

在奥运会和即将举办的世博会之后，世界会离我们越来越近，顾客每天都在关注能够在哪里买到世界其他国家的美食、品牌服饰。如果我们仅仅销售成都地区的商品，顾客已经不能满足。国内外的竞争对手不断来到成都，这对顾客而言是好事，因为他们想买的东西在很多地方都能买到，但是从竞争的角度来看，我们必须更为关注客户需求的变化，适应客户需求的变化。

我们要适应顾客认可方式的变化。信息时代令顾客的认可方式发生了变化，一方面，顾客对新的东西很感兴趣，追求“年轻型的社会”；另一方面，随着顾客年龄的增长，很多人更加重视拥有长远价值的商品，追求“成熟化的社会”。成都市民就是凭着这2个“社会”的标准来瞬间判断这是否是适合自己的商场。在变化非常急剧的今天，我们要做的是捕捉顾客的需求，而不是盲目地去寻找商品。

人的心理是矛盾的，一方面在怀旧，比如喜欢去修缮过的古迹旅游，另一方面在寻找新意，比如喜欢购买具有创意的、新鲜的东西，宽窄巷子就是满足这种矛盾的最好体现。因此，我们必须找准成都顾客在寻找什么，追求什么。

我们还要适应顾客消费观念的变化。目前，顾客的消费观念在不断发生变化，这时候的关键词就是“新意”。比如在衣料市场消费方面，顾客追求个性、美丽、便宜、快捷；在家居市场消费方面，顾客重视自己的空间、舒适宽敞、重视厨房布置；在食品市场消费方面，顾客追求健康、安全、好吃。我们就是要为顾客创造更多的价值，如果只是和其他商场做相同商品的话，那最终就只能靠价格竞争了。

我们致力于寻找新商品、保证商品不断货并给与其良好的展示，致力于寻找独特、高价值感、健康安全的商品，因为商品的好坏不仅仅在于价格，更在于其内在价值。

七、没有积累就没有成功

我们从来没有看到过“没有积累就成功的例子”，我们也从来没有听说过“成功有捷径可走”，天才也是通过99%的努力才修成正果的。因此，我们认为，成功一定是点点滴滴的积累。在中国，95%的人处于中下阶层，但众多市民都希望自己的生活能更上1个台阶，而且这样的市民不断增加，购买欲望也在不断增强。成都伊藤的目标客户群是中上层的大众消费者，多年来也一直致力于满足这个客户群体。

做零售，最重要的是明确自己的消费、服务对象，彻底地抓住消费者的需求，并适度引领消费者的需求。比如，五年前我们的寿司80%被扔掉，而现在每天销售三四百盒；再如十年前牛肉消费在肉品中占比不足1%，现在已经达到10%以上，但这些结果并不是依靠商品的简单陈列所达到的，而是依靠多年来我们不断地宣传，告知大家食用或使用方式，适度引导消费者生活方式而实现的，所以说，没有积累就没有成功。

八、情报提前百步，计划提前10步，实施提前1步

在区域市场，我们先是贴近地区，其次是领导地区，我们就是按照这种方针来运营的。当然，要做到这两点，首先就是情报。我们非常重视情报中心的工作，我们现在有两名员工常驻上海，专门收集沿海地区的消费与商品信息，然后分析可否引入成都。

去年我们花了很大的精力和资金尝试建立了现场“烹调厨房”，专门为顾客介绍时尚食品的制作方式。“烹调厨房”很花钱，也不产生利润，但我们希望给顾客提供更真实的发达地区的消费情报，赋予商品更多的附加价值。

伊藤洋华堂追求差异化就是依靠在先进地区提前100步获取情报，在门店当地提前十步进行组织安排，比竞争对手提前一步进行实施。

了解顾客需求其实是个非常细致的工作。要说我们的思路，有时有点像看地图，在地图册中，有些内容是全球各大洲气候在近几年内变暖的走势分析图；有些是濒危物种全球分布图；有些是不同国家老龄化人口的分布走势图。我们商场的情报分析，思路就类似于做这样的地图分析。一定要把情报搜集到无限细致，经营起来才能目的明确。有人注意到伊藤很早就开始购买天气预报并提前做促销准备，其实，这样的情报在伊藤的各个部门，还有很多。

此外，我们不能忽视互联网的发展，中国去年有3.8亿的网民，成为全球第一，但普及率仅3%，说明发展空间很大，我们去年开始尝试网络营销，虽然目前日销售额仅5万元，尚处于婴儿期，但是前景很好。

九、注重3个品质的提升

到目前为止，我们公司仍然处于成长期，规模仍在不断扩大。其实，开店对于我们来说是可怕的，因为开店容易造成经营与管理的品质下降。为了不让品质下降，这两年，我们一直努力实现从成长企业向优良企业转变，并且做了很多基础工作。

为了从成长企业向优良企业转变，今年，我们致力于对三方面品质进行提升：一是商品与服务品质，二是人才的品质，三是店铺及企业的品质。唯物辩证法强调从量变到质变，但是我认为，做事业与辩证法正好相反，只有我们不断地追求品质，最终才会有数量的增加。我们公司现有员工3500多名，加上促销人员大约有1.6万人。我们必须明确怎么做才能继续进步，因此，我们也在进行各方面品质提升工作的推进。

店铺及企业品质就相当于鱼的脑袋，我们知道鱼首先是从脑袋开始腐烂的。公司只有正确的思想，才可能培养优秀的人才；只有人才品质提高了，才能提高商品服务品质；商品服务品质提高了，顾客才能满足，业绩才能提升。也就是说，不管是个人还是企业都需要这样1个好的循环来维持自己。

我们的员工中，为公司服务超过10年的员工有250多名，13年来一直跟随公司的员工有180多名，这就是我们公司的财产。因为这些人才最能够理解伊藤的思考方式，而且能够产生行动力和执行力。为了更加接近我们的顾客，未来，我们不仅在市中心开店，还要在郊区开店。要做到这些目标，最关键的就是人才品质要有保证。

我们公司同样注重商品服务品质的提升。去年年末，双楠店食品卖场进行了改装，我相信改装之后，双楠店的食品卖场已经成为了中国NO.1的卖场。但是我们不能停止自己的改进完善计划，要与时俱进，这样才能不落后于我们的时代。在服务品质提升方面我们也做了很多工作。比如我们为女客卫生间配置了梳妆镜、卸妆油、化妆棉、吹风机等物品；比如我们将原有的木质硬休息椅换成了皮质软休息椅，这些改进得到了顾客的赞许。我们不能因为顾客不提出意见就不去思考，我们的目光要不断注视着顾客的需求。

我们每天做了很多工作，我们的追求就是在时间不断花费的过程中提高卖场的品质。如果花费了时间，但是做的事情都是同样水平的话，那就等于是时间的重复。我们不能只是单纯地做一些指导和命令，让员工去做，这样不能提高员工的水平、能力。我们必须有着明确的目标，并朝着提高品质的台阶不断迈进。

十、一人百步不如百人1步

我们每3个月会组织成果发表会，每个月会有业务改善提案会，还要定期举办的员工业务技能竞赛，通过这些活动，不断地提高员工的能力，让员工能够在现场主动发现问题，思考问题，寻找解决问题的方法，不断地满足顾客。我们每天都在关注现场出现的问题，即便是卫生间的1个小问题，或是顾客摔倒等情况，我们都把它作为1个经营课题来对待。

如果我们的员工“上有政策，下有对策”，是不能让自己能力得到提升的。人都希望能够偷懒，但是既然进入公司，我就期盼每个员工都希望自己的能力得到提升，都能感受到自己的能力确实得到了提升。所以，我每天都会去现场，一方面是看我制定的方针是否实施了，另一方面是通过和现场人员的接触，不断地以现场的方式教育他们，使他们通过一点一滴的积累，逐步走向成功。

十一、不断地追求想做的事情

我们的工作由三部分构成：能做的事情，必须做的事情和想做的事情，我们要做的就是使三者重合的部分最大化。每个人都在做自己能做和必须做的事情，我认为每个人还必须要拥有想做的事情，不断地追求想做的事情，这样自己才能够得到成长。对1个团队而言也是如此，如果每天只是在力所能及的范围内做力所能及的事情，那样只能维持水平但永远无法提升水平。

我认为人的烦恼只有3个：缺钱的烦恼，人际关系的烦恼以及想做的事做不到的烦恼。作为伊藤的负责人，我会竭力为员工提供“能做事”的环境，努力让理想变为现实，让想做的事情变成做成的事情，以此来让员工得到发展。

在成都的十年是严峻的十年，发展的十年，未来，我们仍然希望得到更大的发展。公司要发展，最主要是我们的员工得到成长。到2020年，中国的GDP将成为世界第一，也许很多人在想，到那个时候，我们将成为什么样子呢？其实最关键的并不是“成为什么样子”这个结果，而是“希望成为什么样子”这个理想。现在顾客需求的变化非常快，我们必须明确在这样的环境下自己有什么样的存在意义，我相信通过不断追求，我们就一定能够得到顾客的支持，实现自身的价值。

三枝富博言论精粹

☆ 中国有一句话“和气生财”，也就是说商业只有在和谐发展的社会中才会得到快速发展。

☆伊藤要创立“自负责任体系”，我们要改变传统供销关系，改变“卖不掉商场直接退货给厂家”的传统，将造成滞销商品的经营风险改为由商场和供应商共同承担。

☆ 摆在零售商面前有两条路：1.用价格手段保持销售业绩；2.为顾客提供更多新生活提案。市场上有同行选择前者，我要告诉合作伙伴，伊藤并不是无视价格，它也是经营的一部分。但我们更看重价值，所以伊藤要选择后者。

☆吃饱喝好现在无法满足成都顾客。商场做价格战也是1种经营方式，但便宜不能给内心带来满足。顾客需要能有更多具有幸福指数的东西，我们要努力让他们在消费中产生快乐。

☆“欢迎光临”等同于电影拍摄中那声“Action”：从这里开始，一切私人的喜怒哀乐都要抛在脑后，就像一名优秀的演员立即进入角色，工作之际不受任何个人情绪影响，最大限度让顾客满意。

☆人们在饮食上是最保守的，一旦饮食发生变化，生活方式也会变化。虽然只是小商品，但要稳存人心需要时间，我们要不断地追求，播下种子，让它发芽开花。

☆ 比起远方的美女，我们更要重视近邻的婆婆。

☆ 随着气温的变化，我们在改变商品；随着节气的变化，我们也在改变。无论如何，我们拥有好奇心，不断挑战，才会永远年轻。

☆中国进入了信息社会，顾客越来越具有“易厌倦”和“年轻型”的特点。中国市场也出现了2种鲜明趋势：消费需求表现为新意及趣味导向；传统的可靠商品热度回升。针对这样的市场消费现状，创新生活提案，加深消费者的信赖感是必要的。

☆中国现在要扩大内需，提高百姓生活富裕度，市场机会和变化就很多。满足于现在的成绩，就会忽略与潮流同步，稍微松懈就会被淘汰。

☆企业最重要的是培养人，在需要“团队作战”的零售业更是如此。我一直认为“一人百步”不如“百人1步”。好的习惯能培养好的人才，但不容易养成，特别在我们业绩好时更易滋生懒惰、妥协等坏习惯。这很危险。只有当每个员工都保有好习惯而不是坏习惯之际，才更有助于好的“社”风形成。

☆大家要有责任感，即“我进的货，一定要把它卖完”；本着这样的精神，又与供应商建立“卖不掉货，风险共担”的长久、和谐合作关系。回顾我们今年做的这些事，我觉得伊藤更像一头大象，在四肢和全身骨骼肌肉等环节共同协调下，慢慢在向1个好的目标挪动。

☆做生意需要赞美。我希望听到更多顾客表扬我们，说伊藤提供的商品好。顾客不会主动要求你改变，因为他们有时也不知道自己要什么。但一旦你的商品和服务让他们觉得“嗯，这样果然更好”，你就会有成就感。我想到他们满意就觉得有动力。

☆我信奉“现场主义”。我所谓的现场主义，就是当你长期呆在商场里面，你就会对卖场各种缺陷一目了然。只要你舍得花时间看，就会发现每天要改的地方还有很多，比如员工有没有笑脸、商品是否断货等等。我们总经理的会议资料上很少有表扬，全是找问题。建设路店开业大家都说“生意太好了”，我们的会议资料上严厉地提出很多问题。此外，每星期一开总经理办公会，我的发言资料全都是自己完成，中心思想永远一条——找问题，找解决办法。我觉得这种找缺点的“现场主义”，让人能正视自己、保持谦虚。

☆顾客其实很希望能够“打起精神”。所以购物有时不仅仅是买商品本身，也是收获1种幸福感、丰富感。有时也许他们没有提醒自己要买什么，但他们潜意识里有。看到好的商品，他们的潜意识会被激活，变成行动。

☆我一直认为，如果创意一流，执行力三流，最后的效果就是三流。而在我们，也许创意是三流的，但是我们的执行力是一流的，结果就是一流的。

☆ 我们商场的情报分析，思路就类似于做地图分析。一定要把情报搜集到无限细致，经营起来才能目的明确。

☆中国干部在本次大调整中的任用标准，是在这些对公司的体制文化充分了解、身体力行的老员工中选拔最适合者。所谓适合，是指把经验转化成智慧的人，我们用；把经验转化为资历的人，我们不用。

☆当暴风雨来了，保守地躲起、什么都不做、一味地“熬”、“捱”是不行的。暴风雨的过后，必定阳光灿烂，这是历史告诉我们的道理。适应风暴，应该是自我变化、脱皮、进化的过程。恐龙体型那么大，却最终灭绝。而很多小物种，却从侏罗纪走到了现在。所以，我认为，中文的“危机”这个词语非常有意义。因为危，代表危险；机，代表的是机会。

☆所谓顾客需求，不仅仅指顾客表面所需要的东西。每个商家都知道春节、元宵、端午、春夏换季到来之际，顾客需要什么。但我们还得知道，顾客潜意识里需要什么。他排队等收银之际需要什么？他提着购物袋去卫生间时需要什么？他不是为了买东西而去逛商场时需要什么？只要顾客需求有变化，我们就不断顺应他们的变化。

☆ 在搜集情报方面，伊藤提出的目标是领先对手一百步，在制订计划方面，则要领先对手10步，到最后具体实施，必须领先对手1步。

☆ 伊藤的经营之道就是重视顾客，在快速变化中捕捉顾客新需求，并抢在对手之前抓住这些新需求带来的商机，这是伊藤成功的关键。

☆伊藤的经营理念是顾客第一，努力做到真正重视顾客、感动顾客，让顾客体验到有价值的服务，从而赢得顾客的信赖。为了顾客得到有价值的服务，伊藤会从细节上打动顾客，如食品的新鲜、销售人员对客人真诚的态度、商场椅子的舒适性、厕所卫生等。

☆ 按常规理解，事物变化总是从量变走向质变，但企业恰好相反，先是追求品质，然后才会形成量的增长，才能与顾客相互信赖。

☆对于普通销售人员，我们考核权重中70%是评价销量。对于普通管理者，50%至70%是对其利润的评价，对于更高层的管理者，更看重的是他们培育人才、教育人才、对团队凝聚力的培养。

☆ 商品只是陈列出来是不会产生销售的，对新价值、新商品提案不够，就不会让顾客有购买欲望。

☆公司的方针在卖场中总是得不到彻底而完善的实施，究其原因在于交流不够。我们应该回到原点，从零开始思考，提高商品、服务、设施设备质量，让顾客得到更大满足。

☆ 根本没有所谓“先进”或者“落后”的市场。不管你手里的东西有多先进，只要不知道消费者的需要，你就不会赢。

☆成都伊藤洋华堂未来之路，仍会以改进商品、服务、卖场、环境的“质”，继续引领商战。成都伊藤，不会做1个“肥肉型”企业，用并不健康的赘肉给自己做规模，而是要做“肌肉型”企业，每个成员都是有战斗力的。

☆每1个职位都有双重意义，1种是权力，另1种是责任。只有会思考会挑战的人，才得不停地得到成长，对工作有想法就会得出成果。

☆我们致力于将政策原汁原味地贯彻落实到现场去，这是我们所追求的。零售业是“人间产业”，是靠人来创造价值的，因为我们每个员工都让顾客觉得“太好了”，我们就为他们创造了价值。

☆ 数据只是结果，关键是我们想做什么。

二 : 日资超市在中国的发展分析_以伊藤洋华堂和永旺为例

2013年9月第5期

（总第10期）

经济贸易

东北亚学刊

JournalofNortheastAsiaStudies

日资超市在中国的发展分析

———以伊藤洋华堂和永旺为例

［日］三和

元

一、中国超市的现状

伴随着中国经济的飞速增长，人们的消费能力也在不断扩大，直接反映为社会消费品零售总额的

其中超市的快速发展就是一个典型。(www.61k.com）超不断走高，

市规模的扩大有两个因素，其一是伴随着市场的扩

大，企业不断开设新的店铺而使得销售额增加，其二是通过整合、合并和收购而使企业规模扩大。

从下表的统计数据看，中国市场吸引了众多外可见中国市场对外国企业来说非资大型超市企业，

常具有魅力。2012年世界零售业（超市）销售额前四位的公司（沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙）直接进

第10位的欧尚则通过向大润发出资的入中国市场，

形式渗透到中国市场。此外，居日本超市业首位、世

界第11位的永旺，旗下拥有日本超市业第二的伊藤以及其他日本公司也进洋华堂的柒和伊集团公司，入了中国市场。

世界超市业第1强的沃尔玛于1996年进入中国市场，至2012年已开设395家店，销售额达580亿元，位居快速消费品连锁百强企业的第4位。

第2位的家乐福于1995年进入中国市场，至今开设218家店，销售额达到472亿元，被称为21世纪初最成功的外资超市案例。然而近年来其发展势2012年被沃尔玛赶超。头减弱，销售额增长放缓，

在快速消费品连锁百强企业的排名中，家乐福曾位2012年落后到第5位。于第2位，

第3位的乐购于2004年进入中国市场，到2012年已开设111家店，销售额200亿元。虽然乐

购进入中国市场较晚，但正在积极开展在华业务，

2012年快速消费品连锁百强企业中排名第8位。第4位的麦德龙于1995年进入中国，共开设64家店，销售额为179亿元。麦德龙采用会员制，这一店铺模式也正在为消费者逐渐接受。

位于第10位的欧尚通过对大润发出资参与中2012年销售额达724亿拥有219家店铺，国市场，

居2012年快速消费品连锁百强企业的第2位。元，

第11位的永旺在广东、山东、北京和天津拥有36家店铺，销售额80亿元，在2012年快速消费品连锁百作为日本最大的超强企业中排名第24位。总体上说，市，永旺在中国市场的现状未免有些不尽如人意。第13位的柒和伊集团公司旗下的伊藤洋华堂在四川和北京开设13家店铺，销售额75亿元，在2012年快速消费品连锁百强企业中位列26位。

至此可以看到，在中国超市市场中，世界各国的大公司纷纷涌入，并与中国本土的连锁超市展开激烈竞争。处在发展过程中的中国，其市场拥有令人期待的增长空间。但是，日资超市在中国市场中的

影响力有限，是什么原因导致了这一情地位并不高，

况，本文将在回顾日资超市在中国的发展现状的基

础上，试图就这一问题进行探讨。

二、日资超市的发展现状

在日本，经营超市业务的大型企业有永旺、伊藤洋华堂、大荣、西友。现在大荣成为永旺的子公司，西友成为美国沃尔玛的子公司，因此能够自主决定海外发展战略的公司只有永旺和伊藤洋华堂两家。

37

永旺超市 日资超市在中国的发展分析_以伊藤洋华堂和永旺为例

表

联华超市

年份200120022003200420052006200720082009201020112012

销售规模（万元）140634118330222408120306849438284784402705462462650047266718878700772368076309410000

乐购

年份200120022003200420052006200720082009201020112012

792000980000125000013800001330000158000018000002000000

3947556179109121111

销售规模（万元）

37863913377438825899523952214423

主要超市连锁的销售额和店铺数的发展状况

大润发

销售规模（万元）

门店总数（个）

（万元）

沃尔玛

销售规模

门店总数（个）

家乐福

销售规模（万元）

门店总数（个）

门店总数（个）122519212579

586329763542

15700001988720256748933667004043189502250061567007247000

麦德龙

销售规模（万元）484922534029562064648888754633986733110794212646311202277117000013800001790000

606885101121143185219门店总数（个）151618232733373842485464

1909003219554282564642368810776626206661708082619883701508481213450027821973400000400000043000005800000

永旺

销售规模（万元）

33435671102123175219271395门店总数（个）

1343882162408017438802480000298000033849123860000420000045195814527386销售规模（万元）

41627895112134175143203218门店总数（个）

伊藤洋华堂

门店总数（个）

1011141821273036

340000210000254491288000652380707238748588748672

767812131313

：《中国连锁百强》、《快消品百强》资料来源：根据中国连锁经营协会各年版制作。（www.61k.com]

2009年、2010年为华糖洋华堂商业有限公司与注：伊藤洋华堂的2006－2008年数据为华糖洋华堂商业有限公司的数值，成都伊藤洋华堂有限公司的合计数据。

日资超市在中国地区的第一家店是1988年10

①

月西友在北京日系公寓中开设的一家小型超市。但是该店的开业距离1996年西友在北京开设综合超市时间较久，可以看出该举动并不是发展战略下的店面开设，而只是单纯一家商店的营业活动而已。若论日资超市的最初战略发展活动，应该是在世界范围内积极发展的八佰伴公司。1994年5月八佰

伴于上海开设了在中国本土的第一家超市，其后在

在无锡开设上海市内连续开设了22家店铺。次年，

了15家店铺。当时，八佰伴打出在中国开设1060

家超市②，特别是在长江下游开设330家超市的构1997年9想③，积极发展业务，店面数量激增。然而，

月其日本法人八佰伴日本公司申请《适用公司再生，紧接着香港八佰伴发生信用危机，最终导致公法》

：《零售业的海外发展和战略》，日］川端基夫新评社2000年版，第310页。①［

：《八佰伴：商业帝国梦的破灭》，《科技智囊》1998年第4期，第12页。②赵金

：《零售业的海外发展和战略》，日］川端基夫新评社2000年版，第72页。③［

38

永旺超市 日资超市在中国的发展分析_以伊藤洋华堂和永旺为例

司破产，在中国发展的构想也随之破灭了。(www.61k.com)

大荣于1995年10月开始在天津开设食品超曾达到12家之多。1997年12月进入大连市市，场，共开设了4家店铺，但由于大连业务连续赤字，

①于2002年3月退出。天津的业务也于2005年2

②

月出售给北京物美，退出了中国市场。大荣由于

首先，为什么将成都选为开店城市呢？伊藤洋华堂（中国）投资有限公司董事长兼总经理三枝富博曾：“伊藤的首选开店地原为北京，但伊藤随后接到了说

成都市政府发出的热情邀请和提供的各类支持，这让定址成都。成都除了密集的人口背伊藤改变了原意，

后潜藏着巨大的市场潜力外，成都软硬环境及西部特

⑥

”殊的地理位置也是伊藤定址成都的原因。

总部的经营恶化而不得不退出中国市场，放弃了在

中国的业务发展。

20世纪90年代西友也在上海开设了数另外，

家超市，熊本县的地方超市笑笑堂在广西桂林市和南宁市开设超市。还有，当时在日本大型超市内开设柜台的麦凯乐在大连开设了综合超市。但是，时至今日，这些门店都已经撤出或者转让。此外，大型食品超市丸悦于2012年成立合资公司，将于2013年9月在无锡市开设超市，并计划在今后五年内达

③

到20家店铺的目标。除此之外，大型超市优依库也在积极推进2013年内在上海开店的计划。

成都伊藤洋华堂有限公司于1996年12月19日成立，注册资本为2300万美元，由日本国株式会社伊藤洋华堂、中国华孚贸易发展集团公司、日本伊藤忠商事株式会社等联合成立。最初，株式会社伊2003年下降为藤洋华堂的出资比例为74%，

⑦

51%。1997年11月伊藤洋华堂在海外的第一家

门市伊藤洋华堂春熙店开业，这对于当时为止基本没有进入过海外市场⑧的日本伊藤洋华堂本部来说也是相当大的一步发展。之后第二家店双楠成店的开业经历了6年的时间。这是由于伊藤洋华堂实行每家店实现盈利目标后再开设第二家店的经营战略。在最开始的时期，伊藤洋华堂不断摸索，尝试着成都伊藤洋华堂适合当地情况的经营方法。此后，

“大展拳脚”的时刻来临，从1号店到2号店用了6年时间，从2号店到3号店用了4年时间。未来，成都伊藤洋华堂将加快开店的速度。据内部人士透露，目前伊藤洋华堂已做出在成都开8－10家门店

⑨的发展规划。现在，成都共有5家店铺，预计在

三、伊藤洋华堂在中国的发展

伊藤洋华堂是居日本第二位的超市连锁企业，

但并不是在国内各地都设置店铺。伊藤洋华堂的特点之一是实行优势开店战略，即以半径为3000米的商圈内实施优势战略。因此，现在在日本国内仍有其店铺没有覆盖到的地区。日本47个都道府县中24个都道府县设有其店铺，共计180家店。虽然在日本尚有很大的发展空间，但是该公司预测“中国拥有非常广阔的市场和生产背景，从全球范围来看，

④21世纪的中国将毫无疑问是流通业界的中心”，并

⑤

，于1996年设立“中国室”着手在中国的发展。

2013年内将增加到6家店铺的规模。

那么，成都分店在伊藤洋华堂集团中处于怎样的？“据日本伊藤洋华堂集团的统计资料显示，地位呢

2009年1月，成都伊藤洋华堂春熙店、双楠店、锦华店的销售额分别占据了集团旗下200多家店铺的前

瑠瑏

”?三甲位置。即使包括日本国内的店铺在内，成都

1996年12月在四川省成都市成立了成都伊藤洋华

1997年9月在北京成立了华糖洋华堂堂有限公司，

商业有限公司。可见，伊藤洋华堂早在20世纪90

年代就认识到了中国市场的巨大和潜力。

的店铺在整个集团中也是业绩非常好的。

：《开拓亚洲市场》，日］川端基夫新评社2011年版，第316页。①［

日］共同通信社2005年2月3日。②［

マルエツ、、NNA、2013年8月12日。http：//headlines．yahoo．co．jp/hl？a=無錫市に蘇寧雲商との合弁1号店開設」③「

20130812－00000001－nna_kyodo－cn．

：《IY集团四季报Winter》，日］铃木敏文伊藤洋华堂1997年。④［

：《“洋华堂”“磨合”———访华糖洋华堂集团公司总经理塙昭彦》，《中国外资》1998年第6期，在中国第34页。⑤何溪

：《伊藤洋华堂的财富经》，《环球财经》2013年6月10日，第11版。⑥韩清华

：《零售业的国际化发展》，日］矢作敏行有斐阁2007年版，第187页。⑦［

伊藤洋华堂进入海外市场的经历中，还有由7·11的运营总部于1991年收购美国的南方公司的案例。⑧当时，

：《伊藤洋华堂：做零售需要眼光》，《中国商贸》2010年第24期，第45页。⑨赵子暮

第44页。瑠同上，瑏?

39

永旺超市 日资超市在中国的发展分析_以伊藤洋华堂和永旺为例

在成都的零售业界，伊藤洋华堂又居于怎样的地位呢？成都伊藤洋华堂在成都市内的销售额占绝居对优势。（www.61k.com）2010年4家店铺的销售额为44亿元，（1家，第一位，远远超过了第二位的“王府井百货”31亿元）、（3家，26亿第三位的“茂业百货集团”

①

“仁和春天”（3家，25亿元）。元）、第四位的如上述数字显示，仅仅4家店铺的规模就已经远远超过

了其他对手，若达到6家店铺，可以说伊藤洋华堂在成都的基础就非常牢固了。

为什么伊藤洋华堂能够进入成都市场，并取得

，“伊藤洋华堂集团将公司成功的发展呢？可以说

理念定义为‘我们是顾客所信赖的诚实企业；我们

是为员工所信赖的诚实企业；我们是为厂家、股东及，当地社会所信赖的诚实企业’并把‘从顾客的立场

②”出发，推动流通业的改革’作为公司的目标。开业伊始，公司即推行向顾客行礼打招呼这种在中国零

售业尚少见的服务方式，使其在成都得到很高评价。这可以说是其成功的一个重要因素。

然而，伊藤洋华堂在北京的经营发展状况则明在北京成立了华糖洋显不如成都。1997年10月，

华堂商业有限公司。该公司是“国务院首次批准成

③

。1998年4立的中国第一家合资连锁商业企业”

月伊藤洋华堂在十里堡开设了第一家店面，该店位

置远离北京市中心，并不具有地理优势。因此，开店初始，经营遇到很多困难。在该店开业前一年伊藤洋华堂在成都开始营业，因此在北京的经营中也参考了成都的经验，然而内陆城市成都与首都北京有很大的地域差别，甚至产品的构成也不能够照搬。三年后，在北京第一家店运营步入正轨之后，第二家店开业。之后以每两年开设一家新店的速度发展，但是到2009年北苑店开业后，伊藤洋华堂就没有再开设新店了。

期间，伊藤洋华堂在北京成立了另一家合资公司王府井洋华堂商业有限公司。中方与伊藤洋华40%约克红丸三方合资，持股比例分别为40%、堂、

和20%，值得注意的是，伊藤洋华堂和约克红丸都

所以洋华堂体系实际持股隶属于一个母公司，

60%，为合资公司控股方④，该公司以在北京开展食在成都和北京两个城品超市为目标而成立。当时，市开展的都是综合超市业务，没有开设食品超市，因此新成立的合资公司由日本伊藤洋华堂的食品超市运营子公司约克红丸出资运营。2005年开设了劲2011年开设了三里屯店，松店和朝阳公园南门店，

然而2006年朝阳公园南门店因为业绩不佳而关闭。2013年1月劲松店停止营业，之后，至今只有三里屯一家店铺在继续营业。伴随着伊藤洋华堂中国事业的重组，伊藤洋华堂结束了与北京王府井百货集团的超市事业合作，三里屯店作为华糖洋华堂商业有限公司的食品超市于2013年3月1日再次开业。因此，现今伊藤洋华堂在中国运营的超市包括由成都伊藤洋华堂有限公司运营的五家综合超市和由华糖洋华堂商业有限公司运营的八家综合超市、一家食品超市。

关于今后伊藤洋华堂集团在中国的发展，伊藤洋华堂（中国）投资有限公司的董事长兼总经理三，“我们正在策划进入新的城市，增加成枝富博指出

都市场的店铺，提高北京地区每家店的销售额。伊藤洋华堂现在仅在北京和成都设有店铺，尚未进入其他城市，因此我们将在未来一到两年中开拓新的市场。本公司现在主要把焦点集中在西南地区。由于距离已经比较成熟的成都市场较近，比较适合企业的进入与扩张”⑤。由此可以看出，虽然伊藤洋华堂在成都地区经营稳定，取得了销售第一的业绩，但是北京的销售额增长形势却非常严峻，显示出不同地区店面的经营情况存在着非常大的差距，北京一家店的平均销售额还不及成都一家店平均销售额的

，“在成都，三分之一。三枝指出我们5家店去年销售额达到50亿元，北京8家店却只有28亿元，北京

”⑥笔者认为，门店还有很大的成长潜力。在基础稳固的成都及其周边西南地区推进新的店面不断开设

的同时，加强北京既有店铺的经营，将成为今后伊藤洋华堂在中国的战略中心。这一战略和在日本国内

，［］《钻石周刊》2012年8月30日。日①《伊藤洋华堂中国最成功的外资零售业》

：《试看伊藤洋华堂对成都零售业的影响》，《科协论坛》（下半月）2008年第5期，第123页。②张杰

》，《时代经贸》2010年第12期，第135页。③《华糖洋华堂商业有限公司

：《“王府井洋华堂”》，《华夏时报》2013年5月17日。之死④张晓斌

イト?ヨ?カド———北京事業に変化」、2013年2月4日。http：//japanese．china．org．cn/business/txt/中国网日本語版、⑤「

2013－02/04/content_27884754．htm．

：《伊藤洋华堂在华独资化步伐加速》，《中国商报》2013年4月26日。⑥颜菊阳

40

永旺超市 日资超市在中国的发展分析_以伊藤洋华堂和永旺为例

实行的优势开店、向重点区域开店的理念相同，并不以全国大范围内开设店铺为目标。（www.61k.com］在的青岛永旺东泰商业有限公司），永旺出资比例

青岛第一家店东部店开业，为50%。1998年1月，

该店为郊外购物中心型综合商场。

永旺从最具有地理优势的广东省开始，紧接着

青岛开展活动，在同一时期内在三个城市开在上海、设门店。

永旺在广州和青岛的首家店铺至今仍在继续经营，但是位于上海火车站前的上海首家店铺已于

2000年7月关闭。该店铺的周围为上海站前的再再开发的进展缓慢，周边设施不完善，导开发区域，

致永旺门店的经营受到影响。

2002年5月永旺（香港）百货有限在广东地区，

公司出资65%，与深圳现代友谊有限公司·深圳中成立了深圳吉之岛现代洲城市广场有限公司合并，

友谊百货公司（现在的永旺华南商业有限公司），2003年9月开设了在深圳的第一家店铺。现在，永

广东永旺天河城商业有限旺（香港）百货有限公司、

永旺华南商业有限公司三家共同合作，在广东公司、

省内运营着综合超市17家、食品超市5家。此外，2012年12月由永旺（中国）投资有限在广东省内，

日本静冈县内的食品超市运营公司公司出资20%，

“美思佰乐东海”出资80%成立了永旺美思佰乐（广

州）商业有限公司。2013年1月在广东省开设了第。“美思一家门市，开始了发展超市连锁业的步伐

是在永旺食品超市的子公司日本使用的店铺佰乐”

名。这样，永旺在广东省内不仅没有局限于超市门

还成立了专门的超市公司。永旺以2020店的经营，

年开店100家以及年销售额1000亿日元为目标③，

。“美思在广东省实施了正式的超市店铺扩张计划

“美思佰乐中部”佰乐西日本”和在广东省和江苏省

分别开设了运营公司，推进开展连锁业务的计划。将主导权交给拥有食品超市经验的日本地方子公

从这一举措可以看到永旺作为一个集团公司正司，

式展开了食品超市业务的步伐。

1996年3月在青岛成立青岛东泰佳在山东省，世客有限公司（即现在的青岛永旺东泰商业有限公

1998年1月在山东的第一家店铺东部店开业。司），

2008年8月在烟台，2010年6月在威海陆续开店，至今已在山东省境内开设了综合超市8家、食品超2013年1月“美思佰乐西日本”市1家。除此之外，

四、永旺在中国的发展

永旺是日本最大的商品流通企业，开设有多种

在国内通过合并和收买实现了企业的不类的店铺，

断扩大。永旺原名为JUSCO（佳世客/吉之岛），现“永旺”，JUSCO恐怕更为人们所熟知。永旺在较之

同时还力图向海外扩张，在的经营不仅局限于日本，

收购一些企业，使之成为其子公此过程中永旺合并、

有20世纪90年代在中国广为人司的企业。其中，

知的日资商品流通企业八佰伴的日本法人①，还有开设数十家店铺，但最终在中国力图实现扩张战略，失败的大荣②，以及曾在大连开设门市的麦凯乐。此外，还有收购了家乐福的日本法人和乐购的日本

这一点可以说是与伊法人。在扩大业务的战略上，藤洋华堂最大的不同之处。

永旺在早期即以东南亚为中心开始拓展海外市

1984年进入马来西亚和泰国市场，场，分别开设店铺。其后积极进入其他国家的市场。2012年收购了家乐福马来西亚的现地法人，这是永旺首次在海外收购超市业务。为了扩大规模，永旺将寻找机会和对象，继续推行收购战略。下面就永旺在香港以及中国大陆的发展情况进行介绍。1985年9月成立了永旺（香港）百货有限1987年11月起开始在香港经营综合超市业公司，

1995年12月同广东天贸百货务。经过数年之后，

在广东省广州市成立了广东吉之岛有限公司合并，

天贸百货有限公司（即现在的广东永旺天河城商业有限公司）。设立之初，永旺（香港）百货有限公司的出资比例为80%。1996年6月，作为在中国大陆永旺首选的第一家门市天河城店营业。笔者认为，

广东省作为在中国大陆的第一家门市的开店地，其原因是广东与香港都使用粤语，消费者的文化、习惯非常相似，经营过程中可以充分运用在香港的经验。1995年12月与上海市的嘉里百货商场与此同时，

合并成立了上海佳世客有限公司，其中永旺的出资1996年9月在上海火车站前开设了比例为32．5%，

上海第一家店铺。1996年3月与青岛市供销合作联合社联合成立了青岛东泰佳世客有限公司（即现

并没有收购包括中国在内的海外公司。①永旺只是收购了八佰伴日本公司，

出售、转让。②大荣在中国国内的店铺早在成为永旺子公司之前即已撤退、2013年1月19日。③《日本经济新闻》

41

永旺超市 日资超市在中国的发展分析_以伊藤洋华堂和永旺为例

出资80%，永旺（中国）投资公司出资10%，青岛永

成立了永旺美思佰旺东泰商业有限公司出资10%，

乐（青岛）商业有限公司，第一家店于2013年8月

在青岛开业。(www.61k.com)

2007年11月成立永旺商业有限在北京地区，

2008年11月北京第一家店开业，2010年9月公司，

在北京、天津两地各有两家综合天津店开业。现在，超市，并且有数家开店计划正在进行中。此外，永旺在湖北省设立了现地法人，武汉市的开店计划正在推进当中。在江苏省也成立了现地法人，计划在苏州市开展综合超市业务，并且“永旺中

的食品超市运营公司“美思佰乐中部”在江部地方”

苏省成立了运营公司，推进连锁业务的开展。针对当前开店地域的情况，永旺梦乐城（中国）：“我们首先商业管理有限公司的西尾彻二总经理说需要在特定的地域内打好基础。当前，我们仍处在首山东省、华南地区巩固永旺的基础的阶段，待达都圈、

下一阶段我们将探讨在华东、四川、东到一定程度后，

”①由此可以看出，北地区的发展战略。永旺从以综合超市为中心的开店计划逐渐转向包括食品超市在

进而扩大地域内店铺网内的集团整体业务的拓展，

的战略计划。美思佰乐在预计开店的三个地区内将

以建筑面积为1000－2000平方米的小型店业务为

②

主，计划到2020年达到开店400家的目标。

虽然伊藤洋华堂发展力。不过在上述两个城市中，

但成为掌握中国超市业界主导权的企业存在困难，是成为开店区域内的NO．1是大有可能的，并且以

其为据点逐渐扩大开店范围的战略也是可行的。可这与其在日本国内推行的发展战略相同，并不以说，

以超市业界NO．1为目标，而是努力成为地区NO．1。如果考虑到地域广大的中国大陆市场的情况，不同地区其市场也会有很大不同（消费者的要求、理念伊藤洋华堂一贯以稳健的发展方式、持续增长等），

不得不说，作的风格贯彻其战略也是合理的。然而，

为日本超市连锁第二位的企业，伊藤洋华堂的发展

战略未免有些太过保守。

居日本超市连锁第一位的永旺与伊藤洋华堂相开店城市要多得多，目前还在积极地策划进入更比，

多的城市，开设更多的分店。但是，其规模与中国其他国内及外资连锁超市相比仍然较小，赶超中国超市业界前几位的公司需要较长时间。伊藤洋华堂不论是在日本还是在中国皆由本集团的公司开设分

需要花费数年的时间逐步扩大规模。与之相比，店，

永旺在日本以及向海外开拓市场时，大多通过收购、合并的方式扩大企业规模和分店数量。因此在中国市场，永旺在本集团开设店铺的同时，也在积极地进行收购和合并，这使得迅速扩大规模成为可能。至于其他在中国的日资连锁超市，目前只有在

以及预计2013年9月在江苏省苏州市开设的泉屋，

2013年内在上海开业的优你无锡开店的丸悦、

（UNY）。日资超市今后若由公司直接开店发展，达到在中国超市业有影响力的规模是非常困难的。比

收购来拓展市场。较可行的模式是通过企业合并、

当然，应考虑到中国市场与日本市场的不同，以及大

型收购所伴随的风险。

今后，日资超市企业可能对中国市场形成具有

可以说就是上文中提到的伊藤洋华影响力的企业，

堂和永旺。然而，当前迅速扩大市场占有率也是不

现实的。尽管如此，笔者认为仍应该对持续增长的中国超市行业予以必要的重视。本文作者：日本经营史研究所责任编辑：乌兰图雅

研究员

五、结语

伴随中国经济的迅速增长，零售业市场也在不断地扩大，国内外的资本在中国市场展开了激烈的在不断竞争的过程中，竞争。在中国超市经营领域，

外资企业也在进行着合并与整合。通过上述考察可以看出，在中国超市连锁业领域中日合资企业的存在感较弱。

伊藤洋华堂在北京和成都开展业务。其中，在北京的经营面临着激烈的竞争，要取得进一步的发展困难重重。相反，在成都的经营可以说获得了成

还没有迹象显示该集团今后有加速开设功。目前，

分店、增加开店城市的计划。但是，仅在中国大陆的

两个城市开设分店，不论销售业绩如何好，也可以说对于中国整体的超市业界几乎不会产生太大的影响

イオソモ?ル、『?番の競争は中国系モ?ル』」、2010年8月19日。http：//japanese．china．org．cn/jp/中国网日本語版、①「

txt/2010－08/19/content_20748463．htm．2011年12月6日。②《日本经济新闻》

42

三 : 伊藤洋华堂要做跨境电商 但中国这场翻身仗没那么好打

　　伊藤洋华堂与7-Eleven同属一个公司，怎么差距这么大呢?

　　

 

　　昨日，成都伊藤洋华堂召开新闻发布会，宣布重大的人事变动。伊藤中国总代表、成都伊藤董事长三枝富博将于3月1日履新株式会社伊藤洋华堂社长、中国事业部掌管。

　　今井诚升任伊藤中国事业部部长，同时兼任成都伊藤洋华堂和北京华糖洋华堂董事长。此外，会上还提出了未来一年，华堂中国区的发展目标，包括新开食品超市业态、做跨境电商。

　　与7-Eleven同属于一家公司的华堂，与刚进入中国时的辉煌相比，近两年有些惨淡。2016年，由于经营不善，华堂接连关闭北京大兴、十里堡和三里屯三家百货商店。整个北京城只剩下两家店，在风雨雾霾中飘摇，前途未卜。

　　不过值得一提的是，华堂在成都经营非常稳定。或许是因为四川市场带来了希望，华堂并不打算放弃中国市场，试图在2017年通过一系列调整，打一场翻身仗，扭转颓势。

　　在发布会上，三枝富博表示，出任社长后，将对中国区伊藤洋华堂的人、物、钱等资源进行更多支援。他列出了几点2017年中国区华堂的发展目标。

　　战略的重心还是放在四川地区，下沉到更多四川省的三四五线城市，把之前约3年开1家的新店开店频率提高到每年1家。北京方面2017年的主题则是调整。具体的动作如下：

　　首先，在四川增设新的零售业态“食品超市”。预计先开出10家店，面积在3000-5000平方米，住宅区、市中心都将有所布局。华堂曾经在北京开设过类似的食品馆，销售包括生鲜、进口食品和自有品牌在内的产品，但由于定位不清晰，价格偏高，效果并不明显。

　　今年全新“食品超市”业态与去年有所不同。华堂有意学习其“兄弟”企业7-Eleven，新食品超市将在伊藤洋华堂眉山店食品超市的基础上进化，商品结构基于居民喜好向更窄更深进行挖掘，重点强化生鲜商品，价格适中、购买方便。

　　其次，考虑到中国快速增长的网络购物需求以及四川自贸区的设立，伊藤洋华堂还打算涉足跨境电商业务，在网上销售日本进口商品，让更多顾客买到伊藤独有的原创商品。公司计划在2017年夏季成立新公司启动网络销售。力争到2020年使销售额达到100亿日元。

　　其实跨境电商业务在中国也不算陌生，例如在天猫上，日本药妆连锁麒麟堂早在2015年就开了海外直邮店，将日本原装的产品送回国内。在不少企业都占了先机的情况下，华堂入局稍显晚了一些，而且在做跨境电商时也不得不面对，缺乏物流支撑的情况。

　　不过华堂也有独特优势，华堂一直在贯彻三枝富博在2014年提倡的“三试运动”—试吃、试穿、试用，更好的满足消费者的体验需求。其实，华堂可以将跨境电商与线下体验结合，充分利用实体店的功能，提供完整的消费场景，这样就打消了一部分消费者对商品品质和消费体验的质疑。

　　未来零售业很可能向“一大一小”两极化方向发展。其中“大”指的是休闲娱乐消费一站式体验的购物中心，“小”指的则是社区化便利店。

　　中间规模的业态则越来越面临严峻的挑战。瞅瞅大洋彼岸的美国，不仅是梅西百货不行了，大型的shopping mall都在死去。这不仅仅是租金、人事费、电商分流等方面的压力，更是业态转型的压力。

　　今年华堂的“刮骨疗毒”能否救自己一命，还是很难说啊。

四 : 日资超市在中国的发展分析_以伊藤洋华堂和永旺为例

2013年9月第5期

（总第10期）

经济贸易

东北亚学刊

JournalofNortheastAsiaStudies

日资超市在中国的发展分析

———以伊藤洋华堂和永旺为例

［日］三和

元

一、中国超市的现状

伴随着中国经济的飞速增长，人们的消费能力也在不断扩大，直接反映为社会消费品零售总额的

其中超市的快速发展就是一个典型。超不断走高，

市规模的扩大有两个因素，其一是伴随着市场的扩

大，企业不断开设新的店铺而使得销售额增加，其二是通过整合、合并和收购而使企业规模扩大。

从下表的统计数据看，中国市场吸引了众多外可见中国市场对外国企业来说非资大型超市企业，

常具有魅力。2012年世界零售业（超市）销售额前四位的公司（沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙）直接进

第10位的欧尚则通过向大润发出资的入中国市场，

形式渗透到中国市场。此外，居日本超市业首位、世

界第11位的永旺，旗下拥有日本超市业第二的伊藤以及其他日本公司也进洋华堂的柒和伊集团公司，入了中国市场。

世界超市业第1强的沃尔玛于1996年进入中国市场，至2012年已开设395家店，销售额达580亿元，位居快速消费品连锁百强企业的第4位。

第2位的家乐福于1995年进入中国市场，至今开设218家店，销售额达到472亿元，被称为21世纪初最成功的外资超市案例。然而近年来其发展势2012年被沃尔玛赶超。头减弱，销售额增长放缓，

在快速消费品连锁百强企业的排名中，家乐福曾位2012年落后到第5位。于第2位，

第3位的乐购于2004年进入中国市场，到2012年已开设111家店，销售额200亿元。虽然乐

购进入中国市场较晚，但正在积极开展在华业务，

2012年快速消费品连锁百强企业中排名第8位。第4位的麦德龙于1995年进入中国，共开设64家店，销售额为179亿元。麦德龙采用会员制，这一店铺模式也正在为消费者逐渐接受。

位于第10位的欧尚通过对大润发出资参与中2012年销售额达724亿拥有219家店铺，国市场，

居2012年快速消费品连锁百强企业的第2位。元，

第11位的永旺在广东、山东、北京和天津拥有36家店铺，销售额80亿元，在2012年快速消费品连锁百作为日本最大的超强企业中排名第24位。总体上说，市，永旺在中国市场的现状未免有些不尽如人意。第13位的柒和伊集团公司旗下的伊藤洋华堂在四川和北京开设13家店铺，销售额75亿元，在2012年快速消费品连锁百强企业中位列26位。

至此可以看到，在中国超市市场中，世界各国的大公司纷纷涌入，并与中国本土的连锁超市展开激烈竞争。处在发展过程中的中国，其市场拥有令人期待的增长空间。但是，日资超市在中国市场中的

影响力有限，是什么原因导致了这一情地位并不高，

况，本文将在回顾日资超市在中国的发展现状的基

础上，试图就这一问题进行探讨。

二、日资超市的发展现状

在日本，经营超市业务的大型企业有永旺、伊藤洋华堂、大荣、西友。现在大荣成为永旺的子公司，西友成为美国沃尔玛的子公司，因此能够自主决定海外发展战略的公司只有永旺和伊藤洋华堂两家。

37

表

联华超市

年份200120022003200420052006200720082009201020112012

销售规模（万元）140634118330222408120306849438284784402705462462650047266718878700772368076309410000

乐购

年份200120022003200420052006200720082009201020112012

792000980000125000013800001330000158000018000002000000

3947556179109121111

销售规模（万元）

37863913377438825899523952214423

主要超市连锁的销售额和店铺数的发展状况

大润发

销售规模（万元）

门店总数（个）

（万元）

沃尔玛

销售规模

门店总数（个）

家乐福

销售规模（万元）

门店总数（个）

门店总数（个）122519212579

586329763542

15700001988720256748933667004043189502250061567007247000

麦德龙

销售规模（万元）484922534029562064648888754633986733110794212646311202277117000013800001790000

606885101121143185219门店总数（个）151618232733373842485464

1909003219554282564642368810776626206661708082619883701508481213450027821973400000400000043000005800000

永旺

销售规模（万元）

33435671102123175219271395门店总数（个）

1343882162408017438802480000298000033849123860000420000045195814527386销售规模（万元）

41627895112134175143203218门店总数（个）

伊藤洋华堂

门店总数（个）

1011141821273036

340000210000254491288000652380707238748588748672

767812131313

：《中国连锁百强》、《快消品百强》资料来源：根据中国连锁经营协会各年版制作。

2009年、2010年为华糖洋华堂商业有限公司与注：伊藤洋华堂的2006－2008年数据为华糖洋华堂商业有限公司的数值，成都伊藤洋华堂有限公司的合计数据。

日资超市在中国地区的第一家店是1988年10

①

月西友在北京日系公寓中开设的一家小型超市。但是该店的开业距离1996年西友在北京开设综合超市时间较久，可以看出该举动并不是发展战略下的店面开设，而只是单纯一家商店的营业活动而已。若论日资超市的最初战略发展活动，应该是在世界范围内积极发展的八佰伴公司。1994年5月八佰

伴于上海开设了在中国本土的第一家超市，其后在

在无锡开设上海市内连续开设了22家店铺。次年，

了15家店铺。当时，八佰伴打出在中国开设1060

家超市②，特别是在长江下游开设330家超市的构1997年9想③，积极发展业务，店面数量激增。然而，

月其日本法人八佰伴日本公司申请《适用公司再生，紧接着香港八佰伴发生信用危机，最终导致公法》

：《零售业的海外发展和战略》，日］川端基夫新评社2000年版，第310页。①［

：《八佰伴：商业帝国梦的破灭》，《科技智囊》1998年第4期，第12页。②赵金

：《零售业的海外发展和战略》，日］川端基夫新评社2000年版，第72页。③［

38

司破产，在中国发展的构想也随之破灭了。

大荣于1995年10月开始在天津开设食品超曾达到12家之多。1997年12月进入大连市市，场，共开设了4家店铺，但由于大连业务连续赤字，

①于2002年3月退出。天津的业务也于2005年2

②

月出售给北京物美，退出了中国市场。大荣由于

首先，为什么将成都选为开店城市呢？伊藤洋华堂（中国）投资有限公司董事长兼总经理三枝富博曾：“伊藤的首选开店地原为北京，但伊藤随后接到了说

成都市政府发出的热情邀请和提供的各类支持，这让定址成都。成都除了密集的人口背伊藤改变了原意，

后潜藏着巨大的市场潜力外，成都软硬环境及西部特

⑥

”殊的地理位置也是伊藤定址成都的原因。

总部的经营恶化而不得不退出中国市场，放弃了在

中国的业务发展。

20世纪90年代西友也在上海开设了数另外，

家超市，熊本县的地方超市笑笑堂在广西桂林市和南宁市开设超市。还有，当时在日本大型超市内开设柜台的麦凯乐在大连开设了综合超市。但是，时至今日，这些门店都已经撤出或者转让。此外，大型食品超市丸悦于2012年成立合资公司，将于2013年9月在无锡市开设超市，并计划在今后五年内达

③

到20家店铺的目标。除此之外，大型超市优依库也在积极推进2013年内在上海开店的计划。

成都伊藤洋华堂有限公司于1996年12月19日成立，注册资本为2300万美元，由日本国株式会社伊藤洋华堂、中国华孚贸易发展集团公司、日本伊藤忠商事株式会社等联合成立。最初，株式会社伊2003年下降为藤洋华堂的出资比例为74%，

⑦

51%。1997年11月伊藤洋华堂在海外的第一家

门市伊藤洋华堂春熙店开业，这对于当时为止基本没有进入过海外市场⑧的日本伊藤洋华堂本部来说也是相当大的一步发展。之后第二家店双楠成店的开业经历了6年的时间。这是由于伊藤洋华堂实行每家店实现盈利目标后再开设第二家店的经营战略。在最开始的时期，伊藤洋华堂不断摸索，尝试着成都伊藤洋华堂适合当地情况的经营方法。此后，

“大展拳脚”的时刻来临，从1号店到2号店用了6年时间，从2号店到3号店用了4年时间。未来，成都伊藤洋华堂将加快开店的速度。据内部人士透露，目前伊藤洋华堂已做出在成都开8－10家门店

⑨的发展规划。现在，成都共有5家店铺，预计在

三、伊藤洋华堂在中国的发展

伊藤洋华堂是居日本第二位的超市连锁企业，

但并不是在国内各地都设置店铺。伊藤洋华堂的特点之一是实行优势开店战略，即以半径为3000米的商圈内实施优势战略。因此，现在在日本国内仍有其店铺没有覆盖到的地区。日本47个都道府县中24个都道府县设有其店铺，共计180家店。虽然在日本尚有很大的发展空间，但是该公司预测“中国拥有非常广阔的市场和生产背景，从全球范围来看，

④21世纪的中国将毫无疑问是流通业界的中心”，并

⑤

，于1996年设立“中国室”着手在中国的发展。

2013年内将增加到6家店铺的规模。

那么，成都分店在伊藤洋华堂集团中处于怎样的？“据日本伊藤洋华堂集团的统计资料显示，地位呢

2009年1月，成都伊藤洋华堂春熙店、双楠店、锦华店的销售额分别占据了集团旗下200多家店铺的前

瑠瑏

”三甲位置。即使包括日本国内的店铺在内，成都

1996年12月在四川省成都市成立了成都伊藤洋华

1997年9月在北京成立了华糖洋华堂堂有限公司，

商业有限公司。可见，伊藤洋华堂早在20世纪90

年代就认识到了中国市场的巨大和潜力。

的店铺在整个集团中也是业绩非常好的。

：《开拓亚洲市场》，日］川端基夫新评社2011年版，第316页。①［

日］共同通信社2005年2月3日。②［

マルエツ、、NNA、2013年8月12日。http：//headlines．yahoo．co．jp/hl？a=無錫市に蘇寧雲商との合弁1号店開設」③「

20130812－00000001－nna_kyodo－cn．

：《IY集团四季报Winter》，日］铃木敏文伊藤洋华堂1997年。④［

：《“洋华堂”“磨合”———访华糖洋华堂集团公司总经理塙昭彦》，《中国外资》1998年第6期，在中国第34页。⑤何溪

：《伊藤洋华堂的财富经》，《环球财经》2013年6月10日，第11版。⑥韩清华

：《零售业的国际化发展》，日］矢作敏行有斐阁2007年版，第187页。⑦［

伊藤洋华堂进入海外市场的经历中，还有由7·11的运营总部于1991年收购美国的南方公司的案例。⑧当时，

：《伊藤洋华堂：做零售需要眼光》，《中国商贸》2010年第24期，第45页。⑨赵子暮

第44页。瑠同上，瑏

39

在成都的零售业界，伊藤洋华堂又居于怎样的地位呢？成都伊藤洋华堂在成都市内的销售额占绝居对优势。2010年4家店铺的销售额为44亿元，（1家，第一位，远远超过了第二位的“王府井百货”31亿元）、（3家，26亿第三位的“茂业百货集团”

①

“仁和春天”（3家，25亿元）。元）、第四位的如上述数字显示，仅仅4家店铺的规模就已经远远超过

了其他对手，若达到6家店铺，可以说伊藤洋华堂在成都的基础就非常牢固了。

为什么伊藤洋华堂能够进入成都市场，并取得

，“伊藤洋华堂集团将公司成功的发展呢？可以说

理念定义为‘我们是顾客所信赖的诚实企业；我们

是为员工所信赖的诚实企业；我们是为厂家、股东及，当地社会所信赖的诚实企业’并把‘从顾客的立场

②”出发，推动流通业的改革’作为公司的目标。开业伊始，公司即推行向顾客行礼打招呼这种在中国零

售业尚少见的服务方式，使其在成都得到很高评价。这可以说是其成功的一个重要因素。

然而，伊藤洋华堂在北京的经营发展状况则明在北京成立了华糖洋显不如成都。1997年10月，

华堂商业有限公司。该公司是“国务院首次批准成

③

。1998年4立的中国第一家合资连锁商业企业”

月伊藤洋华堂在十里堡开设了第一家店面，该店位

置远离北京市中心，并不具有地理优势。因此，开店初始，经营遇到很多困难。在该店开业前一年伊藤洋华堂在成都开始营业，因此在北京的经营中也参考了成都的经验，然而内陆城市成都与首都北京有很大的地域差别，甚至产品的构成也不能够照搬。三年后，在北京第一家店运营步入正轨之后，第二家店开业。之后以每两年开设一家新店的速度发展，但是到2009年北苑店开业后，伊藤洋华堂就没有再开设新店了。

期间，伊藤洋华堂在北京成立了另一家合资公司王府井洋华堂商业有限公司。中方与伊藤洋华40%约克红丸三方合资，持股比例分别为40%、堂、

和20%，值得注意的是，伊藤洋华堂和约克红丸都

所以洋华堂体系实际持股隶属于一个母公司，

60%，为合资公司控股方④，该公司以在北京开展食在成都和北京两个城品超市为目标而成立。当时，市开展的都是综合超市业务，没有开设食品超市，因此新成立的合资公司由日本伊藤洋华堂的食品超市运营子公司约克红丸出资运营。2005年开设了劲2011年开设了三里屯店，松店和朝阳公园南门店，

然而2006年朝阳公园南门店因为业绩不佳而关闭。2013年1月劲松店停止营业，之后，至今只有三里屯一家店铺在继续营业。伴随着伊藤洋华堂中国事业的重组，伊藤洋华堂结束了与北京王府井百货集团的超市事业合作，三里屯店作为华糖洋华堂商业有限公司的食品超市于2013年3月1日再次开业。因此，现今伊藤洋华堂在中国运营的超市包括由成都伊藤洋华堂有限公司运营的五家综合超市和由华糖洋华堂商业有限公司运营的八家综合超市、一家食品超市。

关于今后伊藤洋华堂集团在中国的发展，伊藤洋华堂（中国）投资有限公司的董事长兼总经理三，“我们正在策划进入新的城市，增加成枝富博指出

都市场的店铺，提高北京地区每家店的销售额。伊藤洋华堂现在仅在北京和成都设有店铺，尚未进入其他城市，因此我们将在未来一到两年中开拓新的市场。本公司现在主要把焦点集中在西南地区。由于距离已经比较成熟的成都市场较近，比较适合企业的进入与扩张”⑤。由此可以看出，虽然伊藤洋华堂在成都地区经营稳定，取得了销售第一的业绩，但是北京的销售额增长形势却非常严峻，显示出不同地区店面的经营情况存在着非常大的差距，北京一家店的平均销售额还不及成都一家店平均销售额的

，“在成都，三分之一。三枝指出我们5家店去年销售额达到50亿元，北京8家店却只有28亿元，北京

”⑥笔者认为，门店还有很大的成长潜力。在基础稳固的成都及其周边西南地区推进新的店面不断开设

的同时，加强北京既有店铺的经营，将成为今后伊藤洋华堂在中国的战略中心。这一战略和在日本国内

，［］《钻石周刊》2012年8月30日。日①《伊藤洋华堂中国最成功的外资零售业》

：《试看伊藤洋华堂对成都零售业的影响》，《科协论坛》（下半月）2008年第5期，第123页。②张杰

》，《时代经贸》2010年第12期，第135页。③《华糖洋华堂商业有限公司

：《“王府井洋华堂”》，《华夏时报》2013年5月17日。之死④张晓斌

イトヨカド———北京事業に変化」、2013年2月4日。http：//japanese．china．org．cn/business/txt/中国网日本語版、⑤「

2013－02/04/content_27884754．htm．

：《伊藤洋华堂在华独资化步伐加速》，《中国商报》2013年4月26日。⑥颜菊阳

40

实行的优势开店、向重点区域开店的理念相同，并不以全国大范围内开设店铺为目标。在的青岛永旺东泰商业有限公司），永旺出资比例

青岛第一家店东部店开业，为50%。1998年1月，

该店为郊外购物中心型综合商场。

永旺从最具有地理优势的广东省开始，紧接着

青岛开展活动，在同一时期内在三个城市开在上海、设门店。

永旺在广州和青岛的首家店铺至今仍在继续经营，但是位于上海火车站前的上海首家店铺已于

2000年7月关闭。该店铺的周围为上海站前的再再开发的进展缓慢，周边设施不完善，导开发区域，

致永旺门店的经营受到影响。

2002年5月永旺（香港）百货有限在广东地区，

公司出资65%，与深圳现代友谊有限公司·深圳中成立了深圳吉之岛现代洲城市广场有限公司合并，

友谊百货公司（现在的永旺华南商业有限公司），2003年9月开设了在深圳的第一家店铺。现在，永

广东永旺天河城商业有限旺（香港）百货有限公司、

永旺华南商业有限公司三家共同合作，在广东公司、

省内运营着综合超市17家、食品超市5家。此外，2012年12月由永旺（中国）投资有限在广东省内，

日本静冈县内的食品超市运营公司公司出资20%，

“美思佰乐东海”出资80%成立了永旺美思佰乐（广

州）商业有限公司。2013年1月在广东省开设了第。“美思一家门市，开始了发展超市连锁业的步伐

是在永旺食品超市的子公司日本使用的店铺佰乐”

名。这样，永旺在广东省内不仅没有局限于超市门

还成立了专门的超市公司。永旺以2020店的经营，

年开店100家以及年销售额1000亿日元为目标③，

。“美思在广东省实施了正式的超市店铺扩张计划

“美思佰乐中部”佰乐西日本”和在广东省和江苏省

分别开设了运营公司，推进开展连锁业务的计划。将主导权交给拥有食品超市经验的日本地方子公

从这一举措可以看到永旺作为一个集团公司正司，

式展开了食品超市业务的步伐。

1996年3月在青岛成立青岛东泰佳在山东省，世客有限公司（即现在的青岛永旺东泰商业有限公

1998年1月在山东的第一家店铺东部店开业。司），

2008年8月在烟台，2010年6月在威海陆续开店，至今已在山东省境内开设了综合超市8家、食品超2013年1月“美思佰乐西日本”市1家。除此之外，

四、永旺在中国的发展

永旺是日本最大的商品流通企业，开设有多种

在国内通过合并和收买实现了企业的不类的店铺，

断扩大。永旺原名为JUSCO（佳世客/吉之岛），现“永旺”，JUSCO恐怕更为人们所熟知。永旺在较之

同时还力图向海外扩张，在的经营不仅局限于日本，

收购一些企业，使之成为其子公此过程中永旺合并、

有20世纪90年代在中国广为人司的企业。其中，

知的日资商品流通企业八佰伴的日本法人①，还有开设数十家店铺，但最终在中国力图实现扩张战略，失败的大荣②，以及曾在大连开设门市的麦凯乐。此外，还有收购了家乐福的日本法人和乐购的日本

这一点可以说是与伊法人。在扩大业务的战略上，藤洋华堂最大的不同之处。

永旺在早期即以东南亚为中心开始拓展海外市

1984年进入马来西亚和泰国市场，场，分别开设店铺。其后积极进入其他国家的市场。2012年收购了家乐福马来西亚的现地法人，这是永旺首次在海外收购超市业务。为了扩大规模，永旺将寻找机会和对象，继续推行收购战略。下面就永旺在香港以及中国大陆的发展情况进行介绍。1985年9月成立了永旺（香港）百货有限1987年11月起开始在香港经营综合超市业公司，

1995年12月同广东天贸百货务。经过数年之后，

在广东省广州市成立了广东吉之岛有限公司合并，

天贸百货有限公司（即现在的广东永旺天河城商业有限公司）。设立之初，永旺（香港）百货有限公司的出资比例为80%。1996年6月，作为在中国大陆永旺首选的第一家门市天河城店营业。笔者认为，

广东省作为在中国大陆的第一家门市的开店地，其原因是广东与香港都使用粤语，消费者的文化、习惯非常相似，经营过程中可以充分运用在香港的经验。1995年12月与上海市的嘉里百货商场与此同时，

合并成立了上海佳世客有限公司，其中永旺的出资1996年9月在上海火车站前开设了比例为32．5%，

上海第一家店铺。1996年3月与青岛市供销合作联合社联合成立了青岛东泰佳世客有限公司（即现

并没有收购包括中国在内的海外公司。①永旺只是收购了八佰伴日本公司，

出售、转让。②大荣在中国国内的店铺早在成为永旺子公司之前即已撤退、2013年1月19日。③《日本经济新闻》

41

出资80%，永旺（中国）投资公司出资10%，青岛永

成立了永旺美思佰旺东泰商业有限公司出资10%，

乐（青岛）商业有限公司，第一家店于2013年8月

在青岛开业。

2007年11月成立永旺商业有限在北京地区，

2008年11月北京第一家店开业，2010年9月公司，

在北京、天津两地各有两家综合天津店开业。现在，超市，并且有数家开店计划正在进行中。此外，永旺在湖北省设立了现地法人，武汉市的开店计划正在推进当中。在江苏省也成立了现地法人，计划在苏州市开展综合超市业务，并且“永旺中

的食品超市运营公司“美思佰乐中部”在江部地方”

苏省成立了运营公司，推进连锁业务的开展。针对当前开店地域的情况，永旺梦乐城（中国）：“我们首先商业管理有限公司的西尾彻二总经理说需要在特定的地域内打好基础。当前，我们仍处在首山东省、华南地区巩固永旺的基础的阶段，待达都圈、

下一阶段我们将探讨在华东、四川、东到一定程度后，

”①由此可以看出，北地区的发展战略。永旺从以综合超市为中心的开店计划逐渐转向包括食品超市在

进而扩大地域内店铺网内的集团整体业务的拓展，

的战略计划。美思佰乐在预计开店的三个地区内将

以建筑面积为1000－2000平方米的小型店业务为

②

主，计划到2020年达到开店400家的目标。

虽然伊藤洋华堂发展力。不过在上述两个城市中，

但成为掌握中国超市业界主导权的企业存在困难，是成为开店区域内的NO．1是大有可能的，并且以

其为据点逐渐扩大开店范围的战略也是可行的。可这与其在日本国内推行的发展战略相同，并不以说，

以超市业界NO．1为目标，而是努力成为地区NO．1。如果考虑到地域广大的中国大陆市场的情况，不同地区其市场也会有很大不同（消费者的要求、理念伊藤洋华堂一贯以稳健的发展方式、持续增长等），

不得不说，作的风格贯彻其战略也是合理的。然而，

为日本超市连锁第二位的企业，伊藤洋华堂的发展

战略未免有些太过保守。

居日本超市连锁第一位的永旺与伊藤洋华堂相开店城市要多得多，目前还在积极地策划进入更比，

多的城市，开设更多的分店。但是，其规模与中国其他国内及外资连锁超市相比仍然较小，赶超中国超市业界前几位的公司需要较长时间。伊藤洋华堂不论是在日本还是在中国皆由本集团的公司开设分

需要花费数年的时间逐步扩大规模。与之相比，店，

永旺在日本以及向海外开拓市场时，大多通过收购、合并的方式扩大企业规模和分店数量。因此在中国市场，永旺在本集团开设店铺的同时，也在积极地进行收购和合并，这使得迅速扩大规模成为可能。至于其他在中国的日资连锁超市，目前只有在

以及预计2013年9月在江苏省苏州市开设的泉屋，

2013年内在上海开业的优你无锡开店的丸悦、

（UNY）。日资超市今后若由公司直接开店发展，达到在中国超市业有影响力的规模是非常困难的。比

收购来拓展市场。较可行的模式是通过企业合并、

当然，应考虑到中国市场与日本市场的不同，以及大

型收购所伴随的风险。

今后，日资超市企业可能对中国市场形成具有

可以说就是上文中提到的伊藤洋华影响力的企业，

堂和永旺。然而，当前迅速扩大市场占有率也是不

现实的。尽管如此，笔者认为仍应该对持续增长的中国超市行业予以必要的重视。本文作者：日本经营史研究所责任编辑：乌兰图雅

研究员

五、结语

伴随中国经济的迅速增长，零售业市场也在不断地扩大，国内外的资本在中国市场展开了激烈的在不断竞争的过程中，竞争。在中国超市经营领域，

外资企业也在进行着合并与整合。通过上述考察可以看出，在中国超市连锁业领域中日合资企业的存在感较弱。

伊藤洋华堂在北京和成都开展业务。其中，在北京的经营面临着激烈的竞争，要取得进一步的发展困难重重。相反，在成都的经营可以说获得了成

还没有迹象显示该集团今后有加速开设功。目前，

分店、增加开店城市的计划。但是，仅在中国大陆的

两个城市开设分店，不论销售业绩如何好，也可以说对于中国整体的超市业界几乎不会产生太大的影响

イオソモル、『番の競争は中国系モル』」、2010年8月19日。http：//japanese．china．org．cn/jp/中国网日本語版、①「

txt/2010－08/19/content_20748463．htm．2011年12月6日。②《日本经济新闻》

42

本文标题：伊藤洋华堂-伊藤洋华堂的经营之道
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