一 : 家族企业如何管理好老板的亲戚
家族式企业会让很多的家族员工进入到企业工作中来，面对自己的亲戚朋友，该怎么用这些人呢？如何管理好这些人呢？小编为你带来了“家族企业管理”的相关知识，一起来学习吧！
企业单位在用人之时最头疼的莫过于亲戚或者朋友。
“www.61k.com)如果朋友要走后门到你的企业单位上班，你可以婉言拒绝，想必大多老板都能做到。而且很少有朋友找到你要在你手底下做事的。因为中国人就是爱面子，一起长大 的朋友别人都是老板了，而自己却要在他人手下打工，不管如何心里都不舒服。一旦要作为他的员工了，以前的朋友关系势必要打折了。所以大多人不选这条路，正 像打工皇帝唐骏说的那样“不和同事做朋友” ，自然你的朋友也不会去当你的下属，当了你的下属或许就不会做朋友了。
亲戚，就没有朋友那么简单了。在我国民营企业发展过程中，大多数都是由几个亲戚合伙，从小打小闹开始的，从而完成原始积累，这恐怕也是中国特色。不可否 认，家族企业对民营企业完成原始积累起了很大作用，亲戚员工是家族企业的主体，他们的功劳也是勿庸致疑的。所以他们也有了让自己的子女继续在企业上班的资 格，这就是中国的现状。
1、可靠性：亲戚一般都比其他的朋友可靠，即使有点冲突也不会有什么大的矛盾，都会尽心尽力的去做。
2、培养性：找谁都是找，还不如先找亲戚，可以提携一下，你也需要帮助，一举两得的事情，而且他还会记住你的恩德。
但是亲戚是一把双刃刀，虽然在可靠的程度上大概是没有什么疑问的(不排除个别情况)，但是稍微监管不当，乱子是少不了的。
1、亲戚的来源和出现在企业之后，除非真的能够监管好，不然出了意外，你将在你的得力干将和亲戚之间矛盾中进退两难。这也是司空见惯的例子了。
2、亲戚如果犯了什么错，你也不好意思去责骂他，因为你这样做的阻力太大了。暂且先不说你会遭到当事人的怨恨，到那个时候，恐怕那些数不清所谓的长辈们都 要一个个当唐僧来给你念经了。特别是那些比你还要小上一辈儿的了，不用孩子他爹娘交代，恐怕你都知道他们想让你好好照顾这个小辈儿了，不把他带的有点出 息，恐怕你都感觉对不起他父母，更何况要让他对错误负责呢。真的是难做的事情啊。
亲戚要进入企业，提前要把那些一视同仁的话说在前面，甚至是更严格。只要他们接受这样的要求，想必即便到时候被迫离开，你也不会有什么难看。如果是根本就 不行的亲戚，我劝还是直接拒绝比较好。在企业里，不仅是浪费资源，或许会仗着“亲戚”，给你找麻烦，也不是不可能。
企业发展过程中，不论是家族式的还是非家族式，都需要有好的管理方法和制度，亲戚也好，非亲员工也好，都需要好的管理，这更重要是的取决于管理者，并不能 一概的否认亲戚在企业中的作用，更不能任由几个无聊的人随便说两句就认为他们是科学的，我们的制度是不行的。当然家族企业发展过程中肯定会出现各种弊病， 他也有自身的优点。所以我们要科学管理，合理用人!
所以在企业用人方面，亲戚并非完全不可用，也不是一定要用的。希望人们能够理智的看待企业中的亲情关系，不要一概而论。有问题我们应该多想办法解决才对，不是一提亲戚就摇头变脸色。
一系列独特的挑战
家族企业人才管理带来了许多挑战。
家族以外的专业人士遇到玻璃天花板。一些家族企业把顶级职位留给家族成员。家族以外的专业人士会感到自己的事业发展遭遇了玻璃天花板。在一些情况下，这种做法会对雇用和留住顶尖人才产生负面影响。
应对元老问题。许多家族企业会有一些极其忠诚的员工，自领导者履职之初便身在核心团队。可是，这些元老的工作能力可能渐渐地跟不上企业规模和复杂性的增长。虽然领导者仍会提拔他们，作为对其信赖和忠诚的回报，但这些人可能并不是自己所处的高级职位的理想人选。如此一来，整个组织的表现和员工动力都会受到影响。
让新老员工融洽相处。家族企业有一些效力多年的老员工，也会在发展过程中雇用新员工。让新老员工团结起来形成有凝聚力的公司文化，可能相当困难。倘若整合不力，新员工会觉得在公司无立足之地，老员工则会觉得自己以后没有机会得到可以表现自己的新任务、新职位。这样可能会造成各个层面的冲突和对立情绪。
尊重流程和任意干预。家族企业领导者常常面对着这样的抉择：要尊重人才管理流程，但在业绩评定、奖励重要人员等特定问题上又想插手干预。虽然家族企业设立了人才管理流程，但领导者干预流程的现象很普遍。例如，某公司总裁有时会按照自己的心意修改管理团队关于奖金的决议。这样的干预不仅削弱了流程的效力，同时还让其他人觉得不遵守流程是可以接受的。
管理家族人才。一些家族企业对家族成员不会严格执行人才管理流程。家庭成员即使能力不足，也可以要求得到重要职位。当然，在家族中直白地谈能力是很困难的，但开展这样的谈话自有其价值。让无法胜任的家庭成员承担重要职位，削弱了人才管理流程，也降低了组织中论功行赏的重要性。
过渡期的人才管理。家族企业领导权更替时，人才管理会变得更为复杂。忠于离任领导者的员工在领导更替时可能会觉得自己不受器重，或者不信任新任领导者的能力。这样的态度可能会使得非家庭成员的员工人心涣散，乃至离职。
为求增长而寻找人才。许多家族企业希望能迅猛发展，然而却往往找不到所需要的人才，这是企业在寻求增长的道路上遭遇的重大瓶颈。这个挑战对于新兴市场的家族企业而言尤为普遍。
如何成功管理人才
我们从以往就人才管理为家族企业提供咨询的经验中，总结出了8条原则。这些原则并非人才管理方面普适的方法，但是可以为家族企业管理者所用、借以应对独特挑战的法则。
观念合拍。家族企业领导者、家族成员和家族以外高管都必须同意同一套组织人才管理观念。这套观念应当阐明这样一些问题：家庭成员有怎样的待遇，其业绩是否会用另一套单独的标准来评估，领导模式的性质，尊重流程和运用个人判断这两者间的平衡，等等等等。企业各种流程和实践都将反映这套观念中更高层次的信念。
为家族成员设立流程。家族企业须为家族成员清晰地制定人才管理流程。大部分家族企业对家族成员和其他员工予以区别对待，因为领导者认为自家亲戚的事业是自己家的事。这样的企业须确保为家族成员设置的人才管理战略稳健有效。
表现最佳的家族企业为家族成员设立的人才管理流程与领先全球公司广泛运用的流程相仿。这些家族企业设立委员会来管理家族人才，为家族成员指派导师，设置清晰的评估和晋升标准，并为每位家庭成员设计严格的职业发展战略，还会坚持无一例外地遵守这些流程的原则。
为家族以外的员工设立流程。家族企业也必须为家族以外的员工设立人才管理流程，并主动提供资源支持。管理流程应当阐明组织将会如何发现、招揽、培养和留住具有巨大潜力的人才。这些流程应当反映出家族及领导团队同意的观念，并且应该与领导者的风格和偏好保持一致。与领导者风格相悖的流程可能无法实行，毫无意义。
尊重流程。设置了与组织观念相一致的流程，家族企业领导者就要带头遵守流程，并坚持让员工照流程办事，以彰显流程的重要性。如果流程没有取得相应的成果，领导者应当寻求改进之法，而非放弃流程。
尊重人才管理流程，对于一部分习惯自行其是的家族企业领导者来说是很困难的。但领导者必须克服抵触心理，遵守流程。一些家族企业领导者对自己的方法进行调整，将照章办事融入到自己的工作方式中。在一些情况下，强有力的支持团队可以在流程中帮助领导者履行职责。例如，一家大型家族企业的领导者设立了一个年度流程，每年为领导团队设置新的目标。在人力资源部门的支持下，他每个6个月就审核一次领导团队实现这些目标的进展。
为元老团队设置特别的职责。大部分公司的元老仍然是有价值的员工，虽然其中一部分或许不适合担当特定的高级职务，但他们身上体现着组织的历史和价值观，而且他们还拥有几十年来积累的经验。
与其让元老们担当难以胜任的职务，不如专门为他们指派特别职务，以发挥他们的独特优势。这种特别职务可以是让他们接手特别项目，与关键的内部或外部利益相关方搞好关系，系统地分享经验，以及指导更年轻的领导者。例如，某家族企业为一名拥有专业知识但无心管理团队的元老指派了战略发展的职务。
及时了解员工的需求和期望。对于家族企业领导者而言，及时了解员工的需求和期望是很重要的。领导者总希望员工像事业初期一样勤奋工作，但员工的期望是不断演进的。许多人会寻求更好的工作生活平衡，在事业发展上有更远大的期望，并且想得到不同形式的回报和认可，例如更多休假、内部表扬或优先认股权。员工可能还会有需要特别培训的职业发展目标，而领导者从不需要这类培训。领导者必须认清员工们变化的期望，确保人才管理法能够予以重视。
开发家族企业的积极因素。家族企业可以发扬自己独特的优势，借以吸引人才。家族企业往往有着鲜明的价值观和稳固的组织文化，领导者也极富魅力，可能会吸引许多未来的员工。家族企业还可以像看待公司总体业绩一样，以长远的眼光看待员工表现。这种视野可以让员工更自由地发挥企业家精神，对自己承担的公司业绩领域更负责任。这些都有助于吸引和留住顶尖人才。
组建世界级的HR团队。家族企业应当为人力资源部门雇用最好的领导者和员工。虽然所有公司都应当重视HR团队，但拥有一位能干的HR领导者对于家族企业而言尤为重要。这样有助于确保其他领导者认识到人才管理流程的重要性，并持续关注人才问题。组建世界级HR团队，跟启用最好的CEO同等重要。
公司领导者、高管团队和HR团队这三方，是家族企业人才管理的决定性因素。如果这三方不全力支持并彻底执行人才管理流程，企业人才管理便极有可能收效甚微，成为一纸空谈。为吸引人才做好以上准备工作，对于许多家族企业而言会相当困难。若能打好基础，公司将能够得到实力强劲的忠实员工，帮助企业实现增长及盈利愿景。
二 : 家族企业的管理弊病解决办法
关于“家族企业管理...”的内容三 : 家族企业管理的竞争力
随着家族企业的壮大，其不足也日益暴露出来：家族成员自恃创业有功，固步自封，成为企业创新阻力；以企业元老自居，与外来人员摩擦冲突，损害企业运转效率；股权不合理，内耗严重等等，家族化管理逐渐成为企业发展的绊脚石。家族式企业要赢得生存和发展的空间，需要进行制度创新。
家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。
家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。
家族企业如何使管理更有竞争力
1、构筑切合实际的企业文化
家族企业中的家族成员是企业的元老重臣，往往自恃对企业发展有功，看不起外来人才，不服外来人才的管理，规章制度往往对他们不起作用。同时，外来人才对企业的文化也有一个认知的过程。因此，外来人才很容易与家族成员发生磨擦，其先进的经营管理理念也难以实现。家族企业创建以企业价值观为核心的企业意识，让所有成员认同并忠诚于企业的核心价值观，充分发挥企业文化的力量来管理员工。企业老板要协调企业老臣与外来人才的关系，这些人才对于一个快速成长中的企业来说，是一种非常重要的稳定力量，用企业文化来同化内外人才，形成合力。
万向集团的老板鲁冠球在谈到他的企业文化中的用人原则时指出，对有德有才者要重用；对无才无德者，要让其自食其力；对有德无才者，要发挥他们的积极性；对有才无德者，坚决不用，万向集团能够三十年保持长盛不衰，它的企业文化起着重要作用。家族式企业文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。
2、家族企业的“家长”要提升素质
家族企业是中国民营企业中不可忽视的一股力量，对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段。但中国的许多家族企业的“家长”往往素质不是很高。第一代老板靠胆子，第二代老板靠机遇，第三代老板靠团队，第四代老板靠脑子。
对于目前企业对“家长”的要求越来越高的现状，家族企业老板必定要调整、巩固、充实、提高，以此来提升其管理能力。只有通过先进行管理手段和模式，家族管理模式才才能以最小的成本、最高的效率来解决一些实质问题。
当前市场竞争激烈、企业成长速度很快,如果家族企业的“家长”跟不上企业发展需要，对决策与投资及企业发展很不利，对企业形成巨大风险，企业的管理无缺乏竞争力。所以，加强“家长”的管理教育，提高经营管理能力迫在眉睫.
3、优化股权结构突破“股权瓶颈”
家族式企业不应再延续一人说了算的局面，要跳出这个怪圈，“家长”突破传统管理思维或引进“空降兵”来管理才会有更好出路。这就需要分散股权，可家族式企业的股权结构多不合理，企业股权往往集中在少数几个创业者手中。
如果股权过分集中，往往又造成企业一个人或几个人说了算，不利于企业决策管理的民主化和科学化，不利于建立广大职工尤其是高层管理人员利益与企业利益的联动机制。即使企业聘请了职业经理人来管理企业，由于他们不持有企业的股份，其经营行为可能出现短期化。如果对职业经理人约束和激励机制不健全，企业风险更大。为了提高决策和管理的民主化和科学化，分散市场风险，发挥更多人的积极性和创造性，企业老板要克服“肥水不流外人田”心理，让企业外来人才和普通员工持有企业一部分股权，建立起激励机制，调动企业各方面的创业热情。让高层管理人员享受优先认股权，把他们的利益与企业命运捆绑在一起，使管理层将精力集中在为企业获取货币收益和贡献率上，如果未来的企业经营中没有他更糟，那就多给他一些尽可能遵守公平原则。在中国，实际情况是社会接受不了太大的差距，如果家族企业实行股权分治，企业中高层管理人员的股权与普通员工的股权差距也不能太大。
4、建立健全企业的人力资源管理系统
一位家族式企业的老板说道：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！”其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。
家族企业要发展壮大，就要拓宽选才视野，面向社会，招贤纳士，建立并健全人力资源管理体系。老板要解放思想，相信身边的人，不断的给别人机会，合理放权。同时老板要来言行一致，以德管人，用德来影响员工。家族企业老板要从战略上去考虑人力资源的管理，把人力资源看作企业的头等大事来抓，一开始由老
板亲自挂帅来抓，理顺以后交给人力资源部门来管，但自己还要不断过问。要设立一个能力很强的人力资源总监，并充分给人力资源总监授权。制定出公司的人力资源管理战略，公司的所有人才的引进和岗位的配置都要从战略角度去考虑。
5、完善企业制度创新进行科学管理
许多家族企业的规章制度被称为是“贴在墙上的哑巴”。这也就是说，这些规章制度只是简单的贴上去让人去看，却很少执行甚至没有执行的。另一方面严格来讲只是约束非家族成员的“外人”的，却家族企业的“成员”并不适用，制度与管理的滞后就大大阻碍了家族企业的发展壮大。
加快制度创新,抛弃家族制度,建立两权完全分离的现代公司制度,使之成为典型意义上的公众公司。这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进入群体决策的阶段。
家族企业聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀企业家成为公司的经理层。强化制度建设与落实,完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度，进行管理优化和管理创新。在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上选择符合自己实际情况的发展战略和管理目标才是明智的选择。
四 : 企业管理的妙招
导语:企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当;向顾客提供满足的产品和服务;树立企业形象，为社会多做实际贡献。接下来，为大家介绍企业管理的妙招
1.供应商对存货进行管理
亦被称为连锁供货，这是一种将所有向市场提供产品或服务的活动结合在一起的管理方法：从采购基本原料到向顾客或最终用户交货。通常，企业通过系统网络及时向供应商通报每个销售点的需要，以便供应商进行补充。
2.管理与顾客的关系
这涉及一种工作哲学：努力将整个企业的重心集中于与顾客的关系。收集同消费者接触中出现的信息，目的是了解这些信息并做出可以引导买主的较有益的估计。3年前，美国大通银行利用这种做法将所有与顾客沟通的渠道联成一个整体，因为顾客不再满足于通过与录音电话谈话来处理投资事务。依靠这种方法，开辟顾客意见的直接反馈渠道和确认投资集团的领头人，以便将信息直接传递给做出决定的人。
3.基准标记
这种比较工具用来发现和分析其他企业较好的经营方法。据说一家美国医院在仔细研究了一家企业的应答制度之后，使其急诊服务大为改现。另一家医院在研究了饭店预订房间的系统之后，改善了病人的住院和登记系统。
4.交叉路口
这是在通往最终目的地中途将商品从一种运输工具转到另一种运输工具的后勤集散点。美国沃尔玛公司就是采取这种做法：将商品集中在战略储存中心，然后向它下属的商店供货。
5.顾客联系中心
设想建立一个通过一种技术基础设施迅速回答顾客问题的中心。这种技术基础设施由不同生产领域的人员操作。顾客免费咨询电话就是这种做法的一个例子。
6.按照顾客要求制作
这要求采取灵活的做法和结束按一种模式制造的方法，使得符合每个市场特殊要求的产品和服务得以发展，最终目的是保证每个顾客找到他需要的价格合理的商品。
7.发挥质量功能
由销售、研究、开发和生产等部门人员组成的跨部门小组发挥这种功能，帮助集中力量革新产品，提供改善沟通的方法，集中于顾客使用的语言。像可口可乐公司和耐克公司这样的跨国公司就在进行这样的基础工作，以便更新产品或开展广告宣传。
8.发挥质量政策的作用
这种方法是，依据长期战略计划，确定高层领导每年的目标，以及战略、管理和经营政策，然后立即在整个企业落实。
9.潜在企业
那些通过灵活的技术手段进行联系和拥有可以根据市场要求很容易转变的制度的组织被称为潜在企业：它们的目的是在尽可能短的时间内满足需求。
10.竞争工程学
了解和汇集市场的需求及其对质量和投资的要求，这些涉及为了确保顾客满意而必须采用的生产资料、销售方法和服务。阿根廷生产服装的七色公司利用这种方法推出其系列服装。其将市场的社会测量资料与时装流行趋势结合在一起，依据获得的信息进行自己的设计，这使企业的生产灵活和成本降低。
11.及时调整
这要求有起码充足的存货，可以及时补充刚刚用完的原料，建立可以满足任何时间所需的所有原料的存货。存货过多会不必要地占用资本，在储存方面增加开支，增加遭受损失和过时的危险，主要是可能掩盖改善经营的机会。丰田公司在它的焊接生产线上就采用了及时调整的方法。
12.轻工业。
经济活动并不一定要进行很高水平的工业加工。例如农产品加工、制鞋、烟草、珠宝首饰、皮革、出版和印刷。哥斯达黎加为了创造就业机会和使原料增值，政府发展工业园区，在那里建立这类工业。
13.规划制造业资源
这是一种管理制造业企业所有资源的方法。将战略规划简化为一系列数字，包括销售和经营计划，以及需求管理，这些与主要的生产计划联系在一起。生产计划要求对原料的需求做出计划，以此实施采购、销售。
14.规划经销
规划经销网每一级对最终产品的需要。提供所需最终产品和何处需要这些产品的名单。这要求依靠有关需求的预测，提出订货要求，做出库存水平和对重要事件的估计。
15.规划销售和经营活动
这种经营方法能使高层领导有能力为取得持续竞争优势对企业进行战略领导，将商业计划、生意，以及现有产品和新产品与供应网结合在一起。
16.对顾客做出有效回答
分析产品和交易的类型，以便使生产商和零售商能获得最高水平的利润;与此同时，要使顾客的期望和需求得到完全满足。全国汽车零部件商店协会现正在其成员中试验这种制度。努力减少经销网的长期成本和提高买主的满意度。
17.迅速做出回答
为了解决顾客的问题，建立回答经常提出的共同问题的标准制度。
五 : 家族企业管理的优劣
导语：家族企业的发展需要循序渐进，逐步淡化家族色彩，将家族企业的优势和现代管理的优势结合起来，创造出具有中国特色的家族企业管理模式，家族企业治理模式是一项长期而又艰巨的系统性工程。
优点：
1、家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。
2、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。
3、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。
4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者(核心圈)由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。
5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存。一方面，家族企业创业初期，由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求家族利益感召下，可以暂时放弃(甚至牺牲)个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不断激化，离心力加大，企业发展困难。
6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势;另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。
7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。
缺点：
家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。
这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
家族企业管理者的作用非常突出。
他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥， 压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象， 造成企业一段时期内处于无组织状态。
家族式管理任人唯亲现象严重。
他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己 人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护 “外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。
优点：
(一)促进资本的形成和企业的创立
在家族创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匾乏，企业规模小、产品单一、组织层级扁平且结构简单。如果其中有一个环节出现了问题，企业就会面临破产和倒闭的风险。家族内部资源正好可弥补不足，家庭成员的参与常常是创业时最需要的低成本的组织资源。家族企业的性质更能保证企业领导的权威，因而在企业内部形成较强的凝聚力。并使企业在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。这种强有力的高度集权的组织形式往往能奇迹般地将企业带出创业初期的混乱局面，并能在企业的发展过程中发挥着技术和制度所没有的优势。
(二)领导核心明确，节约交易成本
家族企业领导核心明确、内部关系和谐。企业组织制度设计的一个重要功能是在企业成员之间。设计一种合约安排，一种有效的激励制度。这种完整激励制度的设计需要付出相应成本。而家族企业，因家族成员拥有企业所有权，所以在所有权激励之下，成员之间更易有共同的经济利益与目标。任何一个家族成员，如果企图为个人利益，损害家族利益，其付出的代价是可能被整个家族所摈弃。
(三)所有权与经营权高度统一，降低了代理风险
迈克尔・詹森和威廉・梅克林发现：在一个具有混合金融结构的企业中，企业家或管理者将为企业选择那样一组活动，即让企业的总价值低于如果他是企业的唯一所有者时的价值，而且不论企业是垄断体制下的还是在竞争市场下的产品或要素市场经营，这一结果总是与其有关。首先，在经济学中基本人性假设的前提下，当一个企业的经营者不能完全拥有剩余索取权时，必然会出现机会主义行为。因此，工作的努力程度会降低;其次，由于信息的不对称，使经营者的经营成果中的一部分用于改造自己的收入而不体现为利润，而这一部分就转化为成本而由所有者分摊;第三，由于投资者也意识到机会主义盛行的可能性，因此必然要进行监督与控制，这将增加企业运行的成本。家族企业则不存在上面的各种现象，不存在代理成本问题。
(四)心理契约成本低，减少了信息不对称及道德风险
阿罗把交易成本定义为运行一个制度所耗费的资源的价值。诺斯把交易成本分解为两项，制定合约的成本和执行合约的成本。从比较经济制度的理论来说，任一制度都需要解决两个问题：信息问题和激励问题。相应地交易成本也可以分解为解决信息问题的成本和解决激励问题的成本。任何一个企业都有经营者的选择问题。对于初创时期的家族企业来说，由于其规模比较小，又产生于经济体制转轨的特殊时期，各种法律法规不完善，政策具有多变性的时期，企业尤其面临信息不对称的问题，而家族式的管理体制则大大削弱了其交易成本。传统儒家文化的影响，使得信息集中于家庭或家族的权威身上，并且家族或家庭成员具有共同的信仰和价值观，可以减少甚至消除成员之间的不信任和可能的机会主义倾向。
缺点：
(一)融资途径狭窄，资本积聚困难
Poutziouris和Erikson，Morcketal研究表明，家族企业的融资行为与现代资本结构理论的分支――啄食顺序理论更为一致，家族企业倾向于按照内源融资――债务融资――权益融资的序列推进，家族企业具有明显的内源融资偏好，并认为，信息的不对称也加大了家族企业外部融资的难度。家族企业一般内部管理不很规范，社会的信任度也比较低，影响了家族企业的声誉，银行对家族企业的贷款控制的比较严，致使家族企业贷款难。
(二)开创者对企业影响重大，存在继承问题和解体风险
大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权。所有者、经营者、管理者和生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业，一块儿所有。由于渗透着家族式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意地进行决策，使决策风险加大。
(三)产权不明晰，协调成本上升
根据中国家族企业研究课题组2001年对广东、四川、湖北的44家家族企业的调查数据，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的80%，说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。并据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查数据分析，家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的83%，充分体现了家族股单一性的股权结构的特征。我国现有家族企业的产权特征主要是以个人产权或家族产权为主体的一元产权结构，其产权的构成表现出“三缘性”，即血缘性、亲缘性和地缘性，企业所有权与经营权高度合一。家族企业的“三缘性”是伴随着企业的创业而产生的，由于它在家族内部具有特殊的凝聚力，在企业创业之初曾起过重要作用，也使企业在产权上很自然地与外界隔离开来。这就为企业日后的发展壮大埋下了隐患。
(四)任人唯亲的用人机制，不利于人才引进
家族企业最典型的特征就是企业充满家长作风和任人唯亲的色彩，排斥族外精英，老板的亲属分布在各个部门，担任重要职务，企业的管理在很大程度上靠个人威望来推行。这样使企业在人才的引进方面受到很大制约，不利于保持和激发企业员工的积极性，不利于企业规模的扩大和社会人力资本的利用，同时也大大削弱了企业的竞争力，阻碍了企业的进一步发展。
优点：
一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。
二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。
三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。
四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。
五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。
缺点：
(一)是很难吸纳并且留住家族以外的优秀人才。
首先，家族企业的拥有者，往往为了牢固地控制企业，排斥“外族人”进入企业核心层。这种单纯在家族成员中选拔人才的结果，就使选择面变得越来越窄，可用人的越来越少，甚至一些能力较差的家族人被重用。另一方面，一些真正的管理人才却被拒之门外，再者，即使进入了家族关系建立起业的内部信任，自然会对其他人产生不信任感。最后，长期的家长式管理，形成了高层管理者专权命令式决策，无法调动外部管理人员的积极性，也很难留住优秀人才。
(二)在人事安排方面常常因人设岗。
家族企业内部，常常缺乏明确的组织职能设计与分工，整个组织有时就像一个扩大了的家族，更多的是按照家族式的规划行事， 缺乏科学的组织设置原则，常常出于家族内部人员关系考虑，因人设岗，任人唯亲的现象较为普遍。为了照顾家族成员不惜牺牲全局。很多家族企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。
本文标题：家族企业的管理-家族企业如何管理好老板的亲戚61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1