一 : 凡客维棉等垂直电商为何普遍悲剧 该如何突围？

 

　　垂直电商聚焦于细分市场，对行业和产品的理解更为深刻，因而也更容易做出特色，满足某一类用户群体的个性化需求，有其存在的市场价值。不过在电子商务飞速成长的10年多时间里，垂直电商的发展却一直难以令人满意，虽然有唯品会、聚美优品等少数几个行业明星，不过不如意的却是绝大多数，我们已经看到红孩子贱卖苏宁、麦考林逐渐枯萎、凡客正在经历转型之困，更有一大批曾经的明星企业如维棉网、品聚网、初刻等淡出了人们的视野。

　　最近两年综合性电商平台的发展势头越来越猛，抢走了几乎所有的风头，占据了绝大部分的市场份额。在他们的挤压下，垂直电商更是一片沉寂，几乎没有还手之力，逝者已逝，生者却也在遭遇着流量和交易额的持续下滑。这其中的原因是什么?垂直电商又该如何继续破题呢?

　　垂直电商的商业逻辑困境

　　垂直电商企业今日的困境是有多重因素造成的，其中有商业模式固有的缺陷，也有自身经营的问题。

　　1、垂直电商的模式之殇

　　垂直电商是相较于综合性电商而言的，相比后者的全品类覆盖，大多数的垂直电商聚焦在某一个细分品类上，也正因为这样使得垂直电商在商业模式上有一些天然的缺陷需要克服，以至于很多人在讨论垂直电商是不是一个“伪命题”。

　　首先，消费者对一站式购物有着天然的需求，因为只有这样最方便，再加上综合性电商平台上各种有效的会员激励措施，更刺激消费者在一个平台上完成所有商品的采买。在选择商品时，消费者也更倾向于面对的是丰富多样的商品，而不是有限的几个选择，这点在线下也是一样的，所以我们看到线下的商业越来越向固定的商圈集中，不过这并不是垂直电商的优势。对于垂直电商而言，也时常面临着品类管理的困惑，因为一般来说20%的畅销品类占据了80%的销售额，如果砍掉了剩下80%的品类，则品类的丰富度大幅降低，影响用户体验。如果补充剩下80%的品类，则会造成库存成本的大幅上升。总之因为上述的这些原因，综合性电商平台具有越来越强的规模效应，用户的粘性也越来越大。

　　其次，对于零售来说要完成交易就需要有足够多的流量，这点不管是在线上还是线下道理都是相通的，不过线上和线下的流量结构是完全不一样的。线下最重要的是“地段、地段和地段”，本质上是人流，选好了位置就注定会有很多自然流量。但是线上则完全不一样，线上的流量更加集中，除了依靠品牌效应逐渐提升自然流量的占比以外，还需要去搜索引擎、门户网站或者通过联盟的方式购买大量的流量。目前互联网的整体流量价格都很贵，获取新用户的成本也就非常高，如果花钱买过来的流量形成不了比较高的转化，或者是用户过来转化一次就流失掉了，那么企业就始终要花很多的钱去做营销，一旦营销费用减少随之而来的就是流量和销售收入的锐减，这是很多垂直电商面临的问题。在这种情况下，对于很多企业来说一旦资本市场停止输血，遭遇困境就是注定的。而对于综合性电商来说，由于品类更加丰富，用户基数也更大，相对来说就摊薄了昂贵的流量购买成本。因此，我们看到京东的营销费用营收占比基本维持在2%左右，而绝大多数的垂直电商则在10%以上，更为疯狂的时候甚至可以达到30%-50%，这样的商业模式是很难持续的。

　　2、垂直电商的经营问题

　　我们上面谈到了垂直电商商业模式上的缺陷，但其实模式很大程度上无所谓好坏，也并不会十全十美，只是针对不同的商业模式需要有完全不同的打法，所谓垂直就不能采用平台的思维和逻辑，可惜的是很多企业一上来就踏错了节奏，失败在所难免。

　　垂直电商讲究的是更专业化的运营，通过差异化的商品或者服务与消费者产生更多情感上的交互，从而产生平台所无法复制的用户忠诚度和粘性。不过我们看到的却是，大多数垂直电商与综合电商相比经营的商品毫无差别，甚至由于物流体系的缺陷提供的服务反倒不如京东等电商平台，而所谓的垂直只是做到了表面货品的垂直，运营并不专业，很难形成护城河，反而落入了价格竞争的怪圈，毛利率持续走低。

　　这背后的原因与几年前整个电子商务行业浮躁的氛围有很大的关系，大家所有的焦点都在企业的规模上，或者是为了拼命地拉开与竞争对手的距离，也或者是为了下一轮融资的数额，又或者是为了为数不多的那几个上市的名额。这其实都无可厚非，因为零售本身就是一个非常讲求规模效应的生意，没有规模就难以形成对供应商的议价能力，也无法有效地摊薄各项运营费用，没有一定规模的企业注定是很难获得太大成功的。但需要明确的是电子商务并不仅仅是一个规模的游戏，更是一种成本上的竞争，对管理的精细化有着非常高的要求。对于垂直电商来说，还需要在商品或服务的差异化上下大功夫。很多企业没有意识到这一点，迷失在了对规模的一味追逐上，最后变得难以为继。

　　3、综合电商平台的挤出效应

　　由于模式上的固有缺陷和经营上的误入歧途，大多数垂直电商并没有抓住较短的时间窗口期展现自己的专业化运营能力，做出特色并形成品牌。当京东等电商平台涵盖的品类逐渐渗透到人们日常生活的方方面面，当传统品牌开始拥抱京东、天猫等综合电商，综合性电商平台对垂直电商的挤出效应开始显现，而且越来越强，因为二者提供的商品一样，服务也很难体现出差异，反倒是以自建物流为特色的京东为消费者提供着更好的服务。

　　在综合性电商平台进行某一个品类扩充时，也往往会选择该领域内经营最好的垂直电商作为靶子，展开最直接的竞争。对于他们来说可以牺牲某一个品类的毛利，因为可以通过关联品类的带动来将公司的整体盈利水平维持在一定的标准之上，而对于垂直电商来说却是灭顶之灾。京东当年就是靠着这样的策略将以图书为核心品类的当当由盈利直接打成了亏损，股价连连下挫，这基本上也是当当发展历史上的转折点。红孩子也是由于综合性电商平台对母婴品类的涉足而销售大幅下滑，不得不贱卖给了苏宁。

　　最后，经过一系列项目的洗礼，投资者逐渐搞懂了电子商务的内在商业逻辑和玩法，资本市场的寒冬开始来临，切断了垂直电商继续依靠外部输血的可能，而自身造血能力的不足使得很多企业变得难以为继，遭遇“关停并转”的厄运。

　　垂直电商的模式突围

　　过去几年，我认为是垂直电商的第一个发展阶段，这是一场百米冲刺，很多企业从一个细分的标准品类出发，终点只有一个：那就是成长为综合性的电商平台，原因就是我们上面提到的标准品类垂直电商存在的无法克服的弱点。因此，对于很多企业来说一开始就注定了最后的结局，因为在奔向综合性电商平台的赛道上，最后有机会留存下来的只会是冠、亚、季军，而大多数企业入场的时候就已经晚了，时间窗口所剩无几。

　　经过了10年多的发展，阿里巴巴、京东等综合性的电商平台越来越大，马太效应也已经十分明显，打造综合性电商平台的机会窗口期已经基本上关闭了。不过，综合性电商只能满足人们的一般购物需求，随着社会的进步和人们消费层次的提升，对个性化商品和服务的追逐将成为越来越多人的消费理念，这是属于垂直电商的机会。国外电子商务的发展也基本上呈现这样的趋势，综合性电商平台越来越大，但与此同时一些个性化、有特色的垂直电商不断出现。对于市场上的玩家来说，面对已经逐渐成熟的电子商务市场和强大的竞争对手，以旧有的思维和逻辑已经很难在竞争中脱颖而出了，因此一定要采用差异化的打法，寻求模式上的突围。这是垂直电商的第二个发展阶段，也是他们一开始就应该采用的经营逻辑。

　　垂直有两层含义：第一是商品品类的垂直，例如聚焦在鞋类的Zappos、化妆品的聚美优品等，这类垂直电商非常注重产业链上下游资源的整合，从而可以为消费者提供具有更多附加值的产品和服务，将标准品做出特色，将非标品做出品牌;第二是目标人群的垂直，例如聚焦在母婴群体的Zulily、军事爱好者的铁血君品行，这类垂直电商通过挖掘特定人群的核心需求，进行品类的扩张，满足这类人群的综合购物需求。在国内外，我们都已经看到一些创新型的垂直电商企业，在垂直品类或者垂直人群的基础上又进行了多种维度的创新，不但在市场上站稳了脚跟，也取得了很大的发展。结合他们的情况，我认为垂直电商可以重点关注以下四个方向：

　　1、销售模式的创新

　　电子商务将交易行为从线下搬到了线上，买卖关系的形式发生了很大的变化，但是本质流程上却是一样的，不过对互联网特性的充分利用却可以通过改善或者改变购物流程中的某个环节带来购物效率的提升或者购物体验的创新，从而满足人们个性化的购物需求，提升消费者的忠诚度和活跃度，这是综合性电商平台很难做到的。

　　目前比较典型的销售模式创新是限时特卖，这类模式的电商通常聚焦在一个品类或者特定人群上，在限定的时间内提供具有较高性价比的商品，刺激着人们的冲动性购买。而且由于产品定时上新，消费者每次登陆都可能有新的发现，好奇心的驱使刺激他们不断回头，因此这类电商一般具有很高的用户粘性和重复购买率。这一模式在我国的代表企业是唯品会，唯品会上市后强势的表现引发各大电商的竞相模仿，但是往往只得其表。在美国，上市的电商公司有很多，除了亚马逊和eBay等综合性电商平台，市值表现最好的企业基本上都是限时特卖的模式，而且这类企业往往具有更高的P/S估值倍数，也具有更好的盈利能力。

　　除此之外，近年来兴起的周期购、社会化电商等都属于销售模式创新的范畴，有不少此领域的创业企业拿到了不菲的投资。

　　2、服务垂直人群的个性化需求

　　找到目标消费群体无疑是任何商业模式成功的最重要前提，上一波的垂直电商大都没有做到这一点，所以无可避免的面临倒闭或者被收购的命运。他们大都专注在某一个细分品类上，做到了货品的垂直，但这只是商业模式成立的表面。垂直电商更重要的是做到目标消费群体的垂直，也就是说找到与综合性电商平台差异化的消费群体，这种区隔越明显，也就越可能通过有特色的商品和服务满足他们的需求，商业模式也就越有效，当然前提是这个市场有足够大的空间。

　　目前市场上成功的垂直电商大都在目标消费群体定位上有着自己鲜明的特色，例如唯品会专注在三四线城市，Zulily聚焦母婴群体，铁血君品行则面向军事爱好者等，我们后面将提到的社群电商更是一种以垂直人群为核心的电商运营模式。找到了垂直化的消费人群，垂直电商也就不局限在单一的品类上了，而是围绕这类人群的特殊需求进行多品类的扩充，往往也能收到很好的效果。例如唯品会最初以服装鞋帽为主，但是目前正在加大化妆品、母婴等品类的比例;Zulily则同时提供婴幼儿用品、女性时装以及家装家居等品类;铁血君品行更是几乎从一开始就覆盖了包括服装鞋帽、手表、眼镜以及皮包等在内的各种各样的军品。

　　3、非标品类的品牌化

　　对于非标准品类的商品，消费者经常会有选择的障碍，因为有时候他们面对的是数以千万计的商品，其中的质量又参差不齐，这是综合性电商平台在提供丰富商品的同时又带来的令人头痛的问题。而这恰恰给了垂直电商机会，聚焦在某一种非标准品类上，将产品和产业链同时做深，利用自身的专业化服务水平帮助消费者来简化选择的流程，从而带来购物效率和体验的提升，并基于此树立品牌。垂直电商由此积累的对消费者需求的精准把握能力和对产业链的深度把控是综合性电商平台难以企及的。

　　唯品会的成功是限时特卖的胜利，另一方面也是精选导购模式的胜利，因为唯品会通过专业化的买手团队和自营的机制为消费者筛选出了符合他们需求的高质量商品，简化了购物的流程，并实现了与阿里巴巴、京东等电商平台的区隔;Zulily的商业模式也具有异曲同工之妙，通过专业化的买手团队从大量的中小供应商中为消费者筛选出性价最高的商品，由此满足了他们的需求，并形成了鲜明的品牌形象。

　　4、个性化的垂直品牌电商

　　对于很多垂直电商来说，拥有的仅仅是渠道价值，而这恰恰是最容易受到大型电商平台挤压的。但是无论在何种情况下，商品的品牌都是非常有价值的，平台依赖的也是大量的品牌商家。互联网是一个非常好的打造品牌的工具，不受地域和货架的限制，具有非常强的辐射范围和聚客能力。相比线下传统品牌几十年甚至数百年的积累，利用互联网可以在更短的时间内建立起强大的品牌效应。我们已经见证了很多淘品牌成长的奇迹，虽然他们现在面临着一些经营上的问题，但这基本上是一个品牌成长过程中所必须经历的阵痛，是由一个淘品牌成长为一个真正经久不衰的互联网品牌的必经之路。提起垂直品牌电商，这里还不能不说一下凡客，凡客本来极有可能成为这一领域的标杆，我也一度非常看好它。不过凡客今天出现的困难与商业模式无关，而主要是在战略执行中出现了迷失和偏差。

　　总之，垂直电商一定要非常清楚自身的商业逻辑和生存方式，在差异化上做足文章，建立起综合电商和其他竞争对手难以复制的核心竞争力。

　　垂直电商尤其要关注的问题

　　现在，垂直电商百米冲刺奔向综合电商的赛跑已经基本结束，接下来他们需要在大型电商平台强大的聚集效应和辐射范围下找到自己的位置，此时除了需要通过独特的定位以实现商业模式上的突围外，也更需要专业化的运营能力以建立起稳固的差异化竞争优势。这一过程更像是马拉松而不是百米赛，需要企业能够沉下心来，告别单纯追逐规模拿融资的浮躁心态，回归到商业的本质上来，关注经营中的一些核心问题。

　　1、放弃对规模的一味追逐

　　我们上面谈到过，零售一定是与规模相伴的，规模太小就无法支撑起一个企业的独立运行，也很难获得资本的青睐。但是规模的意义对于垂直电商和综合性电商是完全不同的，综合性电商是一定要有规模支撑的，做大了规模才能有足够多的流量和消费者，也才能服务好平台上的商家和消费者。因此在奔向综合电商的道路上一定是百米冲刺，比拼的是谁能最先做大规模，然后就具有了强大的平台效应，后来者就很难再达到这样的量级与其对话。

　　对于垂直电商来说，不管是针对垂直人群，还是垂直品类，归根结底面向的都是一个细分市场，满足的是用户的细分需求，因此需要将细分领域做的足够专业和独特，要放弃对规模的一味追逐，更加关注增长的质量和效益。垂直电商首先要确保自己所从事的行业具有足够的市场容量和空间，能够支撑企业未来的发展，而对于发展的速度则更讲求适度。

　　2、深耕供应链

　　综合电商能够覆盖人们对商品的一般需求，垂直电商要做出特色就要把供应链链做得更深、更专业。首先要从供应链的高度去设计自己的产品和服务，加强对企业上下游资源的影响和把控，从源头上控制产品和服务的质量;其次要不断的优化供应链上的每一个节点，提升运作的效率，实现成本与效益的最佳配比。总之，垂直电商要通过对供应链的重塑和完善，要么能够提供独特的产品和服务，要么具有更高的供应链效率，只有这样才能实现与综合性电商的差异化。

　　3、注重精细化运营能力的提升

　　精细化的运营能力是今后摆在所有电商面前一道永恒的命题，一个企业的成与败，很大程度上决定于运营、管理等方方面面的细节上。不过与百米冲击不同，这是一个慢功夫，效果的显现的来自于经年累月的积累。互联网也好，互联网思维也罢都只能加快企业成长和品牌塑造的速度，但无法从根本上改变这一过程。电子商务归根结底是一个有着浓厚传统色彩的实体经济，供应链很长，涉及采购、销售、仓储、配送以及客户服务等诸多环节，每一个环节以及环节与环节之间都涉及到很多细节性的东西需要不断地优化。所谓精细化管理就是要不断地精益求精，把任何事情都做到最细，在相同投入的情况下产生最大的效益，带来最好的用户体验。

　　4、密切关注用户转化率、留存率和粘性三个指标

　　我们上面提到用户对一站式购物有着天然的诉求，因此流量越来越向综合性的电商平台集中。而且在流量价格如此之贵的情况下，综合性电商平台可以通过品类间的关联销售来实现流量成本效益的最大化，而垂直电商则不具备这样的优势。因此，垂直电商一定不能与综合电商拼流量和资源，而应该拼专业化和差异化，以及在此基础上的用户转化率、留存率和粘性，这才是垂直电商的核心。

　　对于垂直电商而言，一定要非常关注用户的转化率、留存率和粘性，而且在这三个指标上一定要体现出相比综合性电商的优势，如此才能说明发挥了垂直电商针对性强和专业化的特点，这样也才意味着企业会有越来越多的自然流量，最大化了营销费用的价值，从而避免落入高营销成本的怪圈。事实上，目前比较成功的垂直电商也都在这些指标上具有良好的表现。

　　5、谨慎看待垂直电商的扩张

　　垂直是与专业化相伴而生的，且不说这种能力的打造需要很长时间的积累，即便是已经做出了特色，也往往是为某一类人群量身定制的，一旦要踏出这个圈势必会产生很大的困难。我们已经看到有不少的垂直电商在一个领域做的很成功，但在开始扩张后不久，就不得不又重新退回到原来的领地。

　　当然也不是说垂直电商一定不能去考虑扩张，只是要非常的慎重，比较稳妥的做法是慢慢寻求在关联性强的品类或者人群上的扩张机会。

　　6、全网分销

　　垂直电商除了独立建站外，也可以结合品类和目标消费群体的特点考虑进行全网分销。一方面，综合性电商平台的规模化效应愈发明显，不仅自身的平台上已经汇集了大量的消费者，而且流量购买的回报率(ROI)也比较高，这就形成了价值的洼地。相比独立的站点，垂直电商在阿里巴巴、京东等电商平台上的销售费用更低;另一方面，阿里巴巴、京东等电商平台经过多年的发展，已经围绕电子商务交易建立起了一套比较完善的生态体系，可以很好的为入驻的商家提供包含物流、支付、数据服务以及资金支持等在内的各项配套服务，便于商家将主要的精力集中在商品的交易和服务上，从而提升企业整体的运作效率。因此，尤其在我国特殊的情况下，垂直电商与综合性电商平台的合作预计将会越来越多。在这方面，最典型的企业当属当当网，这家老牌电商本身有自己的交易平台，但同时也入驻了天猫。

二 : NOP刘爽：又一个垂直电商倒下的创业复盘

　　三年半前，创业前夜，我写下了一篇写给前东家的情书以作明志。而今天，在我三十一岁生日当天，写下这篇阶段性创业结束的复盘，算是对三年半前那篇的慎始敬终吧。说实话，今天我自己再看一遍当年那些意气风发的文字，看完感觉就是干了一碗鸡汤，它是一篇豪迈的出师表，但实际上作为创业者真正需要的却是更加实用的隆中对。所以由衷的希望，今天这篇复盘能够成为一篇能对大家有切实帮助的隆中对吧，无论是作为创业者还是非创业者，无论是已在路上的人还是憧憬上路的人。我想，这就是它唯一的意义吧。

　　首先说说NOP，我选择阶段性结束创业的原因特别简单自然，并不是经营不下来去，而是没有达到预期，缺乏成就感。从经营角度来说，NOP这三年半来完全符合精益创业，做的不算优秀但也不算差。拿几个经营数据举例：1.NOP上线三年总共做了几千万的销售额，到上个月为止累积的库存货值不过几十万(这个量级的服装类电商，只要不是做预售的，库存没有低于10%的);2.线上男装的退换货加拒收率收行业平均值在10%-12%左右(女装在15%-20%之间)，而NOP一直保持在8%以下;3.NOP的市场加渠道费用率，三年以来从未超过10%，从来不做低ROI的推广(不是不想投入，是真没钱)。以上数据做服装的同行都明白是个什么水平，其它的数据和例子在这里我就不多举了，总之从精益创业的经营和成本控制角度来说，我们自认为做的还是可以的。那么问题出在哪呢?增长。

　　在前18个月NOP的增长还是令人满意的，但是后18个月的增长没有达到我们的预期，2013年同比2012年的增长只有30%左右，并且从今年上半年来看没有得到明显的改善。我个人认为，一家创业公司，先不考虑经营指标只单纯的看增长指标，因为起点基数低，在前三年的复合增长率不到100%是不合格的。为什么要求这个增长率?因为这个增长率换的是潜在空间。在快速新陈代谢的新经济时代，市场只会给一起初创企业最多24个月的时间，你抓住了就抓住了，没抓住后面也不太会有什么机会。就像一个人在青少年发育期，无论是因为先天基因还是营养不良，发育比较慢个子比较矮，基本上到了成年也不太可能突然再发育长成大高个。

　　NOP为什么没有长成大高个?瓶颈在三个原因：天灾，人祸和体质。

　　首先，天灾既行业大盘，无论是在线零售行业还是服装品牌行业，NOP进入的时期就已经是阶段性行业红利末期了，我们前面的高增长其实也更多是受益于赶上行业红利的尾巴，而从前年开始行业情况急转而下，从万物峥嵘变成了巨兽食腐，目前整个电商行业呈现四个现象：1.市场大盘增长逐年放缓;2.红海里参与竞争者还在不断增加;3.各品类的马太效应越来越明显;4.成本快速上升到不合理。这些宏观现象具体到微观结果上，就是大量中小电商陷入水深火热之中，普遍销售乏力甚至倒退，退出关门也不在少数。我们也遇到了同样的问题，相对最初，产品越做越好，运营越来越成熟，客户流失率也不高，但是增长却越来越放缓。从去年到今年，我问了不少在千万量级的中小同行甚至之前的一些大几千万的“黑马选手”，发现大家遇到的问题是一样的，而且是每况愈下，问了一圈下来发现居然我们就已经属于不错的了。

　　其次，人祸既资金投入，由于我们的运营资金一直依靠第一笔投资，中间没有“补过血”，所以在经营策略和资金使用上相对保守，一方面是成本控制过强，甚至在很多企业发展应有的必要投入上“营养不良”，如团队投入(我们的官网前后台和进销存系统从始至终只有两名技术同事开发和维护，对他们的工作成果在这里我表示最大的敬意);市场推广和品牌建设(不愿意或者说无法去尝试低投入产出比但必要的前期市场投入)等。另一方面是销售策略的“计划经济”，由于资金有限抗风险能力弱，所以我们对客单价和毛利率的要求高，除了周年庆;双11和换季清仓外，平时不愿意做拉动销量但有损客单价和毛利率的促销，同时在备货上也颇为保守，坚持宁缺货勿滞销。所以虽然整体费用率不算高，滞销库存很少，客单价和毛利率也很健康，但自然也导致销量和增长没那么“漂亮”。

　　最后，体质既先天缺陷，作为没有供应链基础的创业公司，面对原始丛林动物凶猛式的供应链环境，又选择了准原创设计并追求一定品质的定位，让我们在很长的时间里把绝大部分精力和资源投入在供应链的“补课”上;并且由于原创设计和对品质的要求，从商品规划到产品开发到样品打版到工厂跟单到大货生产到质检入库，无论是从效率上还是从成本上和“纯市场经济导向”比都不占优势。当然，事物皆有利弊，好处是保证了产品的风格独特性和基本的品质保障，形成了一定的差异化和溢价能力。

　　在这三年半里，常有认识的不认识的;同行的非同行的;用户和非用户主动给我们建议和吐槽，大部分我们只能“不为所动”。不是我们不谦虚听不进去意见，而是建议和吐槽实际解决的是知不知道/意识没意识到的问题，它不负责如何实现/有没有能力实现的现实落地问题。所谓经营节奏就是知道什么时候该将就，什么时候该讲究，NOP之所以能在资金更少的情况下比同期的创业同行活的长，就是因为我们没有在逆风的时候盲目追求“大干快上”。

　　我认为，我们在自己的能力范围和现实条件下，把NOP做到了至少70分。这三年半来，我们有做的好的地方，亦有做的不好的地方，要讲的话都可以讲出不少来，但好与不好同样都是可回溯但不可逆的，它们都是因而非果，而衡量结果的标准无非两个：成功和价值。从结果的角度来看，NOP做的肯定算不上成功，但是却不是没有价值。无论是品牌美誉度和口碑传播;客户积累和忠诚度;经营和财务指标等，NOP都是优于很多“流水型”同行的。由于产品方向和经营环境，NOP一直处于有季度盈利无全年盈利的微亏状态，按照销售的自然增长和固定成本的继续摊薄，再有一两年其实就可以实现盈利。

　　当我上半年和一些私交不错的朋友透露想阶段性结束创业的想法，大家都觉得可惜，甚至有非常认可NOP价值的朋友主动提出投资而被我婉拒，因为这件事已经不能再带给我成就感的喜悦。而虽然我们想阶段性结束，但并不想让NOP戛然而止，毕竟有我们这些年的心血在里面，而且它也不是山穷水尽做不下去。后来有过很好的值得托付的潜在收购方和我们接触并报出了收购价格，但由于对方提出了额外条件，要求我和我合伙人加入对方一段比较长的时间，经过考虑我们最终没有同意，因为从我的角度我并不太想去做锦上添花的事，反而更想去做能雪中送炭的新事，而我的合伙人由于希望把更多时间和精力投入到家庭和个人充电上，在这点上和我的想法是一致的。

　　在上个月的时候，我们有核心同事提出希望其个人能以更小团队规模更低经营成本把NOP继续下去，那我们当然支持了，毕竟把我们的心血托付给值得信赖的人延续下去，这未尝不是一个还算不错的结果，所以最终就这样尘埃落定，亦希望NOP的用户继续支持。

　　以上，关于NOP我就交代完了。其实案例这种东西其营养价值是最低的，因为每个行业不同，每家企业不同，所处的环境和时间点也不同，没有什么参照性和可比性。而我更想跟大家分享的是不同创业中都会遇到的共性问题，这才是有价值的干货，也是我在这次创业中得到的最宝贵的经验，更是这篇复盘文章真正的精华所在。我总结成七条创业军规，这里面有些是我们之前做的比较好的，有些是我们之前做的不够好的：

　　1.创业中最重要的三件事：

　　在创业中我们可以学到三十件甚至更多的事，但最重要的是三件事，掌握了这三件事就可以解决那三十件事。而我学到的最重要的三件事是：

　　A.要合风口大势，随势者易得势。而哪怕正好坐稳一个风口，时间窗口也最多不超过三年。而三年后靠什么?大而不倒。大而不倒指两方面，一方面我从没见过在崛起过程中没犯过错甚至犯错少的新经济企业，但它们的大COVER掉了它们的失误，最多是造成损失但不会有致命影响，说白了，同样的失误，领跑者是在交学费而跟随者却是在掉血;另一方面，只有风口大势时是创新，后面的整个产业周期都是堆门槛游戏，比谁买的起砖头水泥，谁的砖头垒的高，后面进入的炮灰雷锋们最大的正面作用就是抬高产业门槛和成本;

　　B.选择方向要选为自己“量身定制”的行业，说白了就是你做这个比其他人更有优势，你能欺负竞争对手。比如服装类目在线零售行业，我当时选择的原因是遍地工厂好找供应链，但我忽视的是我能找到其他所有人也都能找到，入门门槛低的行业最终一定变成拼成本拼效率，如果产品设计风格不够极致又没有强品牌力背书，很容易被工厂店轻松干翻或者活的苦逼呵呵。不要抱怨什么劣币驱逐良币，良币这东西只有在拥有市场时才名副其实，都被劣币给驱逐了那就成了冥币;

　　C.不增长毋宁死，一快遮百丑。增长是最有效的管理，而管理的最大的敌人是被管理者的挫败感，打败挫败感的是增长和工作成果。长久可持续的团队高执行力不是要求和考核出来的，而是要让员工持续的把工作当成乐趣，这不是靠个人兴趣，而是工作本身可以苦可以累可以有挑战但不能太难要看的到成果。

　　2.创业公司的价值观：

　　除了少数大型企业的社会责任感和使命感之类的价值观确实有其合理之处外，中小企业

　　整出这个那个价值观除了自我陶醉外屁用没有。而且可笑的是，往往是企业越强调什么其实越缺什么。从创业公司到中小企业，只应该坚持并力行一条价值观：惩恶扬善。

　　一个团队中，只有10%的人是高度自律对自己有高要求的，无论在何种环境下是否被监督要求都会做到尽职尽责尽心尽力，他们是为自己工作的人;而亦有10%的人，工作规则和考核简直对他们是枷锁，无论怎么生拉硬拽他们都达不到基本要求;而剩下的80%则是普通人，也是望风而动的墙头草，在合理的规则和考核下，能够按要求完成份内工作。正确的做法是提拔褒奖前面那10%的人，把他们树立成榜样，让那80%的人向他们靠拢，并且坚决请后面那10%的人离开。否则你就会发现，后面那10%的人会像瘟疫一样传染中间那80%的人，使他们不断下滑，久而久之你只能把大量工作压到前10%的人头上，这不仅对他们不公平，更会变成“小马拉大车”。而且你完全没有资格责怪那80%的人不自觉，因为这是人性使然，而你却没有引导好人性。

　　3.如何看待和对待员工：

　　首先不要试图考验人性，比如以创业的名义要求员工长时间在恶劣办公环境下透支体力/精力工作，或因为资金周转问题拖欠降低员工工资等，还美曰其名狗屁创业精神团队精神。员工加入创业公司是该有阶段性吃苦的准备，但没有人是冲着长期受罪来的，你必须尊重人性，人性才会回报你(我真的见过拿了不少投资的电商公司夏天不开空调);其次不要员工的个人能力和拼命程度像你一样，这不科学，如果他们的个人能力和拼命程度像你一样，那为什么还要给你打工(大公司的明星员工出来创业容易犯的毛病)?然后不要试图用理想理念和感情关怀去绑架员工，这些是企业与员工关系的润滑剂，但不是企业留住员工的竞争力，就算暂时有效也无法长期持续。员工无所谓忠诚，只会向能得到学习的机会;做事的机会;晋升的机会;赚钱的机会的好企业效忠;最后是至少对于新经济公司，创业口号最多喊三年，三年以后还未盈利可以说自己是尚处于亏损的公司，但再说自己是创业公司就是剥削员工了，至少我是这么认为的。

　　4.合伙创业的创始人关系

　　如今创业，单打独斗越来越少，合伙创业越来越多。如果你准备成为联合创始人，在此之前你要知道以下几点：首先能长期维系联合创始人融洽关系的是成功的意愿，契约的精神和妥协的风度，同心同利同德;其次让你们分道扬镳是理念和理想，而把你们粘在一起的是理智和理解;然后龙生九子子子不同，每个人所受的职业训练，思维方式和性格，工作习惯和方法都不同，你们在一起合伙是因为你们能力互补而不是别的，当你受不了你合伙人这些不同差异的时候，想想对方是你当下能找到的最佳人选，如果他足够“完美”为什么不自己创业或找比你更好的人合伙呢?最后一个团队只能有一个头。我觉得形容合伙人关系最形象的是狼和狈，一个负责咬，一个负责想。在此我特别感谢我的合伙人张长军先生，感谢他主动承担起那些我不擅长不想做又必须去做的工作，感谢我俩三年半来慢慢培养出来的默契，没有他，NOP根本走不到今天。如果给我们两个人打分，由于这次创业并不算成功，我给自己打59分，给他打60分。

　　5.如何处理朋友在创始团队中的关系：

　　首先我非常不建议创始团队里有之前的朋友，因为朋友是最有可能成为团队多米诺骨牌

　　的第一张牌，当它发生时恐怕你情感上接受不了。而且就算没有发生，当对方成为盟友的时候你已经失去了这个朋友;其次如果创业成功还好，只要他不太过分你至少可以高薪养着他，而如果创业进入困境甚至绝境，对方难免会迁怒于你甚至反目，哪怕他并没有做出什么贡献，就算他不迁怒于你坦然接受，恐怕你自己心里也会觉得过意不去对不住人家;最后在组建创始团队时实在缺人或朋友有你需要的专业技能而必须拉对方入伙，至少要做到：以市价予之，以市道待之。

　　6.离鸡汤远点，离情怀远点：

　　天道有常，不为尧存，不为桀亡。鸡汤告诉你，越是痛苦疲惫越要咬牙坚持。而现实是不是痛苦疲惫让你坚持下来，而是大于痛苦疲惫的成就喜悦让你坚持下来，所谓坚持不过是对痛苦疲惫的忍耐程度;鸡汤告诉你，要带着理想上路，赚钱只是理想实现成功后自然而然的附属品。而现实是至少对于初次创业者来说，创业的目的就是为了第一桶金，无非是赚到小钱改变生活，还是赚到大钱改变命运，就这么点事儿。至于实现理想或改变世界神马的，那都是附属品，不要本末倒置买珠还椟;鸡汤告诉你，每天叫醒你的不是闹钟而是梦想。而现实是你醒来看到的不是枕边的落发就是镜中人的白发渐生;少看《中国合伙人》之类的鸡汤电影，贯穿始终的是馊了吧唧的理想情怀，而真正的创业是个充满铜臭味儿的事。而且就算你不是冲着钱去的，仿佛把碎玻璃放到嘴里咀嚼吞下自己的重血腥味儿的创业过程也一样会把情怀鸡汤味儿冲淡。另外我也不反对理想，我自己也有理想，但是实现理想不是光靠信念和能力，而是要有稳定的财务保障和相关的人脉资源，才能支持你的信念，让你有信心有实力走的更长。所以就算你心里确实有大理想大抱负，也要先把它们雪藏起来，把第一桶金先赚到了，才能支持你把那理想推的更高。若没有一颗经历过浴火重生炼出来的强大而又狰狞的心，你走不到最后。

　　7.创业是个有限游戏：

　　对于绝大多数创业者来说，创业是一个有限游戏，有限游戏才有GOOD ENDING，如果把有限游戏当成无限游戏，只会坚持成GAME OVER。无论是三年五年还是十年二十年，无论是自己收摊还是出售上市，总要有个阶段性的结果和终点。时间打败一切，当年那些精益创业今何在?当年那些基业长青今何在?当然你可以举出蓝色巨人;通用电器;可口可乐及那些奢侈品品牌等百年企业，但是首先那些企业能够生存百年是因为它们生于百年前，而非它们诞生时就有百年梦;其次你长的一副肉眼凡胎人生苦短的样子，有那造化么?所有本来有机会GOOD ENDING最终GAME OVER的企业，都是因为成于野心败于欲望。

　　以上的七条军规确实不怎么“正能量”，认不认可那是各人自己三观认知的事。我自己这三年半一路走下来，愈发认可冯仑的“看重成败，淡化是非”和雷军的“天理既人欲”“顺势而为”。当我开始发现自己内心充满无力感的焦虑时，当我最终发现自己心有菩提手有刀，欲成舍利却成妖时，注定只能走到阶段性终点。但是，走过的一路上的风景，我没有错过，让我对创业有了更加真实的认识和理解。在我看来，创业是一个重新认识自己，重新认识他人，理解痛苦，拥抱孤独，颠覆三观，破心中贼的过程。我心中的贼就是我心中的菩提，有了菩提就不可能成为舍利，当我把它放下就把它给破了，才能够重新开始，才能够以终为始。

　　在我还是一个小兵的时候，有幸认识了当时的互联网第一才女梁宁，上个月她写了一篇关于创业的文章《自己的神明——你只能成为自己》，文章的末尾的一段是这样说的：“我总是鼓励朋友去创业。创业痛苦，创业使人入妄。但，在创业的真空里，没有人告诉你，该做什么，停止什么，该往哪里去。你再也不能通过迎合某人的要求而换得晋级。在这场马拉松里，不管开始时，cosplay谁，跑到终点，你只能成为自己。一场创业，一场劫。此劫后，有人成为大佬，有人成为小老板，有人回去继续当白领。没关系，都穿破了束缚，看到了最真实的自己。有了次和自己的小团圆。值了。”这段文字瞬间就击中了我的心，不愧是互联网第一才女，她认识的比我深，总结的比我好。

　　无论是不是想创业，我们每一个人，在这个大时代里，都可以通过心路修炼，懂一些大道理，有一些小智慧，独立思考，融入时代。毕竟，这世界上没有什么是我们应得的，亦没有什么是我们不配得到的，生在这时代，高峰总要攀。

　　在我写完这篇复盘正在检查错别字时，美团的王兴突然在微信上跟我说他觉得NOP的东西不错，钱包和皮带他用了两年多，挺满意的，谢谢。之前从做阶段性结束创业的决定直到写完这篇文字，我都是很淡定很从容的，没什么情绪波动。看到他在这个时候特意来跟我说的这句话，突然差点没泪奔了。遗憾的事不是做了个没意思的不被接受的东西很快OVER，而是做了个有意思的能被客户感谢的东西却无疾而终。这次创业路，我没有走到尽头，并不是一个好行者。我还能为它做的，就是把它托付出去，让它继续以小而美的姿态延续下去。

　　曾经创业度芳年。

三 : 垂直电商谋变：从小而美到高大全是良方吗？

 

　　熟悉电商行业的人们都知道，从凡客到红孩子再到维棉网等等，众多细分垂直电商相继倒下，沦为先烈。其中很多是倒在了从“小而美”的垂直电商向“大而全”的综合电商扩张路上。

　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。虽然，失败者众多，但作为当下最火热的垂直电商——生鲜电商领域，照样有玩家走上了“高大全”的平台化运作道路。最近，垂直生鲜电商被平台注资的消息不断，顺丰旗下的生鲜电商顺丰优选也自行开启了平台化道路。

　　今年5月初，顺丰优选销售的品类从生鲜食品扩充到3C、百货等，在自营食品品类的同时，开始推出开放平台，通过原嘿客商城开放平台引入更多第三方的商品。

　　我们可以看出，垂直生鲜电商的打法正悄然生变：从原来的追求小而美垂直，到借助平台或推出开放平台逐步渗入到“高大全”的综合电商之路。

　　1、两种平台化模式

　　眼下，众多垂直生鲜电商玩家都想做平台，或跟综合平台合作，或被综合平台所投资，顺丰优选则选择了自己开放。具体如下：

　　名称上线时间平台开店平台注资天天果园2010年6月天猫京东1号店2015年5月，京东数千万美元投资生鲜电商天天果园甫田网2009年3月 飞牛网(大润发集团下属自营类综合零售购物电商网站)2015年5月4日收购甫田网54.5%的股权美味七七2011年2月天猫、苏宁易购、1号店、京东亚马逊2015年5月16日入股美味七七，投资金额达两千万美元易果2005年10月天猫无本来生活2012年7月天猫、1号店无沱沱工社2010年4月天猫无

　　可以说，选择自己做开放、扩张品类的这种模式，也成为顺丰优选的差异化突围之法。就是顺丰有用户、有流量，有物流，有资本，可让更多的商家进入自家的电商生态，借助更多的第三方的力量，完善自我，打一场依靠广大人民的战争。

　　平台化后，顺丰优选自营的优势将更加凸显，同时在商品品类和服务上更进一步提升，线上电商与顺丰嘿客(升级改名为顺丰家)的合作更紧密，实现线下对线上的引流，助力顺丰优选的快速发展。

　　2、支撑点：为何选择这条路?

　　核心的问题是，是什么来驱使顺丰优选走了这条平台化道路?

　　首先，消费者对多品类电商购物有着天然的需求，因为这样更方便。顺丰优选凭借之前聚焦于细分的生鲜食品市场，满足了用户个性化需求，与消费者产了情感上的交互，从而获得别的综合平台难以复制的忠诚用户，自然可顺势拓展品类。加上，受制于季节性影响，非标准化的生鲜无法常年供应，顺丰优选通过平台化扩充品类才能形成规模。

　　其次，此举对顺丰优选的成本进行了一定摊薄。众所周知，流量和冷链物流是生鲜电商玩家最昂贵的成本，通过扩充品类，走开放平台路线，可让自己花钱买来的流量转化率更高。比如，原来用户过来转化成购买生鲜后就流失掉了，现在品类丰富了，会顺道

　　购买更多的东西，单价更高。

　　最后，生鲜电商领域在新一轮圈地、营销大战后，行业整体陷入亏损泥潭，以旧有的思维和逻辑已很难在竞争中脱颖而出。行业环境迫使顺丰优选寻求模式上的突围。于是，凭借自身物流冷链和顺丰线下门店的优势，做自有的平台化，就成为顺丰优选突围的第二个发展阶段。

　　其实，顺丰优选的这一做法也是众多电商大块头的打法。以今日综合电商巨头京东为例，其就是从垂直领域3C起家;美国电商巨头亚马逊也起家于细分品类图书。他们都是在相对细分的垂直领域积累了用户和口碑之后拓展品类，向着更高的目标进发。

　　3、有了良方还需看具体如何下药

　　不过，有不少的垂直电商在一个领域做的很成功，但在扩张后不久，就被迫重新退回到原来的领地。因为垂直电商往往是为某一类人群量身定制的，一旦要踏出这个圈会产生很大的困难。

　　如凡客、红孩子等众多的垂直电商却遭遇到了阿里、京东等综合性的电商平台的蚕食，挤出效应下生存唯艰。顺丰优选的扩张之路是否会成为一剂良方?

　　这就需要回归到另一个问题的本质：

　　垂直电商包含两类：一类是品类的垂直，如化妆品的聚美优品，这类重在产业链整合，将标准品类做出特色，非标准品类做出品牌效应;另一类是目标人群的垂直，可通过挖掘特定人群的核心需求，进行品类扩张，满足用户综合购物。

　　在老胡看来，垂直电商平台化扩张需要慎重，比较稳妥的做法是：慢慢寻求突出自身资源优势的方向、在关联性强的品类或者人群上的扩张机会。顺丰优选便是利用了顺丰门店、物流资源给予的服务支撑，3C、百货和生鲜人群也有强关联，能便于直接进行购买顺延。

　　从这点来看，眼下，顺丰优选平台化的差异运营是一剂良方。但能否有大成，难有定论。毕竟，先行者有成功的案例，也有失败的典型。

　　不管如何，不忘初心，方得始终。如何真正给用户带来价值，服务好来之不易的用户，才是决定平台化成长空间的关键。

四 : 垂直电商被看衰 聚美们是怎样活了下来？

　　垂直电商的活路在哪里

　　原标题：垂直电商的活路在哪里?

　　电商战场上存在两股势力，一边是偏隅一方，专注细分领域，讲究“专与钻”的垂直类电商，另一边是触手无限蔓延，领域盘桓交错，“唯利是图”的综合类电商，两种理念交火不断，但结果却以一边倒的方式呈现。红孩子贱卖苏宁、麦考林逐渐枯萎、凡客正在经历转型之困，更有一大批曾经的明星企业如维棉网、品聚网、初刻等淡出了人们的视野。面对综合类电商的步步紧逼，垂直电商是否还有活路?

　　模式之殇业内看衰垂直电商

　　当天猫标榜双十一辉煌的数据时，当媒体还在期待京东、苏宁、亚马逊宣布销售数据时，垂直电商早已被我们抛到一旁。乐淘网CEO毕胜一针见血地指出“垂直购销式的电子商务是个骗局”，这一观点得到了业内诸多人士的肯定。

　　京东商城CEO刘强东表示，“垂直电商，只有垂直品牌可以存活，不是它的电商平台有价值，而是品牌有价值。垂直零售平台一定死掉，当然也可以卖掉。”好乐买CEO李树斌认为，从用户角度来讲，用户期待的是好的服务，所以他们不需要那么多的购物网站，他们需要的是品类级的网站。易凯资本CEO王冉虽然给出了不同的答案，但其核心意义还是看衰垂直电商的发展。他认为，垂直零售平台一定死掉，但只限于面向大众市场的垂直平台，面向特定人群、特色鲜明、服务到位的垂直平台还是很有可能存活下来的。但目前主流的垂直电商应该并不符合“特定人群、特色鲜明”的定位。

　　流量是垂直类电商几乎都在面临的难题，其共同的解决方法便是进入各大综合电商巨头的开放平台。在李树斌的眼里，与开放平台合作能够带来流量和订单，而且成本也更低。所以，从目前来看，选择合作对于双方来说都是有利的。据媒体报道，酒类垂直电商酒仙网与天猫等平台合作后，分销平台为其带来的收益已占全年销售额目标的1/4。对于垂直电商而言，借助综合类电商的平台推广自己的品牌，虽是不得已而为之，但模式之优劣已不言而喻。

　　垂直电商为何斗不过综合电商?

　　首先，对于零售来说，要完成交易就需要有足够多的流量，这点不管是在线上还是线下道理都是相通的，线下讲的是“地段”，本质上是人流，选好了位置就注定会有很多自然流量。而线上除了依靠品牌效应以外，还需要去搜索引擎、门户网站或者通过联盟的方式购买大量的流量。目前互联网的整体流量价格都很贵，那么企业就要花很多的钱去做营销，一旦营销费用减少，那随之而来的就是流量和销售收入的锐减，这是很多垂直电商面临的问题，一旦资本市场停止输血，遭遇困境就是注定的。而对于综合性电商来说，由于品类更加丰富，用户基数也更大，相对来说就摊薄了昂贵的流量购买成本。因此，我们看到京东的营销费用营收占比基本维持在2%左右，而绝大多数的垂直电商则在10%以上，更为疯狂的时候甚至可以达到30%-50%，这样的商业模式是很难持续的。

　　其次，垂直电商讲究的是通过差异化的商品或者服务与消费者产生更多情感上的交互，从而产生平台所无法复制的用户忠诚度和黏性。不过我们看到的却是，大多数垂直电商与综合电商相比经营的商品毫无差别，甚至由于物流体系的缺陷提供的服务反倒不如京东等电商平台，而所谓的垂直只是做到了表面货品的垂直，运营并不专业，很难形成护城河，反而落入了价格竞争的怪圈，毛利率持续走低。

　　此外，在综合性电商平台进行某一个品类扩充时，也往往会选择该领域内经营最好的垂直电商作为靶子，展开最直接的竞争。对于他们来说可以牺牲某一个品类的毛利，多品类的经营让它们在经营上有更充足的空间，这对于垂直电商来说则是灭顶之灾。京东当年就是靠着这样的策略将以图书为核心品类的当当由盈利直接打成了亏损，红孩子也是由于综合性电商平台对母婴品类的涉足而销售大幅下滑，不得不贱卖给了苏宁。

　　由于模式上的固有缺陷和经营上的误入歧途，大多数垂直电商并没有抓住窗口期展现自己的专业化运营能力，做出特色并形成品牌。当京东等电商平台涵盖的品类逐渐渗透到人们日常生活的方方面面，当传统品牌开始拥抱京东、天猫等综合电商，垂直类电商的生存空间正变得越来越小。

　　“聚美优品们”是怎样活下来的?

　　如果说垂直类电商将被综合类电商围剿的一个不剩，那显然是言过其实。实际上，像聚美优品、顺风优选、网酒网等垂直类电商，依旧在各自领域玩的风生水起。那么，它们的葫芦里究竟又有着怎样的灵丹妙药呢?

　　与鞋服、食品领域不同，美妆垂直电商几乎是依靠传统风投模式发展起来的。聚美优品迅速发展所依靠的模式为：通过大规模广告投放+炒作，吸引大量用户，进而获得新一轮分享投资，再进行广告投放和话题炒作来吸引新用户。凭借传统风投的发展模式，聚美优品在短期内将销售额提升到8.17亿美元，并且保持每年超过200%的增长。由于美妆是一个足够大的市场，同时线上线下价格相差很大，所以线上美妆市场依然有很大的增长空间，寡头效应也使得聚美优品后期有更大的想象力。

　　而中粮我买网、顺风优选、网酒网等企业更多的则是“背靠大树好乘凉”。中粮产业链的众多食品品牌，在一定意义上给我买网提供着货品的支持，这部分商品在协同和价格上都会有优势。借助母公司的资源，我买网也可以拿到诸多国际食品公司的合作权，作为大集团，中粮内部大型采购订单也可以为我买网提供客观的变现。而顺丰优选不仅可以借助母公司的配送优势，同时顺丰集团夹带的直投资源和顺丰大客户的采购资源，也都一直在为顺丰优选源源不断地进行输血。

　　实际上，即便是美国的电商市场，没有背景的电商获得的发展空间也十分有限。综合类电商的兴起，必然会使规模较小的独立电商受到挤压。况且还面临着“BAT”的虎视眈眈，它们对于互联网入口的控制和划分，也会让中国没有背景的电商更加艰难。

本文标题：垂直电商-凡客维棉等垂直电商为何普遍悲剧 该如何突围？
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